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计划财务体系是主要数据供应商 人力资源部是变革管理者提供资源 提供培训 分析技能差距 控制评估进程 薪资与KPI挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合讨论并最终分解绩效指标

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绩效考核内容设计 绩效考核指标设计 绩效考核标准设计 绩效考核周期设计 绩效考核关系设计 绩效考核兑现设计 KPI绩效指标设计实务部分 68. ©华安盛道版权所有董事会 总裁（副总裁） 人力资源部 企业管理部 计

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绩效考核内容设计 绩效考核指标设计 绩效考核标准设计 绩效考核周期设计 绩效考核关系设计 绩效考核兑现设计 KPI绩效指标设计实务部分 68. 董事会 总裁（副总裁） 人力资源部 企业管理部 计划经营部一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权

案例分析 第四部分：1:30 - 2:30 系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系 KPI指标体系的更新和管理 案例分析 4. 培训议程第五部分：2:40 - 3:10 绩效考核评分中的常见误区

4、设计的要点以营销为龙头 进行部门价值排序 进行部门定位 确立部门责任边界与权限 确立部门协同规则 建立KPI考核评价体系 建立基于绩效与贡献的分配体系 38. 5、以营销为龙头任何企业只有一个经营重心 以营销为龙头就是“统一于市场”

者品牌的特点，用“专题”创作的手法，在大旗的“专题位置”进行首发。首页焦点访坛底部文字链推荐1天KPI：总点击数不低于5万。2、策划类专题。策划定制类专题制作，除常规专题推荐外赠送大旗首页口碑焦点图推荐1天。总点击数不低于25万。

金工薪为什么做绩效管理？培 训指导发展……绩效面谈KPI体系目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果 11. 确立目标价值创造价值衡量价值分配KPI体系过程管理考核评价激励体系我们使用的绩效

衡量第三方物流服务质量的指标体系（KPI）运输 发货及时率 到货及时率 定单执行率 运输事故率 运输货损率 客户满意率 事故处理水平 运输优化水平 Date30 31. 衡量物流服务质量的指标体系（KPI）仓储 库损率 收发货效率

是一项策略，引导组织人力资源由应付每天运作中的问题，转变到达成组织关键绩效指标(Key performance indicator KPI) 的具体实施路程上。籍由推动改变组织的“结果应变文化”成为“过程改善文化”，来增加企业组织运作的效能。何为6-Sigma

7. 成功企业的绩效管理 平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（Key Performance Indicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公

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（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计，年薪制，选拔标准与KPI指标设计），继任人计划企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参谋机构

、基于目标的绩效考核 116. *目标体系锁定：KPI——关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。

必要时可以增加详细的说明附件。 45. *量化定性KPI：现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。

通报排名做行动 根据结果提出改进计划0102030405060708 27. 建立面向流程的考核体系KPI【关键业绩指标】BSC【平衡计分卡】EVA【经济增加值】操作控制计划导向开拓扩展期单一/统一的业务

相关性较强的KPI，根据历史表现制定 对于内部管理相关性较强的KPI，分阶段设立目标 全行内平均水平 全行内最佳水平 由目标制定负责人主持召开目标制定会议 目标执行者应参与制定过程将KPI分类与外部环境密切相关的KPI(如市场占有率)