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职能日清的九项要素 现场日清的七项内容 OEC的激励体系 激励的意义与原则 激励措施与管理手段 传统激励的误区 OEC的控制效果 OEC与五项修炼 绩效提升与执行力 OEC与现场管理 案例分析与借鉴要点

而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。 在每个车间进而均有两只脚印的地板，叫“6S”大脚印，其内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前班后由班长站在上面领着大家进行讲评

测量5个以上连续的RR间距，然后用60除以其平均值，求得每分钟心室率。若求心房率，需测PP间距。 数30大格（共6s）内的QRS波群或P波的个数，乘以10，即为每分钟心室率或心房率。 数15大格（共3s）内的QRS

只能催化热力学允许的化学反应； 只能加速可逆反应的进程而不改变反应的平衡点。二、酶促反应的特点A+B C+DE平衡点无酶6S 有酶0.5S 6. 一、酶反应的特点（三高一调）（一）高度的催化效率 （二）高度的特异性 （三）高度的不稳定性

次才是“定期” 、什么样才算是达到了“清洁”？ 目标不明确就没有办法评判、衡量与执行！ 5 6. 6S（specific)的实现要求: 目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量标准、达成措施

个人卫生5素养(Shit-suke)-提高公众防范意识6安全（Safety）-平安健康度过疫情防疫6S管理 8. 查 思想查 体温查 防护查 行踪查 责任意识是否到位是否有症状是否戴口罩是否有疫区接触史防疫要求是否落实五

Less Chance of Failure 很少的出错机会1s 在s符号前面的值越大，出错的机会就越小6s减少偏差是减少缺陷的关键 26. 一种愿景，一种基于数据制定决策的方法，一种致力于改善客户质量的承诺。

张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话：“报告长官，是。” “报告长官，不是。”“报告长官，没有任何借口。”“报告长官，我不知道。” 6S大脚印。 负激励制度。 OEC约束。 市场链管理约束。 28. 泰达生物医学工程股份有限公司*海尔对人信任工作内容和工作目标自主选择；

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*  4.     目标的体系化 目标应依序由上而下地设定 目标应从左至右地设定 目标应由生产现场、幕僚的顺序设定 17. *目標之區分基本目標 基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間

  4.     目标的体系化 目标应依序由上而下地设定 目标应从左至右地设定 目标应由生产现场、幕僚的顺序设定 16 17. 目標之區分基本目標 基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間

19家，分公司51家，6家研究院成本中心 44. 华润集团6S管理体系 是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 利润中心编码体系(Profit

对于经理人来说：执行能力提升2至5倍，而不仅仅是30%。 对于每一个员工来说：都可以加速命运的改变。培训师承诺： 在现场就解决问题并形成执行能力！ 23. *通过本课程将认识到最应该解释的问题：思维与成功法则 最应该理解的问题：道外无法

EC管理法） 三工动态转换 四等级动态考核 多元化工资福利管理（计件、薪点、岗位技能；质量否决） 6S自检（整理、整顿、清理、整洁、素养、安全） 精神激励海尔文化与管理 34. 企业文化建设以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系

EC管理法） 三工动态转换 四等级动态考核 多元化工资福利管理（计件、薪点、岗位技能；质量否决） 6S自检（整理、整顿、清理、整洁、素养、安全） 精神激励海尔文化与管理 34. 企业文化建设以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系

提出多少策略可供选择？ 领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！ 6. 生产现场主管的工作一天 7. 生产现场主管的工作作业管理： 质量管理： 交期管理： 安全管理： 成本管理： 士气管理： 8

化组合，实现生产过程有效转换的一种综合性管理。 4. 二 生产过程 输入 转化 输出 以市场促现场，以现场保市场 5. 三 生产线管理的内容职责和责任（领导不仅仅是一种权力） 生产进度 生产效率 过程品质

营业厅核心课程针对移动、电信、联通营业厅林瑜——专注于营业厅现场管理、 班组管理及一线服务人员技能、素质提升领域专长专业专注 2. 核心课程介绍 核心课程一：《营业厅现场管理》 核心课程二：《营业厅班组长综合管理技能提升》

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