第四篇 战略导组织设计
第十六章 组织概述战略关系 1
第节 组织组织设计 1
科学理理组织概念 2
二行科学组织概念 2
三权变组织理组织概念 3
四组织设计程序容 3
五组织设计原 5
第二节 组织战略关系 8
企业战略阶段组织设计 8
二企业战略选择组织设计 9
第十七章 组织设计环境 12
第节 外部环境组织设计 13
外部环境容 13
二环境确定性 15
第二节 企业技术特征组织设计 17
企业级技术组织结构影响 17
二部门级技术组织结构影响 19
第三节 员素质组织设计 22
员素质组织结构影响 23
二事设设事 24
第四节 企业规模组织设计 25
第五节 企业生命周期组织设计 26
创业阶段 26
二集合阶段 27
三正规化阶段 28
四精细阶段 29
第十八章 组织功设计 30
第节 组织功概念容 31
第二节 组织功设计程序方法 34
组织功设计基程序 34
二抽象具体方法 35
第十九章 组织设计 47
第节 理幅度理层次设计 47
理幅度理层次关系 47
二理幅度设计 48
三理层次设计 54
四领导岗位设计 56
第二节 集权分权设计 58
集权分权相结合原 58
二集权分权模式设计：企业理体制 61
第三节 基层组织设计 68
作业层理层合理分工 68
二理层面基层基层服务 69
三基层理重心移实行作业长制 71
四分厂运营组织 73
第二十章 组织横设计 77
第节 单位设计 78
单位化方式 78
二业务组合指导原分析方法 80
三单位功综合化 83
第二节 横协调设计 84
制度性方式 85
二结构性方式 86
三际关系方式 87
四专业搭接制 88
组织实现战略责权利配置没战略相匹配组织机制企业战略法实现篇战略实施角度研究组织问题容安排：
★组织设计概述战略关系：组织组织设计组织战略关系
★组织设计环境：外部环境组织设计企业技术特征组织设计员素质组织设计企业规模组织设计企业生命周期组织设计
★组织功设计：组织功概念容组织功设计程序方法
★组织设计：单位设计横协调设计
★组织横设计：理幅度理层次设计集权分权设计基层组织设计
第十六章 组织概述战略关系
战略实现离开组织保障没定组织作基础公司战略法实现战略离开组织时果没战略组织失方评价组织优劣标准战略组织着战略走章题组织质战略关系容：
★组织组织设计：介绍学派组织概念组织设计程序容组织设计原
★组织战略关系：分析组织战略关系
第节 组织组织设计
科学理理组织概念
泰罗韦伯法约尔等代表传统组织结构理重视组织生产效率组织观点：
l组织种分工体系：组织中单位职务根分工原区分设计
l组织种权责分配体系：组织中单位职务定职掌职责时完成该职责需职权
l组织种分层体系：组织中单位职务领导服关系级级达命令级接受级命令
l组织种协调体系：分工单位职务间相互配合相互合作
l组织种目标体系：整组织总目标组织部单位职务具体目标
l组织种规章制度体系：组织中具体事项明文规定组织中成员遵守规定
二行科学组织概念
传统组织理重点组织济效率忽视组织中性面样行科学组织理应运生梅奥马斯洛巴纳德利克特等代表行科学组织理非常重视组织性面认组织种心理社会系统种理组织观点：
l组织种心理衡系统：参加组织方面组织中获满足需方面力求贡献通努力助组织生存发展组织成员间种相互需求衡
l组织种影响系统：组织成员行动机相互影响
l组织种沟通系统：组织成员间存着正式非正式信息沟通渠道
l组织种性格集合系统：组织中成员性成员性组成组织性集合
l组织种机系统：组织中外素存物财信息等
l组织非正式团体：组织部正式建立团体时种原形成非正式团体
三权变组织理组织概念
行科学组织结构理克服传统组织理中见物见弊端矫枉正分强调性面忽视基权责结构带明显局限性种背景权变组织理登台亮相
权变组织理代表物卡斯特罗森茨威吏强调组织社会环境间相互作认组织开放系统组织基观点：
l组织社会系统部分：社会身系统组织该系统组成部分
l组织身系统：组织部技术目标价值观社会心理组织结构等相互赖相互作组成系统
l组织动态系统：组织适应外界环境变化变化根部条件变化调整
四组织设计程序容
组织设计确定公司功功分解实现功机构设置权责配置组织设计动态工作程包含众工作容科学进行组织设计根组织设计规律性步骤进行取良效果般程序进行
（1）确定组织设计原根企业务目标企业外部环境部条件确定企业进行组织设计基思路规定设计原参数例公司级理幅度宽窄？公司设置分厂级？部门分工形式否采职制事业部制？实行集中贯理分级分权理？进行组织设计基
（2）组织功设计步骤容包括：确定完成企业务目标需设置项功明确中关键性功仅确定全公司总功结构分解项具体业务工作确定具体业务时应进行初步理流程总体设计优化流程提高理工作效率
（3）组织设计设计承担企业功业务理层次部门岗位权责组织设计体工作组织设计两种方法：
★设计方法先具体确定企业运行需岗位职务然定求某岗位职务组合成相应独立理部门（科室部处）根部门少设计幅度求划分出理层次
★设计方法确定程序种方法相反首先根企业项基功集权程度设计原确定企业理层次进步确定理层次应设置部门（功处 室）部门应承担工作分解成理职务岗位职务（岗位）～部门～层次三者相互联系相互制约实践中两种方法般结合起相互修正次反复框架设计确定
（4）组织横设计步设计左右理部门间协调方式控制手段步工作重果说框架设计重点整企业营理活动分解成组成部分步组成部分联结成整体整组织结构够步调致效实现企业理整体功
（5）员配备训练理完成步务组织结构身设计工作说已完成组织结构终通实施运行组织结构运行重问题配备相应员般说结构设计时先暂考虑企业现员具体情况设计实施时设计求数量质量配备类理员
（6）反馈修正完成步务组织设计完整程说完成组织设计动态程组织结构运行程中会发现前述步骤中尚完善方新情况会断出现求原设计做出修改企业组织结构运行中种反馈情况前述环节中定期定期原组织设计做出修正断完善断符合新情况
述组织设计程序容纳表16－1示
表16－1 组织设计容程序
设计程序
设 计 工 作 容
1设计原确定
根企业目标特点确定组织设计方法原参数
2功设计
确定企业功结构层层分解项业务工作中进行业务总体设计
3组织设计
设计理层次部门岗位责权力具体表现确定企业组织系统图
4组织横设计
进行控制信息交流综合协调等方式制度设计
5员配备训练
根结构设计定质定量配备级类理员
6反馈修正
运行程中信息反馈回定期定期述项设计进行必修正
五组织设计原
组织设计设固定模式应该具体情境异基原企业组织时应该贯彻应原
（）权责等原
组织设计结果组织部单位单位职位组成职位组成单位单位组成组织单位职位肯定定职责职责单位职位组织部存时单位职位完成职责必须赋予定职权否职权法完成职责必须注意分派职责赋予职权必须相匹配职权会滥职权职权少会影响职责完成
（二）统指挥原
组织部单位职位间位等层次结构产生级指挥级问题营者进行组织设计时必须贯彻统指挥原点：
l单位职位级领导级单位权指挥单位职务
l单位职位直接领导报告工作超越报告工作超级申诉
l单位职位指挥直接领导单位职位越级指挥
（三）精干高效原
组织设计事异职配先事然设机构配备员量减少理层次员工配备精干贯彻精干高效原应解决理层次理幅度问题企业理层次少根理幅度员够直接指挥属单位数决定理幅度理层次理员增相互间协调工作增花费精力时间费增加级间信息传递容易发生遗漏失误指令达情况报较迟缓办事效率较低容易助长官僚义相反扩理幅度减少理层次组织机构相简单需理员时间费少级间联系信息传递渠道缩短掌握情况时级决策快提高工作效率员属员具体指导监督时间相减少处理理层次理幅度问题时应考虑级理员业务技术水力理活动复杂性相似性级间相互联系频繁程度密度新问题发生率业务标准化程度机构空间分散程度等素
（四）目标原
组织部单位目标围绕组织目标建立单位部职位目标围绕单位目标建立企业目标企业全体职工定期间活动达终目规定着企业生产营活动基准方涉企业生产销售财务事研究开发市场占设备投资生产率等重事项适应环境种条件变化力企业部级部门职工认识工作实现企业营目标中位作确定级部门职工行动目标应该企业营目标中心级部门目标分建成体系
（五）分工协作原
企业机构应根企业具体情况建立项理职业务性质出发机构间进行合理分工划清职责范围提高理专业化程度达提高工作效率目机构分工基础必须加强协作相互配合项专业理工作间着存联系实现企业营目标程中机构项专业理工作够协调致必须加强间横联系注意综合理问题
应该指出企业机构间分工细片面强调制约避免机构增浪费力相互间扯皮踢皮球等现象发生分工粗片面强调减少机构样做定减少
（六）市场适应原
企业进行组织设计时市场相适应放首位注重机构：
★建立关研究战略问题机构属企业营战略方面问题产品开发技术开发开发市场开发理技术开发技术改造资金筹措运外联合协作等增加方面决策职需建立相应机构
★建立关研究发展新产品机构研究发展新企业求生存发展重问题加强产品设计试制力量建立新产品设计试制机构
★建立关市场调查预测销售售服务方面机构市场调查预测销售售服务三者相互联系生产营理必须突出容企业生产市场需变化具灵活反应力建立事市场调查预测工作技术济情报机构提高竞争力应建立起户服务态度加强营销售机构
第二节 组织战略关系
企业战略阶段组织设计
战略企业面竞争挑战环境求生存发展进行总体性谋划具全局性长远性抗争性纲领性特点企业综合考虑外部环境部条件企业目标做出策反应
企业战略企业组织设计重变量研究表明许公司发展历战略发展四阶段阶段相适应组织结构
★数量扩战略阶段许企业创建初期某区设立单独工厂生产单产品开始时数量段时期企业采扩数量战略区扩企业产品服务数量相适应企业组织结构较简单办公室执行单纯生产销售功
★域扩散战略阶段企业进步发展求产品服务扩散区执行区扩散战略时组织结构求分布区办公室统组织起产生协调标准化专业化问题单纯办公室适应产生新组织结构单办公室分解带数功科室组织形式
★体化战略阶段企业进步发展付竞争扩实力求拥部分原材料生产力分销渠道产生体化战略相适应企业中出现中心办公机构众功部门生产单位间强生产技术联系理权力集中层形成集权职制结构
★种战略阶段进步增强企业实力减少营风险保证均衡投资利润率企业实行产品样化角化战略时企业营跨越种行业相适应实行分权事业部制组织结构
述证明战略决定组织结构观点符合历史事实然历史发展说明：组织结构变革积极引导企业战略形成发展组织设计言战略企业组织变革重权变素
二企业战略选择组织设计
（）单战略种战略组织设计影响
企业营领域分企业战略区分单战略种战略求组织结构配合
★单战略企业身特点企业营范围局限某行业某行业某种产品种战略相适应组织结构通常集权直线职制方面营产品品种单理较简单方面实行集权直线职制起实行事业部制矩阵结构等结构形式利减少理员降低成
★种战略种战略指企业营领域发展行业类产品跨行业营
（1）副产品型种营企业生产产品时充分利资源提高济效益减少环境污染等原时生产营某副产品副产品已超出行业范围类企业营范围已跨出单营单营企业差副产品生产营重采组织结构单营相似相集权直线职制企业副产品生产营应单独济核算便体现副产品生产营公司济效益
（2）相关型种营实行种战略企业宜采分权事业部制
（3）非相关性种营类企业组织结构应实行较彻底分权实行母公司制
（4）相连型种营称体化组织结构特征介相关型种营角化营间采混合型组织结构
类战略组织结构间应关系纳表16－2示
表16－2 营领域战略组织结构应关系
战略
组织结构
单营
副产品型种营
相关型种营
相连型种营
非相关型种营
直线职制
附单独核算单位直线职制
事业部制
混合结构
子公司制
（二）保守型战略风险型战略分析型战略组织设计影响
根定产品营项目进行竞争方式态度战略区分保守型战略风险型战略分析型战略三类分求组织结构相适应
★保守型战略采种战略企业领导认企业面环境较稳定需求增长变化确定战略目标致力保持该产品已取市场份额付竞争办法集中精力改善企业部生产条件提高效率降低成采取种保守型战略保持生产营稳定提高效率便成企业务种战略相适应组织设计应强调提高生产理规范化程度严密控制保证生产工作效率采刚性结构应种组织结构基特征具体表现：
l实行严格分工特征职制结构
l高度集权控制
l规范化规章程序
l成效率中心严格计划体制
l生产专家成控制专家理中特高层理中占重位
l信息沟通
★风险型战略企业领导认复杂变需求高速增长市场变化快营者面困难更种难机遇企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现机会断开发新产品开拓新市场实行新营理方法风险型战略武器开拓创新具强烈进攻性满足组织断开拓创新需组织设计保守型样规范化控制目标应保证企业创新需分权部门间协调目标实行柔性结构便成类组织结构特征具体表现：
l规范化较低产品事业部制项目事业部制
l分权控制
l计划较粗泛灵活
l高层理市场营销专家产品开发研究专家支配
l信息沟通横
★分析型战略分析型战略介两者间战略保守型战略优点生产工作效率高原阵坚固缺点环境反应缓慢机遇容易丧失风险型优缺点相反分析型战略两者优缺点折衷方面保守型方法努力保持传统产品市场方面风险型方法断寻求开发新产品市场两者间保持适衡满足企业战略双重需组织结构设计带两重性刚性结构柔性结构混合具体特征：
l实行矩阵结构职制中加横分产品协调
l生产部门市场理部门实行详细严格计划理产品研究开发部门实行较粗泛计划理
l高层理层老产品生产理技术理等功部门领导新产品副业部领导联合组成前者代表企业原阵者代表企业进攻方
l信息传统部门沟通新兴部门传统部门间横沟通
l权力控制集权分权适结合
三类战略相应组织特征纳表16－3示
表16－3 三种战略相应结构特征
结构特征
保守型战略
风险型战略
分析型战略
结构形式
集权分权
计划理
高层理
员构成
信息沟通
职 制
集权
严 格
工程师
成专家
事业部制
分权
粗 泛
营销研究
开发专家
横
矩 阵 制
适结合
严格粗泛
联合组成
横
第十七章 组织设计环境
企业系统系统处定环境中组织设计离开环境素章题组织设计环境容：
★外部环境组织设计：介绍外部环境容组织设计关系
★企业技术特征组织设计：介绍企业技术特征类型组织设计影响
★员素质组织设计：讨员素质组织设计关系策
★企业规模组织设计：讨企业规模组织设计关系策
★企业生命周期组织设计：讨企业生命周期组织设计关系策
第节 外部环境组织设计
外部环境容
企业整社会济体系中子系统整社会企业赖生存发展土壤企业外部环境变化会直接间接企业生产营产生影响影响企业外部环境般说纳方面
★行业行业中企业数量企业规模转行业障碍成影响着该行业部竞争激烈程度般说果行业家规模庞企业转行业成高原行业利价格广告开发新产品等手段展开激烈竞争类行业中中企业难立足
★原材料供应企业生产营活动必须外界获原材料(包括源)供应企业希原材料价格便宜取决原材料产企业距离运输条件原材料供需衡情况企业提供原材料厂商数量果家厂商企业提供某种原材料企业处较利位否供应厂商便提高价格降低质量减少服务等手段企业
★力资源企业需力资源指定训练具备定教育水专业特长员力资源应市场提供企业需力资源数量质量时满足企业缩营规模迫降低录标准企业营疑利
★资金供应企业财力仅部积累更外部资金市场企业取外部资金渠道样化诸银行信贷发行股票债券引进外资资金市场发育程度银行利率等素程度影响着企业集资规模速度
★市场市场变化影响企业生产营重素市场收缩情况企业着收缩开拓新市场市场发生结构性疲软时企业必须时调整产品结构适应市场需求市场需求快速扩时企业必须采取相应策迅速扩供应满足顾客需否失原先行业中占位
★政府市场济条件企业完全脱离政府影响约束控制政府法律法令规章政策企业行业产生作
★技术技术指生产产品提供服务必需知识技装备技术复杂程度影响着企业应该技术必须具备技素质合理规模新技术发展越越成影响企业生存发展重素项新技术发明应成功提高企业产品质量生产效率济效益时会技术落企业淘汰出竞争场甚促进整行业走兴盛衰落
★济形势济形势指企业区总体济健康状况代表性综合济指标国民生产总值济增长速度业率通货膨胀率等济形势坏仅影响行业竞争剧烈程度种资源供状况市场需求旺盛否极密切关系政府预算安排取决济形势状况企业关心某年度季度济形势该国家区济发展长期趋势稳定程度般说企业领导者更喜欢提供企业中等程度发展速度济环境剧烈动荡会限制企业投资发展
★社会文化指社会教育程度文化水宗教风俗惯价值观念等社会文化影响着产品功发育方企业区历史传统风俗惯特公认接受价值观念企业文化形成着极深刻影响社会文化方面程度反映企业交供应厂商协作单位消费者甚政府关部门观念作风行中
二环境确定性
组织设计重务企业部结构特征适应外部环境性质企业环境性质标准划分类企业组织结构设计工作说重环境确定性谓环境确定性企业够确切解适应环境素程度企业环境确定程度高决策者难获确切环境素关信息法握外部条件变化方速度企业生产营活动风险性反企业环境确定程度低外部环境变化者较容易解握外部素企业影响企业营风险性较
衡量环境确定性纳两指标：环境复杂性环境稳定性
(1)环境复杂性指关系企业运营环境素寡影响企业外部素素间相互影响样环境复杂果影响企业外部素少数相互间较独立样环境简单
(2)环境稳定性指环境素时间变化状况果环境素较长时间没什变化种环境稳定果环境素瞬息万变难预料样环境然稳定
根两项指标企业环境确定性划分四种类型表17－1示
表17－1 环境确定性分类
稳
定
简单＋稳定＝低度稳定
1外部素数量少
2素保持变变化缓慢
复杂＋稳定＝中低度稳定
1外部素数量
2素保持变变化缓慢
简单＋稳定＝中高度确定
复杂＋稳定＝高度确定
稳
定
1外部素数量少
2素变化频繁预见会产生反作
1外部素数量
2素变化频繁预见会产生反作
简 单
复 杂
环
境
稳
定
性
境环境复杂性
★简单＋稳定象限中环境确定程度低企业环境预测适应较容易类企业生产品种较单客户常常少数固定家签订固定供货合需原材料品种较少竞争者限产品需求量较容易掌握类企业环境素较简单年中保持相稳定煤炭矿石开采企业属类
★复杂＋稳定象限中环境确定程度提高影响企业外部素增加影响范围定增素变化缓慢预测适应环境困难类企业产品品种花色需原材料相供应商方面市场面种样行业竞争者较生活惯相稳定市场需较稳定够较准确解顾客需求花色数量
★简单＋稳定象限中环境确定程度进步提高影响企业外部素然素变化快难预测企业适应环境采取行动会引起环境素反作需求弹性产品提价需求量会相萎缩企业采降价竞争策略会引起竞争者连锁反应等类企业生产品种单生产量原材料供应渠道固定顾客市场面竞争者限种行业外部环境素变化较快相关代食品业兴起引起需求变化难事先准确预测
★复杂＋稳定象限中环境确定性达高程度企业外部素错综复杂素稳定变幼莫测风险性类企业产品品种规格花色样顾客供应商竞争者顾客爱技术发展等素市场变化极快难预测变化方速度类企业环境确定程度高
第二节 企业技术特征组织设计
技术指企业原材料加工成产品销售出转换程中关知识工具技艺技术组织结构影响应分层次加分析整企业技术特点(称企业级技术组织级技术)组织结构影响二企业部部门技术特点(称部门级技术)组织结构影响
企业级技术组织结构影响
（）伍德沃德关企业技术类型研究
英国工业社会学家伍德沃德早工业生产技术组织结构关系进行影响研究称南艾塞克斯郡研究(South Essex Study)研究表明工业企业生产技术组织结构理特征着系统联系伍德沃德指出种着类似目类似技术复杂程度生产系统独特组织模型理特征
第组单件批生产类企业通常顾客特殊需接受订货加工装配少量产品顾客求标准类企业技术赖操作者技艺机械化程度高
第二组批量生产类企业制造程特点长期生产标准产品零部件成品通常作存货储备时满足客户需产品标准化
第三组连续生产类企业整制造程机械化生产程连续性高机械化程度标准化程度汽车装配线进步
伍德沃德企业技术特点作述分类发现生产技术组织结构间着规律性联系调查企业中三等级公司成功程度排队发现营成功企业(处均成功程度企业)组织结构属技术类型着相互应关系营成功企业通常组织结构特征偏离相应技术类型
表17－2列举伍德沃德重发现
表17－2 技术类型组织结构特征间相互关系
组织结构特征
技 术 类 型
单件批生产
批量生产
连续生产
理层次数目
高层领导理幅度
基层领导理幅度
基工辅助工例
学毕业理员占重
理员全体职员例
技术工数量
规范化程序
集权程度
口头沟通数量
3
4
23
91
低
低
高
少
低
高
低
4
7
48
41
中等
中等
低
高
低
高
6
10
15
11
高
高
高
少
低
高
低
书面沟通数量
整体结构类型
柔性
刚性
柔性
二部门级技术组织结构影响
（）部门技术类型
1划分部门技术类型
务样性工作活动分解性作划分部门技术类型
★务样性指该部门工作中事先未预料新事件发生频率工作中遇量未预料情况(发生频率高)常出现例外事件种工作样性强果工作中少发生例外情况日常工作求重复性技术(工作)容样性言
★工作活动分解性指生产工作活动否分解具体工作阶段工作步骤果工作活动分解性高通总结实践验科学实验工作阶段工作步骤进行专门研究规定出科学合理工作程序方法指导部门工作员工作标准程序方法具体形式工艺规程工作指令工作手册工作标准等反果生产员验直觉判断难分解具体步骤程序建立标准工作方法工作活动分解性低
2部门技术类型
述两指标作两维度工业企业类部门技术(工作)划分四种类型图17－1示
技性工作
非事务性工作
事务性工作
工程技术性工作
图17－1 部门技术四种类型
（1）事务性工作特点样性低分解性高务规范具标准程序方法
（2）技性工作特点样性低分解性低工作相固定工作程易分解需工作员直觉验进行工作
（3）工程技术性工作特点样高分解性高类工作通常较复杂执行务中样性相强类工作分解通定程序标准加控制
（4）非事务性工作特点样性高分解性低类工作例外性强通常花量时间精力新遇问题分析认识工作性质容易分解难制定标准程序方法
（二）部门技术类型组织结构影响
部门技术特点组织结构影响表现方面：
(1)规范化程度事务性工作特点标准化程序化程度高劳动分工细部分活动规定定程序办事非事务性工作言规范化程度低例务样性强时没什活动应规范化程序
(2)员专业素质工作活动重复性事务性工作员般需受什高深专业教育具备长期实践验务样性强工作单位员素质求较高通常专业学校学里受正规训练分解性低技性工作通较长期工作实践积累验提高技巧非事务性工作需受正规教育获取专门知识技需通实践积累工作验胜
(3)理幅度理幅度受务复杂性员专业素质制约务越复杂越带非事务性顶头司介入问题越理幅度应该员素质影响员专业素质高专门训练掌握专业知识较解工作目标绩效标准独立解决问题力较强理适放宽非事务性工作求专业素质较高员担般说工作变非事务性强时务复杂性样性问题频繁发生事项工作员专业素质较高需加强级接触汇报听取指示研究问题理幅度趋变窄宽理幅度通常出现事务性工作部门
