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合作协议中最敏感最棘手的问题(会采用复杂的量化模型） 风险分析在BP中要充分如实反映出来(包括规避方法) 33. 交易结构 Deal Structuring - 定价- 量化评价方法投资项目评价体系的重点(投资选择与定价)，没有统一标准但有共性。

成 果 贏 1. 改善企業的經營能力或 1. 實現了個人的「承諾」 生產力 2. 可量化，可以以數量統計 2. 難以量化，難以以數量統計 3. 屬於「共同的」 3. 屬於「個人」 「贏」與「成果」 70

革命。 18. 2.数学化 数学和定量化方法标志着人类认识从定性进入到定量阶段。 如：量子力学的突破促进了量子化学、量子生物学 应运而生，使化学、生物学进入了定量化阶段， 深化了人类对于化学、生物学基本原理的认识。

喜欢 / 不喜欢 / 为什么 购买意愿 26. Research Basic 27. 调查方法:质化与量化理解 探索 Why & How 深挖心理 感性和理性 动机 探索性的访问 自由的流程测量 评估 What

　　但从科学、审慎的角度出发，我们做了进一步的分析和研究，并反复听取了公司顾问团专家们的意见和建议，除定性分析分析外，能够进行量化考察的尽量进行量化考察与分析，以期达到科学、细致、准确、完整。 　　16 17. 报告的主要结论………………

三、采购需求禁用内容规范表述（使用）54.样品评审只对样品外观进行评审，没有细化评审细则的禁止设置55.样品评审评审因素未量化、表述模糊的禁止设置56.要求提供专利证书或证明禁止设置57.技术参数设定固定值的禁止设置58.暂

愈來愈少針對所有人提供所有服務的據點 愈來愈多針對特殊需求之專屬據點 彈性人力配置 低成本交易服務平台 集中大量化交易 委外節省支出 標準作業流程 建立時間，應與策略配合 30. *重視資源運用網路行銷成功基礎一定要考慮經濟效益

人格吸引力 7. 岗位说明书 新组织结构图用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划量化后: 绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬 晋升绩效后 的培训 反馈与修改目标 组织机构 工作情况工作分析岗位量值薪

科学的研究才能判断的 顾客满意标准 何谓顾客满意标准 标准的制定要采纳顾客意见 顾客满意标准是可以量化的 顾客满意标准是可以识别的 顾客满意度调查 10. 第二部分 销 售 管 理业务人员管理动态客户

处理客户和消费者询问和投诉。 20. 三、 怎样才能管好业务员？1、明确的销量考核指标； 2、每日量化的工作； 3、明确的终端拜访路线； 4、具体、明晰的考核标准； 5、表格化的业务汇报体系和管理。 21. 四、如何激

确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。

明确才有力量，明确才有方向 目标必须量化、具体化、数据化及表格的形式来管理 做计划预算的核心是： 强调行动、讨论行动 18. *（2）建立明确、清晰的一对一责任 不考核部门、只考核部门经理 回答只准用“我”，不准用“我们”

从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队 （注：团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。）http://www.5ixue

确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。

人格吸引力 7. 岗位说明书 新组织结构图用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划量化后: 绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬 晋升绩效后 的培训 反馈与修改目标 组织机构 工作情况工作分析岗位量值薪

确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。

； 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统地总数，便于今后的对比分析； 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，对用目标对控制结果的进行考核 9. 成本

从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队 （注：团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。） 5. 如何使用—实施流程（一

5、确立部门责任边界； 6、确立部门权限； 7、确立部门协同规则； 8、建立计划预算体系； 9、建立KPI考核评价体系； 10、建立基于绩效与贡献的分配体系。 23. 11-1 组织结构立足于现状集团总裁CE

取消并行途径——让大家别无选择 用边缘的业务做尝试，最终引入核心任务 确保职能部门将变革落在实处 网上——培训，考核，考核。 16. GE在全球化的市场竞争中：3SS: 步子再快一些 S: 胆子再大一些 S: 产品再多一些