愿变成金钱六步骤
——破仑·希尔
1佣金收入数目具体明确
2确实决定付出什定价
3确定完成时限
4写出份清晰完整说明书
5拟出套实际计划立行动
6誓言写成字报日声诵读
海影响训练中心课程
类
序号
课程
课时
核心课程
1
组织沟通团队精神建议
2天（22H）
2
巅峰销售潜
2天（22H）
二强化课程
3
生命潜特训营
3天（48H）
4
巅峰销售技巧
36单元（56H）
5
激励讲师训练
3月（180H）
6
影响力工作法
14单元（42H）
三激励课程
7
激发心灵潜力
312H
8
心态建设
3H
9
信念建设
3H
10
成功规律
36H
11
三分钟激励技巧
12H
12
样板晨会30例
1月(8天72H)
四理课程
13
生涯规划
6H
14
目标理
6H
15
时间理
9H
16
惯成长
3H
17
理性思考技巧
3H
18
潜激发训练
12H
19
职业形象社交礼仪
39H
20
演讲技巧
2月(18次54H)
五际沟通课程
21
客户沟通
36H
22
组织沟通技巧
6H
23
际关系
36H
24
买方心理
36H
25
性格分析
3H
26
类型客户交道
36H
类
序号
课程
课时
六销售技巧课程
27
销售员基素质
3H
28
挖掘新客户
3H
29
商务谈判技巧
1天（9H）
30
电话销售技巧
36H
31
肢体语言促销技巧
36H
32
销售计划销售理
36H
33
客房服务技巧
1天（9H）
34
顾客异议处理技巧
6H
35
成交技巧
69H
36
潜意识销售技巧
36H
37
神语言技术
39H
38
分钟推销术
612H
七领导力课程
39
提高领导力
612H
40
授权艺术
36H
41
激励属
36H
42
甄选培训
36H
八创造力课程
43
创造性思维训练
12H
44
头脑风暴法
3H
××决策
——机遇预策商业决策
年代理题：
1科学化理（20世纪初开始）
效率普遍性原磨擦组织寻求工业工程兴起
2群关系（30年代）
西方电气华松研究工作激励心理学参式理工作充实
3作业研究（40年代）
二战需电脑组织性问题量化模式
4系统分析（50年代）
神机械学业（建立控制系统）集中注意动态互动作
5策略化规划（6070年代）
面化合作研究资产重视转换
6日式理（80年代）
牵涉品质控制系统存货生产理新方式
7认知科学（90年代21世纪）
强调解决策理资讯错误认知工智慧科技运
××公司
l ××研究学院入学条件：
1硕士学位学士学位训练验院事相关工作
2具备物理生物社会学数学方面知识
3高尚动机
l 申请材料
1时间限招生年度2月1日前
2简历
3三位研究员教授推荐信直接送兰德研究学院
4学文副
5研究生入学考试（GRES）成相考试成（法学院入学考试医学院入学考试理学院入学考试）GRE日筹考试成五年效
6写作样稿：调查文研究报告等
7填写完备申请报告50美元报告书
l 兰德研究学院课程简介：
1宏观济学 第部分（Ⅰ）
现代宏观济学理概况包括消费投资启通货膨胀货币需求利率预算等传统题目包括更现代更争议理
门课介绍美国宏观济机构理联邦预算银行系统运作联邦储备金融控制中扮演角色予特重视
2宏观济学 第二部分（Ⅱ）
投资资理：价格收入分配福利济学方面影响公干预外部现象市场非市场现象予特重视
演算基力
3统计数分析
考察数分析预测统计推需介绍基统计方法容包括图表数字进行数概括概率理机变数实验设计抽样预测假设性试验
学生需学stata种相互影响统计软件然处理数学期开始计算机定位基前提
4统计数分析（Ⅱ）
媒体统计技术基样化线性回
5分析方法
介绍量分析方法助决策者确定情况处理复杂难题
通研究事件阅读材料实例学生学会构想决策者分析需制定数学模式
6计量济学
计量济学预测种变数间关系方法门课认预测应针普通线性模式应适古典式假设遇变化
7决策分析行科学透视
检视决策分析中社会科学行科学概念方法分布社会行理进行选择重新认识理源心理学社会学社会学类学学生介绍体水组织结构运种社会学科观战理解难题
8社会科学研究方法
设计收集决策分析数研究中进行数收集程中发质现象构造量测试中出现难题
门课思考难题时研究方法进行较例实验准实验测量实例研究
9军事研究
学生解军事技术中重素：工程学基础便沟通
10技术决策分析
决策分析中技术技研究担意义重角色
技术分析应政治社会济考虑相结合进行量讨
11医学技术实班发展扩正规化
关新技术发展推广规范化方面公决策班讨范围：革新扩技术评估生物医学研究药物规范化
选修课：
12济学
资构成基设施教育培训科学技术研究发展国际贸易投资普通济机构
门课范围包括模式生成发展程包括阅读前种议题
宏观济学Ⅱ课基础
13国际济学
介绍国际济学理机构政治性
课前半部分着重国际金融半部分重国际贸易
14微观济学常规策略实班应
课目：发展增进实践微观济学方法决策分析中运学生解种公决策议题解释种济模式审查产生公决策政治进程中决策分析家扮演角色
15公财政学
课着眼处理公济部门策理决策
考虑理实践两方面政府设计适付种市场疲软策
包括：福利济学公消费理财政收支分析计划评估适税收制度财政联邦制区公财政议题
普通分析框架特殊决策议题评估例设想政策计划目前法规税收改革
法律公决策课程
16国司法实班
17刑事诉讼实班
18法律社会科学
19教育决策分析实班
20教育培训系统国际较研究班
21复杂适应系统决策分析
课学生介绍概念复杂技考察模式探讨兰德分析家动决策问题
门课实验室职学生积极研究作种决策工具CAS尺度
特点：先星期作介绍性讨教师介绍兰德研究然学生场表现
22统计学数分析 Ⅲ
23数学模式
24观衡量
研究类发展类判断类贡献编制计算机模式中行现样分析程序提供基础
门课研究基类判断决策衡量原包括建构实验性设计设计判断理价值标准中测试影响判断决策信息联系起
25决策分析操作研究实验班
班考察定量分析完整程：捕捉决策者分析需求提出数模式补充方法解释结果展示结检验决策中变化
26口统计学实班
27决策研究分析判定中伦理议题
课目标：学生敏感决策程中伦理尺度激发批判性思考推进分析技巧价值问题中运时决策科学职业责提供更理解
28组织行分析
提供组织科学概涉心理学社会学类学政治科学学跨学科领域
通课学学生明白组织科学家处理议题
29公预算：制定分析
30决策分析济学（微观济学）
31决策分析数学
32决策分析效交流实班（语文表达书面文字图表设计写作等）
CHAPT I：××理性理决策
××公司做社会研究工作时日许国家政府机关许型企业做决策品质差难相信者造成千万美元损失者造成社会灾难动荡
——杰明·崔果
哈佛学社会学博士××公司社会研究高美国空军训练顾问
§1××式理性理前提
题：组织效性追寻
第号 ××决策元素
专家团队
专家团队建立基成员追求特定目标技术力团队成员方面专写独特学识验做独特贡献
成功团队条件：
1独特技术力（素质）
2相互容忍方
3追求目标
4遵守实现目标设定程序（制度）
××案例
——建立理团队公司
背景：