(4)集权程度事务性工作中数决策集中级理部门工程技术工作中工作员受专门技术训练通常享适度决策权技术知识完成务做出正确决策重时工作活动分解性低具长期实践验高级技师享适度决策权非事务性工作情况许决策需工作员根实际情况时做出性集权程度低
(5)沟通类型方式沟通活动频率着务样性增强增出现较新问题需加强关部门间沟通享较信息研究解决问题措施沟通类型般说非事务性工作单位实行横沟通事务性工作单位实行沟通沟通形式着务分解性变化务分解性高时常采书面沟通方式书面指示备忘录规章缺席标准程序等务分解性低时典型信息传递方式面谈电话交谈委员会讨等口头沟通方式
(6)控制方法规模化集权化程度相适应事务性工作部门中级采规章制度定额预算统计报表等方式进行控制非事务性工作部门中工作员参集体决策级通明确责权集体讨等方式进行控制技性工程技术性工作控制方式介述二者间技性工作控制方式通训练会议等工程技术性工作通报表会议等方式
(7)目标重点事务性工作中工作标准化常性容易定量化目标重点产出数量效率种工作类型中产出性质量性数量效率更重
(8)组织结构类型述方面分析结起出事务性工作相适应刚性组织结构非事性工作相适应柔性组织结构技性工作工程技术性工作相适应结构类型介述二者间稍偏柔性组织结构
述种部门技术类型组织结构特征相互关系纳表17－3示
表17－3 部门技术类型组织结构特征关系
组织结构特征
部门技术类型
事务性工作
技性工作
工程技术性工作
非事务性工作
1规范化程度
2员专业素质
3理幅度
4集权程度
5沟通类型方式
6控制方法
7目标重点
8组织结构类型
高
稍需专业
训练验
宽
高
书面
规章预算
报表
数量效率
刚性
适中
需工作验
适中偏宽
适中
横
沟通
训练会议
质量
偏柔性
适中
需正规
专业教育
适中
适中
书面
口头
报表会议
性效率
偏柔性
低
需专业工作验
窄
低
横
口头
明确责权目标会议
技师
柔性
第三节 员素质组织设计
员素质组织结构影响
企业员素质包括类职工(特领导层)价值观念思想水工作作风业务知识理技工作验年龄结构等企业组织结构影响表现方面：
(1)集权分权程度权力集中分散程度固然考虑企业规模生产技术特点决策工作性质等企业员素质实际状况决定集权分权程度重条件般说企业中层干部政治思想水较高业务知识较全面领导工作验较丰富理权力较放反较集中宜
(2)理幅度果领导干部专业水领导验组织力较强适扩理幅度反应该适缩理幅度保证领导工作效性
(3)部门设置形式例实行事业部制重条件干部中较全面领导力选取较效果实行矩阵结构项目理选求职工中较高威信良际关系适应责少权特点求项目理具较专业知识工作验具较强组织力际关系技
(4)定编数机构定编数受企业现员素质制约果员素质身兼项务减少编制提高工作效率反工作两干编制肯定臃肿超员
(5)横联系效率加强横联系沟通固然注意选择适结构形式效横联系方式员思想水工作作风业务素质加强横联系重影响良协作风格某种程度弥补协调机制设计缺陷两部门间样沟通协调方式果双方协作风格高企业工作全局观察问题办事迅速反果员位义严重缺乏现代化理知识培训缺乏企业营全局观察职工作修养部门间必然扯皮断皮球踢踢工作效率低
(6)组织变革态度组织设计劳永逸组织变革调整总断发生影响变革否利素企业员素质果企业中结构严重老化理知识陈旧员改革意识淡薄必然思想趋保守形成组织变革重阻力阻碍变革利进行甚种变革方案屡屡告吹
二事设设事
底事设设事？实践中常令困惑组织理问题认问题绝化运辩证法问题作具体分析
(1)应肯定般说事设正确组织原说应先规定企业组织机构职务然根定组织结构图编制配备符合设计求员
(2)企业情况复杂特定条件设事做法必合理：
A某(某)事安排问题企业具战略意义时例中外合营企业企业联合中某安排高级职务企业需职务某素质适合职务需样做利吸引新投资某种企业需重资源协作供应
B企业采取措施努力提高企业员素质条件企业领导考虑期企业中素质幅度提高企业外部招聘量合格时事相适应配合期组织设计中必须企业实际出发盲目高标准齐
组织设计蹴反复般说第步事设理性求确定完成定职务应具备员素质编制第二步设计求现实条件作根实际情况原定设计编制做出适修正
第四节 企业规模组织设计
企业规模衡量种指标表示组织设计中采职工数指标组织结构质讲企业类员机集合某种方式运职工数较直接反映企业社会系统类员间左右相互关系数量复杂程度
型企业型企业相组织结构列特征方面着明显差
(1)结构复杂性着企业规模扩企业组织结构越越复杂增加复杂性加横复杂性
(2)决策分权化程度企业规模决策权般集中企业高层企业规模扩时分权增加原企业高层作业出决策中部分较低层次担
(3)正规化程度正规化指企业拥种正式颁布规章制度书面文件状况
型企业正规化程度通常总高型企业：(1)型企业职工数理层次决策分权级部门众职工工作活动进行效控制需标准化规章制度规范工作行(2)型企业部门分工细横协调求进步增加规章程序书面沟通横协调采种基手段着企业规模增规章制度书面文件数量必然相应增加
(4)员结构规模企业企业员构成状况表现两方面：
A专业员率企业规模职工数企业必分工搞精细提高劳动工作效率
B中高层行政领导中率型企业中中高层行政领导中占全体职工重型企业低
分析纳表17－4示
表17－4 企业规模组织结构影响
结构素
型企业
型企业
1理层次数目(复杂性)
2部门职务数量(横复杂性)
3分权程度
4技术功专业化
5正规化程度
6书面沟通文件数量
7专业员率
8文书办事员率
9中高层行政领导员率
少
少
低
低
低
少
高
高
高
第五节 企业生命周期组织设计
企业成长程历阶段阶段具组织特征遇组织危机企业种成长程称企业生命周期
创业阶段
企业初创时企业领导通常注重创造出种适销产品市场站稳脚阶段特点：
（1）公司创建者技术员企业奉行技术导市场导全部精力集中制造销售新产品重视理方面活动
（2）企业没正式稳定组织结构分工较粗职工间意见交流极频繁采非正式方式
（3）通常赖适报酬分享股权报偿日较长工作时间
（4）企业部活动控制创业者亲监督
着企业开始成长企业发展客观形势求创业者时效处理项理问题例较规模生产必须考虑制造效率问题众信息完全赖间非正式沟通财务控制必须建立较正规会计程序专职员事等等擅长技术销售创业者理活动者感兴趣者缺乏知识技事事创业直接监督局面已法维持企业开始出现失控现象时企业遇危机领导危机企业亟需位强力善理领导便引进必理方法技否限制企业成长解决定问题途径创业学会理者聘请名新优秀领导
二集合阶段
果企业解决领导危机进入新成长阶段集合阶段阶段特点：
（1）建立起种功划分组织结构员工较明确职务分工
（2）理制度初步建立起例建立起较正规会计制度采购销售仓库理理制度规定
（3）职工激励制度工作标准初步建立起部分代领导直接亲监督
（4）职工间沟通协调开始采正式书面沟通方式
（5）公司理高级助手集中掌握项指挥决策权力层理员功专家执行命令没权力
样组织结构开始适应外条件段较长稳定发展时期企业成长定程度时会出现新危机级理员缺乏权力危机企业规模进步扩产品样化发展组织结构进步复杂化时种高度集权结构中层理员感受集权复杂理层次种种限制层领导更解关市场生产现场实际情况希动采取行动层领导惯集中发号施令认中层干部缺乏力愿放权会产生危机解决危机途径实行分权分权强化理正规化寻求适控制协调
三正规化阶段
危机解决企业进入新阶段正规化阶段阶段特点：
（1）实行分权制组织结构日常生产营权放较低理层行
（2）高层理事战略重财务事决策处理公司例外性事务
（3）组织结构强调专业化制度化规范化规章制度进步完善严格执行
（4）级职工考核激励领导感情印象正规客观考核制度奖惩制度
（5）书面正式信息沟通方式增加
企业正规化方会段较长稳定发展时期企业进步成长起会出现新危机文牍义危机表现企业中种规章条例计划报表等书面文件越越副作日益显露基层抱怨层专职员解实际情况指令满天飞理结构越越硬化适应性调整困难创新受束缚横协调困难理效率降解决危机途径实行种协作配合新观念实行更具柔性灵活性理
四精细阶段
解决文牍义危机企业进入新阶段精细阶段特点：
（1）注意通组群体活动迅速解决种问题该组功部门完成某项务集合起
（2）常采矩阵结构组织形式
（3）削减公司总部职员重新分配结合项目组中组中起咨询作现场指挥
（4）常举行理员会议讨重问题
（5）物质奖励组工作成绩成绩
（6）整组织中鼓励创新精神反僵化守旧
目前验企业发展阶段说达成熟阶段会永变然需更新适应变化外部条件面更新求企业三种发展前途种企业进步进行改革创新例高层理中常培训更机构规章精简等种企业会进步发展成长第二种作成熟企业稳定存保持已规模市场份额第三种遇新危机解决衰退
四阶段组织特征纳表17－5示
表17－5 企业生命周期阶段组织特征
Ⅰ
创业阶段
Ⅱ
集合阶段
Ⅲ
正规化阶段
Ⅳ
精细阶段
重点目标
正规化程度
组织形式
集权程度
高层领导风格
奖励方式
生 存
非正规化
直线制
集权家长式
印象情感
成 长
初步正规化
职制
层集权
权威指令
印象
制度半
声稳定性
扩市场
正规化
职制事
业部制
控制分权
分 权
正规考核奖励制度印象情感
独特性完
善组织
正规化
职制加
矩阵结构
控制分权参
系统考核
组奖励
第十八章 组织功设计
组织功组织应该干什组织功设计组织应该干什作规划显然组织功组织战略决定组织战略干事情组织功组织功设计组织战略基础规范组织做事
章题组织功设计包括容：
★组织功概念容：介绍组织功概念分类方法
★组织功设计程序方法：介绍组织功设计基程序基方法
第节 组织功概念容
组织功组织干什事组织存会定目标目标决定组织应该做什事组织功实现组织目标完成事项
功划分具相性采标志角度加分类分类组合起组织功容概括性解
★理范围权限分类理范围权限分类分类外营功生产功两类营功属协调企业部生产技术济活动外部环境间关系适应市场需变化提高企业适应力竞争力保证济效益长期稳定功外性功带较决策性生产功局限企业部定营决策计划组织企业部活动功提高生产效率增加产量提高质量降低消耗等目标相营功说属执行性功
★理层次分类理层次划分分高层中层基层三层次功高层功称决策功功关系企业全局中层功称理功功负责执行协助参谋责发挥指导服务监督作基层功称作业功企业生产现场高层中层产品制造项求层次落实
★理程分类理程阶段分类分决策功计划功指挥功协调功控制功监督功反馈功
★理专业分工分类理专业分工划分分生产理技术理供销理劳动事理财务理等类作细分
★业务质分类业务性质划分专业性综合性服务性三类功专业功担负企业生产营活动某方面业务综合功贯穿企业生产营活动全程涉企业子系统服务性功生活勤工作专业理侧重控制综合理加强横协调种分类方法利研究处理组织中横关系相互结合搞专业分工协作
★战略中位分类实现企业战略务程中重性分类关键功非关键功分关键功实现企业战略务起关键作功企业者企业发展时期战略重点确定非关键功然重性关键功然企业理基功缺少应围绕关键功配置
★制定落实营决策作分类制定贯彻落实企业营决策作分类分决策执行监督保证等三类功决策功制定营决策营计划分解达进行考核系列理工作企业首功执行功贯彻落实营决策计划具体组织产品开发开始产品制造直产品销售全程活动监督保证功方面适应述两类功求提供必条件方面发挥监督作
★业务营活动权限分类业务活动直接指挥关系划分分直线功参谋功直线功承担着直接组织指挥日常生产活动职责企业高行政领导基层低级理员形成垂直逐级指挥直线系统直线系统中级直线领导员部门（直线部门）全部工作成果负完全责时拥指挥权参谋功承担着综合理专业理工作级直线员发挥参谋作级直线部门直线员起指导服务监督作权直接达命令进行指挥
★操作性分类功操作性分类级功二级功三级功作业级功组织战略目标直接推导出功战略直接接具操作性例财务理项级功财务理作总体法操作必须细分具体事项付诸操作二级功功细分级功进步分类级功相二级功操作性增强然具操作性例财务理划分筹资投资盈利分配三项二级功三项二级功然法操作需进步细分三级功二级功进步细分具定操作性操作方便作进步细分作业作业三级功细分具完全操作性般说根级功二级功确定机构设置根三级功确定岗位设置
★体分类功体分类谁履行功组织功作分类般说分单位功岗位功两类单位功组织部某机构功例财务部功技术部功营销部门功生产部门功单位功整组织身单位组织单位功划分组织部单位功单位身没行力必须运作定岗位组织设计角度说功岗位功岗位功岗位应该干什显然岗位功单位功决定单位功分解果操作性功分类体功分类联系起单位功基级功二级功岗位功基三级功
述十种分类纳表18－1示
表18－1 组织功分类表
分类方法
组织功
理范围权限
营功生产功
理层次
决策功理功作业功
理程
决策功计划功指挥功协调功控制功监督功反馈功
理专业分工
生产理技术理供销理劳动事理财务理等
业务性质
专业功综合功服务功
战略位
关键功非关键功
制定落实营决策作
决策功执行功监督保证功
业务活动权限
直线功参谋功
操作性
级功二级功三级功作业
功体
单位功岗位功
组织功作十种分类组织设计角度出发战略位分类操作性分类体分类
第二节 组织功设计程序方法
组织功设计基程序
组织功设计基程序两类抽象具体方法二具体抽象方法
（）抽象具体方法
抽象具体组织战略目标出发推导出组织功基步骤三步：基功设计关键功设计功分解种方法组织目标出发称方法
（1）基功设计找出国国外较先进类作参考系然根组织设计关变量素环境战略技术规模等特点加调整确定企业应具备基功
（2）关键功设计根企业战略众基功中找出两实现企业战略起关键作功便功结构设计中突出关键功作置企业组织框架中心位保证企业强力发挥关键功实现企业战略促进作
（3）功分解确定基功关键功逐步细化二级功三级功等理层次部门岗位规定相应功
（二）具体抽象方法
具体抽象岗位作业出发岗位作业进行整理纳出岗位功岗位功进行合类项纳出层次组织功方法分三步骤：
（1）岗位作业描述：现行岗位进行调查然岗位作业进行描述确定岗位做什事
（2）合类项：岗位作业进行合类项出三级功三级功进行合类项出二级功二级功进行合类项出级功
（3）功作业审视：组织战略出发级功进行审视确定功合理性恰性基础岗位作业进行审视确定岗位作业合理性恰性
二抽象具体方法
（）基功设计
1般企业基功
企业作事济活动组织获生存发展必须身生产需财物等营资源供产销等环节构成动态循环程进行系统效理具备基生产营理功表18－2列举行业中企业基功典型形式
表18－2 行业中企业基功典型形式
银行（型）：
审 计
济状况企业研究
法 律
总 务
营 业（般服务类型划分年金公司信托银行业务）
事
公关系
百货公司：
会 计
商品销售
事
推 销（宣传广告）
商店（组服务功总务运输送货）
保险公司：
会 计
保险统计
广 告
纪代理处
赔偿复核
投 资
医 务
事
海运保险
制造企业：
工 程
财 务（审计）
工业关系（劳工关系事）
市 场（销售）
生 产（制造）
采 购
研究发展
公事业（电力）：
会 计
建 设
理员
工 程
运 转
事（工业关系雇员关系）
采 购
销 售
2基功调整方法
企业具体条件般性基功设置定符合企业实际需功设计容企业实际出发般具基功进行必调整科学回答特定企业究竟需建立健全基功
★行业特点进行设计调整
根行业特点企业基功进行调整修正考虑问题：
（1）否必增加新基功行业投资投入制造程产出等方面存差异某行业便会功产生般求特殊求
（2）否必细化某基功细化原行业基特性决定该行生产营程某阶段业务活动极差较然属阶段理工作适宜进步实行专业化分工形成干基功
（3）否必简化某基功述细化某基功原正相反果行业生产营程某阶段业务较简单工作量少阶段功考虑入紧密相联功中定作独立基功
（4）否必强化某功强化意思充实某基功业务活动容够充分发挥作行业基特性决定该行业某基功然行业体相存特殊外强化满足特殊需保证企业生存发展
★企业技术特点进行设计调整
企业技术特点基功设计影响方面：
（1）技术水提高引起基功增加细化
（2）技术实力强弱某基功提出求
★外部环境特点进行设计调整
（1）分析企业外部环境作否应该增加关加强外联系基功
（2）分析项基功应充实业务活动容加强企业外部环境影响素间联系协调
★影响素进行设计调整
外影响企业组织结构素基功制约作应结合企业具体情况进行必相关分析设计例企业规模越理工作越复杂工作量越细化专业分工承受繁重负荷提高理效率济性必然求基功细化
（二）关键功设计
企业项基功然实现企业目标缺少重性区分关键功非关键功美国理学家德鲁克企业组织结构喻栋建筑物指出项功建筑物砖瓦材料种构件关键功建筑物中承担负荷量部分构件说明进行功设计必须企业项基功中找出关键功明确中心位否项基功健全抓住矛盾导致均力量者互相争角造成摩擦耗企业理然低效切实保证企业目标实现项基功应该成企业关键功呢？企业战略决定战略关键功确定企业关键功方法实际企业战略关键功相关分析法保证关键功分析正确性组织设计员应根企业战略认真思考三问题：
A达企业战略目标什功必须出色履行取优异成绩？
B什功履行佳会企业遭受严重损失甚危企业生存？
C企业营宗旨什？体现宗旨具重价值活动什？
三问题提醒某项功否应列关键功需少员资金维持运转决定性实现企业战略目标中关键作实际工作中企业常种功作关键功形成类型组织结构
★质量理关键功组织结构企业外部环境部条件决定该企业实行优质取胜战略质量理便成关键功构成质量中心组织结构
★技术开发理关键功组织结构高技术产品企业市场开拓市场占率保持提高取决企业否开发出技术更先进换代产品具潜需求新产品程度关系企业兴衰成败种企业实行新技术新产品取胜战略技术开发成关键功组织结构技术开发中心
★市场营销关键功组织结构
★生产理关键功组织结构
（三）功分解
1功分解目
功分解已确定基功关键功逐步分解细化独立操作具体作业功分解目：
（1）项功具体化够执行落实企业中项基功生产营销财务等具许具体工作容需许员部门承担必须通功分解列出项基功具体容作分派工作指定专某部门负责执行保证该项功落实
（2）续组织设计工作提供前提条件例部门设计中部门划分组合结构设计中集权分权横协调方式选择规章制度中部门岗位规范制定岗位设计等必须科学设计具体分解项业务提供前提条件
2功分解基求
（1）作业独立性某三级功分解出项作业应该性质单活动反说性质作业混合项活动独立性含义求例细化生产功时果产生计划理作项作业列出妥生产计划理般包含年季度生产计划工作月周旬作业计划工作两种工作性质前者企业全年生产务做出总体安排中容品种质量产量等指标关系企业销售收入利润目标实现属企业高层决策问题月度作业计划属落实生产计划具体执行计划计划期限短容具体生产务没重调整情况属企业中层基层理工作应二者分开列两项彼独立作业便续组织设计工作奠定良基础
（2）作业操作性某功分解出项作业应该操作具体活动然功法落实达功分解目例劳动事功分解列出选拔优秀样项作业难具体操作劳动事功重方面必须落实求根企业验条件分列出组织企业级干部系统考核职工民评议干部组织工作外招聘技术员理干部职务资格制度进行全员培训考核等项作业样选拔优秀求真正落实处
（3）避免重复脱节功分解程中方面根工作专业性质确定专门负责部门避免业务功重复列入例外购工具底工具部门负责采购企业采购部门统负责采购？关产品质量技术情报应质量理部门负责应技术情报部门负责？方面注意防止业务漏掉负责例许业务部门做工作外需部门协助配合必须列出相应协作业务遗漏功分解重复脱节常常部门职责清推诿扯皮根源
3功分解方法
组织设计员术求进行功分解疑应该熟悉特定企业生产营理知识实际情况基础运组织理基原采取逐级分解方法谓逐级分解般分三级基功设计列出功级功完成级功必须开展方面理工作二级功二级功分解具体作业具体方法通逐级分解表格法进行表18－3某企业生产功分解实例
表18－3 某厂生产功分解表
级功
二级功
业 务 活 动
生产理
1生产计划工作
（1）编制年度生产计划确定产品全年生产务 季月生产务指标
（2）编制月度生产作业计划明确分厂月度生产编务种货号规格产品投入期（量）产出期（量）
（3）制定产品生产周期制品定额生产批量等期量标准
2日常生产指挥
（1）生产高度
（2）生产作业统计时提出旬报月报年报生产计划生产调度提供准确数
（3）订货合分类台账履约率分析
3生产控制工作
（1）月度组织制品盘点消量储备损坏丢失现象减少资金占
（2）检查操作工执行操作规程工艺规程情况防止发生质量事安全事……
该表反映功分解具体方法形式功设计正式成果该表列三级功加项功工作求规范方法岗位规范容功分解续岗位设计基础
三具体抽象方法
某公司力资源理功例说明具体抽象方法
（）岗位作业描述
该公司力资源部岗位现行作业进行调查然做出描述结果表18－4示
表18－4 力资源部岗位作业描述
力资源部理
（1）力资源政策理
（2）业务督导
（3）业务流程完善
（4）部门费控制
（5）部门员工业绩评价
岗位设计
（1）定岗
（2）岗位评价
（3）岗位规范理
（4）定员理
力资源
信息
（1）外部力资源信息理
（2）力资源统计
（3）力资源档案理
（4）力资源专题调研
力资源
开发
（1）员工职业生涯理
（2）员工培训理
（3）员工技术职称理
（4）专家岗位手评定理
力资源
开发
（1）力资源规划
（2）员工招聘
（3）员工调配
（4）员工离岗理
（5）未定岗员工理
力资源
配置
（1）力资源规划
（2）员工招聘
（3）员工调配
（4）员工离岗理
（5）未定岗员工理
薪酬理
（1）业绩评价指标理
（2）员工业绩评价
（3）员工薪酬
（4）员工工资调整理
社会保障
理
（1）五保理
（2）劳动鉴定理
（3）劳动合理
（4）员工探亲休假理
（5）员工退休理
（6）员工辞职辞退理
（二）合类项
岗位作业进行合类项纳出力资源理项功岗位理力资源理薪酬理社会保障理部室理纳程表18－5示
表18－5 力资源理功
岗位作业
功
岗位
理
力资源
理
薪酬
理
社会保障
理
部室
理
力资源部
理
（1）力资源政策理
√
（2）业务督导
√
（3）业务流程完善
√
（4）部门费控制
√
（5）部门员工业绩评价
√
岗位
设计
（1）定岗
√
（2）岗位评价
√
（3）岗位规范理
√
（4）定员理
√
力资源信息
（1）外部力资源信息理
√
（2）力资源统计
√
（3）力资源档案理
√
（4）力资源专题调研
√
力资源开发
（1）员工职业生涯理
√
（2）员工培训理
√
（3）员工技术职称理
√
（4）专家岗位手评定理
√
力资源开发
（1）力资源规划
√
（2）员工招聘
√
（3）员工调配
√
（4）员工离岗理
√
（5）未定岗员工理
√
力资源配置
（1）力资源规划
√
（2）员工招聘
√
（3）员工调配
√
（4）员工离岗理
