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战略规划的基本框架市场细分客户需求关键成功因素竞争分析市场如何细分？ 各细分市场的规模、增长率和毛利率如何？ 各细分市场的集中度如何？ 各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段？目标客户群体有哪些独特的需求？ 目标客户群体中谁是购买决策关键人？

评价重大交易。如合并/收购/资产出售/资产重整/股份收购 运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效，并确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务活动是否创造价值绩创造价值的程度 为主要相关权益者就企业价值提供信息，

6. 一流企业必备的要素有哪些？成 果 目 标体 质 目 标挑 战 极 限管 理 体 系(TPI) 目标展开(6) 改善极限T P M人的体质 :科学的分析 提高思考力 物的体质 :体现处于 理想状态的设备Boom

绩效考核实施 部门关键绩效指标设计 3. *绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用 2. 绩效考核实施

绩效考核实施 部门关键绩效指标设计 3. 3绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用 2. 绩效考核实施

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业绩透明化 管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通

业绩透明化 管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通

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量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 4. 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准

每百万机会0.019个差错 3. 为什么要开展 生 存 Motorola 开展6 Sigma 后的结果： 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84% 运作过程中的失误降低99.7%

每百万机会0.019个差错 3. 为什么要开展 生 存 Motorola 开展6 Sigma 后的结果： 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84% 运作过程中的失误降低99.7%

1. 绩效管理培训2003年6月 2. 绩效目标建立总原则 S — Specific 具体的 Significant 重要的 Stretch挑战性的 M — Measurable可衡量的 (包括指标本身及公司数据记录系统)

细部绩效管理体系设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标目录 2. *提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标

从出生到中学毕业，是“外界”给的计划和目标，什么时间学习，什么课程都由“外界”制定。 进入大学或社会，相对自由的时代来临，“外界”制定的计划和目标少了，驱动力减少，自身就必须加强“内在”计划和目标制定。引言 3. 您是否有忘记带钥匙，而被拒之门外的经历

出）能力比率法 CR＝（单位产品缺货成本－能力过剩成本）／能力过剩成本 混合策略：－0。5＜CR＜0。5 消极策略： CR＜－0。5 积极策略： CR＞0。5 决策树（了解替代方案，结果概率已知，可评价收益）

　素质的提出　　——为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 5. 选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观

7. **（3）如何做。即根据工作内容和性质，确定完成该项工作的方法与步骤，这是决定工作完成效果的关键。  （4）为何做。即要说明工作的性质和重要性。 （5）何时完成。即完成工作的具体时间。 （6）为