某中型集团公司原集权领导导致互信互相离间整公司生产力高时提拔新CEO采取措施：
决定学兰德决策方法视单组织理者非群分封采邑诸侯
1位新总裁手24名成第批学观念周分析30情况情况中许避免触解决某问题做成决策
224名手参加样训练学观念方法运找出分析具重关系状况计划继续分析直达成决议止
3层次接受样训练
两月84名学处理解决理方面事项方法该组织建立相应新制度程序支持方法继续
外位CEO透行动宣布信息：
1组织
2通处理决策方式身组织组成部分够亲密间起工作
3开始方法
4够思考知识验重会效运学新方法
5运方法做事组织重影响
6理团队宝贵成员
组织气候夜间便改变
l 成功：
种系统拥方法
二全面改变衍生参感尊心
位CEO做成功作：
——组织部进行番计划干预
——进行重变革认变革组织带利益
——部属引进新概念：重视思考力想优良构想力合作表达构想力
——引进种工具着种工具思考协调导互助合作团队精神着水渠成成种干预结果
——修改组织制度程序便继续支持新构想
位CEO没立意建立团队精神凝聚力视改（变）善公司营运件没治疗公司部突留创伤团队精神凝聚力相互尊重信念透部属准程序工作产生部属相信精确找出问题加解决妥善构拟决策成功实施会受嘉许奖励
§2 ××理性化思考方法
题：四种基思考模式
教导意识相四种基思考模式培养团队精神四种模式实际潜意识中四种模式反映理者天问四种问题中
第二号 ××决策元素
4W思考模式
1发生什事？
2事什发生？
3采取条行动路线？
4前途？
模式1：面纷乱状况够评估澄清分类赋予秩序思考模式类够许环境中生存克服复杂逆境
模式2：事件结果成结果加关联早期类力观察东西赋予意义
模式3：做选择
做出理智选择产生三种活动：
a决定目（做项选择目）
b考察供选择方案（完成目言效）
c供选择方案相风险加评估（样行动安全生产力）
模式4：预料未
§3 ××理性化思考方法
题：组织环境基思考模式
发展四种基理性程序享关组织事项资料什××决策程序文化背景适象理者四海通原
第三号 ××决策元素
4步决策法
第步：状况评估
第二步：问题分析
第三步：决策分析
第四步：潜问题分析
第步：状况分析 探讨现发生什事问题
目：找出需加解决问题需做决策需加分析规划未事件
第二步：问题分析：基础果思考模式
目：找出描述分析解决某状况（矛盾）余次扔旁
第三步：决策分析 选择做基础
分析做成决策理检视目
分析达成目供选择途径分析选择方案相方案便做出具智慧安全选择
第四步：潜问题分析 会样
§4 ××理性程序装置
题：组织实施理性理
理性理目标：充分利组织员思考力种力解决组织问题
达成目标方法：予执行工作需观念性工具套方法技术便搜集处理资料解决问题做成选择预知未关事项复杂状况分解理部分外必须提供支援性机构团队协调理念方式机构繁荣茁壮成长
组织日常工作中广泛四种思考模式——找出原选出佳行动路线预见未问题复杂状况变够理等——透理性程序实施予磨练更具生产力果仔细样做话整组织生产便会提高品质责组织中心开始涟漪样越越外扩
理性程序实施组织更达高效率充满活力目标目标理者相信够达少达
成功七基础条件：
1理性程序理念欲获成果想达成目标必须定义清楚高理层参者解接受员必须支持理念组织包括阶层种理状况中
2理性程序理念推广方式觉：
a实处
b工作关
c容易日常真实状况中
3理性程序理念应然发展透某技术引导技术起初生中问题决策确保作实工具成功
4组织系统程序修正重新设计便配合理性程序理做利运制度化理性程序四种思考模式便成作业标准方式
5运理性程序理念处理组织关事项决策督导理理念运予奖励成感理笥程序先家喜欢方法成动思考工作方式
6组织持续续活动加强磨练已获力应延伸组织新领域度申明高理阶层应理性程序决心
7理性程序应成果持续监测评估进展情形根初目标加评鉴成果回馈提供关士
理性程序套做事工具运资料具生产力便解释问题做成功决策
理性程序装置已超出训练涵培训常肤浅成果短暂点处少组织造成正面永久改变
理性程序成功施行透仔细计划准备完成目标必须订出高理层动接纳
复杂设备装置工厂系统样理性程序装置关系角色责系统组织成组织东西种方式言装置便构成述七种条件生存基结构
第四号××决策元素
组织焦距法焦距法
装置理性程序两种截然方法组织焦距法高理局某特殊事项引进理性程序焦距法组织先选群相数量者理性程序工作解决责范围关事项
兰德案例：麦劳连锁店
取成功原简单没效仿
1食品然简单数千家连锁店食品质统出炉
2严格执行苟刻营标准控制范围包括服务卫生方面
3态度蔼服务员
4规模针家庭童广告宣传
5准家庭利润丰厚消费市场制定相应营销策略产品价格宣传选址（少早期效区分店周围高密度口）满足需
麦劳总分公司遍连锁店保持严格控制充分解出现问题存机会扩资产促保持良形象服务标准控制仅仅指规定标准麦劳长达350页营手册指加强监督保证标准贯彻炸薯条油脂含量洗手间肥皂供应旦连锁店操作违背规定必须采取措施加改正开始警告果错误继续发展授权收回
麦劳成功功企业高阶层始终严格执行理性化理程序程序运企业运作环节麦劳工作员工身
CHAPT Ⅱ：××问题分（题）析
问题身神秘果哲学家事夫俗子生中会面成千万问题间分析问题技巧方法少掌握怪科华尔街分析师趾高气扬身价百倍
——查理斯·凯普纳
密西根学社会学博士××公司高级顾问华尔街首席济分析师
§1 ××式问题分析前提
题：问题解决条件技巧
l 符合列四条件组织中乐解决问题：
1必须具解决职务问题需技巧
2技巧必须体验成功
3成功解决问题必须受奖赏
4必须怕失败
l 果分析
问题：某时间存某原现显现出见影响兰德客户验采取系统解决问题方法付出努力起产生成果说
第五号 ××决策元素
问题分析术
问题分析种系统解决问题程排斥验技术知识价值相反帮助验技术做佳利
成千万运技术解决问题原先认问题法解决者需花更时间金钱解决果够持恒种方法部分问题解决问题分析技术关问题资料搜集评估工作做然种方法限制果法追踪解决问题需关键资料项问题便继续挑战没方法途径解决方法途径系统完备问题分析术种方法非种万灵丹
l 定义问题标准
问题中未达预期绩效水准造成种绩效难令接受原明
l 问题分析技术
——问题加定义（偏离前水准始未达）
——四层面问题加叙述：问题确认发生点时间问题广度等
——四方面撷取关键资料便分析原
——测验原便指出原
——证实真正原
××案例 黄豆油滤油器漏油案
背景：某型食品加工公司工厂生产黄豆油玉米油五套滤油器位栋建筑问题发生第天工报告：号机漏油误误撞找问题原
采系统方法时劳永逸解决问题面运问题分析技术剖析述案例：
问题偏离情况叙述定义
分析前先必须问题进行定义工作根问题名称决定救治问题方目前问题：号漏油满厂油
常常忍住两种偏离情况综合起试图次单独问题解决行动中次付者群起似相关问题成综合问题想放起讨方式总效率没生产力
二四方面描述问题：问题确认发生点时间问题广度等
精神偏离情况叙述步问题分析步骤便问题加详细描述
问题确认——试图解释什？
点——处观察？
时间——什时候发生？
广度——严重？范围广？
通四方面描述已完成整（整）程序半半程序分析资料
问题正确叙述
确认
功失常机组部？