√
（5）未定岗员工理
√
薪酬
理
（1）业绩评价指标理
√
（2）员工业绩评价
√
（3）员工薪酬
（4）员工工资调整理
社会保障理
（1）五保理
（2）劳动鉴定理
（3）劳动合理
（4）员工探亲休假理
（5）员工退休理
（6）员工辞职辞退理
（三）功作业审视
公司战略出发力资源理项功进行审视功进行调整基础岗位作业进行审视岗位作业进行调整终目标力资源功支持公司战略岗位作业支持力资源项功
第十九章 组织设计
企业功设计完成进行组织框架设计包括结构设计横结构设计两方面结构设计称层次结构设计务确定企业应设置少理层次层次间相互关系
章题组织设计容：
★理幅度理层次设计：分析理幅度理层次关系介绍理幅度设计方法高层组织结构扁组织结构利弊领导岗位设置
★集权分权设计：分析集权分权相结合原理介绍集权分权相结合种具体操作模式
★基层组织设计：介绍作业长制中心基层组织设计相关问题
第节 理幅度理层次设计
理幅度理层次关系
（）理幅度理层次概念
★理幅度理幅度称理跨度系指名领导者直接领导级员数形式理幅度仅仅表示名领导直接领导级员数级员承担着某部门某方面业务理幅度实际意味着级领导直接控制协调业务活动量少
★理层次理层次称组织层次描述企业结构特征概念果构成企业结构级组织定义理层次指企业高级组织低级组织组织等级组织等级理层次果构成企业结构级领导职务职务等级企业少领导职务等级少级理层次
企业级组织领导职务全面负责部门工作员正职协助员工作领导干部副职领导职务划分理层次般组织划分层次概念较清楚反映种差避免划分标志产生矛盾组织定义理层次形象称层次者组织层次领导职务等级定义理层次称层次者职务层级
（二）理幅度理层次关系
理幅度理层次间关系十分密切首先具反例数量关系次理幅度理层次间存互相制约关系中起导作理幅度
承认理幅度制约理层次二者关系中居导位时应理层次理幅度存定制约作存种反制约关系原理层次理幅度相具较高稳定性组织应该频繁改变理层次旦根理幅度求设立干理层次定期间企业理幅度没发生全局性较变化理层次宜改变求理幅度定程度服定理层次
二理幅度设计
（）理幅度设计思想
英国理学家林成尔·厄威克纳出组织工作八项原中理幅度原厄威克阐明理幅度原反映关理幅度设计早期思想点两：
l员应该知道理幅度限
l认理幅度存固定具体数般5－6应该努力寻求普遍适效幅度组织设计中推广
然许学者探索理幅度具体数值作量调查表明行业企业企业部职务理幅度千差万存固定普遍适数探索程予重启发认识理幅度条件异逐渐注意力寻找普遍适具体数转移研究理幅度种影响素陆续提出新见解方法
法国理咨询专家格拉丘纳斯（VAGraicunas）级关系理幅度影响方面进行深入研究指出理幅度算术级数增加时理者属间存相互交际关系数级数增加格拉丘纳斯认级关系分三种类型：
l直接单关系级S两属AB间直接单独发生联系
l直接组合关系指级属间种组合关系SA谈话时B场反然
l交叉关系指级员间相互交道时发生关系横联系
现代组织理设计正吸收时期学派方面研究成果确立关理幅度设计科学指导思想概括起说：
（1）理幅度限
（2）效理幅度存种普遍适固定具体数取决干基变量影响素
（3）组织设计务找出限制理幅度影响素根影响强度具体确定特定企业级类组织员理幅度
（二）理幅度设计应考虑素
决定理幅度种素理加抽象概括纳级关系复杂程度衡量级关系复杂程度标志三：关系数量相互接触频率相互接触需花费时间
三衡量级关系复杂程度标准理幅度设计中进行观测计算较难便操作根原理寻找直接影响级关系复杂程度较容易进行观察评价素素七：
理工作性质包括级理工作复杂性变化性级员工作相似性
l员素质状况领导员级员素质状况会理幅度产生影响
l级员职权合理明确程度
l计划控制明确性难易程度
l信息沟通效率效果
l组织变革速度
l级员单位空间分布相性
(三)理幅度设计方法
1验统计法
种方法通类型企业理幅度进行抽样调查调查统计数参结合企业具体情况确定理幅度
验统计法简便易行明显局限性缺少影响特定企业理幅度诸素具体分析特定量分析简单搬企业理幅度标准观判断成分提出理幅度建议数难免特定企业实际条件符出现较误差
2变量测定法
种方法影响理幅度种素作变量采定性分析定量分析相结合做法确定理幅度种方法具体步骤方法：
（1）确定影响理幅度变量企业具体情况差影响理幅度干变量需种素中选择确定特定企业影响较变量例美国洛克希德导弹航天公司通研究分析验证六变量作变量：
l功相似性指级领导单位员执行功差异程度
l区相性指级领导单位工作点相距远
l功复杂性指员务属部门工作性质例简单重复性工作变创新性工作相前者复杂性低者复杂性高
l指导控制工作量素涉属素质需训练工作量授予职权范围需亲关心程度
l协调工作量指级领导者属部门公司部门业务活动达步调致需花费时间
l计划工作量素反映员单位计划工作重性复杂性需时间
（2）确定变量级领导工作负荷影响程度定量反映变量级领导工作负荷影响程度首先变量身差异程度划分干等级洛克希德公司变量分成五等级然根处等级变量级工作负荷影响程度分予相应权数权数越表示等级变量理幅度影响越洛克希德公司前述六变量确定权数表19－1示
表出等级变量理幅度影响程度权数表示低1高15权数洛克希德公司中层级理部门级中150实例进行分析出干声誉绩效方面堪称理法公司采计量标准核具相科学性实例告诉权数应该通实验资料反复研究较分析确定量减少观评价精确成分
（3）确定变量理幅度总影响程度运步权数表企业变量实际情况确定该企业变量应取权数加总总数值然根员拥助理数工作容总数值加修正决定理幅度总权数 总权数越意味着领导者工作负荷越重理幅度应越
修正总数值时系数般取0～1间数果员拥助理数越系数越例1位助手员系数092位助手08类推助手工作容影响修正系数配备分担部分工作直线助理采系数
07计划控制方面参谋助理075085系数
（4）确定具体理幅度计算出员总权数理幅度标准值相较判定企业目前实际幅度高低标准值新机构理幅度提出建议数理幅度分析计算告完成
理幅度标准值公认组织理法具较幅度企业实例统计分析提出表19－2洛克希德公司采标准值
表19－2 理幅度标准值
影响幅度诸变量权数总
建议标准幅度数
40～42
37～39
34～36
31～33
28～30
25～27
22～24
4～5
4～6
4～7
5～8
6～9
7～10
8～11
变量测定法验统计相全面考虑影响特定企业理幅度素进行定量分析简单搬企业标准规定理幅度更科学合理然否认变量测定法选择变量确定变量影响程度时设计员观评价起定作难免产生误差
应该指出两种方法进行量调查尤变量测定法调查验证工作量更般企业中高层理幅度设计考虑中高层理幅度合理否企业组织正常运行影响较花费精力值企业基层理幅度设计然采两种方法般情况需考虑素较少伸缩性必作太详细定量分析’
三理层次设计
（）理层次设计步骤方法
l根企业功分工确定基理层次
l效理幅度推算具体理层次
l提高组织效率求确定具体理层次
l组织部分特点理层次作局部调整
(二)高层结构扁结构择优选择
组织设计中综合考虑影响理层次种素结果员数量体相企业便产生两种典型组织结构高层结构形式理层次较理幅度较二扁结构形式理层次较少理幅度较两种结构形式特征前者高瘦者扁
1高层结构优缺点
高层结构相扁结构说具优点：
★员理幅度较够充足时间精力属进行面面深入具体领导
★员理幅度较精力集中般需设副职助手利明确领导关系建立严格责制避免职务清头指挥
★员数较少属组成集体规模较产生许处：易保持团结成员更机会参决策更解集体目标决策程中易协调取致决策时间短
★层次级职务相应较属提供晋升机会促积极努力工作提高身素质
总高层结构合理界限迅速效解决问题保证领导效性突出优点
高层结构层次相较存列缺点：
★层次较需配备较理员加层次间部门间缺少协调工作造成理费
★信息传达层次速度慢容易发生失真误解
★计划控制工作较复杂高领导层明确完整计划逐层分解细化失原先明确性协调性理层次员增加计划工作复杂化信息沟通困难控制工作难度加
★高领导层基层员活动相隔层次容易解基层现状时处理层层报问题注意出现明情办事拖沓等官僚义现象
★员属构成较集体资利种专门定齐全遇复杂务难胜
缺点理层次时会表现十分突出压倒前面长处正常界限相扁结构说足处
2扁结构优缺点
扁结构理层次相较少高层结构相扁结构优点：
★信息传递速度快失真少
★理费省
★便高层领导解基层情况
★员属够结成较集体利解决较复杂问题
★员领导较属工作负担重更乐级享更充分职权独面仅激发级干劲利实践中磨练提高理力培养干部创造良条件
高层结构样扁结构存避免缺点：
★领导员理幅度负荷重精力分散难级进行深入具体领导
★领导员素质求越高理幅度越求越严格越全面缺乏样干部时配备副职旁协助样正副职间职责易划清产生种种协调现象
★理员属结成较集体固然利承担复杂务时着集体规模扩协调取致意见会变更加困难
3高层结构扁结构选现实意义
高层结构扁结构优缺点分析出两种结构形式千秋十全十美评价绝化关键根企业具体条件选适宜结构形式扬长避短取良效果采高层形式适条件：企业员质素（包括级领导属素质）高理工作较复杂许问题处理易标准化者理基础差实现日常理工作科学化规范化尚需长时间努力生产机械化动化水高果企业具体条件相反采扁结构形式较适宜样说组织设计员结构形式选择程实质企业定现实条件出发权衡方案利弊谋求总体效果较满意方案
四领导岗位设计
领导岗位设计层次设计密切相关理层次层次层次分谓层次领导职务等级划分理层次果领导岗位设计合理势必直接影响理层次设置合理性
（）副职弊端
谓领导岗位副职指企业组织高层基层领导岗位层层设副职班组副班长二层次担领导职务副职员特高层中层领导副职企业理水低种表现企业领导层整企业理带诸利影响
★增加干部编制特便安排众领导干部工作时增设科室者原科室圆满完成业务化整零分设科室说副职造成企业机构臃肿浮事重根源
★正职副职分兵口摊拥定权力容易出现头指挥级适部门工作取成绩办旦发生问题会互相推诿提供便利条件显然副职利建立社会化生产求集中统指挥严格责制
★副职引起机构臃肿势必造成分工细协调工作增加
（二）推行领导单职制措施
★开展广泛社会化协作企业量生活勤辅助作业等部劳务商品化社会化逐步改变目前企业办社会生产全全状况便减轻企业领导层沉重负担够集中精力抓生产营样减少企业级层次行政副职少减少生活勤方面领导员
★坚持专业分工前提简化横分工部门理业务设置两甚更部门员分时相关性强功部门合成子系统精简机构缩级领导者理幅度减少副职创造条件
★实行助理制秘书制助理员领导助手执行领导交办工作参决策减少必协调工作显然利减少副职配备秘书负责处理行政杂务减轻负担种干扰扩理幅度收减少副职效果
★进领导工作方法实行合理授权充分发挥级组织员积极性企业领导日常行政事务中解脱出
★加强职工培训提高职工素质提高级领导员工作力理水
第二节 集权分权设计
企业组织结构仅确定理层次数目更重规定层次间关系职责权限分工组织设计中项工作称集权分权设计
集权分权相结合原
集权指较较重营理权责集中企业高层组织分权较较重营理权责分散放企业中层组织中企业进行高层中层间权责分工应保持必集权必分权二者形成符合企业具体条件衡状态方面度膨胀集权分权相结合原
（）集权分权相结合必性
组织设计集权分权相结合作项基原指导层次设计原：
（1）集权分权相结合基条件世界企业没实行绝集权绝分权绝集权全部理权力集中企业高领导者手中意味着没员存理层次分工协作笔勾销更谓组织结构绝分权走极端理权力全部放单位完全进行生产营结果企业高领导者身份复存作业整体企业消失集权分权相结合起企业存
（2）集权分权相结合企业保持统性灵活性客观求社会化生产市场济条件企业部集权分权体现着种客观条件产生理求集权体现企业统性求实行必集权实现生产营统领导指挥实现财物等种营资源统调配保证单位围绕企业统目标致行动实行必集权时保证定程度分权体现增强企业灵活性适应性求利发挥企业单位动性创造性够根复杂变实际情况迅速正确做出决策集权分权结合起适应社会化生产市场济企业理提出客观求提高企业济效益
（3）集权分权相结合保证二者互相取长补短基结构形式集权分权利弊结合起扬长补短集权言利统领导指挥加强中层组织控制贯彻落实企业战略合理利企业营资源提高企业整体效益具重意义集权会限制中层理员动性创造性加重高层领导工作负荷会影响全面理培养实行分权处够克服集权述缺点然容易产生偏离企业整体目标位义倾分权单位间协调发生困难结果损企业整体效益提高建立集权分权相结合权力结构二者扬长补短获相辅相成良效果
（二）影响集权分权程度素
企业集权程度高低没普遍适标准模式观愿出发选择根影响集权分权程度客观素实事求加确定客观素四方面
（1）产品结构生产技术特点企业部影响集权分权程度基素例企业产品单更新换代速度慢生产程连续性强实行量生产生产营环节间协作联系十分紧密客观求集中营统理企业高层应集权企业事跨行业种营产品生产技术差市场销售渠道相种情况加分权程度产品生产单位够根行业特点灵活营
（2）环境条件环境外部影响集权分权程度基素企业处行业营资源供应面市场技术等等存差异环境复杂变确定性程度高较简单稳定确定性程度低环境越确定决策者越难获准确环境信息越难握外部条件变化方速度生产营风险越显然企业属单位够时抓住机会避开风险促进整企业发展必须加分权程度行环境较简单稳定企业提高集权程度国环境条件中重素国家宏观调控方式政策某企业国家控制相较严指令性计划形式实行直接控制采取国独资公司保持绝控制权样企业部较高程度集权
（3）企业战略战略企业集权分权产生直接影响例总体企业根特定环境身条件采取稳定型增长型收缩型等态势战略稳定型战略利提高企业集权程度实行收缩型战略必须加强企业高层集权法集中力量保证重点难实现较战略调整两种战略态势相反增长型战略求扩分权便充分发挥属单位生产营动性创造性企业开拓更更市场
（4）企业规模企业规模越营理越复杂作决策越时理层次部门增横协调越困难高层越容易时掌握基层情况决策权集中会延误决策时间降低决策效率会情况明决策失误规模企业产品结构生产技术特点决定适合高度集权企业外般需程度扩分权
（5）企业理水干部条件企业长期发展形成整套适合情况理方式制度方法方面单位理水较高增加分权容程度提供利条件反干企业合成公司果理水参差齐单位理基础较差保证整公司步调致协动作需加强集权情况转适分权
控制技术先进性反映企业理水高低重标志生产动化拥电子计算机理信息系统条件专业理作业理简化企业高度集权提供优越物质技术条件行业等规模企业具备种条件适分权
企业理水高低终取决干部条件果企业级干部素质验力强烈责心进取心分权程度然加假相反企业极度缺乏优秀理分权会受限制
二集权分权模式设计：企业理体制
企业采取分工方式层次设置单位类型综合起会形成集权分权中心全面规定企业层次责权关系理体制组织设计企业具体条件选择确定恰理体制形式善企业理体制模式灵活结合起运
企业理体制发展然较丰富复杂实际操作千差万纳概括起基模式三类
（）集权职制
简称U型结构（Unity Form）称直线～职制结构起源20世纪初法约尔家法国煤矿担总理时建立组织结构形式称法约尔模型
1集权职制特点
（1）企业第二级机构功实行专业分工例生产销售开发等功划分部门设置机构
（2）实行直线～参谋制整理系统划分两类机构员类直线指挥机构员直属级发号施令权力类参谋机构员职责级直线指挥员出谋划策级单位发号施令起业务指导监督服务作
（3）企业理权力高度集中二级单位功部门具独立法资格没外营权企业营决策理权力高度集中企业高层组织
（4）整企业统负盈亏二级单位然进行济核算业绩接受企业考核般公司统负盈亏
集权职制结构图19－1示
2集权职制结构优缺点
种结构模式优点：
★功划分部门职责容易明确规定
★理员固定属职机构专门事某项功工作基础建立起部门间联系够长期变整组织系统较高稳定性
★部门类员实行专业分工利理员重视熟练掌握职工作技利强化专业理提高工作效率
★理权力高度集中便高领导层整企业实施严格控制
集权职制结存明显缺点：
（1）横协调差高度专业化分工稳定性功部门眼界较狭窄片面强调部门工作重性希提高部门组织中位十分重视维护部门利益特注意致力提高部门工作成绩容易导致部门关心部门目标常常站部门立场考虑处理问题企业成整体太关心企业目标容易产生位义分散义造成许摩擦耗功部门间横协调较困难
（2）适应性差关心狭窄专业工作仅部门间横协调困难妨碍相互间信息沟通高层决策执行中狭隘部门观点利益曲解者受阻部门隔阂难贯彻样整组织系统外部环境变化时做出反应适应性较差
（3）企业领导负担重功结构条件部门间横协调企业高层领导解决加营决策权集中手中企业高层领导工作负担十分繁重难免顾失彼容易陷入行政事务中暇深入研究妥善解决生产营重问题
（4）利培养素质全面够营整企业理部门员属专业功员工作身限制着扩展知识技验养成注重部门工作目标思维方式行惯难胜适合担企业全面负责高层领导工作
种企业中集权功结构适中型产品品种较单生产技术发展变化较慢外部环境较稳定企业具备特征企业营理相简单部门较少横协调难度适应性求较低职制结构缺点突出优点较充分发挥种结构形式存先天足符合述条件然生命力种组织形式
（二）分权事业部制
简称M型结构（Multidivisional Form）称联邦分权制继集权职制结构模式出现种组织结构形式前述企业规模超中等程度已生产单产品面单市场时职制结构适事业部制正解决企业规模扩样化营组织结构制约提出种组织设计美国通汽车公司早建立事业部结构企业世纪20年代初通汽车公司合收买许公司企业规模急剧扩产品种类营项目增部理十分混乱时担通汽车公司常务副总理阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司验事业部制措施形式1924年完成原组织改组通汽车公司整顿发展获成功成实行事业部制典型事业部制称斯隆模型二次战种组织结构形式世界国型工业公司中普遍推广
1事业部制特点
（1）企业第二级机构功企业营事业包括产品区顾客划分部门成立专业化生产营单位事业部样事业部产品特定市场够完成某种产品服务生产营全程事业部部职制结构设置职理部门结构模式图19－2示
（2）实行分权化理统政策分散营原处理公司事业部间关系事业部然具独立法资格公司直接领导生产营部门具较生产营权限公司统政策领导负责某项产品（区）生产销售等全部活动基相完整企业
（3）事业部利润责中心事业部实行独立核算计盈亏彼间济遵循等价交换原例发生半成品供应劳务市场价格公司部核算价格结算样公司部便形成三种责中心构成完整理体制：公司总部投资中心统领导事业部利润中心事业部属工厂成中心
2事业部制优缺点
事业部制优点：
（1）事业部产品市场够规划未发展灵活适应市场出现新情况迅速做出反应种组织结构高度稳定性良适应性
（2）利高领导层摆脱日常行政事务成坚强力决策机构时事业部发挥营理积极性创造性提高企业整体效益
（3）事业部理然负责领导属企业单位事业部成系统独立营相完整企业受企业高层理者面种考验显然利培养全面理企业未发展储备干部
（4）事业部作利润中心便建立稀量事业部理工作绩效标准进行严格考核企业高层领导易评价种产品公司总利润贡献指导企业发展战略决策
（5）产品划分事业部便组织专业化生产形成济规模采专设备技术专业知识生产销售领域限度发挥利提高劳动生产率企业济效益
（6）事业部间较竞争增强企业活力促进企业发展
（7）事业部营责明确目标理控制效进行样条件高层领导理幅度便适扩
然事业部非十全十美存缺点：
（1）事业部需设置套齐备职机构较费较高济低速成长时期缺点显较突出
（2）事业部营独立核算考虑问题部门出发忽视整企业利益影响事业部间协作
3事业部制适范围必条件
事业部制结构适品种样化独立市场市场环境变化较快型企业种组织结构形式发挥良作应注意创造保持必条件
（1）加强高层理分权事业部制分权二字容易产生种误解注意分权力加强事业部忽视集权削弱企业高层理实事业部制设计思想恰恰加强高层理强化企业决策中心种组织结构形式方面强调事业部分权便高层理必日常作业操心方面求高层理必须集中精力关心研究企业未方目标战略重问题决策样说高层理完成务—整企业制定目标实现目标战略分权事业部制发挥长处否整企业四分五裂烂摊子
加强高度理必须注意集权分权保持微妙衡权力放时企业高局保留整企业前途关决策权事业部营方范围决定权投资分配权事业部理重专业员事安排权样保证企业完整性加强高层理企业高领导班子成员应时兼事业部理某事业部重采兼制否高层领导班子成员容易偏事业部整企业利益出发考虑处理决策问题结果必然没统筹全局高层理没事业部营加强高层理疑理方法问题例实施目标理已超出部门结构设计范围作阐述
（2）事业部规模适应该事业部制解决企业规模引起理问题提出种设计果相完整企业事业部庞采职制结构组织会明显暴露出种种弊病变笨重迟钝难工作失适应性灵活性强长处事业部应保持简单特点里没精确定量标准美国理学家德鲁克引句形象话说明：事业部应该伸手程度解释说样规模意味着事业部高层员参考图表记录组织手册讲出该单位中什关键物目前里目前进行什工作完成工作处里
防止事业部等说越越规模营业额足支持必理班子生产技术销售等业务活动更重事业部达足够程度理范围基涵盖生产营全程员全面发展干事业部真正发展产品服务市场取应成绩济性理范围理成绩衡量事业部否标准
（3）企业高层职机构力求精事业部作营单位营力强弱否发挥种组织形式长处关键企业高层千方百计鼓励培植事业部强立达目高层理职机构精十分必果企业层保持庞职机构弥补事业部弱点仅事实代事业部身努力反会更加赖层变更加软弱更严重层越存庞忙碌职机构属单位营权力创造性受损害机会越增强事业部活力整企业发展极利
（三）母子公司制分权型
简称H型结构（Holding Company Form）种较事业部更彻底分权结构具特点：
（1）母公司子公司行政隶属关系资产联结关系母公司子公司控制股权股东会董事会决策中发挥作通免董事长总理贯彻实施母公司战略意图
（2）子公司事业部法律具法位独立企业公司名称公司章程财产母公司财产彼独立注册资产负债表子公司营独立核算负盈亏独立承担民事责
子公司制事业部制相优点：母公司子公司法律独立法母公司须承担子公司债务责相降低营风险子公司法吃母公司锅饭子公司较强责感营积极性缺点：母公司子公司直接行行政指挥权力子公司控制必须通股东会董事会决策发挥影响作母子公司独立纳税单位相互间营子公司盈利需双重纳税
第三节 基层组织设计
企业中基层企业作业层务完成企业作业务称生产现场（作业现场）基层组织设计遵循般设计原理方法外具特殊问题
作业层理层合理分工
进行基层组织设计项重务首先作业层理层功实行合理分工理层负责专业理工作（包括作业理完成作业务密切分）作业层专门负责完成企业作业务
企业中项专业理权限业务原应集中理层功部门统负责理企业外营权例供应销售应集中厂部理层统外道理明显企业项专业理权限业务诸编制计划财务理事教育劳动工资安全环保设备理等原应集中厂部理层应放分厂等基层组织
