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■几种通用的薪酬模型（举例） 管理人员 生产人员 专业技术人员 销售人员 特殊人才 35. 管理人员的薪酬模型 一般地，高级管理者（决策者、职业经理人、高级经理）实行高难度经营目标基础上的高额年薪制；一般管理人员实行业绩评价基础上的月薪制。

企业知识的拾遗补缺者 基于救火式的需要确定课程 培训与人才战略无直接关系 培训与职业发展通道无直接关系 培训项目随意性较大 培训与企业绩效无直接关系 培训与HR其它模块相互分离 培训扩展到整个价值链 培训资源集中管理

全管理委员会为预案执行责任 部门，本预案适用公司所有部门，重点防范单位是：筑炉、土建、设备维修下属项目部，2 5. XXX18800000000 XXX 1880000000 XXX 18500000000

宇通人力资源管理操作层面的核心问题 宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路 133 3. *在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法其他企业研究厦门金龙 苏州金龙

九、要因确认 十、制定对策 十一、实施对策 十二、效果检查 十三、巩固措施 十四、总结阶段 3. 　　 本项目位于广州市萝岗区科学城东北侧地段水西村附近的一号地，地下1层，地上18/22层，总建筑面积约8.5

型 13. 管理人员素质要求应聘者目前所具有的素质吻合程度招聘空缺职位招聘广告包括： 岗位说明书 管理人员素质模型录用或拒绝应聘人招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质要求来作出是否录用的决策（1）

1. *整合渠道资源，增强Operator A竞争优势渠道资源整合项目建议书Operator A通信有限责任公司A，中国，2003年11月 2. *内容 渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键

清洁落实前面3S工作，充分利用文宣活动，维持新鲜的活动气象 制定目视管理，看板管理的标准 制订稽核方法，奖惩制度，管理人员做定期和不定期检查实施要领： 26. 素养以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化

快速响应能力顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行使命 与 战略 7. *奇瑞人力资源*平衡记分卡体现的核心管理思想 1、员工满意 客户满意 股东满意

搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。 打分没标准，没依据，凭印象。 18. *制定个人业绩目标的根据岗位职责，衡量标准，关键业绩指标(KPI) 目标管理：年度企业的计划任务、业绩目标逐级分解 19. *目标管理与绩效管理

（二）按改进工作的方式不同来分 1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进 2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。 优点 方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职务来评价

在每周整版购买的前提下，在新品上市或大规模促销的前期追加小版面的密集投放，以增加有效的到达率。 41. *2004年媒介排期表项目第一季度第二季度第三季度第四季度合计比例123456789101112大众媒体电视30206030

级承包工程等。具体来讲，主要是对工程项目、建筑市场有关企业和专业技术人员等三个方面的监管，包括监管查询、数据上报、数据统计、汇总等功能： 10. 1、监管工程项目建设流程中的施工图设计文件审查、招标投

11. 能力持续模型和学习重点高级主管发展 下一代高级人才 管理层发展 在高级主管和管理层行为表现 管理人员的预科班 的层次的领导力 针对工作职务的发展：按业务部门和专业 针对职业的发展：销售顾问，软件工程师等

系 结合世界知名咨询公司和培训公司的服务经验 具有专业的课程开发人员和能力建设咨询人员 自成体系的项目管理、质量保证体系在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位

目标的管理模式以战略为导向以流程为驱动以价值为目的符合性针对性系统性以执行为保障有效性 11. 麦肯锡绩效管理流程工作输出岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划评估最终报告 薪酬结构

1. 在明晰集团战略和业务模式的基础上，重建集团战略支撑体系，夯实未来发展的基础 —莱茵达项目中期报告会凯捷中国 2005年5月 2. © 2005 Capgemini — All rights reserved

升相关，而与年度无关； 2、与项目开发相关的奖励制度； 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。 14. 六、中高层管理人员激励计划1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；

和职能部门的建立； 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； 按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力； 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道； 配备和使用适合工作要求的人员。

1. 同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四）机密薪酬体系方案讨论稿**集团一体化市场渠道咨询项目2002年11月20日本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。