什样功失常？
号滤油机
漏油
点
什方发现功失常现象？
机组部分发现功失常现象？
厂东北角
出渣槽
时间
第次发现功失常什时候？
第次发现时发现？
该机组作循环中什时候？
发现功失常现象？
三天前开始交班
断发现班皆然
油料进滤油机
交班开始
广度
项问题严重程度？
少机组受影响？
机组受影响？
班次漏油510加仑
号机组
（适）
§2 ××式问题分析技术运
题：培养解决问题惯
节介绍透改进果思考解决问题方式
第六号 ××决策元素
常规问题分析四题
1理阶层问题分析询问技术
2方法步骤浓缩
3解决实际表现绩效未达应绩效情况
4团队情况运技术
§3 ××式潜问题分析
题：未事件影响
潜问题分析套程序走进未未发生什情况然回现发生效果时候立刻采取行动
潜分析种改变改善未思考模式
第七号 ××决策元素
潜问题分析
潜问题分析种导种态度基础项信念走进未占什东西然回现效果时候立采取行动潜问题分析种思考模式改变改善未事件种系统思考程发现应付发生果发生造成伤害潜问题
潜问题分析提出两基问题什会出差错？现做什付？求四种基活动提供潜问题分析基架构：
1找出易出问题方：受伤害方？什样改变影响？
2易出问题方找出潜特定问题进构成严重威胁需立刻采取行动特状况
3找出够防止特定潜问题行动行动针具威胁性变化原
4法完全预防潜问题找出影响减低应变行动
潜问题分析种找麻烦否定行积极寻找方法避免减轻未出现麻烦潜问题分析理者组织团队做活动中报偿种组织提供佳机会远见希建立未潜～析日精致工具够学思考方式理关心未消息灵通工作团队
l 四种基活动框架
潜问题分析技术容易解棋样学会容易难四种活动：
1找出项计划作业方案等弱点
2弱点中找出作业产生相利影响值现采取行动应付特定潜问题
3找出潜问题原够防止发生行动
4果预防行动失败预防行动效时紧急应变
采取行动规模复杂简单决定采取种行动——预防性紧急应变式——视潜问题分析象济观战实施行性常识定项成需分配资源预防发生问题未划算方法然成获高度回收项简单预防行动果显著减少未面某严重问题性便划算投资项复杂昂贵方案果防止太发生角划算投资
l 种样决策程
问题分析决策分析：步接步秩序完整方式产生合科逻辑结
潜问题分析样：包括四逻辑连续步骤然会找法预防潜问题原果碰种情形必须跳预防步直接设计应变行动潜问题影响减低
l 时潜问题分析：验灵感告诉
潜问题分析种技术理者够充分运验
××案例
1计划落成典礼
结：努力法网
想完全没意外潜问题分析目保证方案计划盛会够完全出差错样话成超利益真正目未确定性降低理程度避免某事情发生免事感叹初什没想
2色耶厂应变策略
背景：准备淘汰分厂通分析素控制变成改装发现原先拟方案更优越方案
结：理团队厌烦构思出应变行动没然项分析决非浪费时间程处境更充分精确认识走进未什东西趟旅行公司色耶厂言值
3越战：升级撤军
结：解决问题容易济时机问题发生前位兰德分析师组织项行动结果证明非常成功国家贡献运潜问题分析改变历史走路线方走
CHAPT Ⅲ：××决策分析
开始兰德研究学院课程满足决策分析家独特求设计合格决策分析需充足广泛社会科学然科学两方面背景知识需胜种分析技术跨越规界限力信心
——保罗·奥尼尔
兰德理事会席
§1 ××式决策分析前提
题：做决策分析条件素
第八号 决策元素
选择思考模式
决策分析种系统程序基础便做选择时思考模式决策分析技术种思考模式补充升华
1解必须做某种选择事实
2考虑选择成功特定领
3决定点行动满足项
4考虑选择行动会什危成功安全风险
l 良决策素
否作出良决策视素定：
1必须予满足特殊项做定义
2选择方案做评估
3选择方案产生果解
良决策必须充分考虑需完成事项选择方案果法完成需工作说处
决策分析目便找出需完成事项导出完成事项必须具备特定标准评估标准关行方案确定方案风险
面解释决策分析程中素运程：
决策分析构面1：决策声明
问题分析中项偏离情况叙述开始包括什决策分析中决策声明开始包括什目
决策声明提供做切事物焦点选择订出范围订标准源决策声明详细描述决策需条件选择方案判断根方案否符合条件定
决策声明指出某种行动需结果：挑选位理设计套制度指出决策做成层次
二决策分析构面 2：决策目标
目标决策标准件决策欲完成事项明确细节
决策分析找出条行动路线然建立套理支持路线相反需完成事项点出发然完成事项选择方案前进
目标达成目衡量标准清楚衡量标准做出合理决策
三决策分析构面3：必需
必目标保障成功决策必须东西
需首先必然选中优
行业中具两年验（必）
行业中验（需）
关系：
必目标决定谁场玩球
需目标决定谁该赢球
四决策分析构面4：选择方案
决策时尝试做衡选择项方案算完成目标果具严重风险算选择
果必须选择方案话项方案否值接受
五决策分析构面5：选择果
步骤找寻行选择方案会产生利果决策分析探讨少已确定事项拟议行动愈深入未确定性愈低正种确定性决策分析需判断评估验直觉决策分析然种讲究方法系统程成种具创意创新性程
兰德案例
——选择佳事资料系统供公司
（见复印件）P179190
决策全程分析
§2 ××式决策分析运
题：决策种类
第九号 ××式决策元素
五类决策分析
决策情况分成五类：
1需探讨量资料牵涉许复杂情况
2牵涉两种选择否决策种决策决定究竟应采取排斥某行动路线种方式做某件事情继续前方法
3决定某单独拟议行动路线否健全值付诸实施决策
4决策者决策团队必须项原始选择方案做决定
5例行决策：雇佣购买设备服务发展事政策日决策
A复杂决策
决策相困难复杂次宜采取项步骤决策做成程三项素：目标选择方案潜风险更需集中注意力资料越形法量化越需做成决策程中考虑输入更需系统方法处理资料判断便产生成功结
决策分析应具弹性供时团队全部局部修改调整适应情况独特需时做某决策标准作业程序
组织处提供套语言方法家做成相决策
B1：否？否应接受排斥某行动路线？
2否？应换方法袭前？
两头熟悉否选择强力优点
3否佳决策
时志太创造出典型日常做法谓层面够
C 发展选择方案
没现成选择方案项工作便找出方法做某事
找出方法指令常常理者误解反应开会议构想摊开放桌尚未清楚前便提出系列选择方案结果方案会满足会议中般目标做套成功解决方案逻辑步骤
较起群具整套清楚规范目标便立架构够较评估构想样背景构想身便具较高品质套标准格式构想先断语否会窒息创造力句警语千真万确
D 决策分析作标准程序
兰德客户中许求决策分析技术作组织部做选择时标准作业程序组织做事情便高层制定首例规举例说公司风求员工雇佣调职升迁等决策分析标准格式做样标准事决策目标清楚记录
E 利果：决策失误
果寻找决策程中定时炸弹某项选择利果缺乏注意仅次未作耿健全决策声明
决策程中项简明扼声明导出施工标准便完全定义该项目成求标准够特议题判断选择方案然透纳种系统评估注释方法判断范围缩达结
保证作出完美决策决策分析提供套系统架构便评估选择方案达降低发生错误
（兰德案例）
1采矿公司决策
2然资源部关水质污染决策
3保险公司决策
4纸业公司决策
5适通勤列车
6搭包租船
§3 ××式决策评估
题：情况评估估算工具
第十号 ××决策元素
状况评4步骤
1认识需采取行动状况