作业层务应集中精力搞作业务工业企业例作业层（分厂）务纳起两项
（1）搞生产根厂部安排计划质量期消耗定额费预算安全文明完成生产务
（2）带队伍基层职工做思想政治工作调协积极性动性创造性保证生产务完成断提高政治思想文化技术水
基层负责专业理工作基层没必应该设立职机构（职组类机构）果基层领导（例分厂厂长）工作忙视情况配备两名助手技术员办事员等协助基层领导工作日新日铁公司没职机构作业区否基层组织标志没职机构组织方算基层单位
基层设职机构减少职理员现代企业理标志样做具许优越性：
（1）利提高理效率项专业理集中理层专业部门统负责利理工作专业化节省力提高工作效率特消项专业理厂部分厂造成程序时间长工作交叉重叠容易产生扯皮推诿等情况变分段理接力赛竿子插底
（2）利基层摆脱事务集中精力搞生产利强化基层生产指挥理发挥现代化装备效率年产700万吨钢钢铁厂例果基层领导理琐事缠身生产指挥出现耽搁均停工1分钟损失7吨铁8吨钢甚发生重生产设备事
（3）专业工作集中理利企业财物资源全企业范围合理分配例物资集中采购节省采购员采购费物资进厂集中储存发放需基层设库节约仓库面积物资储备资金仓库保员费
二理层面基层基层服务
实行理层作业层合理分工时必须十分注意做理层作业层服务工作首先理层重工作方理生产中分化出生产服务作业层工作坏理层工作出发点落脚点次保证述合理分工实现必条件果理层基层质量高令基层满意者理层理权力收业务工作面干产生面报面批状况合理分工难实现巩固基层迫设置机构员已事专业理工作满足生产作业需
60年代国庆验中提出机关基层服务三面五现场前提出问题然着现实意义例企业中专业理工作理权力收业务放基层工作面做事巨细事事厂部请示汇报科室理员基层解基层坐办公室里实行遥控科室分厂报表数总结苛捐杂税分厂围绕科室转厂部科室工作扯皮推诿急分厂生产急等等
根国外先进验抓理科室基层服务做方面工作：
（1）明确指导思想树立分厂帝观念厂部科室理员说两帝帝市场企业理员千方百计适应市场需变化帝代表顾客户帝分厂生产现场企业科室员面基层千方百计生产现场服务帝代表基层理者分厂厂长工段长科室员围绕分厂厂长转反马达倒转
（2）培养良作风理作风理观念具体体现日先进企业提出科室理员具备三现义良作风：现场理员技术员常深入生现场解分厂需问题二现物研究解决分厂问题现场根实物具体情况处理三出现策科室员提出措施建议切实行解决现场实际问题
（3）落实规章制度关专业科室建立生产服务生产保证体系例现场质量保证体系设备障修理保证体系等明确规定厂部科室服务部门基层服务求标准例海宝山钢铁公司全厂生产厂求15分钟生产需车辆开指定点宝钢规定保证全总厂生产通讯联络通畅电话总机班必须做三声铃响必应答
应建立现场值班现场办公制度方便基层专业理部门应接现场适点设置派出机构服务例物资供应部门接生产现场点设立供应站供应物资财务部门分厂分厂派驻财务员便利基层财务报销事宜费核算专业理工作根生产需常定期现场办公例机修部门派出障修理组常驻生产现场计划工艺质量等科室员定期定点分厂解情况帮助解决问题
（4）健全理机制述三方面相配合重措施健全相应激励机制造约束机制增加理部门基层生产服务动力压力例严格执行理部门基层部门双考核制度方面专业科室代表厂部专业范围基层生产工作进行绩效考核方面基层单位应基层服务角度厂部专业科室工作绩效实行考核外实行基层投诉制度基层权厂部功科室服务工作质量佳影响生产事件提出申诉厂部专理查实关科室执行相应惩罚措施
三基层理重心移实行作业长制
作业长制日企业中称呼欧美企业通常称作领班制实行五制配套（作业长设备点检定修标准化计划值理）作业长制作业长类似国企业中传统理工段长(较企业中班组长)责权力传统理中工段长仅辖范围生产作业指挥者关作业理质量安全事奖惩等权责分厂厂长专职技术员提现代企业中作业长具较权力责生产第线指挥者生产第线营理者
1作业长权责
实行作业长制授予作业长较权力责实质基层中理重心移解生产现场理员够生产现场直接迅速解决生产现场中问题必传统理样先逐级报告分厂厂长决断逐级指示达
作业长辖作业区范围全面负责生产技术事等作业企业功安全士气产量质量成交货期等六方面负责责级负责
履行职责作业长拥八方面权力：
(1) 生产作业指挥权
(2) 生产作业协调权
(3) 突发事处置权
(4) 班组长聘权
(5) 奖金分配权
(6) 作业区员调配权
(7) 职工工资晋级嘉奖处分建议权
(8)部评价权
作业长具相权责工厂中俗称厂长半技术员半团支书等
作业长拥理权力分厂厂长委鉴企业理合理授权原运作业长制实行权力委创造性常化制度化权力委等权力放遵守条基原：授权授责原解决分厂厂长作业长间领导功合理分工果理重心移采权力放办法分厂厂长全部理权力连理责齐放作业长分厂厂长作业长权责会完全重叠分厂厂长没必效理幅度原取消分厂分厂厂长层次实行授权授责办法较解决矛盾方面部分部分权力委作业长作业长成生产第线指挥者理者方面分厂厂长退二线事生产作业理分析调查研究做超前性工作基层工作十分利
2实行作业长制优点
实行作业长制传统基层理相优越性：
（1）强化现场生产指挥现作业理重心移作业长指挥生产程中遇许问题必事事请示分厂厂长实行作业长制解生产现场权生产现场直接指挥理生产作业活动利迅速准确达生产指挥命令
（2）作业指挥理更结合作业长位正处作业指挥作业理交接处工段长分厂厂长(专职技术员)分行作业指挥作业企业功实行作业长制作业长集述二项功身利加强作业区理利全厂目标计划指令作业区更贯彻执行功部门制定项制度标准规程等理缺席基层更落实
（3）利加强分厂厂长领导实行作业长制生产现场日常指挥理权限委作业长担样分厂厂长退二线事分析调查研究等工作集中精力致力步生产作业准备分厂项改进工作诸理缺席完善基础性工作强化职工素质提高分厂重技术改进等全局性革新性超前性工作提高分厂厂长领导水
（4）促进作业长素质提高实行权力委作业长行分厂厂长权限必然求作业长身先具较高素质挑选作业长提高作业长水推行作业长制重条件时作业长行分厂厂长职权程中必然更锻炼提高
现国企业传统基层理体制中较普遍存着头重脚轻弊病推行作业长制强化现场生产指挥基层理重措施
四分厂运营组织
（）分厂运营组织性质作
国某先进企业学国外现代化理先进验基层组织中正式分厂行政组织(分厂厂长作业长—班组长)外建立起民理性质分厂运营组织分厂运营组织分厂基层干部(作业长班组长)组成分厂厂长领导事项作业理群众性组织分厂运营组织根基层特点需设置民理委员会般设生产理设备理理安全生产标准化作业等委员会需增设委员会委员会设干专业理组课题组分厂运营组织结构图19－3示
五委员会分专区(常白班)甲乙丙丁五位作业长担委员长委员会中作业长担委员长余四位作业长委员会中委员形成中中局面例生产理委员会常白班作业长委员长甲乙丙丁四位作业长该委员会委员常白班作业长出委员长常白班工作中推出名工长出生产委员会委员样委员会6组成位委员会根需组织专业理组课题组吸收工群众参加分担具体业务研究项目具体情况图19－4示
作业长委员会职务采取轮换制期1年2年委员会持工作利培养作业长事分厂全面工作力
分厂运营组织具方面重作首先推行作业长制组织保证组织种运营委员会分厂厂长生产作业理权力委作业长具体表现作业长仅工段更指挥权理权通参加运营组织作业长参加整分厂某项某项作业理次分厂部项作业理进行横协调重方式推进委员会成员组成分厂辅助工段通委员会活动交流情况分厂整体目标全局利益出发做横协调配合
采运营组织分厂理模式形成分厂行政组织(分厂厂长作业长班组长)运营组织(分厂厂长委员会专业理组)两套组织相结合体制目标致实现分厂营理目标前者正式行政组织者非正式群众性组织前者工作方法侧重指令性理者侧重横工作协调
(二)分厂运营组织委员会职责
1生产理委员会职责
(1)根分厂(分厂)运营方针制定委员会季年工作计划实施情况定期报告分厂(分厂)
(2)组织全体职工重点推行课题实行全程理
(3)定期完成产量质量耗热量理等分析报告公布
(4)委员会密切配合完成产量质量成等作业
(5)完成作业标准规程基准值等规定废修改申报等全程理
2设备委员会职责
(1)根分厂(分厂)运营方针制定委员会季年工作计划实施情况定期报告分厂
(2)完成分厂(分厂)设备业务定期分析设备运转状况公布众
(3)完成定修日修理点检理障理倾理油指理外协理设备理基准值
(4)委员会密切配合解决工具材料等完成产量质量成目标服务
(5)定期反馈设备信息提高全员设备意识
3理委员会职责
(1)根分厂运营方针制定委员会季年工作计划实施情况定期报告分厂(分厂)
(2)组织全体职工操作设备安全成环保等实行群众性理
(3)活动开展发表评价发奖实行全程理
(4)委员会密切配合积极开发项理实行理良性循环
(5)完成成果申报解决费等事宜
4安全卫生委员会职责
（1）根分厂运营方针制定委员会季年工作计划实施情况定期报告分厂（分厂）
（2）定期组织全体职工进行安全训练安全卫生教育安全卫生诊断安全装置点检安全卫生制度化全程理
（3）完成关合格证事报告等安全理工作
（4）开发5S（整理整顿清洁清扫素养）活动
（5）委员会密切配合完成安全卫生理活动
(6)运现代化安全卫生理方法提高全员安全卫生意识
5标准化作业委员会职责
(1)根分厂运营方针制定委员会季年工作计划实施情况定期报告分厂(分厂)
(2)组织全体职工认真开展标准化作业活动落实标准化作业项目提出具体实施方案做反复抓抓反复
(3)定期标准化作业实施班组查工段查分厂查活动标准化作业执行状况进行分析提出策开展检查评等实行全程理
(4)委员会密切配合提高标准化作业水
(5)抓正反典型进行事例教育提高全员标准化作业意识
(三)运营组织开展工作方式
（1）委员会必须运PDCA方法理工作基规PDCA四环节断循环断提高
（2）委员会理项目工作开展采取5W1H工作法事时干均明确
（3）采取理图统计图等数理统计图表委员长定期负责分厂提出页纸报告位委员定期某理项目课题提出页纸总结报告
（4）委员会工作会议必须会议结运会议进行传达开展工作做查落实责防止走样
（5）委员长求分厂解决问题须提出见解解决该问题具体措施分厂委委员长(作业长)理权限委员长转
（6）委员长负责控制更注意解决横协调问题落脚点整体全局效益做出贡献
第二十章 组织横设计
组织横设计解决问题决定某理层次设少单位单位间关系处理章题组织横设计容：
★单位设计：讨单位化方式确定单位设置分析功配置单位原确定单位功配置介绍单位功综合化发展趋势
★横协调设计：分析单位间横协调存问题原介绍横协调方式
第节 单位设计
组织设计说单位指承担定企业功组织单元某具紧密联系业务员构成集合分布企业组织层次
单位设计具体说确定企业单位设置职权配置进行单位设计实质进行业务组合定方式遵循定指导原实现企业目标需开展种样业务加科学分类合理组合分设置相应单位承担授予该单位事业务必需种职权
单位设计逻辑：首先规定企业组织总体应采取横分工形式划分单位基方式提出单位设计框架然逐解决项业务活动特争议业务工作究竟应属单位框架设计细化第三步配置职权直线职权功职权设计
单位化方式
单位化方式实质横分工方式单位划分标准单位化具体方式种：
★功划分单位通功设计确定基功加分解会派生出二级功三级功等成确定单位设置功划分单位实业务活动性质技相似性全部业务活动分类类功名称组织中法名称法功划分单位思路相似
功划分单位优点突出反映企业重点业务活动便保持业务理员权威强化高层理员组织控制避免力物质资源重复配置符合工作专业化职业专门化原利项专业技断改进效利简化业务培训奠定组织基础缺点功划分单位容易导致关员重视方法手段轻视目成果中层理员偏某方面业务活动致整组织协调责落高层理员肩分强调职业专门化会中层理员发展领域受限制难培养出具全局观念全面高层理员单位间缺乏协调容易造成相互推诿扯皮影响企业发展壮
★产品划分单位开展种营中型企业中产品产品划分单位方法日益盛行采种方法进行单位划分企业原功划分单位着企业成长单位会碰规模扩带理工作越越重保持效理幅度限制增添直属级理员问题想出产品划分单位办法
★区划分单位理范围分布较广组织区进行单位化十分重许跨国公司营业务遍布海外国常采区划分单位办法设置组织
国深圳南方制药厂推销999系列药品程中先设立三九德国公司三九美国圣仙公司三九马西亚公司三九俄罗斯公司等13家海外分公司国三九贸易公司理区域划分东北华北华东华南中南西南西北7区形成遍布海外销售网络
★顾客划分单位顾客划分单位促组织更满足特定顾客需求种单位化方式常见出版业零售业家具制造业容器制造业中
★项目划分单位现代组织设计增强组织适应性灵活性常采种划分单位方式项目型组织中企业根工程项目规划项目类工作务划分单位单位通常类具专门技专家组成点项目型组织产品分部相似处两种组织表面相似面隐藏着质深刻区项目组组织某项基命变具体务常变动情况采建筑工程公司务修建座桥梁者幢楼房航空航天公司务设计发射卫星者导弹理咨询公司次帮助解决问题广告公司次针新产品进行广告设计宣传等等果具体务改变者相重性次序改变需采取项目组形式产品事业部进行组织项目级工作员配备产品事业部样固定根完成特殊务需时增加减少工作员样常解聘工作员组织项目组间实现专业员流动正种员安排灵活性项目型组织种特定务具强适应性
★项目功划分单位相结合类专业员提供稳定语言家项目组更常种矩陈结构中运作类专业员安置功中然根务开展需功单位抽调关员组成项目组工作进行中员时接受功单位领导项目组领导双重指挥工作完成关员回属功单位等新工作务加入新项目组种具两顶头司双重职权关系矩阵型组织中功单位家项目组工作场某段时间具体工作场常变换时属稳定家种灵活性稳定性结合正矩阵型组织特
二业务组合指导原分析方法
单位化方式已告诉企业总体应该什原组合业务活动设置组织机构企业业务量组合时需注意问题方面知道总体分工形式足科学合理安排全部业务活动例处理顾客索赔项业务放销售单位呢？交法律咨询单位合适呢？单位结构类型回答问题需提供指导原分析方法解决项业务特容易产生分歧业务活动单位属问题
（）目标原贡献分析
企业组织机构设置必须实现企业战略务营目标服务衡量机构设置否合理终标准根底否利企业务目标实现
单位实现企业整体目标应做出贡献单位贡献意味着单位业务性质位作技价值取等等存差异差异正划分单位客观基础果尊重客观基础硬贡献业务活动捏合起相反贡献相业务活动强行分开结果矛盾丛生耗严重组织整体效降低业务活动进行贡献分析根贡献进行组合
美国理学家德鲁克认果贡献区分企业种活动般分四类
★提供成果活动类活动提供整企业成果成直接间接关衡量成果种活动
★支援性活动类活动身产生收益成果产出单位接受增加单位收益成果
★勤服务活动德鲁克称保健厂务活动类活动中数企业组织结构必少部分实行社会化社会种独立营服务性行业承担
★高层理活动高层领导工作性质类容带例外性企业全局长远发展重影响
企业种业务活动进行贡献分析助组织设计员正确规定组织结构中位配置合理设置单位保证项业务均做出应贡献促进企业务目标实现：
★属类贡献业务理幅度允许技术专业什结合单位统理贡献性质业务活动宜合单位应该分开理
★贡献业务活动组织中位等更颠倒位置
（二）分工协作原关系分析
单位结构设计中根专业分工协作求进行业务活动组合技类似性关系紧密性两种类方法结合起运方面具相技业务工作组合起谋求专业分工种处方面加强专业工作间协作技相业务活动定总组合起技实现单位目标紧密联系理工作组合单位中常见必
进行单位结构设计时业务活动作关系分析具体分析负责某项业务理员应该道工作应该负责活动理员提供什服务配合反求员工作提供什服务配合搞清情况该项业务活动放适单位基原二：
★影响该项业务活动种关系数目少
★该项业务活动项关系发挥积极作够取更成功贡献某项业务活动属适单位首先应该该业务活动单位业务活动间十分密切单位次该项业务活动单位业务活动间关系应该十分重影响成功否贡献决定性关系样发挥应积极作达取更成功贡献求
（三）控制竞争原矛盾分析
单位结构设计注意加强分工基础协作时否认组织部应存高层理够效控制定程度竞争竞争造成压力动力激发进取心斗志促进业务工作断创新终企业市场竞争中具强活力贡献相业务活动时意分开便彼展开竞争互相激励互相促进
竞争然会产生矛盾组织部业务活动应该鼓励竞争应该采取抑制竞争措施取决矛盾性质作单位结构设计中面着两类矛盾类积极建设性矛盾类消极破坏性矛盾前者特征：矛盾双方目标符合企业总目标求矛盾双方争取更成果作努力够产生互相促进增加总成果作矛盾双方利益互妨碍存消彼长关系消极破坏性矛盾特征恰恰相反谓鼓励竞争实际利制造积极建设性矛盾成促进企业发展动力抑制竞争防止发生消消极破坏性矛盾扫妨碍企业发展阻力
（四）事相宜原事配合分析
业务活动样配置终完成单位结构设计考虑素谓事相宜原指业务活动配置必须考虑单位员状况适合员力求做授力
原进行单位结构设计时般单位结构形式机构设置基确定通事配合分析少数业务活动配置加调整事配合分析端单位员端事业务活动分析工作务考察两端间配合否重点分析容三项：
★员关心兴趣业务工作什？该项业务工作否属单位范围？
★员否力领导单位项业务活动j 否更适合力特点业务活动单位范围？
★员事单位业务活动否贯彻企业关政策保持企业政策准确性致性？
三单位功综合化
（）正确理解分工协作原
专业分工协作原古典组织理提出企业组织设计应遵循基原年实践发展现代组织理认原应基中肯定应正确理解实行中克服片面性
企业部应设置职机构功科室间应实行专业分工分工生产标志仅生产分工理工作应实行分工现代企业理工作工作量专业性强分设置专业科室做法具许优点利项专业理工作搞更加细致利提高项专业理工作效率利迅速培养专业理等总分工利提高理工作质量效率分工适越细越古典组织理强调分工优点错现代组织理指出分工会带缺点例理分工会引起办事程序手续复杂化分工会增加单位间协调工作量分工会助长专业理员片面观点位义等果强调优点科室分工会越越细旦分工细超定限度分工带弊病会超处反理效率降
握适分工度？科室划分5较合适1015更合适？没固定抽象数值通企业整行业较长期反复实践设置少科室保持较高理效率
（二）贯理原
日先进企业做法具典型意义组织设计中提出贯理原谓贯理原企业职机构设置方面针分工细问题提出应适简化专业分工实行机构综合化力求理方式实现某种物流业务流始终统理达物流畅通理程连续实行原目克服传统理中存机构设置分工细业务分段理弊病
（三）机构综合化三种方式
机构综合化便没什联系科室组合起贯理原业务流物流连续贯求出发功相关性强科室起根先进企业验方式三种：
★相功
★企业功辅助作业功组织具理辅助作业双重功单位
★执行功监督功
第二节 横协调设计
造成横协调良素种样纳起外组织结构组织运行际关系三类素组织结构素组织结构完善机构设置职权关系等存缺陷妨碍正常横联系组织运行素组织动态工作程缺陷工作流程科学理标准合理等种情况便组织静态结构没问题横协调会受阻际关系素际关系谐互相抱成见彼存误解等组织结构运行体显然际关系谐必定会妨碍业务活动畅进行
针影响横协调三类素协调方式设计相应四种基方式结构性方式制度性方式际关系方式专业搭接
制度性方式
种方式改变原组织结构增设机构员改变完善组织运行规形式理工作流程理工作标准理工作方法科学化合理化
（）理工作标准化制度
种方式建立正常生产秩序工作秩序单位统标准协调配合着显著作种非常实横协调方式
（二）例会制度
例会实际种工作标准例会特适然重复发生需根变化着条件机处理理问题例会制度种传统协调制度现代组织设计作改进两方面：
★种例会实行标准化理例会标准化列企业理标准化容种例会种类容时间点参加员会议发方序发言时间发言求做出标准化规定实践中严格执行做例会时间容少精保证例会高质量高效率
★级例会系统配套例会层次时间容相互配合形成整套例会体系保证衔接避免谓重复
（三）工序服制度
工序服基层生产理中根工序生产流程中位作实行相关工序横间指挥服工序服工序工序服务般工序服核心工序核心工序服务辅助作业服体作业体作业服务
种横工序服具体表现作业长（企业工段长）生产指挥权工序作业长然级关系隶属级生产协调配合问题工序作业长指挥工序作业长核心工序作业长指挥般工序作业长体作业长指挥辅助作业作业长
实行工序服突破传统理中单纯顶头司进行垂直指挥方式提高工作效率破坏指挥统原种横指挥领导定范围授权进行
（四）制度
★跨单位直接沟通：单位遇较简单例外性工作需单位配合时级员直接相关单位沟通达成致意见
★联合办公
★现场调度
二结构性方式
★置联络员某单位中设置名联络员负责单位进行业务联系保持常沟通促进彼间解协调
★组织时性务组委员会时性务组委员会某项工作关单位代表组成磋商做出方均约束力决定然分头贯彻落实务完成该机构撤销
★建立永久性务组委员会单位活动需长时期强力协调时务组委员会应时性转变永久性常设机构
★设立专职协调单位
三际关系方式
实际工作中际关系协作状况影响单两种方式取令满意效果需运际关系方式予补充
（）办公室制
实行办公室布置方式然机构员没发生变化组织原理讲改变调节际关系加强单位间横协调部竞争创造种良环境气氛
★办公室制度利加强科室间联系
★办公室制度利左右间监督竞赛
★办公室利改进信息理
（二）职工联谊组织
运组织行学中关正确非正式组织原理发产生职工联谊活动积极加引导费工作物质条件予必支持种联谊活动全企业范围广泛开展形成觉横联谊组织
（三）分厂运营组织
分厂运营组织分厂基层干部（作业长班组长）群众性理（理）方式分厂项作业理进行横协调作十分显著
分厂运营组织分厂厂长领导设置生产理设备理理安全卫生等理委员会委员会行政设置专职职机构职工民理性质组织成员分厂里作业长（工段长）兼职担
分厂运营组织方面作促进民理组织工参加分厂项理通参加运营组织促进职工学提高技术水理力时加强分厂部项生产作业理间协调配合效方式
（四）企业领导接职工访制
级员疏通反映意见渲泄满正式渠道改善优化职工心理环境种效制度
四专业搭接制
谓专业搭接设计功单位责制时项专业业务结合边界处意识安排必重叠交叉保证必协作衔接
实行专业搭接传统责制完善改进传统单位责制指导思想强调划清单位间间责权界限分工交接点单位间联系紧密复杂生产技术理情况常变化发展责制度制定繁琐常变动实践中责制责划分清造成扯皮推诿实行专业搭接注意划清单位职责权限更强调单位间动协作工作渗透业务搭接完善单位责制形式容
功单位间专业搭接例单位参某项业务责参程度具体划分四种类型：
★决定某项业务单位该项业务负决定权负责
★确认某项业务直接关联单位该项业务单位提出计划措施负参研究加确认（意提出异议）责权力
★协助该项业务单位直接关联单位定联系果单位提出求协助单位责予定协作帮助提供数资料力物力支援等
★协商该项业务结果会影响某单位指标实际工作单位进行该项业务时应协商单位进行协商取致意见
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
