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战略规划的基本框架市场细分客户需求关键成功因素竞争分析市场如何细分？ 各细分市场的规模、增长率和毛利率如何？ 各细分市场的集中度如何？ 各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段？目标客户群体有哪些独特的需求？ 目标客户群体中谁是购买决策关键人？

4、危害分析（Hazard analysis） 5、拟定行动与量测 三、HFMEA表格主体作业 四、成功与失败关键 五、结语 5. 一、FMEA简介FMEA Failure Mode and Effect Analysis

评价重大交易。如合并/收购/资产出售/资产重整/股份收购 运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效，并确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务活动是否创造价值绩创造价值的程度 为主要相关权益者就企业价值提供信息，

6. 一流企业必备的要素有哪些？成 果 目 标体 质 目 标挑 战 极 限管 理 体 系(TPI) 目标展开(6) 改善极限T P M人的体质 :科学的分析 提高思考力 物的体质 :体现处于 理想状态的设备Boom

　素质的提出　　——为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 5. 选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观

每百万机会0.019个差错 3. 为什么要开展 生 存 Motorola 开展6 Sigma 后的结果： 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84% 运作过程中的失误降低99.7%

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出）能力比率法 CR＝（单位产品缺货成本－能力过剩成本）／能力过剩成本 混合策略：－0。5＜CR＜0。5 消极策略： CR＜－0。5 积极策略： CR＞0。5 决策树（了解替代方案，结果概率已知，可评价收益）

从出生到中学毕业，是“外界”给的计划和目标，什么时间学习，什么课程都由“外界”制定。 进入大学或社会，相对自由的时代来临，“外界”制定的计划和目标少了，驱动力减少，自身就必须加强“内在”计划和目标制定。引言 3. 您是否有忘记带钥匙，而被拒之门外的经历

2. 研讨内容胜任素质职业生涯规划与人才梯队如何看人 不走眼？绩效考核 与绩效管理提升企业人才力的关键： 与员工签署“心理契约”！育人成败 在教练职责分清，以达共赢 3. (本页无文本内容) 4. (本页无文本内容)

7. **（3）如何做。即根据工作内容和性质，确定完成该项工作的方法与步骤，这是决定工作完成效果的关键。  （4）为何做。即要说明工作的性质和重要性。 （5）何时完成。即完成工作的具体时间。 （6）为

*明晰公司战略、阶段性目标、年度目标的关系，合理制定阶段性目标、年度目标，确定关键绩效指标、目标值、行动方案、关键任务，是成功执行战略的关键。明晰公司战略和要关注的关键绩效领域明确各个阶段目标设定各个目标的关键绩效指

工做什么而设计的，目的是在质量改善方案中完成其新的工作任务。 培训包括组建团队、提高技能等方面。 结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变：消费者的满意度上升了40%，对质量问题的投诉下降了60

●绩效考核不仅是绩效奖金发放的依据，也是基本工资变更的依据。 例如：一个岗技级别较高的员工，如果其绩效考核的结果屡次不佳，那么其技能再高也发挥不了作用，这也就意味着其不仅要少拿绩效奖金，而且也没资格享受较高的基本工资。

3. 集中零星时间，成为连续性的时间段。 21. 时间管理方法（三）� � � � � �ABC分类法 1、将自己工作按轻重缓急分为：A（紧急、重要）、B （次要）、C（一 般）三类； 2. 安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占

企业大学建设专家 2. 基础—企业大学之战略规划 设计—学什么、怎么学、如何学 落地—如何有效实施 结果—体现培训成果 优化—培训运营课 程 目 录 3. (本页无文本内容) 4. 一.基础—企业大学之战略规划企业大学概念

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XXX公司绩效考核制度讲解人力资源部 2003年6月19日 2. *适用范围、对象 绩效评估内容、周期 绩效评估流程 绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算 岗位异动 培训依据 员工申诉 绩效评估体系的调整流程 绩效评估管理讲 解 提

）： l     1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位

的 基 本 方 法 — [七 步 成 诗] 2. Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6?陈述问题分解问题 （树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作