2重叠令困惑问题分开
3设定优先次序
4效率理许时进行活动
理性程序做立现场运没什然否持续系统适视理者面种评估性理技术程度频率定
找出关事项
目前未
·偏离情况
·威胁
·机会
分解：
·广泛关事项分成定义更清楚细项关事项
·列出必须解决额外关事项
计划解决
·挑选适理性程序解决关事项
·规划解决方法事时程度等
·机会
设计优先次序
·决定应种次序处理分解关事项
图：状况评估阶段
状况评估技术
技术提高理者四种力
1认关事项
2关事项分成够理部分
3设定优先次序
4计划关事项决议
四阶段非密集连续果掌握关事项资料找出事项没新事项发生话连续步骤做合逻辑然现实生活中新资料断出现需次序组合评估状况技术
二找出关事项
工作环境加调查找出需采取行动关事项件工作许理者发现分成四种活动会帮助
1列出目前偏离情况威胁机会
2时度目标较审查进度
3观测未否意料外事（包括组织部外环境）
4寻找改善方法
时做项够（周早计划周作需做第项根目标审查进度月做次够）
组织中状况评估技术作例会纲帮助协调团队资源作解决重事项类议题逐考虑长期特性状况处理适状况未探讨状况等
状况评估初步骤中特问题便找出关事项：
1什方没达标准？
2前六月留问题未解决？
3正构思未出现建议什？
4决策目前必须做？
5决策目前正进行决定必施行？
6计划系统方案付诸实施？
问题讨起点终产品系列值考虑问题决策未导关事项
阶段确定理性程较适确定前必须榫关事项果混合体必须隔离成体步名单关事宜安排优先次序
三关事项分解成理部分通问题询问包括两部分状况分开：
1否认项行动真解决关事项？
2谈件事数件事？
3事关理否法相？
4什证说关事项？
5状况实际发生什事？没什事？
6听闻感觉什？必须采取行动？
7处理状况方法中什需改善？
8状况真正感烦恼什？
问题聚集起便深入状况获确切资料重点意具转移证实资料面
花点时间确定关事项独立参关事项评估决议样方式解花时间毕竟值
四设定优先次序
决定重性系统实方法（适团队）：
1事项生产力员资源目前影响严重？
2时间紧急性？
3成长佳估计？
根层面判断关事项否外更重首先考虑理者独设定优先事项时候关事项数目通常限快三层面予评估团队关事项时做第件事：三方面分较低事项掉留适时间考虑
许事情需花时间处理种情况想根事情相严重性急迫性成长设定优先次序需真正训练什事会做事次序更重呢？
五计划关事项解决
认知分解优先设定三步骤中焦点什事需处理计划关事项解决时焦点关事项做佳解决谁处理？需种答案？
点关事项分三种类便做完整问题分析决策分析潜问题分析运三者观念合具时效方式做事情
六类行动意义？
状况评估第四步骤中判断应该采取种行动解决具高度优先关事项？考虑两素：
a关事项性质
b需答案种类
种标准程序解决问题优势：
种方式思考处理问题家差异较理员中介入时短时间中解容需头复述
（兰德案例）
1包围圈中理者
2纸箱厂理
3家轮胎公司
4菲律宾采矿公司
CHAPT Ⅳ：××预测
××公司研究成果中部分属未预测全球公认兰德公司事未研究先进场著名未学家H·康恩W·布朗等皆兰德公司高级研究员兰德公司站理性科学战略高度整世界运筹帷幄……
——哈佛商业评
§1 著名××预测法——特尔斐法
题：汇聚专家智慧
特尔斐（Delohi）法二战发展起种直观预测法特尔斐希腊历史遗迹阿波罗神阿波罗神预测未
第十号 ××决策元素
特尔斐法
特尔斐法兰德公司杰作作全球120种预测法中例高种程：利系列简明扼征循表征服意见控制反馈取组专家结统意见
特尔斐法预测程
特尔斐法质利专家知识验智慧等数量化带模糊性信息通通信方式进行信息交换逐步取较致达预测目
首先应理组215工作量定
次组员特法实质程正确理解解专家情况具务必专业知识统计学数处理等方面方法
第三组选出份专家名单中选出参加预测专家称应答组数十二百等专家情况相专业水年龄职务性格社会背景等方面差名单中相关课师专业专家专业专家安排善进行跨学科思考喜欢思考提问题拟邀请专家应事先征意否回收率太低甚50
特法测试程序右图示左列框理组工作右列框应答专家工作
1第轮征循表中出张空白测试问题表专家填写应该预测技术问题应答者发挥样排生见常常分散难纳理组先拟订预测事件览表直接专家评价时允许表进行补充修改
2课师相关量技术政策济条件应答者掌握理组应方面背景材料提供专家尤第轮中方面信息力求详时求专家够完善准确数提出补充评价
特尔斐法控制组织集体思想交流程许专家组成集体作整体解答某复杂问题特点：
1统计评估基础建立集体判断见解
2征答复统计处理少次反馈参加专家知道集体答复分布技众意见者理
3应者少次修改意见会产生顾虑
4应答者某程序匿名性样某答复会权威资历等原击集体信息交流
特尔斐适范围：
1助精确分析技术处理建立集体基础直观判断某结果
2面庞复杂问题专家没思想交流历史验专业着十分背景
3专家数面面交流方法效率低
4时间费限制常见面讨
5专家间隔阂分歧较
6需保持参加者种身份提出种意见避免权威作数众压倒意见乐队效应
专家观判断估计直观预测技术时根性问题样认识评价专家出信息程度专家未事件趋势发展性作观判断估计谓观概率
谓概率某试验特定结果观信念量度
理组工作 应答组工作
开始
确定研究课师成立理组
设计预测程序
专家寄出邀请信：
1说明特尔斐程序
2说明预测程序
3邀请参加预测
考虑否意参加预测意答复提出建议
意
解背景材料答复第轮问题
第轮征循表：
1说明应答者求
2提供背景资料
3第轮征询问题
第轮答复进行汇总整理
第二轮征询表：
1第轮答复分布
2第二轮征询问题
3请求陈述理问题
反馈
解反馈信息问题
答复第二轮征询表
第二轮答复作出汇总整理考察答复变化收敛
反馈
第三轮征询表：
1第二轮答复分布变化
2补充材料专家提供理
3第三轮征询问题
解反馈信息问题
答复第三轮征询表
第三轮答复作出汇总
考察答复变化收敛
解预测结果
整理预测结果写出预测报告书
输出
特尔斐法预测程序
三特尔斐法征询表设计处理
设计特尔斐法征询表前先设计征询表回收信息处理方法应答组专家征询表出种回答通回答进行统计获信息反馈轮征询常统计方法：
1中位值法
2重数处理法
3简单排序法
4选择评价
5评分排队
6专家意见集中程度
7专家意见协调程度
设计征询表汇总反馈特法成功关键
特法实施中应该注意什问题呢？特罗列：
l 理组工作决定预测程否合理理员应答员交互作相互制约轮流站动动位置工作质量应理组负责实施中应该注意问题甚通常点：
1必须根答复提出建议时灵活设计征询表整理汇总工作应适程序化
2问题必须提非常明确含义种解释问题词超2025轮轮改变措词
3表中提问题构成整体分散数量太超2h答完轮果参加咨询工作专家职工作范围务般应考虑应答者付报酬
4征询开始前应专家说明预测程安排求应强调特尔斐法般民意调查区轮征询应留出空白位置应答者提意见理建议疑问认真文字
5说明专家（尤技术专家）相信特法预测程意义理解问题研究分析十分透彻前作业判断避免观判断成决策者十分宝贵信息源
6书面征询表外辅直接接触方式型座谈会采访谈话等等
特尔斐法征询程分四步：