第十六章 组织概述战略关系 1
第节 组织组织设计 1
科学理理组织概念 2
二行科学组织概念 2
三权变组织理组织概念 3
四组织设计程序容 3
五组织设计原 5
第二节 组织战略关系 8
企业战略阶段组织设计 8
二企业战略选择组织设计 9
第十七章 组织设计环境 12
第节 外部环境组织设计 13
外部环境容 13
二环境确定性 15
第二节 企业技术特征组织设计 17
企业级技术组织结构影响 17
二部门级技术组织结构影响 19
第三节 员素质组织设计 22
员素质组织结构影响 23
二事设设事 24
第四节 企业规模组织设计 25
第五节 企业生命周期组织设计 26
创业阶段 26
二集合阶段 27
三正规化阶段 28
四精细阶段 29
第十八章 组织功设计 30
第节 组织功概念容 31
第二节 组织功设计程序方法 34
组织功设计基程序 34
二抽象具体方法 35
第十九章 组织设计 47
第节 理幅度理层次设计 47
理幅度理层次关系 47
二理幅度设计 48
三理层次设计 54
四领导岗位设计 56
第二节 集权分权设计 58
集权分权相结合原 58
二集权分权模式设计：企业理体制 61
第三节 基层组织设计 68
作业层理层合理分工 68
二理层面基层基层服务 69
三基层理重心移实行作业长制 71
四分厂运营组织 73
第二十章 组织横设计 77
第节 单位设计 78
单位化方式 78
二业务组合指导原分析方法 80
三单位功综合化 83
第二节 横协调设计 84
制度性方式 85
二结构性方式 86
三际关系方式 87
四专业搭接制 88
组织实现战略责权利配置没战略相匹配组织机制企业战略法实现篇战略实施角度研究组织问题容安排：
★组织设计概述战略关系：组织组织设计组织战略关系
★组织设计环境：外部环境组织设计企业技术特征组织设计员素质组织设计企业规模组织设计企业生命周期组织设计
★组织功设计：组织功概念容组织功设计程序方法
★组织设计：单位设计横协调设计
★组织横设计：理幅度理层次设计集权分权设计基层组织设计
第十六章 组织概述战略关系
战略实现离开组织保障没定组织作基础公司战略法实现战略离开组织时果没战略组织失方评价组织优劣标准战略组织着战略走章题组织质战略关系容：
★组织组织设计：介绍学派组织概念组织设计程序容组织设计原
★组织战略关系：分析组织战略关系
第节 组织组织设计
科学理理组织概念
泰罗韦伯法约尔等代表传统组织结构理重视组织生产效率组织观点：
l组织种分工体系：组织中单位职务根分工原区分设计
l组织种权责分配体系：组织中单位职务定职掌职责时完成该职责需职权
l组织种分层体系：组织中单位职务领导服关系级级达命令级接受级命令
l组织种协调体系：分工单位职务间相互配合相互合作
l组织种目标体系：整组织总目标组织部单位职务具体目标
l组织种规章制度体系：组织中具体事项明文规定组织中成员遵守规定
二行科学组织概念
传统组织理重点组织济效率忽视组织中性面样行科学组织理应运生梅奥马斯洛巴纳德利克特等代表行科学组织理非常重视组织性面认组织种心理社会系统种理组织观点：
l组织种心理衡系统：参加组织方面组织中获满足需方面力求贡献通努力助组织生存发展组织成员间种相互需求衡
l组织种影响系统：组织成员行动机相互影响
l组织种沟通系统：组织成员间存着正式非正式信息沟通渠道
l组织种性格集合系统：组织中成员性成员性组成组织性集合
l组织种机系统：组织中外素存物财信息等
l组织非正式团体：组织部正式建立团体时种原形成非正式团体
三权变组织理组织概念
行科学组织结构理克服传统组织理中见物见弊端矫枉正分强调性面忽视基权责结构带明显局限性种背景权变组织理登台亮相
权变组织理代表物卡斯特罗森茨威吏强调组织社会环境间相互作认组织开放系统组织基观点：
l组织社会系统部分：社会身系统组织该系统组成部分
l组织身系统：组织部技术目标价值观社会心理组织结构等相互赖相互作组成系统
l组织动态系统：组织适应外界环境变化变化根部条件变化调整
四组织设计程序容
组织设计确定公司功功分解实现功机构设置权责配置组织设计动态工作程包含众工作容科学进行组织设计根组织设计规律性步骤进行取良效果般程序进行
（1）确定组织设计原根企业务目标企业外部环境部条件确定企业进行组织设计基思路规定设计原参数例公司级理幅度宽窄？公司设置分厂级？部门分工形式否采职制事业部制？实行集中贯理分级分权理？进行组织设计基
（2）组织功设计步骤容包括：确定完成企业务目标需设置项功明确中关键性功仅确定全公司总功结构分解项具体业务工作确定具体业务时应进行初步理流程总体设计优化流程提高理工作效率
（3）组织设计设计承担企业功业务理层次部门岗位权责组织设计体工作组织设计两种方法：
★设计方法先具体确定企业运行需岗位职务然定求某岗位职务组合成相应独立理部门（科室部处）根部门少设计幅度求划分出理层次
★设计方法确定程序种方法相反首先根企业项基功集权程度设计原确定企业理层次进步确定理层次应设置部门（功处 室）部门应承担工作分解成理职务岗位职务（岗位）～部门～层次三者相互联系相互制约实践中两种方法般结合起相互修正次反复框架设计确定
（4）组织横设计步设计左右理部门间协调方式控制手段步工作重果说框架设计重点整企业营理活动分解成组成部分步组成部分联结成整体整组织结构够步调致效实现企业理整体功
（5）员配备训练理完成步务组织结构身设计工作说已完成组织结构终通实施运行组织结构运行重问题配备相应员般说结构设计时先暂考虑企业现员具体情况设计实施时设计求数量质量配备类理员
（6）反馈修正完成步务组织设计完整程说完成组织设计动态程组织结构运行程中会发现前述步骤中尚完善方新情况会断出现求原设计做出修改企业组织结构运行中种反馈情况前述环节中定期定期原组织设计做出修正断完善断符合新情况
述组织设计程序容纳表16－1示
表16－1 组织设计容程序
设计程序
设 计 工 作 容
1设计原确定
根企业目标特点确定组织设计方法原参数
2功设计
确定企业功结构层层分解项业务工作中进行业务总体设计
3组织设计
设计理层次部门岗位责权力具体表现确定企业组织系统图
4组织横设计
进行控制信息交流综合协调等方式制度设计
5员配备训练
根结构设计定质定量配备级类理员
6反馈修正
运行程中信息反馈回定期定期述项设计进行必修正
五组织设计原
组织设计设固定模式应该具体情境异基原企业组织时应该贯彻应原
（）权责等原
组织设计结果组织部单位单位职位组成职位组成单位单位组成组织单位职位肯定定职责职责单位职位组织部存时单位职位完成职责必须赋予定职权否职权法完成职责必须注意分派职责赋予职权必须相匹配职权会滥职权职权少会影响职责完成
（二）统指挥原
组织部单位职位间位等层次结构产生级指挥级问题营者进行组织设计时必须贯彻统指挥原点：
l单位职位级领导级单位权指挥单位职务
l单位职位直接领导报告工作超越报告工作超级申诉
l单位职位指挥直接领导单位职位越级指挥
（三）精干高效原
组织设计事异职配先事然设机构配备员量减少理层次员工配备精干贯彻精干高效原应解决理层次理幅度问题企业理层次少根理幅度员够直接指挥属单位数决定理幅度理层次理员增相互间协调工作增花费精力时间费增加级间信息传递容易发生遗漏失误指令达情况报较迟缓办事效率较低容易助长官僚义相反扩理幅度减少理层次组织机构相简单需理员时间费少级间联系信息传递渠道缩短掌握情况时级决策快提高工作效率员属员具体指导监督时间相减少处理理层次理幅度问题时应考虑级理员业务技术水力理活动复杂性相似性级间相互联系频繁程度密度新问题发生率业务标准化程度机构空间分散程度等素
（四）目标原
组织部单位目标围绕组织目标建立单位部职位目标围绕单位目标建立企业目标企业全体职工定期间活动达终目规定着企业生产营活动基准方涉企业生产销售财务事研究开发市场占设备投资生产率等重事项适应环境种条件变化力企业部级部门职工认识工作实现企业营目标中位作确定级部门职工行动目标应该企业营目标中心级部门目标分建成体系
（五）分工协作原
企业机构应根企业具体情况建立项理职业务性质出发机构间进行合理分工划清职责范围提高理专业化程度达提高工作效率目机构分工基础必须加强协作相互配合项专业理工作间着存联系实现企业营目标程中机构项专业理工作够协调致必须加强间横联系注意综合理问题
应该指出企业机构间分工细片面强调制约避免机构增浪费力相互间扯皮踢皮球等现象发生分工粗片面强调减少机构样做定减少
（六）市场适应原
企业进行组织设计时市场相适应放首位注重机构：
★建立关研究战略问题机构属企业营战略方面问题产品开发技术开发开发市场开发理技术开发技术改造资金筹措运外联合协作等增加方面决策职需建立相应机构
★建立关研究发展新产品机构研究发展新企业求生存发展重问题加强产品设计试制力量建立新产品设计试制机构
★建立关市场调查预测销售售服务方面机构市场调查预测销售售服务三者相互联系生产营理必须突出容企业生产市场需变化具灵活反应力建立事市场调查预测工作技术济情报机构提高竞争力应建立起户服务态度加强营销售机构
第二节 组织战略关系
企业战略阶段组织设计
战略企业面竞争挑战环境求生存发展进行总体性谋划具全局性长远性抗争性纲领性特点企业综合考虑外部环境部条件企业目标做出策反应
企业战略企业组织设计重变量研究表明许公司发展历战略发展四阶段阶段相适应组织结构
★数量扩战略阶段许企业创建初期某区设立单独工厂生产单产品开始时数量段时期企业采扩数量战略区扩企业产品服务数量相适应企业组织结构较简单办公室执行单纯生产销售功
★域扩散战略阶段企业进步发展求产品服务扩散区执行区扩散战略时组织结构求分布区办公室统组织起产生协调标准化专业化问题单纯办公室适应产生新组织结构单办公室分解带数功科室组织形式
★体化战略阶段企业进步发展付竞争扩实力求拥部分原材料生产力分销渠道产生体化战略相适应企业中出现中心办公机构众功部门生产单位间强生产技术联系理权力集中层形成集权职制结构
★种战略阶段进步增强企业实力减少营风险保证均衡投资利润率企业实行产品样化角化战略时企业营跨越种行业相适应实行分权事业部制组织结构
述证明战略决定组织结构观点符合历史事实然历史发展说明：组织结构变革积极引导企业战略形成发展组织设计言战略企业组织变革重权变素
二企业战略选择组织设计
（）单战略种战略组织设计影响
企业营领域分企业战略区分单战略种战略求组织结构配合
★单战略企业身特点企业营范围局限某行业某行业某种产品种战略相适应组织结构通常集权直线职制方面营产品品种单理较简单方面实行集权直线职制起实行事业部制矩阵结构等结构形式利减少理员降低成
★种战略种战略指企业营领域发展行业类产品跨行业营
（1）副产品型种营企业生产产品时充分利资源提高济效益减少环境污染等原时生产营某副产品副产品已超出行业范围类企业营范围已跨出单营单营企业差副产品生产营重采组织结构单营相似相集权直线职制企业副产品生产营应单独济核算便体现副产品生产营公司济效益
（2）相关型种营实行种战略企业宜采分权事业部制
（3）非相关性种营类企业组织结构应实行较彻底分权实行母公司制
（4）相连型种营称体化组织结构特征介相关型种营角化营间采混合型组织结构
类战略组织结构间应关系纳表16－2示
表16－2 营领域战略组织结构应关系
战略
组织结构
单营
副产品型种营
相关型种营
相连型种营
非相关型种营
直线职制
附单独核算单位直线职制
事业部制
混合结构
子公司制
（二）保守型战略风险型战略分析型战略组织设计影响
根定产品营项目进行竞争方式态度战略区分保守型战略风险型战略分析型战略三类分求组织结构相适应
★保守型战略采种战略企业领导认企业面环境较稳定需求增长变化确定战略目标致力保持该产品已取市场份额付竞争办法集中精力改善企业部生产条件提高效率降低成采取种保守型战略保持生产营稳定提高效率便成企业务种战略相适应组织设计应强调提高生产理规范化程度严密控制保证生产工作效率采刚性结构应种组织结构基特征具体表现：
l实行严格分工特征职制结构
l高度集权控制
l规范化规章程序
l成效率中心严格计划体制
l生产专家成控制专家理中特高层理中占重位
l信息沟通
★风险型战略企业领导认复杂变需求高速增长市场变化快营者面困难更种难机遇企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现机会断开发新产品开拓新市场实行新营理方法风险型战略武器开拓创新具强烈进攻性满足组织断开拓创新需组织设计保守型样规范化控制目标应保证企业创新需分权部门间协调目标实行柔性结构便成类组织结构特征具体表现：
l规范化较低产品事业部制项目事业部制
l分权控制
l计划较粗泛灵活
l高层理市场营销专家产品开发研究专家支配
l信息沟通横
★分析型战略分析型战略介两者间战略保守型战略优点生产工作效率高原阵坚固缺点环境反应缓慢机遇容易丧失风险型优缺点相反分析型战略两者优缺点折衷方面保守型方法努力保持传统产品市场方面风险型方法断寻求开发新产品市场两者间保持适衡满足企业战略双重需组织结构设计带两重性刚性结构柔性结构混合具体特征：
l实行矩阵结构职制中加横分产品协调
l生产部门市场理部门实行详细严格计划理产品研究开发部门实行较粗泛计划理
l高层理层老产品生产理技术理等功部门领导新产品副业部领导联合组成前者代表企业原阵者代表企业进攻方
l信息传统部门沟通新兴部门传统部门间横沟通
l权力控制集权分权适结合
三类战略相应组织特征纳表16－3示
表16－3 三种战略相应结构特征
结构特征
保守型战略
风险型战略
分析型战略
结构形式
集权分权
计划理
高层理
员构成
信息沟通
职 制
集权
严 格
工程师
成专家
事业部制
分权
粗 泛
营销研究
开发专家
横
矩 阵 制
适结合
严格粗泛
联合组成
横
第十七章 组织设计环境
企业系统系统处定环境中组织设计离开环境素章题组织设计环境容：
★外部环境组织设计：介绍外部环境容组织设计关系
★企业技术特征组织设计：介绍企业技术特征类型组织设计影响
★员素质组织设计：讨员素质组织设计关系策
★企业规模组织设计：讨企业规模组织设计关系策
★企业生命周期组织设计：讨企业生命周期组织设计关系策
第节 外部环境组织设计
外部环境容
企业整社会济体系中子系统整社会企业赖生存发展土壤企业外部环境变化会直接间接企业生产营产生影响影响企业外部环境般说纳方面
★行业行业中企业数量企业规模转行业障碍成影响着该行业部竞争激烈程度般说果行业家规模庞企业转行业成高原行业利价格广告开发新产品等手段展开激烈竞争类行业中中企业难立足
★原材料供应企业生产营活动必须外界获原材料(包括源)供应企业希原材料价格便宜取决原材料产企业距离运输条件原材料供需衡情况企业提供原材料厂商数量果家厂商企业提供某种原材料企业处较利位否供应厂商便提高价格降低质量减少服务等手段企业
★力资源企业需力资源指定训练具备定教育水专业特长员力资源应市场提供企业需力资源数量质量时满足企业缩营规模迫降低录标准企业营疑利
★资金供应企业财力仅部积累更外部资金市场企业取外部资金渠道样化诸银行信贷发行股票债券引进外资资金市场发育程度银行利率等素程度影响着企业集资规模速度
★市场市场变化影响企业生产营重素市场收缩情况企业着收缩开拓新市场市场发生结构性疲软时企业必须时调整产品结构适应市场需求市场需求快速扩时企业必须采取相应策迅速扩供应满足顾客需否失原先行业中占位
★政府市场济条件企业完全脱离政府影响约束控制政府法律法令规章政策企业行业产生作
★技术技术指生产产品提供服务必需知识技装备技术复杂程度影响着企业应该技术必须具备技素质合理规模新技术发展越越成影响企业生存发展重素项新技术发明应成功提高企业产品质量生产效率济效益时会技术落企业淘汰出竞争场甚促进整行业走兴盛衰落
★济形势济形势指企业区总体济健康状况代表性综合济指标国民生产总值济增长速度业率通货膨胀率等济形势坏仅影响行业竞争剧烈程度种资源供状况市场需求旺盛否极密切关系政府预算安排取决济形势状况企业关心某年度季度济形势该国家区济发展长期趋势稳定程度般说企业领导者更喜欢提供企业中等程度发展速度济环境剧烈动荡会限制企业投资发展
★社会文化指社会教育程度文化水宗教风俗惯价值观念等社会文化影响着产品功发育方企业区历史传统风俗惯特公认接受价值观念企业文化形成着极深刻影响社会文化方面程度反映企业交供应厂商协作单位消费者甚政府关部门观念作风行中
二环境确定性
组织设计重务企业部结构特征适应外部环境性质企业环境性质标准划分类企业组织结构设计工作说重环境确定性谓环境确定性企业够确切解适应环境素程度企业环境确定程度高决策者难获确切环境素关信息法握外部条件变化方速度企业生产营活动风险性反企业环境确定程度低外部环境变化者较容易解握外部素企业影响企业营风险性较
衡量环境确定性纳两指标：环境复杂性环境稳定性
(1)环境复杂性指关系企业运营环境素寡影响企业外部素素间相互影响样环境复杂果影响企业外部素少数相互间较独立样环境简单
(2)环境稳定性指环境素时间变化状况果环境素较长时间没什变化种环境稳定果环境素瞬息万变难预料样环境然稳定
根两项指标企业环境确定性划分四种类型表17－1示
表17－1 环境确定性分类
稳
定
简单＋稳定＝低度稳定
1外部素数量少
2素保持变变化缓慢
复杂＋稳定＝中低度稳定
1外部素数量
2素保持变变化缓慢
简单＋稳定＝中高度确定
复杂＋稳定＝高度确定
稳
定
1外部素数量少
2素变化频繁预见会产生反作
1外部素数量
2素变化频繁预见会产生反作
简 单
复 杂
环
境
稳
定
性
境环境复杂性
★简单＋稳定象限中环境确定程度低企业环境预测适应较容易类企业生产品种较单客户常常少数固定家签订固定供货合需原材料品种较少竞争者限产品需求量较容易掌握类企业环境素较简单年中保持相稳定煤炭矿石开采企业属类
★复杂＋稳定象限中环境确定程度提高影响企业外部素增加影响范围定增素变化缓慢预测适应环境困难类企业产品品种花色需原材料相供应商方面市场面种样行业竞争者较生活惯相稳定市场需较稳定够较准确解顾客需求花色数量
★简单＋稳定象限中环境确定程度进步提高影响企业外部素然素变化快难预测企业适应环境采取行动会引起环境素反作需求弹性产品提价需求量会相萎缩企业采降价竞争策略会引起竞争者连锁反应等类企业生产品种单生产量原材料供应渠道固定顾客市场面竞争者限种行业外部环境素变化较快相关代食品业兴起引起需求变化难事先准确预测
★复杂＋稳定象限中环境确定性达高程度企业外部素错综复杂素稳定变幼莫测风险性类企业产品品种规格花色样顾客供应商竞争者顾客爱技术发展等素市场变化极快难预测变化方速度类企业环境确定程度高
第二节 企业技术特征组织设计
技术指企业原材料加工成产品销售出转换程中关知识工具技艺技术组织结构影响应分层次加分析整企业技术特点(称企业级技术组织级技术)组织结构影响二企业部部门技术特点(称部门级技术)组织结构影响
企业级技术组织结构影响
（）伍德沃德关企业技术类型研究
英国工业社会学家伍德沃德早工业生产技术组织结构关系进行影响研究称南艾塞克斯郡研究(South Essex Study)研究表明工业企业生产技术组织结构理特征着系统联系伍德沃德指出种着类似目类似技术复杂程度生产系统独特组织模型理特征
第组单件批生产类企业通常顾客特殊需接受订货加工装配少量产品顾客求标准类企业技术赖操作者技艺机械化程度高
第二组批量生产类企业制造程特点长期生产标准产品零部件成品通常作存货储备时满足客户需产品标准化
第三组连续生产类企业整制造程机械化生产程连续性高机械化程度标准化程度汽车装配线进步
伍德沃德企业技术特点作述分类发现生产技术组织结构间着规律性联系调查企业中三等级公司成功程度排队发现营成功企业(处均成功程度企业)组织结构属技术类型着相互应关系营成功企业通常组织结构特征偏离相应技术类型
表17－2列举伍德沃德重发现
表17－2 技术类型组织结构特征间相互关系
组织结构特征
技 术 类 型
单件批生产
批量生产
连续生产
理层次数目
高层领导理幅度
基层领导理幅度
基工辅助工例
学毕业理员占重
理员全体职员例
技术工数量
规范化程序
集权程度
口头沟通数量
3
4
23
91
低
低
高
少
低
高
低
4
7
48
41
中等
中等
低
高
低
高
6
10
15
11
高
高
高
少
低
高
低
书面沟通数量
整体结构类型
柔性
刚性
柔性
二部门级技术组织结构影响
（）部门技术类型
1划分部门技术类型
务样性工作活动分解性作划分部门技术类型
★务样性指该部门工作中事先未预料新事件发生频率工作中遇量未预料情况(发生频率高)常出现例外事件种工作样性强果工作中少发生例外情况日常工作求重复性技术(工作)容样性言
★工作活动分解性指生产工作活动否分解具体工作阶段工作步骤果工作活动分解性高通总结实践验科学实验工作阶段工作步骤进行专门研究规定出科学合理工作程序方法指导部门工作员工作标准程序方法具体形式工艺规程工作指令工作手册工作标准等反果生产员验直觉判断难分解具体步骤程序建立标准工作方法工作活动分解性低
2部门技术类型
述两指标作两维度工业企业类部门技术(工作)划分四种类型图17－1示
技性工作
非事务性工作
事务性工作
工程技术性工作
图17－1 部门技术四种类型
（1）事务性工作特点样性低分解性高务规范具标准程序方法
（2）技性工作特点样性低分解性低工作相固定工作程易分解需工作员直觉验进行工作
（3）工程技术性工作特点样高分解性高类工作通常较复杂执行务中样性相强类工作分解通定程序标准加控制
（4）非事务性工作特点样性高分解性低类工作例外性强通常花量时间精力新遇问题分析认识工作性质容易分解难制定标准程序方法
（二）部门技术类型组织结构影响
部门技术特点组织结构影响表现方面：
(1)规范化程度事务性工作特点标准化程序化程度高劳动分工细部分活动规定定程序办事非事务性工作言规范化程度低例务样性强时没什活动应规范化程序
(2)员专业素质工作活动重复性事务性工作员般需受什高深专业教育具备长期实践验务样性强工作单位员素质求较高通常专业学校学里受正规训练分解性低技性工作通较长期工作实践积累验提高技巧非事务性工作需受正规教育获取专门知识技需通实践积累工作验胜
(3)理幅度理幅度受务复杂性员专业素质制约务越复杂越带非事务性顶头司介入问题越理幅度应该员素质影响员专业素质高专门训练掌握专业知识较解工作目标绩效标准独立解决问题力较强理适放宽非事务性工作求专业素质较高员担般说工作变非事务性强时务复杂性样性问题频繁发生事项工作员专业素质较高需加强级接触汇报听取指示研究问题理幅度趋变窄宽理幅度通常出现事务性工作部门
