金字塔原理麦肯锡课件
巴拉 · 明托成为哈佛商学院录取的第一批女学员之一;成为麦肯锡公司第一位女性咨询顾问,在写作方面的长处很快得到赏识;被派往伦敦,负责提高麦肯锡欧洲员工的写作能力;出版 The Minto Pyramid
您在香当网中找到 924个资源
巴拉 · 明托成为哈佛商学院录取的第一批女学员之一;成为麦肯锡公司第一位女性咨询顾问,在写作方面的长处很快得到赏识;被派往伦敦,负责提高麦肯锡欧洲员工的写作能力;出版 The Minto Pyramid
最后预祝各位同仁能顺利通过此次的5S培训,并从中多多收获! 也祝AMT CLUB 上的五湖四海的朋友事业有成,能与麦肯锡一起成长! 本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传
1. * 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容2. *业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键 业绩指标制定 资本预算完成公司 经营预算
户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目启动会 2002年6月11日 2. 项目启动会议程 主要议程 项目领导讲话,介绍联合工作小组 介绍麦肯锡公司 我们如何与客户合作
1. 机密KPI培训此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。KPItraining 2. 内容KPI体系基本原则综述 KPI制定操作细则1KPItraining
事半功倍的麦肯锡工作方法 -------------------------------------------------------------------------------- [美]埃克·拉塞尔
1. 进度安排培训机密7月31日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2. 进度安排培训内容 何为进度安排 观察到的相关问题及改善计划 为下一次定修准备“最佳典范”的进度安排1
1. 人才测评业务方法论介绍2003年1月25日2. 主要内容人才测评业务存在的理由 人才测评的基本假设与评价技术 一个典型的人事决策咨询项目 构建评估系统项目3. 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出,后果会持续作用这么久。但是总的说来,经理们所做的
1. 麦肯锡教我的思考武器从逻辑思考 到解决问题著:(日)安宅和人 译:郭菀琪PPT:@小万管家爱学习 2. CONTENTS01 议题思考02 假说思考03 成果思考04 信息思考 3. 议题思考THINKING
1. * 建立业绩管理体系的意义和目的 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容2. *业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键 业绩指标制定 资本预算完成公司 经营预算
务归还本文件。2000年12月 2. * 3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B.准备一次交流 C.准备演示图 3. *3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流(一)
1. 机密KPI培训此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。KPItraining 2. 内容KPI体系基本原则综述 KPI制定操作细则1KPItraining
: 型号:财务费用A-2059 61. 产品历史获利情况(年1020 - 财务03)资料来源: 麦肯锡分析产品类别: 型号:项目年份1997销售量(台) 价格(万元/台) 单位成本(万元/台) 销售额
Secretary of DefenseCorporate Fellows ProgramFINAL REPORTMCKINSEY & COMPANY, LLPLTC Keith A. Armstrong, USAMay 2000TABLE OF CONTENTSExecutive Summary ……….……………………………………………
麦肯锡:中国物流业发展报告(2001) (2003-6-20 文章级别:1 点击:740次) 萌芽状态的物流服务 航运:主要还是以初级产品为主。n n 空运:货运飞机只占飞机总数的
麦肯锡的7——S模型 二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J.Peters和
一、麥肯錫思考問題之道:麥肯錫強調運用有組織的思考模式、依據事實基礎、確認各項假設基調。雖然要有假設,但一定要找到有具體的資料來支持你的假設和解決方案。 建立解決模式:學習麥肯錫思考問題的三大步驟──以事實為基礎、嚴謹的組織架構及假設取向。 A.友善的事實:當你走在解決問題的崎嶇道路上,事實就像是你用以舖路的基石,並且,能幫助你建立支柱來支撐自己。因此,不要畏懼事實。但為什麼
咨询究竟干什么?麦肯锡要什么样的人?怎样获得老板青睐?请听麦肯锡人自己说。 给CEO出谋划策 在普通人看来,所谓咨询就是出点子、想办法。但咨询业实际上应该分成3个层次:第一个层次称为“战略咨询(S
利用公司现有知识(一) 作为一个专业组织的成员,我们都力图用最专业的方式来解决问题 — 充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘
1. 机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。讨论材料2001年5月10日人力资源管理最佳典范概览中集集团 2. 总结出的三点经验人才战略应围绕业务