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我们的每一个行动和每一项决策都体现价值观和行为准则 我们以客观数据论证和专业人士的诚实推出每一个项目，这包括承认项目风险 19. 核心价值观争强好胜的热情 我们决心在重大举措时做到最好 我们对现状持健康的不满情绪 我们

事或物目标(需求)对目标的心理评价达成的可能性 满足需要的程度 所满足需要的价值高低期望值高，动力强、易失落； 期望值低，无动力，不将其作为目标行动目标实现 缺失解除评价新需要新刺激行为的基本模式：动机

血液透析患者血管通路的选择和评估 18. 血液透析患者血管通路的选择和评估 要求所有内瘘必须成熟才能使用，减少穿刺渗漏形成血肿的风险，以便达到处方的血流量要求；当瘘管满足“ 6原则”特性时（流量> 600ml／min，直径>0.6cm，皮下深度<0

绩效管理的关键要素 绩效管理中的角色定位 7. 为何出现绩效考核病症 现象一：绩效考核焦虑症 别人到底怎么评价我？ 现象二：绩效考核怀疑症 绩效考核到底有什么用？ 现象三：绩效考核回避症 这件事情好像没什么意义？

确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序 确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序1 3. 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的 远景目

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及粪培养结果、血药浓度监测值等； A(Assessment)：即临床诊断以及对药物治疗过程的分析与评价； P(Plan)：即治疗方案，包括选择具体的药品名称、给药剂量、给药途径、给药时间间隔、疗程以及用药指导的相关建议。

例⑴要素2万台、5天 例⑵企业形象、产品信誉、整体要素 什么事、谁来做、周期、目标、进度、 要求、关联、评价、考核、反馈 6. 用于决策思维活动和处置重大问题的思维方法共12个，我们介绍6个。 漏斗法、问题

危害最大的地方强调例外：控制手段应该顾及到例外情况的发生多重标准：实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式纠正行为：应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法 26. 大量的总部与分公司、部门与部门之间的管理

… … … … … … … … … …… … … … … … … … … … 166 第二节 阻力与风险… … … … … …… … … … … … … …… … … … … … … … … … … …

的却是相同的战略逻辑。 本节将讨论： 纵向一体化的含义与形式 交易成本理论简介 纵向一体化的收益与风险 成功的纵向一体化 4. 案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的

公开-不公开；最高限价-甲方的预期心理价 （10）什么叫综合单价； 人工+材料+机械+管理+利润+风险 （11）解释量价分离； 发包方：工程量；承包方：单价 5. 重点复习回顾（12）有几种类型的资格审查，各自的优缺点；（5‘）

－－－－麦肯锡中国创始人：潘望博 | * 8. 加强的运营能力是公司不可回避的战略问题公司目前的运营能力的评价 公司是否需要加强运营管理能力 公司准备如何加强 | * 9. IBM公司为什么实施项目管理体系－

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" 112012年"科学发展安全发展" 102011年“安全责任，重在落实" 182019年“防风险 除隐患 遏事故”172018年“生命至上，安全发展”072008年“治理隐患，防范事故" 062007年“综合治理，保障平安"

P t ＝累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份的净现金流量 （2）评价准则 将计算出的静态投资回收期（P t ）与所确定的基准投资回收期（Pc）进行比较： l）若P t

保护现有计划，在风险低的集中投资有限发展 寻找风险小的办法，否则减少投资固守和调整 保持现有收入和防御保持现有收入 产品线升级，降低投资放弃 在赚钱机会最小时售出，降低成本避免投资 40. 评价机会的方法正确理解市场机会的特征

经销/代理商、零售商通过构建一种相对稳定的谋求双赢的伙伴关系，如同一个虚拟的企业，以实现优势互补、风险共担、利益共享的战略联盟，最终占领和把控终端资源，创造更大利益，人们习惯把这种通路伙伴联盟关系的构