(4)集权程度事务性工作中数决策集中级理部门工程技术工作中工作员受专门技术训练通常享适度决策权技术知识完成务做出正确决策重时工作活动分解性低具长期实践验高级技师享适度决策权非事务性工作情况许决策需工作员根实际情况时做出性集权程度低
(5)沟通类型方式沟通活动频率着务样性增强增出现较新问题需加强关部门间沟通享较信息研究解决问题措施沟通类型般说非事务性工作单位实行横沟通事务性工作单位实行沟通沟通形式着务分解性变化务分解性高时常采书面沟通方式书面指示备忘录规章缺席标准程序等务分解性低时典型信息传递方式面谈电话交谈委员会讨等口头沟通方式
(6)控制方法规模化集权化程度相适应事务性工作部门中级采规章制度定额预算统计报表等方式进行控制非事务性工作部门中工作员参集体决策级通明确责权集体讨等方式进行控制技性工程技术性工作控制方式介述二者间技性工作控制方式通训练会议等工程技术性工作通报表会议等方式
(7)目标重点事务性工作中工作标准化常性容易定量化目标重点产出数量效率种工作类型中产出性质量性数量效率更重
(8)组织结构类型述方面分析结起出事务性工作相适应刚性组织结构非事性工作相适应柔性组织结构技性工作工程技术性工作相适应结构类型介述二者间稍偏柔性组织结构
述种部门技术类型组织结构特征相互关系纳表17－3示
表17－3 部门技术类型组织结构特征关系
组织结构特征
部门技术类型
事务性工作
技性工作
工程技术性工作
非事务性工作
1规范化程度
2员专业素质
3理幅度
4集权程度
5沟通类型方式
6控制方法
7目标重点
8组织结构类型
高
稍需专业
训练验
宽
高
书面
规章预算
报表
数量效率
刚性
适中
需工作验
适中偏宽
适中
横
沟通
训练会议
质量
偏柔性
适中
需正规
专业教育
适中
适中
书面
口头
报表会议
性效率
偏柔性
低
需专业工作验
窄
低
横
口头
明确责权目标会议
技师
柔性
第三节 员素质组织设计
员素质组织结构影响
企业员素质包括类职工(特领导层)价值观念思想水工作作风业务知识理技工作验年龄结构等企业组织结构影响表现方面：
(1)集权分权程度权力集中分散程度固然考虑企业规模生产技术特点决策工作性质等企业员素质实际状况决定集权分权程度重条件般说企业中层干部政治思想水较高业务知识较全面领导工作验较丰富理权力较放反较集中宜
(2)理幅度果领导干部专业水领导验组织力较强适扩理幅度反应该适缩理幅度保证领导工作效性
(3)部门设置形式例实行事业部制重条件干部中较全面领导力选取较效果实行矩阵结构项目理选求职工中较高威信良际关系适应责少权特点求项目理具较专业知识工作验具较强组织力际关系技
(4)定编数机构定编数受企业现员素质制约果员素质身兼项务减少编制提高工作效率反工作两干编制肯定臃肿超员
(5)横联系效率加强横联系沟通固然注意选择适结构形式效横联系方式员思想水工作作风业务素质加强横联系重影响良协作风格某种程度弥补协调机制设计缺陷两部门间样沟通协调方式果双方协作风格高企业工作全局观察问题办事迅速反果员位义严重缺乏现代化理知识培训缺乏企业营全局观察职工作修养部门间必然扯皮断皮球踢踢工作效率低
(6)组织变革态度组织设计劳永逸组织变革调整总断发生影响变革否利素企业员素质果企业中结构严重老化理知识陈旧员改革意识淡薄必然思想趋保守形成组织变革重阻力阻碍变革利进行甚种变革方案屡屡告吹
二事设设事
底事设设事？实践中常令困惑组织理问题认问题绝化运辩证法问题作具体分析
(1)应肯定般说事设正确组织原说应先规定企业组织机构职务然根定组织结构图编制配备符合设计求员
(2)企业情况复杂特定条件设事做法必合理：
A某(某)事安排问题企业具战略意义时例中外合营企业企业联合中某安排高级职务企业需职务某素质适合职务需样做利吸引新投资某种企业需重资源协作供应
B企业采取措施努力提高企业员素质条件企业领导考虑期企业中素质幅度提高企业外部招聘量合格时事相适应配合期组织设计中必须企业实际出发盲目高标准齐
组织设计蹴反复般说第步事设理性求确定完成定职务应具备员素质编制第二步设计求现实条件作根实际情况原定设计编制做出适修正
第四节 企业规模组织设计
企业规模衡量种指标表示组织设计中采职工数指标组织结构质讲企业类员机集合某种方式运职工数较直接反映企业社会系统类员间左右相互关系数量复杂程度
型企业型企业相组织结构列特征方面着明显差
(1)结构复杂性着企业规模扩企业组织结构越越复杂增加复杂性加横复杂性
(2)决策分权化程度企业规模决策权般集中企业高层企业规模扩时分权增加原企业高层作业出决策中部分较低层次担
(3)正规化程度正规化指企业拥种正式颁布规章制度书面文件状况
型企业正规化程度通常总高型企业：(1)型企业职工数理层次决策分权级部门众职工工作活动进行效控制需标准化规章制度规范工作行(2)型企业部门分工细横协调求进步增加规章程序书面沟通横协调采种基手段着企业规模增规章制度书面文件数量必然相应增加
(4)员结构规模企业企业员构成状况表现两方面：
A专业员率企业规模职工数企业必分工搞精细提高劳动工作效率
B中高层行政领导中率型企业中中高层行政领导中占全体职工重型企业低
分析纳表17－4示
表17－4 企业规模组织结构影响
结构素
型企业
型企业
1理层次数目(复杂性)
2部门职务数量(横复杂性)
3分权程度
4技术功专业化
5正规化程度
6书面沟通文件数量
7专业员率
8文书办事员率
9中高层行政领导员率
少
少
低
低
低
少
高
高
高
第五节 企业生命周期组织设计
企业成长程历阶段阶段具组织特征遇组织危机企业种成长程称企业生命周期
创业阶段
企业初创时企业领导通常注重创造出种适销产品市场站稳脚阶段特点：
（1）公司创建者技术员企业奉行技术导市场导全部精力集中制造销售新产品重视理方面活动
（2）企业没正式稳定组织结构分工较粗职工间意见交流极频繁采非正式方式
（3）通常赖适报酬分享股权报偿日较长工作时间
（4）企业部活动控制创业者亲监督
着企业开始成长企业发展客观形势求创业者时效处理项理问题例较规模生产必须考虑制造效率问题众信息完全赖间非正式沟通财务控制必须建立较正规会计程序专职员事等等擅长技术销售创业者理活动者感兴趣者缺乏知识技事事创业直接监督局面已法维持企业开始出现失控现象时企业遇危机领导危机企业亟需位强力善理领导便引进必理方法技否限制企业成长解决定问题途径创业学会理者聘请名新优秀领导
二集合阶段
果企业解决领导危机进入新成长阶段集合阶段阶段特点：
（1）建立起种功划分组织结构员工较明确职务分工
（2）理制度初步建立起例建立起较正规会计制度采购销售仓库理理制度规定
（3）职工激励制度工作标准初步建立起部分代领导直接亲监督
（4）职工间沟通协调开始采正式书面沟通方式
（5）公司理高级助手集中掌握项指挥决策权力层理员功专家执行命令没权力
样组织结构开始适应外条件段较长稳定发展时期企业成长定程度时会出现新危机级理员缺乏权力危机企业规模进步扩产品样化发展组织结构进步复杂化时种高度集权结构中层理员感受集权复杂理层次种种限制层领导更解关市场生产现场实际情况希动采取行动层领导惯集中发号施令认中层干部缺乏力愿放权会产生危机解决危机途径实行分权分权强化理正规化寻求适控制协调
三正规化阶段
危机解决企业进入新阶段正规化阶段阶段特点：
（1）实行分权制组织结构日常生产营权放较低理层行
（2）高层理事战略重财务事决策处理公司例外性事务
（3）组织结构强调专业化制度化规范化规章制度进步完善严格执行
（4）级职工考核激励领导感情印象正规客观考核制度奖惩制度
（5）书面正式信息沟通方式增加
企业正规化方会段较长稳定发展时期企业进步成长起会出现新危机文牍义危机表现企业中种规章条例计划报表等书面文件越越副作日益显露基层抱怨层专职员解实际情况指令满天飞理结构越越硬化适应性调整困难创新受束缚横协调困难理效率降解决危机途径实行种协作配合新观念实行更具柔性灵活性理
四精细阶段
解决文牍义危机企业进入新阶段精细阶段特点：
（1）注意通组群体活动迅速解决种问题该组功部门完成某项务集合起
（2）常采矩阵结构组织形式
（3）削减公司总部职员重新分配结合项目组中组中起咨询作现场指挥
（4）常举行理员会议讨重问题
（5）物质奖励组工作成绩成绩
（6）整组织中鼓励创新精神反僵化守旧
目前验企业发展阶段说达成熟阶段会永变然需更新适应变化外部条件面更新求企业三种发展前途种企业进步进行改革创新例高层理中常培训更机构规章精简等种企业会进步发展成长第二种作成熟企业稳定存保持已规模市场份额第三种遇新危机解决衰退
四阶段组织特征纳表17－5示
表17－5 企业生命周期阶段组织特征
Ⅰ
创业阶段
Ⅱ
集合阶段
Ⅲ
正规化阶段
Ⅳ
精细阶段
重点目标
正规化程度
组织形式
集权程度
高层领导风格
奖励方式
生 存
非正规化
直线制
集权家长式
印象情感
成 长
初步正规化
职制
层集权
权威指令
印象
制度半
声稳定性
扩市场
正规化
职制事
业部制
控制分权
分 权
正规考核奖励制度印象情感
独特性完
善组织
正规化
职制加
矩阵结构
控制分权参
系统考核
组奖励
第十八章 组织功设计
组织功组织应该干什组织功设计组织应该干什作规划显然组织功组织战略决定组织战略干事情组织功组织功设计组织战略基础规范组织做事
章题组织功设计包括容：
★组织功概念容：介绍组织功概念分类方法
★组织功设计程序方法：介绍组织功设计基程序基方法
第节 组织功概念容
组织功组织干什事组织存会定目标目标决定组织应该做什事组织功实现组织目标完成事项
功划分具相性采标志角度加分类分类组合起组织功容概括性解
★理范围权限分类理范围权限分类分类外营功生产功两类营功属协调企业部生产技术济活动外部环境间关系适应市场需变化提高企业适应力竞争力保证济效益长期稳定功外性功带较决策性生产功局限企业部定营决策计划组织企业部活动功提高生产效率增加产量提高质量降低消耗等目标相营功说属执行性功
★理层次分类理层次划分分高层中层基层三层次功高层功称决策功功关系企业全局中层功称理功功负责执行协助参谋责发挥指导服务监督作基层功称作业功企业生产现场高层中层产品制造项求层次落实
★理程分类理程阶段分类分决策功计划功指挥功协调功控制功监督功反馈功
★理专业分工分类理专业分工划分分生产理技术理供销理劳动事理财务理等类作细分
★业务质分类业务性质划分专业性综合性服务性三类功专业功担负企业生产营活动某方面业务综合功贯穿企业生产营活动全程涉企业子系统服务性功生活勤工作专业理侧重控制综合理加强横协调种分类方法利研究处理组织中横关系相互结合搞专业分工协作
★战略中位分类实现企业战略务程中重性分类关键功非关键功分关键功实现企业战略务起关键作功企业者企业发展时期战略重点确定非关键功然重性关键功然企业理基功缺少应围绕关键功配置
★制定落实营决策作分类制定贯彻落实企业营决策作分类分决策执行监督保证等三类功决策功制定营决策营计划分解达进行考核系列理工作企业首功执行功贯彻落实营决策计划具体组织产品开发开始产品制造直产品销售全程活动监督保证功方面适应述两类功求提供必条件方面发挥监督作
★业务营活动权限分类业务活动直接指挥关系划分分直线功参谋功直线功承担着直接组织指挥日常生产活动职责企业高行政领导基层低级理员形成垂直逐级指挥直线系统直线系统中级直线领导员部门（直线部门）全部工作成果负完全责时拥指挥权参谋功承担着综合理专业理工作级直线员发挥参谋作级直线部门直线员起指导服务监督作权直接达命令进行指挥
★操作性分类功操作性分类级功二级功三级功作业级功组织战略目标直接推导出功战略直接接具操作性例财务理项级功财务理作总体法操作必须细分具体事项付诸操作二级功功细分级功进步分类级功相二级功操作性增强然具操作性例财务理划分筹资投资盈利分配三项二级功三项二级功然法操作需进步细分三级功二级功进步细分具定操作性操作方便作进步细分作业作业三级功细分具完全操作性般说根级功二级功确定机构设置根三级功确定岗位设置
★体分类功体分类谁履行功组织功作分类般说分单位功岗位功两类单位功组织部某机构功例财务部功技术部功营销部门功生产部门功单位功整组织身单位组织单位功划分组织部单位功单位身没行力必须运作定岗位组织设计角度说功岗位功岗位功岗位应该干什显然岗位功单位功决定单位功分解果操作性功分类体功分类联系起单位功基级功二级功岗位功基三级功
述十种分类纳表18－1示
表18－1 组织功分类表
分类方法
组织功
理范围权限
营功生产功
理层次
决策功理功作业功
理程
决策功计划功指挥功协调功控制功监督功反馈功
理专业分工
生产理技术理供销理劳动事理财务理等
业务性质
专业功综合功服务功
战略位
关键功非关键功
制定落实营决策作
决策功执行功监督保证功
业务活动权限
直线功参谋功
操作性
级功二级功三级功作业
功体
单位功岗位功
组织功作十种分类组织设计角度出发战略位分类操作性分类体分类
第二节 组织功设计程序方法
组织功设计基程序
组织功设计基程序两类抽象具体方法二具体抽象方法
（）抽象具体方法
抽象具体组织战略目标出发推导出组织功基步骤三步：基功设计关键功设计功分解种方法组织目标出发称方法
（1）基功设计找出国国外较先进类作参考系然根组织设计关变量素环境战略技术规模等特点加调整确定企业应具备基功
（2）关键功设计根企业战略众基功中找出两实现企业战略起关键作功便功结构设计中突出关键功作置企业组织框架中心位保证企业强力发挥关键功实现企业战略促进作
（3）功分解确定基功关键功逐步细化二级功三级功等理层次部门岗位规定相应功
（二）具体抽象方法
具体抽象岗位作业出发岗位作业进行整理纳出岗位功岗位功进行合类项纳出层次组织功方法分三步骤：
（1）岗位作业描述：现行岗位进行调查然岗位作业进行描述确定岗位做什事
（2）合类项：岗位作业进行合类项出三级功三级功进行合类项出二级功二级功进行合类项出级功
（3）功作业审视：组织战略出发级功进行审视确定功合理性恰性基础岗位作业进行审视确定岗位作业合理性恰性
二抽象具体方法
（）基功设计
1般企业基功
企业作事济活动组织获生存发展必须身生产需财物等营资源供产销等环节构成动态循环程进行系统效理具备基生产营理功表18－2列举行业中企业基功典型形式
表18－2 行业中企业基功典型形式
银行（型）：
审 计
济状况企业研究
法 律
总 务
营 业（般服务类型划分年金公司信托银行业务）
事
公关系
百货公司：
会 计
商品销售
事
推 销（宣传广告）
商店（组服务功总务运输送货）
保险公司：
会 计
保险统计
广 告
纪代理处
赔偿复核
投 资
医 务
事
海运保险
制造企业：
工 程
财 务（审计）
工业关系（劳工关系事）
市 场（销售）
生 产（制造）
采 购
研究发展
公事业（电力）：
会 计
建 设
理员
工 程
运 转
事（工业关系雇员关系）
采 购
销 售
2基功调整方法
企业具体条件般性基功设置定符合企业实际需功设计容企业实际出发般具基功进行必调整科学回答特定企业究竟需建立健全基功
★行业特点进行设计调整
根行业特点企业基功进行调整修正考虑问题：
（1）否必增加新基功行业投资投入制造程产出等方面存差异某行业便会功产生般求特殊求
（2）否必细化某基功细化原行业基特性决定该行生产营程某阶段业务活动极差较然属阶段理工作适宜进步实行专业化分工形成干基功
（3）否必简化某基功述细化某基功原正相反果行业生产营程某阶段业务较简单工作量少阶段功考虑入紧密相联功中定作独立基功
（4）否必强化某功强化意思充实某基功业务活动容够充分发挥作行业基特性决定该行业某基功然行业体相存特殊外强化满足特殊需保证企业生存发展
★企业技术特点进行设计调整
企业技术特点基功设计影响方面：
（1）技术水提高引起基功增加细化
（2）技术实力强弱某基功提出求
★外部环境特点进行设计调整
（1）分析企业外部环境作否应该增加关加强外联系基功
（2）分析项基功应充实业务活动容加强企业外部环境影响素间联系协调
★影响素进行设计调整
外影响企业组织结构素基功制约作应结合企业具体情况进行必相关分析设计例企业规模越理工作越复杂工作量越细化专业分工承受繁重负荷提高理效率济性必然求基功细化
（二）关键功设计
企业项基功然实现企业目标缺少重性区分关键功非关键功美国理学家德鲁克企业组织结构喻栋建筑物指出项功建筑物砖瓦材料种构件关键功建筑物中承担负荷量部分构件说明进行功设计必须企业项基功中找出关键功明确中心位否项基功健全抓住矛盾导致均力量者互相争角造成摩擦耗企业理然低效切实保证企业目标实现项基功应该成企业关键功呢？企业战略决定战略关键功确定企业关键功方法实际企业战略关键功相关分析法保证关键功分析正确性组织设计员应根企业战略认真思考三问题：
A达企业战略目标什功必须出色履行取优异成绩？
B什功履行佳会企业遭受严重损失甚危企业生存？
C企业营宗旨什？体现宗旨具重价值活动什？
三问题提醒某项功否应列关键功需少员资金维持运转决定性实现企业战略目标中关键作实际工作中企业常种功作关键功形成类型组织结构
★质量理关键功组织结构企业外部环境部条件决定该企业实行优质取胜战略质量理便成关键功构成质量中心组织结构
★技术开发理关键功组织结构高技术产品企业市场开拓市场占率保持提高取决企业否开发出技术更先进换代产品具潜需求新产品程度关系企业兴衰成败种企业实行新技术新产品取胜战略技术开发成关键功组织结构技术开发中心
★市场营销关键功组织结构
★生产理关键功组织结构
（三）功分解
1功分解目
功分解已确定基功关键功逐步分解细化独立操作具体作业功分解目：
（1）项功具体化够执行落实企业中项基功生产营销财务等具许具体工作容需许员部门承担必须通功分解列出项基功具体容作分派工作指定专某部门负责执行保证该项功落实
（2）续组织设计工作提供前提条件例部门设计中部门划分组合结构设计中集权分权横协调方式选择规章制度中部门岗位规范制定岗位设计等必须科学设计具体分解项业务提供前提条件
2功分解基求
（1）作业独立性某三级功分解出项作业应该性质单活动反说性质作业混合项活动独立性含义求例细化生产功时果产生计划理作项作业列出妥生产计划理般包含年季度生产计划工作月周旬作业计划工作两种工作性质前者企业全年生产务做出总体安排中容品种质量产量等指标关系企业销售收入利润目标实现属企业高层决策问题月度作业计划属落实生产计划具体执行计划计划期限短容具体生产务没重调整情况属企业中层基层理工作应二者分开列两项彼独立作业便续组织设计工作奠定良基础
（2）作业操作性某功分解出项作业应该操作具体活动然功法落实达功分解目例劳动事功分解列出选拔优秀样项作业难具体操作劳动事功重方面必须落实求根企业验条件分列出组织企业级干部系统考核职工民评议干部组织工作外招聘技术员理干部职务资格制度进行全员培训考核等项作业样选拔优秀求真正落实处
（3）避免重复脱节功分解程中方面根工作专业性质确定专门负责部门避免业务功重复列入例外购工具底工具部门负责采购企业采购部门统负责采购？关产品质量技术情报应质量理部门负责应技术情报部门负责？方面注意防止业务漏掉负责例许业务部门做工作外需部门协助配合必须列出相应协作业务遗漏功分解重复脱节常常部门职责清推诿扯皮根源
3功分解方法
组织设计员术求进行功分解疑应该熟悉特定企业生产营理知识实际情况基础运组织理基原采取逐级分解方法谓逐级分解般分三级基功设计列出功级功完成级功必须开展方面理工作二级功二级功分解具体作业具体方法通逐级分解表格法进行表18－3某企业生产功分解实例
表18－3 某厂生产功分解表
级功
二级功
业 务 活 动
生产理
1生产计划工作
（1）编制年度生产计划确定产品全年生产务 季月生产务指标
（2）编制月度生产作业计划明确分厂月度生产编务种货号规格产品投入期（量）产出期（量）
（3）制定产品生产周期制品定额生产批量等期量标准
2日常生产指挥
（1）生产高度
（2）生产作业统计时提出旬报月报年报生产计划生产调度提供准确数
（3）订货合分类台账履约率分析
3生产控制工作
（1）月度组织制品盘点消量储备损坏丢失现象减少资金占
（2）检查操作工执行操作规程工艺规程情况防止发生质量事安全事……
该表反映功分解具体方法形式功设计正式成果该表列三级功加项功工作求规范方法岗位规范容功分解续岗位设计基础
三具体抽象方法
某公司力资源理功例说明具体抽象方法
（）岗位作业描述
该公司力资源部岗位现行作业进行调查然做出描述结果表18－4示
表18－4 力资源部岗位作业描述
力资源部理
（1）力资源政策理
（2）业务督导
（3）业务流程完善
（4）部门费控制
（5）部门员工业绩评价
岗位设计
（1）定岗
（2）岗位评价
（3）岗位规范理
（4）定员理
力资源
信息
（1）外部力资源信息理
（2）力资源统计
（3）力资源档案理
（4）力资源专题调研
力资源
开发
（1）员工职业生涯理
（2）员工培训理
（3）员工技术职称理
（4）专家岗位手评定理
力资源
开发
（1）力资源规划
（2）员工招聘
（3）员工调配
（4）员工离岗理
（5）未定岗员工理
力资源
配置
（1）力资源规划
（2）员工招聘
（3）员工调配
（4）员工离岗理
（5）未定岗员工理
薪酬理
（1）业绩评价指标理
（2）员工业绩评价
（3）员工薪酬
（4）员工工资调整理
社会保障
理
（1）五保理
（2）劳动鉴定理
（3）劳动合理
（4）员工探亲休假理
（5）员工退休理
（6）员工辞职辞退理
（二）合类项
岗位作业进行合类项纳出力资源理项功岗位理力资源理薪酬理社会保障理部室理纳程表18－5示
表18－5 力资源理功
岗位作业
功
岗位
理
力资源
理
薪酬
理
社会保障
理
部室
理
力资源部
理
（1）力资源政策理
√
（2）业务督导
√
（3）业务流程完善
√
（4）部门费控制
√
（5）部门员工业绩评价
√
岗位
设计
（1）定岗
√
（2）岗位评价
√
（3）岗位规范理
√
（4）定员理
√
力资源信息
（1）外部力资源信息理
√
（2）力资源统计
√
（3）力资源档案理
√
（4）力资源专题调研
√
力资源开发
（1）员工职业生涯理
√
（2）员工培训理
√
（3）员工技术职称理
√
（4）专家岗位手评定理
√
力资源开发
（1）力资源规划
√
（2）员工招聘
√
（3）员工调配
√
（4）员工离岗理
√
（5）未定岗员工理
√
力资源配置
（1）力资源规划
√
（2）员工招聘
√
（3）员工调配
√
（4）员工离岗理
√
