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模式（分别借鉴了英美模式和德国模式） 9. 一、基本理论与观点（评判标准） 健全的组织架构 清晰的职责边界 明确的决策规则和程序 有效的激励和监督机制 信息披露和透明度 合理的社会责任 10. 一、基本理论与观点（治理目标）核心目标：

开始 3、第一个不领薪水的全职诞生 4、网络语言：一个人，一杆旗帜、一个账户76元钱。 5. | 热血退却后的坚守 坚 守2009年 一个人+一个人 1、现状：300万志愿者参与，待热血退却后，我们选

强健康意识。为此我们收集了一些健康方面的知识包括办公室保健、饮食睡眠与健康、体育锻炼与健康、心理健康等方面，供大家参考。针对我们平台的销售服务人员的工作特点如经常需要饮酒应酬、熬夜加班，我们还提供了常

，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式 4. *培训/学习的观点每个人注意力是有限的 既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度 管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践

，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式 4. *培训/学习的观点每个人注意力是有限的 既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度 管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践

经济实力的重要标志。 组织形象——由为实现组织总目标而汇集的 一群人共同塑造的大窗口。 个人形象——显示一个人道德水准和自身修 养高低的尺度。 6 7. 第二章 形态礼仪约会 姿态 致意 手势 握手

一、什么是激励： 激励是组织中对人的工作行为的有效激发，是促进和改变人的工作行为的手段或方法，它可以激发人的动机，导向人的行为，发挥人的潜能，满足人的需要，最终达成组织与个人的工作目标。它包括三个因素：①某一刺激所引起的行为动力的激发；

性系统性以执行为保障有效性 11. 麦肯锡绩效管理流程工作输出岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标3

房地产行业的BSC研究 3. *人员评估 素质测评 能力评价招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计员工 价值定位 （个人目标）战略规划 （组织目标）人力资源规划员工关系管理薪酬激励体系组织功能规划薪酬体系 完成职位评估、确定薪酬水平

问卷采取不记名形式，个人独立完成 调查结果主要采用SPSS、EXCEL软件进行分析，主要分析方法为：频率/频数分析、描述统计分析 说明2 3. A.发展战略问题B.组织体系问题D.人力资源问题E.个人资料报告导读3

问卷采取不记名形式，个人独立完成 调查结果主要采用SPSS、EXCEL软件进行分析，主要分析方法为：频率/频数分析、描述统计分析 说明2 3. A.发展战略问题B.组织体系问题D.人力资源问题E.个人资料报告导读3

Ltd.*工厂不良现状分析1、仪容不整或穿着不整的工作人员 ●有碍观瞻，影响工作场所气氛。 ●缺乏一致性，不易塑造团队精神； ●看起来懒散，影响工作士气。 ●易生危险 ●不易识别，妨碍沟通协调。 4.

米的主厂房和主厂房内的生产设备被损毁，直接经济损失达到1.82亿元。火灾爆炸事故发生时，车间现场的工作人员有395人。 当日6时10分左右，部分员工发现一车间更衣室及附近区域上部有烟、火，主厂房外面也

时，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，实行项目管理甲乙方模式最大的好处就是自身负担小，当工作需要时，才与各项目部发生经济关系XX探井的施工主要靠对外承包，塔指和各项目部之间的关系是甲乙方关系机关处室机关处室直属单位直属单位4

工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。 中国名言：修身、齐家、治国、平天下 勤能补拙、防微杜渐 11. (本页无文本内容) 12

问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核；

问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核；

l      心态篇  模块1 积极的心态 模块2 认识企业 l 行动篇 模块3 科学的工作方式与 了解您的职务 模块4 如何进行您的工作 l       技巧篇 模块5 企业内人际关 系的技巧 模块6 有效沟通的技巧

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