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现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任 引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构已反映在新设计的组织架构中

访谈 问卷 实地考察了集团及部分主要公司： 集团总部及各职能部门 速通公司 黄页广告公司 营销分公司 西山分公司 深入访谈了23位公司高、中层管理人员和业务人员： 160份有效问卷 涵盖项目全部涉及部门及单位调研事项具体工作

部门预算执行差异报告目标管理考核公司综合平衡计分卡（绩效组） 公司绩效考核办法归口综合平衡计分卡（绩效组） 归口绩效考核办法部门综合平衡计分卡（绩效组） 部门绩效考核办法 12. *中长期预测横向流程－滚动预算、滚动预

额 8. *我们对Operator市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性案例：某移动分公司各营业部渠道数量和销量（2002年）渠道数销售份额8842%A地区B地区C地区601545%移动联

况；12月最后一次例会汇报全年情况。 4. 第4条.如客户投诉设计师，监察部可直接通知 分公司经理（分部主管）。分公司经理（分部主 管）登记备案，落实责任人，确定解决时间，并 将解决结果限期报至监察部。 第5条

产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能 63. 案例讨论：背景 加索公司拥有大约2000家服务站，公司经营的是“低标号”汽油，售价比大部分竞争者低两三角。多数站点归公司所有，所以站点的管理员和经理

职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案 工作时间百分比：15% 工作任务 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行 权力：员工薪酬调整的建议权 工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系

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3、8月17-20日 1.4、9月1日15%2、新工资套改执行2.1、确定咨询公司 2.2、新工资套改方案完成2.1、咨询公司签定合同 2.2、新工资套改方案获薪酬委员会批准2.1、8月18日 2.2

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率低于2%，这个企业将走向死亡。 在企业内部的分配问题上，活的部分（奖金）低于总量（奖金 + 基本工资）的15%，这个企业将走向死亡。 若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体职工的比例低于15%，这个企业将走向死亡。

录1、2006年工资设计思路 2、2006年工资考核方案 3、2006年激励方案 3. 06年工资设计思路 1、高度尊重各级管理干部、高度尊重所有代表，设计 具有全国OTC市场竞争力工资结构 2、体现赛马原则，销量是对应享受工资级别依据

-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营

结果沟通考核应用体系调整瑞明战略目标分解 部门、岗位指标匹配 部门、岗位目标设定主体内容是相关的考核办法由人力资源部牵头，组织员工绩效考核的实施考核结束后，上级主管及时将考核结果与员工沟通 给予员工一

1. 薪酬管理 2. 一、理论基础 3. 基本工资海外培训 国内培训 其他福利 补充保障 政府规定的保障（如养老、医疗等） 持股分红 奖金 津贴 加班费培训发展 福利 薪资员工薪酬结构 4. 薪酬的本质及其功能劳动力成本说：