（5）未定岗员工理
√
薪酬
理
（1）业绩评价指标理
√
（2）员工业绩评价
√
（3）员工薪酬
（4）员工工资调整理
社会保障理
（1）五保理
（2）劳动鉴定理
（3）劳动合理
（4）员工探亲休假理
（5）员工退休理
（6）员工辞职辞退理
（三）功作业审视
公司战略出发力资源理项功进行审视功进行调整基础岗位作业进行审视岗位作业进行调整终目标力资源功支持公司战略岗位作业支持力资源项功
第十九章 组织设计
企业功设计完成进行组织框架设计包括结构设计横结构设计两方面结构设计称层次结构设计务确定企业应设置少理层次层次间相互关系
章题组织设计容：
★理幅度理层次设计：分析理幅度理层次关系介绍理幅度设计方法高层组织结构扁组织结构利弊领导岗位设置
★集权分权设计：分析集权分权相结合原理介绍集权分权相结合种具体操作模式
★基层组织设计：介绍作业长制中心基层组织设计相关问题
第节 理幅度理层次设计
理幅度理层次关系
（）理幅度理层次概念
★理幅度理幅度称理跨度系指名领导者直接领导级员数形式理幅度仅仅表示名领导直接领导级员数级员承担着某部门某方面业务理幅度实际意味着级领导直接控制协调业务活动量少
★理层次理层次称组织层次描述企业结构特征概念果构成企业结构级组织定义理层次指企业高级组织低级组织组织等级组织等级理层次果构成企业结构级领导职务职务等级企业少领导职务等级少级理层次
企业级组织领导职务全面负责部门工作员正职协助员工作领导干部副职领导职务划分理层次般组织划分层次概念较清楚反映种差避免划分标志产生矛盾组织定义理层次形象称层次者组织层次领导职务等级定义理层次称层次者职务层级
（二）理幅度理层次关系
理幅度理层次间关系十分密切首先具反例数量关系次理幅度理层次间存互相制约关系中起导作理幅度
承认理幅度制约理层次二者关系中居导位时应理层次理幅度存定制约作存种反制约关系原理层次理幅度相具较高稳定性组织应该频繁改变理层次旦根理幅度求设立干理层次定期间企业理幅度没发生全局性较变化理层次宜改变求理幅度定程度服定理层次
二理幅度设计
（）理幅度设计思想
英国理学家林成尔·厄威克纳出组织工作八项原中理幅度原厄威克阐明理幅度原反映关理幅度设计早期思想点两：
l员应该知道理幅度限
l认理幅度存固定具体数般5－6应该努力寻求普遍适效幅度组织设计中推广
然许学者探索理幅度具体数值作量调查表明行业企业企业部职务理幅度千差万存固定普遍适数探索程予重启发认识理幅度条件异逐渐注意力寻找普遍适具体数转移研究理幅度种影响素陆续提出新见解方法
法国理咨询专家格拉丘纳斯（VAGraicunas）级关系理幅度影响方面进行深入研究指出理幅度算术级数增加时理者属间存相互交际关系数级数增加格拉丘纳斯认级关系分三种类型：
l直接单关系级S两属AB间直接单独发生联系
l直接组合关系指级属间种组合关系SA谈话时B场反然
l交叉关系指级员间相互交道时发生关系横联系
现代组织理设计正吸收时期学派方面研究成果确立关理幅度设计科学指导思想概括起说：
（1）理幅度限
（2）效理幅度存种普遍适固定具体数取决干基变量影响素
（3）组织设计务找出限制理幅度影响素根影响强度具体确定特定企业级类组织员理幅度
（二）理幅度设计应考虑素
决定理幅度种素理加抽象概括纳级关系复杂程度衡量级关系复杂程度标志三：关系数量相互接触频率相互接触需花费时间
三衡量级关系复杂程度标准理幅度设计中进行观测计算较难便操作根原理寻找直接影响级关系复杂程度较容易进行观察评价素素七：
理工作性质包括级理工作复杂性变化性级员工作相似性
l员素质状况领导员级员素质状况会理幅度产生影响
l级员职权合理明确程度
l计划控制明确性难易程度
l信息沟通效率效果
l组织变革速度
l级员单位空间分布相性
(三)理幅度设计方法
1验统计法
种方法通类型企业理幅度进行抽样调查调查统计数参结合企业具体情况确定理幅度
验统计法简便易行明显局限性缺少影响特定企业理幅度诸素具体分析特定量分析简单搬企业理幅度标准观判断成分提出理幅度建议数难免特定企业实际条件符出现较误差
2变量测定法
种方法影响理幅度种素作变量采定性分析定量分析相结合做法确定理幅度种方法具体步骤方法：
（1）确定影响理幅度变量企业具体情况差影响理幅度干变量需种素中选择确定特定企业影响较变量例美国洛克希德导弹航天公司通研究分析验证六变量作变量：
l功相似性指级领导单位员执行功差异程度
l区相性指级领导单位工作点相距远
l功复杂性指员务属部门工作性质例简单重复性工作变创新性工作相前者复杂性低者复杂性高
l指导控制工作量素涉属素质需训练工作量授予职权范围需亲关心程度
l协调工作量指级领导者属部门公司部门业务活动达步调致需花费时间
l计划工作量素反映员单位计划工作重性复杂性需时间
（2）确定变量级领导工作负荷影响程度定量反映变量级领导工作负荷影响程度首先变量身差异程度划分干等级洛克希德公司变量分成五等级然根处等级变量级工作负荷影响程度分予相应权数权数越表示等级变量理幅度影响越洛克希德公司前述六变量确定权数表19－1示
表出等级变量理幅度影响程度权数表示低1高15权数洛克希德公司中层级理部门级中150实例进行分析出干声誉绩效方面堪称理法公司采计量标准核具相科学性实例告诉权数应该通实验资料反复研究较分析确定量减少观评价精确成分
（3）确定变量理幅度总影响程度运步权数表企业变量实际情况确定该企业变量应取权数加总总数值然根员拥助理数工作容总数值加修正决定理幅度总权数 总权数越意味着领导者工作负荷越重理幅度应越
修正总数值时系数般取0～1间数果员拥助理数越系数越例1位助手员系数092位助手08类推助手工作容影响修正系数配备分担部分工作直线助理采系数
07计划控制方面参谋助理075085系数
（4）确定具体理幅度计算出员总权数理幅度标准值相较判定企业目前实际幅度高低标准值新机构理幅度提出建议数理幅度分析计算告完成
理幅度标准值公认组织理法具较幅度企业实例统计分析提出表19－2洛克希德公司采标准值
表19－2 理幅度标准值
影响幅度诸变量权数总
建议标准幅度数
40～42
37～39
34～36
31～33
28～30
25～27
22～24
4～5
4～6
4～7
5～8
6～9
7～10
8～11
变量测定法验统计相全面考虑影响特定企业理幅度素进行定量分析简单搬企业标准规定理幅度更科学合理然否认变量测定法选择变量确定变量影响程度时设计员观评价起定作难免产生误差
应该指出两种方法进行量调查尤变量测定法调查验证工作量更般企业中高层理幅度设计考虑中高层理幅度合理否企业组织正常运行影响较花费精力值企业基层理幅度设计然采两种方法般情况需考虑素较少伸缩性必作太详细定量分析’
三理层次设计
（）理层次设计步骤方法
l根企业功分工确定基理层次
l效理幅度推算具体理层次
l提高组织效率求确定具体理层次
l组织部分特点理层次作局部调整
(二)高层结构扁结构择优选择
组织设计中综合考虑影响理层次种素结果员数量体相企业便产生两种典型组织结构高层结构形式理层次较理幅度较二扁结构形式理层次较少理幅度较两种结构形式特征前者高瘦者扁
1高层结构优缺点
高层结构相扁结构说具优点：
★员理幅度较够充足时间精力属进行面面深入具体领导
★员理幅度较精力集中般需设副职助手利明确领导关系建立严格责制避免职务清头指挥
★员数较少属组成集体规模较产生许处：易保持团结成员更机会参决策更解集体目标决策程中易协调取致决策时间短
★层次级职务相应较属提供晋升机会促积极努力工作提高身素质
总高层结构合理界限迅速效解决问题保证领导效性突出优点
高层结构层次相较存列缺点：
★层次较需配备较理员加层次间部门间缺少协调工作造成理费
★信息传达层次速度慢容易发生失真误解
★计划控制工作较复杂高领导层明确完整计划逐层分解细化失原先明确性协调性理层次员增加计划工作复杂化信息沟通困难控制工作难度加
★高领导层基层员活动相隔层次容易解基层现状时处理层层报问题注意出现明情办事拖沓等官僚义现象
★员属构成较集体资利种专门定齐全遇复杂务难胜
缺点理层次时会表现十分突出压倒前面长处正常界限相扁结构说足处
2扁结构优缺点
扁结构理层次相较少高层结构相扁结构优点：
★信息传递速度快失真少
★理费省
★便高层领导解基层情况
★员属够结成较集体利解决较复杂问题
★员领导较属工作负担重更乐级享更充分职权独面仅激发级干劲利实践中磨练提高理力培养干部创造良条件
高层结构样扁结构存避免缺点：
★领导员理幅度负荷重精力分散难级进行深入具体领导
★领导员素质求越高理幅度越求越严格越全面缺乏样干部时配备副职旁协助样正副职间职责易划清产生种种协调现象
★理员属结成较集体固然利承担复杂务时着集体规模扩协调取致意见会变更加困难
3高层结构扁结构选现实意义
高层结构扁结构优缺点分析出两种结构形式千秋十全十美评价绝化关键根企业具体条件选适宜结构形式扬长避短取良效果采高层形式适条件：企业员质素（包括级领导属素质）高理工作较复杂许问题处理易标准化者理基础差实现日常理工作科学化规范化尚需长时间努力生产机械化动化水高果企业具体条件相反采扁结构形式较适宜样说组织设计员结构形式选择程实质企业定现实条件出发权衡方案利弊谋求总体效果较满意方案
四领导岗位设计
领导岗位设计层次设计密切相关理层次层次层次分谓层次领导职务等级划分理层次果领导岗位设计合理势必直接影响理层次设置合理性
（）副职弊端
谓领导岗位副职指企业组织高层基层领导岗位层层设副职班组副班长二层次担领导职务副职员特高层中层领导副职企业理水低种表现企业领导层整企业理带诸利影响
★增加干部编制特便安排众领导干部工作时增设科室者原科室圆满完成业务化整零分设科室说副职造成企业机构臃肿浮事重根源
★正职副职分兵口摊拥定权力容易出现头指挥级适部门工作取成绩办旦发生问题会互相推诿提供便利条件显然副职利建立社会化生产求集中统指挥严格责制
★副职引起机构臃肿势必造成分工细协调工作增加
（二）推行领导单职制措施
★开展广泛社会化协作企业量生活勤辅助作业等部劳务商品化社会化逐步改变目前企业办社会生产全全状况便减轻企业领导层沉重负担够集中精力抓生产营样减少企业级层次行政副职少减少生活勤方面领导员
★坚持专业分工前提简化横分工部门理业务设置两甚更部门员分时相关性强功部门合成子系统精简机构缩级领导者理幅度减少副职创造条件
★实行助理制秘书制助理员领导助手执行领导交办工作参决策减少必协调工作显然利减少副职配备秘书负责处理行政杂务减轻负担种干扰扩理幅度收减少副职效果
★进领导工作方法实行合理授权充分发挥级组织员积极性企业领导日常行政事务中解脱出
★加强职工培训提高职工素质提高级领导员工作力理水
第二节 集权分权设计
企业组织结构仅确定理层次数目更重规定层次间关系职责权限分工组织设计中项工作称集权分权设计
集权分权相结合原
集权指较较重营理权责集中企业高层组织分权较较重营理权责分散放企业中层组织中企业进行高层中层间权责分工应保持必集权必分权二者形成符合企业具体条件衡状态方面度膨胀集权分权相结合原
（）集权分权相结合必性
组织设计集权分权相结合作项基原指导层次设计原：
（1）集权分权相结合基条件世界企业没实行绝集权绝分权绝集权全部理权力集中企业高领导者手中意味着没员存理层次分工协作笔勾销更谓组织结构绝分权走极端理权力全部放单位完全进行生产营结果企业高领导者身份复存作业整体企业消失集权分权相结合起企业存
（2）集权分权相结合企业保持统性灵活性客观求社会化生产市场济条件企业部集权分权体现着种客观条件产生理求集权体现企业统性求实行必集权实现生产营统领导指挥实现财物等种营资源统调配保证单位围绕企业统目标致行动实行必集权时保证定程度分权体现增强企业灵活性适应性求利发挥企业单位动性创造性够根复杂变实际情况迅速正确做出决策集权分权结合起适应社会化生产市场济企业理提出客观求提高企业济效益
（3）集权分权相结合保证二者互相取长补短基结构形式集权分权利弊结合起扬长补短集权言利统领导指挥加强中层组织控制贯彻落实企业战略合理利企业营资源提高企业整体效益具重意义集权会限制中层理员动性创造性加重高层领导工作负荷会影响全面理培养实行分权处够克服集权述缺点然容易产生偏离企业整体目标位义倾分权单位间协调发生困难结果损企业整体效益提高建立集权分权相结合权力结构二者扬长补短获相辅相成良效果
（二）影响集权分权程度素
企业集权程度高低没普遍适标准模式观愿出发选择根影响集权分权程度客观素实事求加确定客观素四方面
（1）产品结构生产技术特点企业部影响集权分权程度基素例企业产品单更新换代速度慢生产程连续性强实行量生产生产营环节间协作联系十分紧密客观求集中营统理企业高层应集权企业事跨行业种营产品生产技术差市场销售渠道相种情况加分权程度产品生产单位够根行业特点灵活营
（2）环境条件环境外部影响集权分权程度基素企业处行业营资源供应面市场技术等等存差异环境复杂变确定性程度高较简单稳定确定性程度低环境越确定决策者越难获准确环境信息越难握外部条件变化方速度生产营风险越显然企业属单位够时抓住机会避开风险促进整企业发展必须加分权程度行环境较简单稳定企业提高集权程度国环境条件中重素国家宏观调控方式政策某企业国家控制相较严指令性计划形式实行直接控制采取国独资公司保持绝控制权样企业部较高程度集权
（3）企业战略战略企业集权分权产生直接影响例总体企业根特定环境身条件采取稳定型增长型收缩型等态势战略稳定型战略利提高企业集权程度实行收缩型战略必须加强企业高层集权法集中力量保证重点难实现较战略调整两种战略态势相反增长型战略求扩分权便充分发挥属单位生产营动性创造性企业开拓更更市场
（4）企业规模企业规模越营理越复杂作决策越时理层次部门增横协调越困难高层越容易时掌握基层情况决策权集中会延误决策时间降低决策效率会情况明决策失误规模企业产品结构生产技术特点决定适合高度集权企业外般需程度扩分权
（5）企业理水干部条件企业长期发展形成整套适合情况理方式制度方法方面单位理水较高增加分权容程度提供利条件反干企业合成公司果理水参差齐单位理基础较差保证整公司步调致协动作需加强集权情况转适分权
控制技术先进性反映企业理水高低重标志生产动化拥电子计算机理信息系统条件专业理作业理简化企业高度集权提供优越物质技术条件行业等规模企业具备种条件适分权
企业理水高低终取决干部条件果企业级干部素质验力强烈责心进取心分权程度然加假相反企业极度缺乏优秀理分权会受限制
二集权分权模式设计：企业理体制
企业采取分工方式层次设置单位类型综合起会形成集权分权中心全面规定企业层次责权关系理体制组织设计企业具体条件选择确定恰理体制形式善企业理体制模式灵活结合起运
企业理体制发展然较丰富复杂实际操作千差万纳概括起基模式三类
（）集权职制
简称U型结构（Unity Form）称直线～职制结构起源20世纪初法约尔家法国煤矿担总理时建立组织结构形式称法约尔模型
1集权职制特点
（1）企业第二级机构功实行专业分工例生产销售开发等功划分部门设置机构
（2）实行直线～参谋制整理系统划分两类机构员类直线指挥机构员直属级发号施令权力类参谋机构员职责级直线指挥员出谋划策级单位发号施令起业务指导监督服务作
（3）企业理权力高度集中二级单位功部门具独立法资格没外营权企业营决策理权力高度集中企业高层组织
（4）整企业统负盈亏二级单位然进行济核算业绩接受企业考核般公司统负盈亏
集权职制结构图19－1示
2集权职制结构优缺点
种结构模式优点：
★功划分部门职责容易明确规定
★理员固定属职机构专门事某项功工作基础建立起部门间联系够长期变整组织系统较高稳定性
★部门类员实行专业分工利理员重视熟练掌握职工作技利强化专业理提高工作效率
★理权力高度集中便高领导层整企业实施严格控制
集权职制结存明显缺点：
（1）横协调差高度专业化分工稳定性功部门眼界较狭窄片面强调部门工作重性希提高部门组织中位十分重视维护部门利益特注意致力提高部门工作成绩容易导致部门关心部门目标常常站部门立场考虑处理问题企业成整体太关心企业目标容易产生位义分散义造成许摩擦耗功部门间横协调较困难
（2）适应性差关心狭窄专业工作仅部门间横协调困难妨碍相互间信息沟通高层决策执行中狭隘部门观点利益曲解者受阻部门隔阂难贯彻样整组织系统外部环境变化时做出反应适应性较差
（3）企业领导负担重功结构条件部门间横协调企业高层领导解决加营决策权集中手中企业高层领导工作负担十分繁重难免顾失彼容易陷入行政事务中暇深入研究妥善解决生产营重问题
（4）利培养素质全面够营整企业理部门员属专业功员工作身限制着扩展知识技验养成注重部门工作目标思维方式行惯难胜适合担企业全面负责高层领导工作
种企业中集权功结构适中型产品品种较单生产技术发展变化较慢外部环境较稳定企业具备特征企业营理相简单部门较少横协调难度适应性求较低职制结构缺点突出优点较充分发挥种结构形式存先天足符合述条件然生命力种组织形式
（二）分权事业部制
简称M型结构（Multidivisional Form）称联邦分权制继集权职制结构模式出现种组织结构形式前述企业规模超中等程度已生产单产品面单市场时职制结构适事业部制正解决企业规模扩样化营组织结构制约提出种组织设计美国通汽车公司早建立事业部结构企业世纪20年代初通汽车公司合收买许公司企业规模急剧扩产品种类营项目增部理十分混乱时担通汽车公司常务副总理阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司验事业部制措施形式1924年完成原组织改组通汽车公司整顿发展获成功成实行事业部制典型事业部制称斯隆模型二次战种组织结构形式世界国型工业公司中普遍推广
1事业部制特点
（1）企业第二级机构功企业营事业包括产品区顾客划分部门成立专业化生产营单位事业部样事业部产品特定市场够完成某种产品服务生产营全程事业部部职制结构设置职理部门结构模式图19－2示
（2）实行分权化理统政策分散营原处理公司事业部间关系事业部然具独立法资格公司直接领导生产营部门具较生产营权限公司统政策领导负责某项产品（区）生产销售等全部活动基相完整企业
（3）事业部利润责中心事业部实行独立核算计盈亏彼间济遵循等价交换原例发生半成品供应劳务市场价格公司部核算价格结算样公司部便形成三种责中心构成完整理体制：公司总部投资中心统领导事业部利润中心事业部属工厂成中心
2事业部制优缺点
事业部制优点：
（1）事业部产品市场够规划未发展灵活适应市场出现新情况迅速做出反应种组织结构高度稳定性良适应性
（2）利高领导层摆脱日常行政事务成坚强力决策机构时事业部发挥营理积极性创造性提高企业整体效益
（3）事业部理然负责领导属企业单位事业部成系统独立营相完整企业受企业高层理者面种考验显然利培养全面理企业未发展储备干部
（4）事业部作利润中心便建立稀量事业部理工作绩效标准进行严格考核企业高层领导易评价种产品公司总利润贡献指导企业发展战略决策
（5）产品划分事业部便组织专业化生产形成济规模采专设备技术专业知识生产销售领域限度发挥利提高劳动生产率企业济效益
（6）事业部间较竞争增强企业活力促进企业发展
（7）事业部营责明确目标理控制效进行样条件高层领导理幅度便适扩
然事业部非十全十美存缺点：
（1）事业部需设置套齐备职机构较费较高济低速成长时期缺点显较突出
（2）事业部营独立核算考虑问题部门出发忽视整企业利益影响事业部间协作
3事业部制适范围必条件
事业部制结构适品种样化独立市场市场环境变化较快型企业种组织结构形式发挥良作应注意创造保持必条件
（1）加强高层理分权事业部制分权二字容易产生种误解注意分权力加强事业部忽视集权削弱企业高层理实事业部制设计思想恰恰加强高层理强化企业决策中心种组织结构形式方面强调事业部分权便高层理必日常作业操心方面求高层理必须集中精力关心研究企业未方目标战略重问题决策样说高层理完成务—整企业制定目标实现目标战略分权事业部制发挥长处否整企业四分五裂烂摊子
加强高度理必须注意集权分权保持微妙衡权力放时企业高局保留整企业前途关决策权事业部营方范围决定权投资分配权事业部理重专业员事安排权样保证企业完整性加强高层理企业高领导班子成员应时兼事业部理某事业部重采兼制否高层领导班子成员容易偏事业部整企业利益出发考虑处理决策问题结果必然没统筹全局高层理没事业部营加强高层理疑理方法问题例实施目标理已超出部门结构设计范围作阐述
（2）事业部规模适应该事业部制解决企业规模引起理问题提出种设计果相完整企业事业部庞采职制结构组织会明显暴露出种种弊病变笨重迟钝难工作失适应性灵活性强长处事业部应保持简单特点里没精确定量标准美国理学家德鲁克引句形象话说明：事业部应该伸手程度解释说样规模意味着事业部高层员参考图表记录组织手册讲出该单位中什关键物目前里目前进行什工作完成工作处里
防止事业部等说越越规模营业额足支持必理班子生产技术销售等业务活动更重事业部达足够程度理范围基涵盖生产营全程员全面发展干事业部真正发展产品服务市场取应成绩济性理范围理成绩衡量事业部否标准
（3）企业高层职机构力求精事业部作营单位营力强弱否发挥种组织形式长处关键企业高层千方百计鼓励培植事业部强立达目高层理职机构精十分必果企业层保持庞职机构弥补事业部弱点仅事实代事业部身努力反会更加赖层变更加软弱更严重层越存庞忙碌职机构属单位营权力创造性受损害机会越增强事业部活力整企业发展极利
（三）母子公司制分权型
简称H型结构（Holding Company Form）种较事业部更彻底分权结构具特点：
（1）母公司子公司行政隶属关系资产联结关系母公司子公司控制股权股东会董事会决策中发挥作通免董事长总理贯彻实施母公司战略意图
（2）子公司事业部法律具法位独立企业公司名称公司章程财产母公司财产彼独立注册资产负债表子公司营独立核算负盈亏独立承担民事责
子公司制事业部制相优点：母公司子公司法律独立法母公司须承担子公司债务责相降低营风险子公司法吃母公司锅饭子公司较强责感营积极性缺点：母公司子公司直接行行政指挥权力子公司控制必须通股东会董事会决策发挥影响作母子公司独立纳税单位相互间营子公司盈利需双重纳税
第三节 基层组织设计
企业中基层企业作业层务完成企业作业务称生产现场（作业现场）基层组织设计遵循般设计原理方法外具特殊问题
作业层理层合理分工
进行基层组织设计项重务首先作业层理层功实行合理分工理层负责专业理工作（包括作业理完成作业务密切分）作业层专门负责完成企业作业务
企业中项专业理权限业务原应集中理层功部门统负责理企业外营权例供应销售应集中厂部理层统外道理明显企业项专业理权限业务诸编制计划财务理事教育劳动工资安全环保设备理等原应集中厂部理层应放分厂等基层组织
