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确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案确定公司管理模式 组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划

集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以

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(3) 建立通畅的信息沟通网络。 8. 五．项目管理组织矩阵式组织结构； (图11-2) 团队结构。 9. 矩阵组织结构图（11-2）最高管理者职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目A项目B项目C

考核评价，成为影响北京大地燃气集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能直接影响北京大地燃气集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消北京大地燃气集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立北京大地

行公正公平的考核评价，成为影响***集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能直接影响***集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消***集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立***集团绩效

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1. 直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队—临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联技术筛选产品开发生产销售技术开发部科技信息部市场部采购部生产技术部任务技术可行性 市场可能性开发节奏VS

1. 直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队—临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联技术筛选产品开发生产销售技术开发部科技信息部市场部采购部生产技术部任务技术可行性 市场可能性开发节奏VS

绩效观念上视绩效管理为绩效考核 公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动战略层面与人力资源其它模块缺乏有机联系 绩效管理流程不清晰、不公开、不透明 对所以员工采取同一的绩效管理模式 没有建立绩效监控、沟通和反馈机制 绩效指

织的各要素相互联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 5. *组织结构设计的内容 组织结构设计的内容

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标锁链或目标体系，每个人的目标完成了，团队的目标和组织的目标才能完成 代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向

股份公司仍然是未来发展的平台，其功能需要强化产权管理部门融资、投资、资产管理等，重点是产权的转让和资本市场运作。咨询机构 对股份公司提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。 经营管理部门子/分公司，独立

尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁，费时1整天。 6. *大客户要求特殊，标准高，涉及部门多大客户特殊需求举例大客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于“解决方案”销售大客户对电信服务 人员的技术能力有

尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁，费时1整天。 6. *大客户要求特殊，标准高，涉及部门多大客户特殊需求举例大客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于“解决方案”销售大客户对电信服务 人员的技术能力有

。挖人，侵犯专利。 决定可模仿性的三个要素： 透明性。其他公司理解那些支持企业战略成功的资源与能力之间的关系的速度。吉列刀片。 可转移性。竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性挑战的能力。云南香烟，法国葡萄酒。