提示讨问题专家提出种种附加意见项目方案等
二揭示整专家组问题理解法（例重性行性合理化否存严重分歧）
三信息次反馈求专家意见收敛
四作出终评价
特法似简单做法易犯粗糙急躁毛病常见失败原：
1某种成见框框理组观点知觉强加应答者表现限制死板专家发挥
2特法实施缺乏理解事物具体情况滥种程序
3缺乏汇总反馈技巧提问题应答者法完全理解固信息失真
4忽视分歧意见加进步讨持意见者失退出活动担心特尔斐咨询程收敛急出高质量输出造成
5低估特尔斐程意义困难没付出必需报酬等等
l 特尔斐法适范围
作种长期预测技术出现实际应种目收集法精确获目前数资料检查历史事件意义评价预算分配方案寻求城市区规划方案寻找复杂济社会现象果关系等等
优势表现数学模型法胜力预测务尤长期复杂社会济技术问题预测失便事件预测严重击稳发展突发事件预测等等
（××案例）美国铁合金工业预测
§2 环境预测法
题：宏观环境微观环境
作决策时环境历史资料担心收集担心知道掌握环境未发展变化
第十二号 ××决策元素
侦测环境
预测观赏机构成长扩张获利更竞争美国代著名策略理师波成名作竞争策略题策略制定必须考虑机构处环境规划出策略引导机构环境中求生存发展击败手
谓环境报章杂志评文字常提济环境社会环境文化环境科技环境法律环境等机构面外环境重点层次呈现
决策规划言外环境确需侦测解收集情报环境资料决策规划需情报全部
环境预测法五步骤：
1找出影响环境变化种素
举教育文化济社会科技等相关变量提出步骤找专业仁脑力激活量周密进行集体商讨
2影响素分类
第阶段分固定变动固定较易掌握
第二阶段变动素中分成测测
第三阶段测素中分独立非独立分析工作素彼相关合分析思考
第四阶段：合独立素中分出重较重素针营容做取舍
分类五类素中保留变动测独立重素
3种选出素成方式制作关系图
作法种素视情况订出极太三种情形然取中素分析
4针极端时中庸状况做进步描述
5情况分析竞争手反应进步订出单位部门身策略
二环境三层次
1总体环境
环境教文社军法科等
种环境国家区域机构会面环境单独机构法轻易影响改变总体环境观察总体环境左右
2产生环境
机构行业思考环境
某家汽车公司面产业环境汽车业相关行业配件维修销等游事业
某技术导产业必须相关技术研究开发单位列入加观察
3竞争环境
产业环境类似公司角度思考行家公司竞争状况观察行原料取市场掌握公司竞争情形
三建立数字化时代情报网络
面章节会介绍侦测环境方法仅提出侦测时注意事项
1广设环境情报收集网络
没情报机构没情报军队样危险
渠道：网络报刊杂志业务员手方行业
2收集环境资料情报必须注意相关性重性
收集机构目标相关情报重
3收集情报必须技久专心
时养成惯免资料时方恨少
4情报收集必须适度太太少恰（机构实力相适）
5资料正确完整重
源出处查证等
四找出环境机会威胁
1机会威胁
整理收集新资料某机构言会存两素：机——机会利——威胁
2掌握变动中趋势
实际操作中列入机会威胁环境素数数变成例趋势决策者容易掌握
五分析产生环境
架构四项分析项目
1产品状况分析：包括产品线产品线相关程度产品类型代品
2竞争状况分析：包括产业厂商竞争状况潜竞争者加入分析
3市场状况分析：包括产业成熟度销售象买方相谈判力销售区进出口状况政府政策分析
4生产状况分析：包括生产类型生产附加值生产成结构规模济利益潜原料源分析
架构二般化分析技巧
1产业结构分析：探讨影响产业竞争种动力影响动力决定素
2般化策略态势探讨建立竞争优势三种作法分析决策产业结构关联评估决策具风险分析组织结构意义（三作法：低成差异化专门化）
3市场体济理：探讨竞争市场达均衡济程包括供需曲线分析弹性分析价格形式格调整影响等项目
4产品代行：探讨产业产品代程度代速度探讨防卸观点攻击观战策略性决策左右产品代
5供应者购买者策略：探讨供应者购买者间相谈判关系
6进入障碍移动障碍：探讨厂商建立进入产业障碍消障碍分析某公司某策略转移策略障碍
7竞争者分析：评估竞争者位
8捕捉市场讯号：探讨市场竞争者散布情报传播营目标机
9竞争者动：分析竞争者决策行动战争样找出决策行
10决策组群决策布局：竞争决策形态分组然整产业中决策组群分布情况解市场真正战场里什形态出现
波特文献实已进入决策规划思考层次角度波特方法分析产业环境会更利未预测工作
两种架构例子产业环境分析决策规划密切相关家公司根决策规划属产业：设定产业分析项目然序检讨
甚产业环境分析项目分类类重变动类没变动分成关键性次然针分类赋予关切程度
六分析竞争环境
战略性决策竞争设计分析预测环境进修分析竞争环境然必课题
真正竞争表现五方面：
A五种谈判力
1直接企业发生竞争直接竞争者
2原料组件服务产品供应商游供应商
3企业购买产品销商游销商
4企业产品功相代效果代商
5时加入行业成企业直接竞争者潜进入者
收集齐五类型资料进行五力分析
代品
购买者（销商）
竞争者
供应商
潜进入者
B相谈判力（五力分析）
1相谈判力供应商购买者分析明显假设某企业处产业供应商规模产量竞争十分激烈
决策+市场营销+战略
该企业身行家数竞争状况产业中供应商企业间相谈判力较弱企业购买者间关系
11 通俗话说谁相谈判力强谁声音相谈判表示谁谁脸色行事
12 相谈判力伴着垂直整合企图相谈判力强企业通常会整合相谈判力弱方投资购采购杀价更划反相力弱企业果机会整合相谈判力弱方投资购采购杀价更划反相力弱企业果机会整合相谈判力强企业提高身竞争力
2竞争者部分讨相谈判力包括竞争状态市场占率品牌形象新产品开发规模等拟定决策目参竞争竞争目设法结束竞争
3代品言相谈判力重点谁谁脸色较双方消费者心目中位价格：某角度代品价格事实产品价格限果产品价格太高消费者会采代品
4潜进入者谓相谈判力指进入障碍非常重观念进入产业少障碍需量资需专门技术
41 进入障碍产业潜进入者成高退出障碍种情形已进入厂商间竞争会格外激烈
42 战略决策领先进入产业然迅速建立进入障碍例子取专利保护做独门生意外少公司开发某项新产品量投资规模搞者难项背建立障碍方法
事实建立进入障碍身企业重项战略性决策
五力研究必须分析竞争环境时找出数供应商购买者家数国市场供需状况国际市场供需状况（波特产业环境分析体济理<3>）应具体数理
例相企业市场占率客户心中定位竞争者位应书面资料
外代价格销售状况潜进入者厂商进入渠道什应分析
分析完五力企业决策呼欲出
（兰德案例）
解全球气候变化趋势
§3 专家预测法
题：头脑风暴
微观智结构：判断预测
头脑风暴
分类： 直接BS
（专家预测法） 集体宏观智结构 直接BS
质疑BS
结果质疑
判断预法
种智结构发挥效应
优点：受外界影响没心理压力
缺点：受专家智结构知识面知识深度占资料少象兴趣影响
二集团头脑风暴法
优点：
团体智结构信息考虑全思维振较短时间产生较较成果
缺点：心理压力较易屈权威易受劝说性影响
遵守原：
1限制预测象范围
2批评设想鼓励设想改进
3鼓励发言激发（激）积极性
4发言力求简朴需详细述
5许宣读事先准备发言稿
佳数：1510
时间：2060min
选原：
1果认识：选级岗位选领导
2果认识：选级宣布
3专业应力求讨课题相致加入力强专家
