怎样做一个出色的管理者
绩效考核与管理 9. 管理人员所必备的第一项技能目标管理—策划与跟进 策划的优点： 1、高瞻远瞩：督导人员可以根据策划而向前迈进，有目的地运作，不会盲目行动。 2、分配资源：有了清楚的计划，各种资源都可以正确的分配。
2012-10-06
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P57 P130 190人力资源管理训练
组织设计的三大基础基本结构：集团式、事业部式、总公司式 公司法人式、团队式 五大管理方式：垂直管理、矩阵管理、 专业管理、野战管理、项目管理 五大中心：规划中心、动作中心、 利润中心、成本中心、监察中心 14. 组织运作架构的设计思路公司的业务目标
2011-01-25
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P100 安全生产法ppt课件
县级以上人民政府312加强对安全生产工作的领导支持、督促各有关部门依法履行安全生产监督管理职责解决安全生产监督管理中存在的重大问题建立健全安全生产工作协调机制8.2 13. 协助上级人民政府有关部门依法 履行安全生产监督管理职责应当按照职责，加强对本行政区域内
2019-04-27
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P116 【实例】瑞汽车-2008年人才梯队建设与关键岗位管理-116页
T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理30306061示例某餐厅定编比例定编的方法3－ 行业比例法 28. 案例：HR如何解决部门抱怨
2010-08-16
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P18 售楼部内部管理
负责对售楼部工作人员进行考核及培训工作 代表公司负责处理客户要求及投诉等2000年3月4APEX-IMC 5. 销售主管（现场督导） 负责制定售楼部内部管理细则 协调内部关系 汇总销售信息 对接待程序、 销售代表行为规范、程序规
2011-02-24
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P69 美的-任职资格培训文稿-吴建国-69页
称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开
2009-05-17
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P69 华为任职资格体系的建立PPT课件
称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开
2019-02-26
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P114 和君创业-构建有效的培训体系-和君创业：高伟(PPT 114)
职能机构HR开发 指导委员会制定、批准培训战略、政 策及培训计划、预算等培训需求调查： 计划制定 项目实施 评估、考核 存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工 经理/培训部培训经理员工能力管理 岗位技能培训
2010-12-08
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P114 构建有效的培训体系_和君创业
职能机构HR开发 指导委员会制定、批准培训战略、政 策及培训计划、预算等培训需求调查： 计划制定 项目实施 评估、考核 存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工 经理/培训部培训经理员工能力管理 岗位技能培训
2009-05-23
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P148 职业经理人七把金钥匙
山东睿智管理顾问有限公司*中层主管的任务建设与领导团队 :中西经理人的区别 建立程序与标准 :将来的项目及时达标,不能让 高层主管多次过问. 实施管理与考核 培育与激励部属 系统化 * 可控性 24.
2011-11-12
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P148 114职业经理人的七把金钥匙
山东睿智管理顾问有限公司*中层主管的任务建设与领导团队 :中西经理人的区别 建立程序与标准 :将来的项目及时达标,不能让 高层主管多次过问. 实施管理与考核 培育与激励部属 系统化 * 可控性 24.
2010-01-09
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P40 二级综合医院等级评审临床组培训
计甲级病历率）；对未完成的指标补缺补差； （四）第二天下午：集中汇报检查情况，并进行评分，撰写检查总结。 5. 临床组培训三、检查内容 第二章 医院服务 第一节、预约诊疗服务4项（可选，县医院为必选）
2019-12-09
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P42 志愿者工作思路PPT
协会定位于管理协调指导，承担政策整合和行政管理职能；基金会更加社会化，运作更灵活 协会梳理当前各类项目，形成项目体系：重点项目，专业项目，社会项目；基金会重点在于激活社会项目，拟推出“志愿助推社会创新”志愿者创岗大赛 5. 遏制社会道德滑坡，还需司法与社会共济
2019-05-21
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P37 【课件】联想集团袁巍-绩效管理交流(本部经理)-37页
倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 STEP 3：逐项就工作目标进行讨论 * 对每一项目标设定明确的考核标准和期限 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 换位思考，了解员工的感受 * 有理有据，获得认同10
2012-01-14
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P37 绩效管理交流(本部经理)
倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 STEP 3：逐项就工作目标进行讨论 * 对每一项目标设定明确的考核标准和期限 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 换位思考，了解员工的感受 * 有理有据，获得认同10
2012-07-09
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P146 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案
10. 战略管理： 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 投资管理： 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 资产处置流程财务管理： 会计核算流程 年度财务预算编制流程
2010-10-17
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P146 05 组织结构设计
10. 战略管理： 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 投资管理： 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 资产处置流程财务管理： 会计核算流程 年度财务预算编制流程
2010-07-15
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P146 40 麦肯锡-TCL股份组织结构设计方案
10. 战略管理： 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 投资管理： 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 资产处置流程财务管理： 会计核算流程 年度财务预算编制流程
2010-07-17
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P146 麦肯锡：TCL股份组织结构设计方案
10. 战略管理： 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 投资管理： 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 资产处置流程财务管理： 会计核算流程 年度财务预算编制流程
2011-03-13
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P146 35麦肯锡组织结构设计案例
10. 战略管理： 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 投资管理： 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 资产处置流程财务管理： 会计核算流程 年度财务预算编制流程
2010-09-24
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