作业层务应集中精力搞作业务工业企业例作业层（分厂）务纳起两项
（1）搞生产根厂部安排计划质量期消耗定额费预算安全文明完成生产务
（2）带队伍基层职工做思想政治工作调协积极性动性创造性保证生产务完成断提高政治思想文化技术水
基层负责专业理工作基层没必应该设立职机构（职组类机构）果基层领导（例分厂厂长）工作忙视情况配备两名助手技术员办事员等协助基层领导工作日新日铁公司没职机构作业区否基层组织标志没职机构组织方算基层单位
基层设职机构减少职理员现代企业理标志样做具许优越性：
（1）利提高理效率项专业理集中理层专业部门统负责利理工作专业化节省力提高工作效率特消项专业理厂部分厂造成程序时间长工作交叉重叠容易产生扯皮推诿等情况变分段理接力赛竿子插底
（2）利基层摆脱事务集中精力搞生产利强化基层生产指挥理发挥现代化装备效率年产700万吨钢钢铁厂例果基层领导理琐事缠身生产指挥出现耽搁均停工1分钟损失7吨铁8吨钢甚发生重生产设备事
（3）专业工作集中理利企业财物资源全企业范围合理分配例物资集中采购节省采购员采购费物资进厂集中储存发放需基层设库节约仓库面积物资储备资金仓库保员费
二理层面基层基层服务
实行理层作业层合理分工时必须十分注意做理层作业层服务工作首先理层重工作方理生产中分化出生产服务作业层工作坏理层工作出发点落脚点次保证述合理分工实现必条件果理层基层质量高令基层满意者理层理权力收业务工作面干产生面报面批状况合理分工难实现巩固基层迫设置机构员已事专业理工作满足生产作业需
60年代国庆验中提出机关基层服务三面五现场前提出问题然着现实意义例企业中专业理工作理权力收业务放基层工作面做事巨细事事厂部请示汇报科室理员基层解基层坐办公室里实行遥控科室分厂报表数总结苛捐杂税分厂围绕科室转厂部科室工作扯皮推诿急分厂生产急等等
根国外先进验抓理科室基层服务做方面工作：
（1）明确指导思想树立分厂帝观念厂部科室理员说两帝帝市场企业理员千方百计适应市场需变化帝代表顾客户帝分厂生产现场企业科室员面基层千方百计生产现场服务帝代表基层理者分厂厂长工段长科室员围绕分厂厂长转反马达倒转
（2）培养良作风理作风理观念具体体现日先进企业提出科室理员具备三现义良作风：现场理员技术员常深入生现场解分厂需问题二现物研究解决分厂问题现场根实物具体情况处理三出现策科室员提出措施建议切实行解决现场实际问题
（3）落实规章制度关专业科室建立生产服务生产保证体系例现场质量保证体系设备障修理保证体系等明确规定厂部科室服务部门基层服务求标准例海宝山钢铁公司全厂生产厂求15分钟生产需车辆开指定点宝钢规定保证全总厂生产通讯联络通畅电话总机班必须做三声铃响必应答
应建立现场值班现场办公制度方便基层专业理部门应接现场适点设置派出机构服务例物资供应部门接生产现场点设立供应站供应物资财务部门分厂分厂派驻财务员便利基层财务报销事宜费核算专业理工作根生产需常定期现场办公例机修部门派出障修理组常驻生产现场计划工艺质量等科室员定期定点分厂解情况帮助解决问题
（4）健全理机制述三方面相配合重措施健全相应激励机制造约束机制增加理部门基层生产服务动力压力例严格执行理部门基层部门双考核制度方面专业科室代表厂部专业范围基层生产工作进行绩效考核方面基层单位应基层服务角度厂部专业科室工作绩效实行考核外实行基层投诉制度基层权厂部功科室服务工作质量佳影响生产事件提出申诉厂部专理查实关科室执行相应惩罚措施
三基层理重心移实行作业长制
作业长制日企业中称呼欧美企业通常称作领班制实行五制配套（作业长设备点检定修标准化计划值理）作业长制作业长类似国企业中传统理工段长(较企业中班组长)责权力传统理中工段长仅辖范围生产作业指挥者关作业理质量安全事奖惩等权责分厂厂长专职技术员提现代企业中作业长具较权力责生产第线指挥者生产第线营理者
1作业长权责
实行作业长制授予作业长较权力责实质基层中理重心移解生产现场理员够生产现场直接迅速解决生产现场中问题必传统理样先逐级报告分厂厂长决断逐级指示达
作业长辖作业区范围全面负责生产技术事等作业企业功安全士气产量质量成交货期等六方面负责责级负责
履行职责作业长拥八方面权力：
(1) 生产作业指挥权
(2) 生产作业协调权
(3) 突发事处置权
(4) 班组长聘权
(5) 奖金分配权
(6) 作业区员调配权
(7) 职工工资晋级嘉奖处分建议权
(8)部评价权
作业长具相权责工厂中俗称厂长半技术员半团支书等
作业长拥理权力分厂厂长委鉴企业理合理授权原运作业长制实行权力委创造性常化制度化权力委等权力放遵守条基原：授权授责原解决分厂厂长作业长间领导功合理分工果理重心移采权力放办法分厂厂长全部理权力连理责齐放作业长分厂厂长作业长权责会完全重叠分厂厂长没必效理幅度原取消分厂分厂厂长层次实行授权授责办法较解决矛盾方面部分部分权力委作业长作业长成生产第线指挥者理者方面分厂厂长退二线事生产作业理分析调查研究做超前性工作基层工作十分利
2实行作业长制优点
实行作业长制传统基层理相优越性：
（1）强化现场生产指挥现作业理重心移作业长指挥生产程中遇许问题必事事请示分厂厂长实行作业长制解生产现场权生产现场直接指挥理生产作业活动利迅速准确达生产指挥命令
（2）作业指挥理更结合作业长位正处作业指挥作业理交接处工段长分厂厂长(专职技术员)分行作业指挥作业企业功实行作业长制作业长集述二项功身利加强作业区理利全厂目标计划指令作业区更贯彻执行功部门制定项制度标准规程等理缺席基层更落实
（3）利加强分厂厂长领导实行作业长制生产现场日常指挥理权限委作业长担样分厂厂长退二线事分析调查研究等工作集中精力致力步生产作业准备分厂项改进工作诸理缺席完善基础性工作强化职工素质提高分厂重技术改进等全局性革新性超前性工作提高分厂厂长领导水
（4）促进作业长素质提高实行权力委作业长行分厂厂长权限必然求作业长身先具较高素质挑选作业长提高作业长水推行作业长制重条件时作业长行分厂厂长职权程中必然更锻炼提高
现国企业传统基层理体制中较普遍存着头重脚轻弊病推行作业长制强化现场生产指挥基层理重措施
四分厂运营组织
（）分厂运营组织性质作
国某先进企业学国外现代化理先进验基层组织中正式分厂行政组织(分厂厂长作业长—班组长)外建立起民理性质分厂运营组织分厂运营组织分厂基层干部(作业长班组长)组成分厂厂长领导事项作业理群众性组织分厂运营组织根基层特点需设置民理委员会般设生产理设备理理安全生产标准化作业等委员会需增设委员会委员会设干专业理组课题组分厂运营组织结构图19－3示
五委员会分专区(常白班)甲乙丙丁五位作业长担委员长委员会中作业长担委员长余四位作业长委员会中委员形成中中局面例生产理委员会常白班作业长委员长甲乙丙丁四位作业长该委员会委员常白班作业长出委员长常白班工作中推出名工长出生产委员会委员样委员会6组成位委员会根需组织专业理组课题组吸收工群众参加分担具体业务研究项目具体情况图19－4示
作业长委员会职务采取轮换制期1年2年委员会持工作利培养作业长事分厂全面工作力
分厂运营组织具方面重作首先推行作业长制组织保证组织种运营委员会分厂厂长生产作业理权力委作业长具体表现作业长仅工段更指挥权理权通参加运营组织作业长参加整分厂某项某项作业理次分厂部项作业理进行横协调重方式推进委员会成员组成分厂辅助工段通委员会活动交流情况分厂整体目标全局利益出发做横协调配合
采运营组织分厂理模式形成分厂行政组织(分厂厂长作业长班组长)运营组织(分厂厂长委员会专业理组)两套组织相结合体制目标致实现分厂营理目标前者正式行政组织者非正式群众性组织前者工作方法侧重指令性理者侧重横工作协调
(二)分厂运营组织委员会职责
1生产理委员会职责
(1)根分厂(分厂)运营方针制定委员会季年工作计划实施情况定期报告分厂(分厂)
(2)组织全体职工重点推行课题实行全程理
(3)定期完成产量质量耗热量理等分析报告公布
(4)委员会密切配合完成产量质量成等作业
(5)完成作业标准规程基准值等规定废修改申报等全程理
2设备委员会职责
(1)根分厂(分厂)运营方针制定委员会季年工作计划实施情况定期报告分厂
(2)完成分厂(分厂)设备业务定期分析设备运转状况公布众
(3)完成定修日修理点检理障理倾理油指理外协理设备理基准值
(4)委员会密切配合解决工具材料等完成产量质量成目标服务
(5)定期反馈设备信息提高全员设备意识
3理委员会职责
(1)根分厂运营方针制定委员会季年工作计划实施情况定期报告分厂(分厂)
(2)组织全体职工操作设备安全成环保等实行群众性理
(3)活动开展发表评价发奖实行全程理
(4)委员会密切配合积极开发项理实行理良性循环
(5)完成成果申报解决费等事宜
4安全卫生委员会职责
（1）根分厂运营方针制定委员会季年工作计划实施情况定期报告分厂（分厂）
（2）定期组织全体职工进行安全训练安全卫生教育安全卫生诊断安全装置点检安全卫生制度化全程理
（3）完成关合格证事报告等安全理工作
（4）开发5S（整理整顿清洁清扫素养）活动
（5）委员会密切配合完成安全卫生理活动
(6)运现代化安全卫生理方法提高全员安全卫生意识
5标准化作业委员会职责
(1)根分厂运营方针制定委员会季年工作计划实施情况定期报告分厂(分厂)
(2)组织全体职工认真开展标准化作业活动落实标准化作业项目提出具体实施方案做反复抓抓反复
(3)定期标准化作业实施班组查工段查分厂查活动标准化作业执行状况进行分析提出策开展检查评等实行全程理
(4)委员会密切配合提高标准化作业水
(5)抓正反典型进行事例教育提高全员标准化作业意识
(三)运营组织开展工作方式
（1）委员会必须运PDCA方法理工作基规PDCA四环节断循环断提高
（2）委员会理项目工作开展采取5W1H工作法事时干均明确
（3）采取理图统计图等数理统计图表委员长定期负责分厂提出页纸报告位委员定期某理项目课题提出页纸总结报告
（4）委员会工作会议必须会议结运会议进行传达开展工作做查落实责防止走样
（5）委员长求分厂解决问题须提出见解解决该问题具体措施分厂委委员长(作业长)理权限委员长转
（6）委员长负责控制更注意解决横协调问题落脚点整体全局效益做出贡献
第二十章 组织横设计
组织横设计解决问题决定某理层次设少单位单位间关系处理章题组织横设计容：
★单位设计：讨单位化方式确定单位设置分析功配置单位原确定单位功配置介绍单位功综合化发展趋势
★横协调设计：分析单位间横协调存问题原介绍横协调方式
第节 单位设计
组织设计说单位指承担定企业功组织单元某具紧密联系业务员构成集合分布企业组织层次
单位设计具体说确定企业单位设置职权配置进行单位设计实质进行业务组合定方式遵循定指导原实现企业目标需开展种样业务加科学分类合理组合分设置相应单位承担授予该单位事业务必需种职权
单位设计逻辑：首先规定企业组织总体应采取横分工形式划分单位基方式提出单位设计框架然逐解决项业务活动特争议业务工作究竟应属单位框架设计细化第三步配置职权直线职权功职权设计
单位化方式
单位化方式实质横分工方式单位划分标准单位化具体方式种：
★功划分单位通功设计确定基功加分解会派生出二级功三级功等成确定单位设置功划分单位实业务活动性质技相似性全部业务活动分类类功名称组织中法名称法功划分单位思路相似
功划分单位优点突出反映企业重点业务活动便保持业务理员权威强化高层理员组织控制避免力物质资源重复配置符合工作专业化职业专门化原利项专业技断改进效利简化业务培训奠定组织基础缺点功划分单位容易导致关员重视方法手段轻视目成果中层理员偏某方面业务活动致整组织协调责落高层理员肩分强调职业专门化会中层理员发展领域受限制难培养出具全局观念全面高层理员单位间缺乏协调容易造成相互推诿扯皮影响企业发展壮
★产品划分单位开展种营中型企业中产品产品划分单位方法日益盛行采种方法进行单位划分企业原功划分单位着企业成长单位会碰规模扩带理工作越越重保持效理幅度限制增添直属级理员问题想出产品划分单位办法
★区划分单位理范围分布较广组织区进行单位化十分重许跨国公司营业务遍布海外国常采区划分单位办法设置组织
国深圳南方制药厂推销999系列药品程中先设立三九德国公司三九美国圣仙公司三九马西亚公司三九俄罗斯公司等13家海外分公司国三九贸易公司理区域划分东北华北华东华南中南西南西北7区形成遍布海外销售网络
★顾客划分单位顾客划分单位促组织更满足特定顾客需求种单位化方式常见出版业零售业家具制造业容器制造业中
★项目划分单位现代组织设计增强组织适应性灵活性常采种划分单位方式项目型组织中企业根工程项目规划项目类工作务划分单位单位通常类具专门技专家组成点项目型组织产品分部相似处两种组织表面相似面隐藏着质深刻区项目组组织某项基命变具体务常变动情况采建筑工程公司务修建座桥梁者幢楼房航空航天公司务设计发射卫星者导弹理咨询公司次帮助解决问题广告公司次针新产品进行广告设计宣传等等果具体务改变者相重性次序改变需采取项目组形式产品事业部进行组织项目级工作员配备产品事业部样固定根完成特殊务需时增加减少工作员样常解聘工作员组织项目组间实现专业员流动正种员安排灵活性项目型组织种特定务具强适应性
★项目功划分单位相结合类专业员提供稳定语言家项目组更常种矩陈结构中运作类专业员安置功中然根务开展需功单位抽调关员组成项目组工作进行中员时接受功单位领导项目组领导双重指挥工作完成关员回属功单位等新工作务加入新项目组种具两顶头司双重职权关系矩阵型组织中功单位家项目组工作场某段时间具体工作场常变换时属稳定家种灵活性稳定性结合正矩阵型组织特
二业务组合指导原分析方法
单位化方式已告诉企业总体应该什原组合业务活动设置组织机构企业业务量组合时需注意问题方面知道总体分工形式足科学合理安排全部业务活动例处理顾客索赔项业务放销售单位呢？交法律咨询单位合适呢？单位结构类型回答问题需提供指导原分析方法解决项业务特容易产生分歧业务活动单位属问题
（）目标原贡献分析
企业组织机构设置必须实现企业战略务营目标服务衡量机构设置否合理终标准根底否利企业务目标实现
单位实现企业整体目标应做出贡献单位贡献意味着单位业务性质位作技价值取等等存差异差异正划分单位客观基础果尊重客观基础硬贡献业务活动捏合起相反贡献相业务活动强行分开结果矛盾丛生耗严重组织整体效降低业务活动进行贡献分析根贡献进行组合
美国理学家德鲁克认果贡献区分企业种活动般分四类
★提供成果活动类活动提供整企业成果成直接间接关衡量成果种活动
★支援性活动类活动身产生收益成果产出单位接受增加单位收益成果
★勤服务活动德鲁克称保健厂务活动类活动中数企业组织结构必少部分实行社会化社会种独立营服务性行业承担
★高层理活动高层领导工作性质类容带例外性企业全局长远发展重影响
企业种业务活动进行贡献分析助组织设计员正确规定组织结构中位配置合理设置单位保证项业务均做出应贡献促进企业务目标实现：
★属类贡献业务理幅度允许技术专业什结合单位统理贡献性质业务活动宜合单位应该分开理
★贡献业务活动组织中位等更颠倒位置
（二）分工协作原关系分析
单位结构设计中根专业分工协作求进行业务活动组合技类似性关系紧密性两种类方法结合起运方面具相技业务工作组合起谋求专业分工种处方面加强专业工作间协作技相业务活动定总组合起技实现单位目标紧密联系理工作组合单位中常见必
进行单位结构设计时业务活动作关系分析具体分析负责某项业务理员应该道工作应该负责活动理员提供什服务配合反求员工作提供什服务配合搞清情况该项业务活动放适单位基原二：
★影响该项业务活动种关系数目少
★该项业务活动项关系发挥积极作够取更成功贡献某项业务活动属适单位首先应该该业务活动单位业务活动间十分密切单位次该项业务活动单位业务活动间关系应该十分重影响成功否贡献决定性关系样发挥应积极作达取更成功贡献求
（三）控制竞争原矛盾分析
单位结构设计注意加强分工基础协作时否认组织部应存高层理够效控制定程度竞争竞争造成压力动力激发进取心斗志促进业务工作断创新终企业市场竞争中具强活力贡献相业务活动时意分开便彼展开竞争互相激励互相促进
竞争然会产生矛盾组织部业务活动应该鼓励竞争应该采取抑制竞争措施取决矛盾性质作单位结构设计中面着两类矛盾类积极建设性矛盾类消极破坏性矛盾前者特征：矛盾双方目标符合企业总目标求矛盾双方争取更成果作努力够产生互相促进增加总成果作矛盾双方利益互妨碍存消彼长关系消极破坏性矛盾特征恰恰相反谓鼓励竞争实际利制造积极建设性矛盾成促进企业发展动力抑制竞争防止发生消消极破坏性矛盾扫妨碍企业发展阻力
（四）事相宜原事配合分析
业务活动样配置终完成单位结构设计考虑素谓事相宜原指业务活动配置必须考虑单位员状况适合员力求做授力
原进行单位结构设计时般单位结构形式机构设置基确定通事配合分析少数业务活动配置加调整事配合分析端单位员端事业务活动分析工作务考察两端间配合否重点分析容三项：
★员关心兴趣业务工作什？该项业务工作否属单位范围？
★员否力领导单位项业务活动j 否更适合力特点业务活动单位范围？
★员事单位业务活动否贯彻企业关政策保持企业政策准确性致性？
三单位功综合化
（）正确理解分工协作原
专业分工协作原古典组织理提出企业组织设计应遵循基原年实践发展现代组织理认原应基中肯定应正确理解实行中克服片面性
企业部应设置职机构功科室间应实行专业分工分工生产标志仅生产分工理工作应实行分工现代企业理工作工作量专业性强分设置专业科室做法具许优点利项专业理工作搞更加细致利提高项专业理工作效率利迅速培养专业理等总分工利提高理工作质量效率分工适越细越古典组织理强调分工优点错现代组织理指出分工会带缺点例理分工会引起办事程序手续复杂化分工会增加单位间协调工作量分工会助长专业理员片面观点位义等果强调优点科室分工会越越细旦分工细超定限度分工带弊病会超处反理效率降
握适分工度？科室划分5较合适1015更合适？没固定抽象数值通企业整行业较长期反复实践设置少科室保持较高理效率
（二）贯理原
日先进企业做法具典型意义组织设计中提出贯理原谓贯理原企业职机构设置方面针分工细问题提出应适简化专业分工实行机构综合化力求理方式实现某种物流业务流始终统理达物流畅通理程连续实行原目克服传统理中存机构设置分工细业务分段理弊病
（三）机构综合化三种方式
机构综合化便没什联系科室组合起贯理原业务流物流连续贯求出发功相关性强科室起根先进企业验方式三种：
★相功
★企业功辅助作业功组织具理辅助作业双重功单位
★执行功监督功
第二节 横协调设计
造成横协调良素种样纳起外组织结构组织运行际关系三类素组织结构素组织结构完善机构设置职权关系等存缺陷妨碍正常横联系组织运行素组织动态工作程缺陷工作流程科学理标准合理等种情况便组织静态结构没问题横协调会受阻际关系素际关系谐互相抱成见彼存误解等组织结构运行体显然际关系谐必定会妨碍业务活动畅进行
针影响横协调三类素协调方式设计相应四种基方式结构性方式制度性方式际关系方式专业搭接
制度性方式
种方式改变原组织结构增设机构员改变完善组织运行规形式理工作流程理工作标准理工作方法科学化合理化
（）理工作标准化制度
种方式建立正常生产秩序工作秩序单位统标准协调配合着显著作种非常实横协调方式
（二）例会制度
例会实际种工作标准例会特适然重复发生需根变化着条件机处理理问题例会制度种传统协调制度现代组织设计作改进两方面：
★种例会实行标准化理例会标准化列企业理标准化容种例会种类容时间点参加员会议发方序发言时间发言求做出标准化规定实践中严格执行做例会时间容少精保证例会高质量高效率
★级例会系统配套例会层次时间容相互配合形成整套例会体系保证衔接避免谓重复
（三）工序服制度
工序服基层生产理中根工序生产流程中位作实行相关工序横间指挥服工序服工序工序服务般工序服核心工序核心工序服务辅助作业服体作业体作业服务
种横工序服具体表现作业长（企业工段长）生产指挥权工序作业长然级关系隶属级生产协调配合问题工序作业长指挥工序作业长核心工序作业长指挥般工序作业长体作业长指挥辅助作业作业长
实行工序服突破传统理中单纯顶头司进行垂直指挥方式提高工作效率破坏指挥统原种横指挥领导定范围授权进行
（四）制度
★跨单位直接沟通：单位遇较简单例外性工作需单位配合时级员直接相关单位沟通达成致意见
★联合办公
★现场调度
二结构性方式
★置联络员某单位中设置名联络员负责单位进行业务联系保持常沟通促进彼间解协调
★组织时性务组委员会时性务组委员会某项工作关单位代表组成磋商做出方均约束力决定然分头贯彻落实务完成该机构撤销
★建立永久性务组委员会单位活动需长时期强力协调时务组委员会应时性转变永久性常设机构
★设立专职协调单位
三际关系方式
实际工作中际关系协作状况影响单两种方式取令满意效果需运际关系方式予补充
（）办公室制
实行办公室布置方式然机构员没发生变化组织原理讲改变调节际关系加强单位间横协调部竞争创造种良环境气氛
★办公室制度利加强科室间联系
★办公室制度利左右间监督竞赛
★办公室利改进信息理
（二）职工联谊组织
运组织行学中关正确非正式组织原理发产生职工联谊活动积极加引导费工作物质条件予必支持种联谊活动全企业范围广泛开展形成觉横联谊组织
（三）分厂运营组织
分厂运营组织分厂基层干部（作业长班组长）群众性理（理）方式分厂项作业理进行横协调作十分显著
分厂运营组织分厂厂长领导设置生产理设备理理安全卫生等理委员会委员会行政设置专职职机构职工民理性质组织成员分厂里作业长（工段长）兼职担
分厂运营组织方面作促进民理组织工参加分厂项理通参加运营组织促进职工学提高技术水理力时加强分厂部项生产作业理间协调配合效方式
（四）企业领导接职工访制
级员疏通反映意见渲泄满正式渠道改善优化职工心理环境种效制度
四专业搭接制
谓专业搭接设计功单位责制时项专业业务结合边界处意识安排必重叠交叉保证必协作衔接
实行专业搭接传统责制完善改进传统单位责制指导思想强调划清单位间间责权界限分工交接点单位间联系紧密复杂生产技术理情况常变化发展责制度制定繁琐常变动实践中责制责划分清造成扯皮推诿实行专业搭接注意划清单位职责权限更强调单位间动协作工作渗透业务搭接完善单位责制形式容
功单位间专业搭接例单位参某项业务责参程度具体划分四种类型：
★决定某项业务单位该项业务负决定权负责
★确认某项业务直接关联单位该项业务单位提出计划措施负参研究加确认（意提出异议）责权力
★协助该项业务单位直接关联单位定联系果单位提出求协助单位责予定协作帮助提供数资料力物力支援等
★协商该项业务结果会影响某单位指标实际工作单位进行该项业务时应协商单位进行协商取致意见
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