第十三号 ××决策元素
头脑风暴法
头脑风暴法专家应列员组成
方法学者——预测学领域专家
设想产生者——专业领域专家
分析者——专业领域高级专家
演绎者——具较高逻辑思维力专家
头脑风暴法产生者应该具较高联想思维力进行头脑风暴（思维振）时应提供助注意力高度集中讨问题环境时某提出设想正准备发言已思维设想中价值设想（正准备发言已思维设想）前提出设想基础思维振头脑风暴迅速发展起两设想综合头脑风暴法产生结果应认专家组集体创造成果专家组宏观智结构总体效应
三质疑头脑风暴法
种方法直接头脑风暴法提出已系统化设想进行质疑设想质疑法设想现实行性评估专门程序
程序分三阶段：
第1阶段：求参加者提出设想质疑进行全面评伦评重点研究碍设想实现问题质疑程中产生行新设想包括已提出设想法实现证存限制素排限制素建议
行新设想结构通常：××设想行……果行必须……
第2阶段：组中设想编制评意见览表行设想览表（白板表示出）
第3阶段质疑程中提出评价意见进行评估便形成解决讨问题实际行终设想览表
质疑阶段重点研究碍设想实施限制素限制素设想产生阶段放位予考虑
（兰德案例）
外国济模式
CHAPT Ⅴ：××决策框架
没事做决策更艰难没事更珍贵
——破仑 法国皇帝军事家
§1 卓越决策程
题：框架——情报——结——回馈
世界冠军成功重原：杰出成绩仰仗教练运动程作系统分析年累月验里顶尖教练杰出运动成中学更关程更佳传授程方式
位决策者位运动员必须系统检视决策程必须解程中部分促成卓越决策知晓部分关联错误必须持续消层次然会犯错误
例兰德训练理判断度信产生警觉避免决策中找理推卸错误毛病
决策者解知道部分通常错某领域公认专家例外壳牌石油培训彪蒙特说：干部必须学会时相信判断
卓越决策程关键素
位决策者意识潜意识中必须历项素：
1框架
构成问题骨架表示界定什必须决策初步订出取舍标准编某选择放弃选择框架中决策者会考虑问题观点决定问题中者重者重避免会件事皆予简化处理
2收集情报
找出需做决定已知事实部分未知部分合理预估决策者会审慎态度控制情报收集避免栽目前度信趋找寻附偏见倾等失败
3结
完善框架良情报收集保证明智决策单验直觉臆测等做判断直会导致决策甚连完善资料摆面前
种系统方式迫审视层面通常达成更佳决策漫头绪乱想时
相研究已显示新手专家系统化规办事时仅直觉式判断更较准确判断
4回馈中学
决策结果中学必须设立套制度通常指期中产生结果进行持续追踪系统防止利益中心解释发生肯定检讨回馈中教训运次类似决策
理年少两次事坐花时检讨回顾否已收集足够资料踪难事中获教训？六月里学什？未工作否该改弦易辙？
四发展层面构成决策程干决策程中发展层面接连续动作情报收集阶段发现资讯通常鼓干走回头重行框架决策复杂问题需做系列决策
漂亮高尔夫球挥杆游泳划水动作会拙劣动作更吃力样道理应验决策程
第号 兰德决策陷阱
贸然投入
收集资讯结起步前未事先花分钟考察面问题症结透彻分析什认该做样决策
二时间花处
兰德训练告诉理更专注框架事验检讨收集资料工作授权处理框架已知道收集什资料收集助良框架时选择身少花时间
三形决策
决策程四项部分已耗掉位决策者全部时间开始该决策程身做抉择——抉择会整体努力决定性影响抉择形决策
明智适时形决策帮助避免第号决策陷阱：贸然投入着手处理重问题时应该花分种（偶尔时）思考面问题中较棘手部分形决策含问答部分：问题症结什？致言会相信该采取样决策？初步估计应该花少时间发展层面？
形面决策问题：
1问题症结困难什？属决策程中关键素项？
2致说样决策该做？（例单独群体？直感式分析式等等）
3决策会影响决策？
4决策非做？需现做？该做？部分授权合作？
5做样决花少时间？做决策久？什时候做？时限限制注意？
6做决策序框架情报少结问题决策程部分回思量？
7时间资源集中处？决策程层次想花少时间？框架选择困难？情报收集挑战？甚已完成框架情报觉理性做决策困难？相关决策验中获回馈加运做更佳决策？
8片时样问题身技巧偏差限制什？
9否需引进观点？观点中项会裨益？
10位崇拜更验决策者会处理问题？
（兰德案例）形面决策改变百事乐
§2 决策框架力量
题：问题框架
世俗决策单纯化组织化心智架构称框架框架维持记忆空间控制复杂程度缺少框架做出理性抉择
Eg：顾客没采购设立架构会销售员摆布注意框架带某问题部分偏颇观点通常实际会迫做出错误选择方式单纯化
第二号 ××决策陷阱
框架盲点
针错误问题进行解决未深思熟虑决策塑造出心智架构忽略佳抉择见重目标
解框架
没种窗子全景（非窗）
没种框架考虑情况
改变窗子更景色改变框架创意出产品效益
二框架强度
框架强度非常足影响终解决方案抉择佳框架凸显重关键处重部分陷入晦暗中企业亏损许年封闭感觉妥基合适框架中（惯性思维）
长期说训练素决策方式会化未训练方式吃力
三问题框架
高层理重务创造挑选理公司选出赢框架程
谓赢框架——考虑问题方式集中注意问题重层面兼顾层面予适注意赢框架导睿智抉择
解身框架首先思考
——问题定范围
——界定成败参考点
——评估较标准
决策含理念文化职业教育程度家庭背景想想理念通常做抉择前会透框架细审决策
四参考点决策
参考点——决策者判定成功失败素——判定决策样判定框架范围决策框架参考点画家宣纸选择佳焦点
案例：
肯定说法手术医疗结果否定说法医疗结果影响病决策时影响专业医生病决策
错参考点出色组织机构变成庸拙劣
案例：数参考点传达实际涨价数目
五标准决策
善百分绝金额标准公司印象适汇报话术中
：预计10万实际9万说节省万元
预计10万实际11万超支控制10
六思考框架
样心智架构处理问题时成思考框架——动应常建立广阔幅度思考框架
（兰德案例）
1框架盲点摧毁美国汽车制造业天
2巴顿军军事化框架詹姆士行销战争
§3 赢框架
题：改变竞争框架
理框架：
——达成框架认知
——审慎挑选决策框架
——发觉框架时明智重选框架
——身框架左右框架相匹配
解身框架
做妥决策关键：解身框架
达成框架认知第步：解竞争者问题周边划定范围
二解框架
沟通关键解框架
第三号 决策陷阱
缺乏框架控制
法意识清楚种方式界定问题受框架左右
三偏私接纳型框架
客户开放接纳
四解时该重新框架
决策程中项重技巧知晓问题究竟时必须重新框架
五重新框架步骤
1解目前框架出处
2设立供选择框架
六解目前框架
框架分析工作稿模式问题问题框架题（简单字表达）问题（）（）会划定什范围？换言状况中部（We）（They）会予考虑？
会什标准衡量成功否？
会什参考点衡量成功否？
什引喻——果话——会思考问题？
什会种方式考虑问题？
框架强调什？
框架意什？
框架意什？
否行业中考虑问题时会方式？标语口号总结框架？
七框架挑战
1挑战：问行动否意义结果
2征求意见：反派角色喜欢征询
3反串敌手：牵涉竞争者模拟观点框架
4欢迎异见：风格吸入组
5脑力激荡
6侧面思考：等电梯镜子发时间觉长
7创新程研究：类方式思考（瑞士军刀）
8考虑代性引喻：事业功成名否更该表现位军位宗教领袖团队否更乐队家庭？
9找出做否？
10密切注意改变中世界：整体角度密切注意属行业国家框架改变
11抱怨客户：客户抱怨免费资讯源
12污染：种方式制造产品济污染少方式？
13谈判：非赢输——双赢
14品质控制：找寻接受品质转换找寻持续断改善
八选择赢决策框架
框架选择金科玉律：框架切合问题
九框架：高层理者工作
机构中位置越高框架问题花时间会愈总选出佳行道期做列项：
1关整机构框架问题考虑周？
2运整机构框架适体
3错综复杂决策式代性框架彻底评估
十框架决策
决策框架理妥善表示具力量智慧源头
框架控制须必备重决策少具备四步骤
1识组织动采框架
2找寻供选择合理框架
3分析框架里适什偏颇适范围
4问题框架相匹配供选择框架中挑出适合
CHAPT Ⅵ：××决策情报
§1 解知事
题：知知彼 百战百胜
第三号 决策陷阱
度信
判断度信——假设意见肯定致怠搜集必备事实性资讯
第四号 决策陷阱
验常理
短视抄路仰仗验常理诸暗深信手现成资讯度死抱着轻易见事实
听万事话
万事通：专业知识超越脾气知识渊博易请教
脾气：某问题准确答复时常请教
较信必然表示较准确性
西方标准挑中万事通先生原信胜连块文化鼓励度信现象
二度信成策略性武器
质度信两面利刃必会列两难困境
1知知知知知
——孔子
2达成加诸身求定膨胀超越实际行
——歌德
三常情推理：需危险
谓常情推理类似决策捷径技术名称启发式教育法启发式教育法种心路历程着省略秀死功夫正确答案相估算答案
误导捷径会带错误情报整决策程出轨脱节接讨两资讯情报收集具危险性必路捷径：
1现成资讯付出太注意
2渡死抱着某单独统计数资料事实形成意见思路受摆布
四现资料总
登龙术：口头报告坏消息书面呈报消息
升迁某时仅目前掌握资讯
正确做法：
1设立决策框架
2量列出已资讯（情报审核）
3足决策时收集资料（原事交谈）
五基准点支脚步放缓？
基准点常见思考捷径特需做估计时会情报收集做决策制造附加问题
六基准点实验
家银行想基放款利率加055签订份放款合约时会说：通常公司会基放款利率加2计息高基准数字办法放水超1然满足原先目标
七质基准点
位竞争者推出新产品市令公司吃惊时请思考整顾死盯着手推出实体产品推出相产品时产品设计早时相反思考应集中质基准点——顾客真实需找出顾客需什产品找出更佳方法达成
八什出色情报收集困难
度信赖现成牢笼资讯
掌握情报收集务必开始问三问题：
真正解少？
知识基础真代表性？
估计数字判断稳？业已度赖轻易基准数字？
（兰德案例）口乐公司铤走险
§2 改善情报收集工作
题：准确情报决策关键
情报收集工作转化出色决策程中信赖部分五种方法
第步：求项估计数字包含信水准
情报收集系统化第步：估计数字意义？
第二步：提供回馈训练员精准
旦范围信水准列入估计数字必须肯定做预估员工时收精确回馈已训练中进行改善工作负责追求卓越成果
训练课程（提高员工次级知识——估计已知部分力）
a验展示案例
b认真分析备案例数方法
c考核反馈（定期训练反馈）
第三步：问附问题
俊俊金属案例（会计程度出）
第四步：揭露未问题隐藏源头
提高预估力技巧：
1运模拟情境
制作出乐观悲观模拟情境帮助发觉种理间交互作助思考太复杂致错误法处理结果形态
制作效果模拟情境步骤方法
——界定计划中应考虑问题问题定义中应提计划牵涉关键变数中项项重问题时间框架（：5年期江苏液化气价格）
——列出参者（包括公司帐号政府机构消费者工会等等）思考位参者角色利益权力位
——列出会影响计划潜重性济政治科技社会趋势
——列明关键性确定变数：法预测业务会正反面影响变数（美元汇率水准）
——建造两强迫性模拟情境：结果放起相反坏结果堆
——评估造模拟情境部致性合理笥（例坏模拟包含两假设：利率会提高二通货紧缩种组合）
——重安排模拟情境素制作出少两相致似合理模拟情境
——评估模拟情境目前止创出参者行决定参者行否会改变（eg：假设乐观模拟情境抬高售价话竞争者低价增加销售）
——精选截目前止收集全部资讯见解纳入少数（二四）新颖涵盖范围彼部致性模拟情境
2前瞻性见明（心路时光旅）
案例：A组讲：某位新员工工作性质公司雄心壮志求组中半提出半年走理结果均出35
B组讲：相告知已离职结果均出44理语调
引延伸：果怀疑造成计划方案成败形形色色理否足够洞察力妨事心路时光旅
第五步：受限掌握资讯
果处完全理性状态精确资讯益损般太资讯实际会造成伤害
妥善收集情报：
决策者应：
1坚持范围信水准说明估计意义会清楚明白
2做估计创造出回馈训练解说改善技巧
3问符合原先假定（果错话）问题
4错误模拟情境制作前瞻性预料事等项技巧找出什计划会变预想更复杂理
5避免预估决策收集资料非办法综合连贯性
果天性易犯偏差清楚认识采列步骤消创造出健全情报卓越决策立根基
（兰德案例）
餐馆失败错树分析
问题更浮现简易方法进颗错树项流程详细列出复杂系统失误许方
果想审视家餐馆什会失败种理（做投资新餐厅风险予务实评估化）画颗错树分支代表失误形态然分枝列出次组群理图示
果计划切割成块试着估出部分需时间话错树特制作出效时间预估数字通常会发现计划某部分做出精确预估数字完成部分相类似工作缘部分言必须画出错树根验估计出某部分接着画出错树预估计划出解较少部分
餐馆错树：
客数目降低
常性成增加
劳工成增加
食物成增加
均食品饮料点降低
1加班轮值增加
2员工生产力减少
3拙劣组织环境
4工会规划
5适力配置设备
6拙劣员工选培训
7高员工流动率
8菜单花样太
9拙劣监督
10适获资结构
11效率员工轮值
12福利成增加
1适采买验收
2菜单变化（太太少）
3拙劣销售预测
4供应商市场改变
5高度浪费剩余
6生产性员工数适
7偷窃率高
8拙劣监督
9食物份量分配
10适储存发料
11
1客户认知价值改变
2订价正确
3服务步调正确
4拙劣推销
5员工激励缺乏
6客户外食预算改变
7食品饮料组合改变
8食品品质致
9竞争改变
10合适份量
11口统计客户改变
12客户口味改变
13
1正确订价
2特色明确
3气氛改变
4时餐馆观念
5适升迁广告6顾客期转变
7食品品质低劣
8竞争改变
9服务品质低劣
10口统计客户改变11菜单缺乏变化
12点特色改变
13
1高负担服务成
2设施设计良
3高估成
4资结构
5销售量低
6成长率
7高行政费
8正确事工作方式
9适营业时段
10时设施设备
11高通货膨胀率
12差劲信等级
13
利润降低 餐馆失败
收入降低
成增加
CHAPT Ⅶ：××决断力
许导致猪湾入侵事件失败决策错误肯尼迪接受中情局（CIA）定框架（协助古巴流亡士推翻卡斯特罗？时中情局仅考虑两选择：入侵袖手旁观肯尼迪政府14月面古巴导弹危机问题总统肯定更广空间框架选择问题
——纽约时报
§1 做选择
题：采佳决策方案
数直觉做决策做决策满长期研究表明：
做决策预测重注意
办法发展出种程序步骤做决策做决策胜乱章法直觉做出决策果循健全步骤做更佳机会达成目标远胜感觉时做选择
仅少数供选择方案中做出独二决策时需列出选择方案正反意见考虑清楚正反意见相重性加权正面意见做出抉择
第五号 决策陷阱
轻举妄动
深信头脑已全部发现资讯搞清楚做抉择时循套系统程序做草率行
企业常情推理法
1写广告时词超12字
2负责执行决策应成决策程中部舵
3公司重计划皆予命名轻易联想组目标
4绝首次出现事问题判断
夜思考绝开员工
5工作薪水升高：
——先开口提
——提加20
6房子春季推出市房子中71销售发生47月
7年中订定35公司目标
8整数会招致讨价价通常会整数价带零头数更强硬稳固较少讨价价意味
9期中20悲观数字完成计划时间高20期结果低估20
常情推理规具存价值处全新状况面讨决策程序更心应手远胜盲追简单常情推理规
规傻瓜服智者指引设
——卫·奥格威
线性模式：做选择方式（法兰克林法）
1张纸中间画条竖线
2三四天考虑期间正反理分写右左两边
3两边日重理（11122113等）时划掉
412天考虑直没添加
5剩理分析做出决策
种选择系统观线性模式重量脑做抉择时克服问题：
——机致性
——法效处置堆现资讯困境
适：简单否决策
二观线性决策模式（适两选择）
程序：
1列出提供选择正反两面事实证素
2赋予项素权重反应相重性
3列出数字化评等级表示项素含事实证切合（合）项选择程度
4项素权重分数项素赋予项选择分数然加分求出项选择全盘分数
三客观模式
适条件：
1果样决策重复做
2果决策结果资料现成时
3果充足理期未状况相类似
方式：
根痴情象罗列出种组成元素考核素根程度相关等级列出分数制表形成评分系统根总分考核选择结果方案
四父决策选正确技巧
1果决策失直感式简易决策规划做简单决策
2果存资料制作出客观线性模式运客观模式统计化决策规划
3做重应客观线性模式决策时少该设立基观线性模式
（兰德案例）
——美国西南航空公司战略性窗口分析
战略性机会窗口SWOT分析
战略性机会窗口市场种机遇竞争者忽视恰恰公司力条件完善相符形象说市场机遇卯眼现实力榫头存战略性机会窗口持续时间般意外精明竞争手会行动恍然悟会跻身中
寻找战略性机会窗口需环境企业身身条件进行系统分析进行种分析称SWOT法分析容包括公司身条件长处（strengthes）弱点（weakness）周围环境：机遇（Opportunities）威胁(Threats)
SWOT分析容：
长处： 弱点：
处利竞争态势
设备老化
充足财政源
理混乱
良企业形象
缺少关键性技术
精通技术奥秘
科研开发工作落
达规模济
产品范围太窄
成优势
成高
广告攻势强
缺乏奖金
……
……
外部机遇信息 外威胁
入新市场
低成外国竞争者进入市场
扩产品范围满足顾客需
代品产量升价格降
具吸引力外国市场壁垒降
市场增长缓慢
手满
顾客偏变化
市场增长速度快
济衰退
……
……
西南航空扩张时坚持两条标准：短航线低价格
异军突起前提选准战略性机会窗口中较重：成控制员工职责稳健发展策略
处出击游击战集中力量稳扎稳准市场全力赴投入进直彻底占领该市场（永做绝第）
形容西南航空象板缝里蟑螂法踩死
§1 群体决策
题：群体思维症侯
第六号 决策陷阱
群体失败
假设许精明干炼士参抉择会动发跑出理群体决策程失败
什群体会失败：古巴危机
1循着条差劲程达成决策
2群体凝聚力忠心支配决策程
3成员草率意错误解决方案接着互相反馈整群体肯定说家做正确选择
4群体先入观念突理念难引起注意成员间更放弃细审思维程缺少机会
二群体思维灾难原：
1凝聚力：成员熟彼欣赏心想保持群体谐
2隔离：犯错群体决策神秘外界士讨进展
3高度压力：决策重性复杂性紧迫时限群体成员处巨压力
4强势导领导统驭：组群领导已明示偏爱方针
素凑起创造出谓群体思维
二影响数群体
古典阿许实验
三理群体决策
开始重决策程前领导应形决策问题加列两群体形决策问题
1召集群体目？
2群体该参加决策程四关键素（框架……）中什项目方面中项群体扮演角色？
群体思维
A问题 集中致太快 行动
理想群体程
情报收集 结
B问题 辩 行动
分歧思考 集中思考
争议组织
C问题 （表决）行动
图二：三种群体决策风貌
A群体快达成致组真没时间做讨领导十分肯定已某解决办法握话群体思维整群体团结起支持某项决策简短讨中成员提出简单追加意见利家执行运作快速结束会议先开始行动
B重决策群体必须避免附性偏极化危险群体度信场合群体领导希群体做出贡献该寻求意见应该：
1首先保留身意见
2鼓励提出新点子批评性意见
3确定群体听数意见
C日项趣传统风尚
低层高层轮流发表意见
四群体决策框架
群体领导者重工作保证已选材框架
五群体情报收集
分歧思考出色群体情体收集工作核心鼓励海阔天空思考提出想疯狂点子
六创造出建设性突兼容蓄群体
健康突绝数发生群体：
1领导者解良框架问题必性
2兼容蓄组织成员
3运设计决策程延缓致性意见早期出现
量扩组群分歧性选择背景思考风格差异组成员产生突性理念较彼间学东西然突理理念应际关系
七格混合决策
组合工作群体时想办法解属格差异样便利突理念
八种形态决策策略
感情型倾：
延缓判断避免先入偏见
注意细节资料确切属性
出结前坚持完整审视资料
集中意志型倾：
资料组合找出线索
集中意志事实间关系
资料组合中某部分跳部分目发展某解释结构
思考型倾：
找寻方法规划解决问题
方法保护决定品质
程早期定问题特殊限制
透增加分析精致化程前迈进
分析程慎始慎终
感觉型倾：
进行中时常重界定问题
赖法口述线索甚预感
时考虑堆代选择方案
分析中步骤乱跳找寻办法回头
九理善组中生存
基原：
1解领导者框架（特目）
2试着表达认组中必须做什做出决策
3圆滑具争议性目突出垫伏组见解宝库必转变老板组事
老板类型：
1果抓型：私里谈关决策程事宜首先分析老板框架做出份议程表列出想讲话集中注意力决策程中必提供组理文章权威资料
2抓型属外交手腕方法法公开宣扬暗中破坏老板观点
3果领导整组属容忍性接纳性建议采取步骤防止早熟致性意形成挑选出等次级组轮番扮黑脸角色
十理突求卓越群体决策
致说协助群体做出更佳决策艺术汇总：
1明智良激励手段群体中做出优越决策技巧理办
2完善群体理核心鼓励群体部产生适类型突更进步讨情报收集程中突完全公解决
3领导者必须决定决策四素中层面群体发贡献
4审议早期领导应少发表意见防组员心生恐惧发表意见
5鼓励群体早期早提意见取更事实见解导引家找出点作出抉期
6果决策程出现僵局时通常价值观问题中区隔出事实性问题缩双方差距
（兰德案例）
警察配备更强力子弹提案
CHAPT Ⅷ：××决策回馈
兰德公司欲200万美元美国国防部转中国出兵鲜战争预测报告时美国军界傲慢回绝战争失败国防部检讨鲜战争中决策失误惜200万美元重金兰德公司买回已时预测报告书代价更昂贵成千万美国军丧生鲜半岛
——兰德研究回顾
§1 验偏差
题：什学失败
第七号 决策陷阱
回馈愚弄
结果事实证诠释真正代表意义失败保护预料事效果愚弄
克服学部障碍
快速变迁环境里缓慢学会毁掉组织然科学新学慢慢进步属竞争性企业法等久幸运量降低介绍偏差记住危险努力克服
1机运获成功陷入洋洋陷阱某事功成名时老实想清楚行动成功贡献做评估时求协助
2失败时找理台阶果夸失败重性会错失次专业生涯中重机会：避免非历失败中学机会令快决策中获回馈时讨重性复未制作模拟情境决定否该改变
3助重决策时记录期事项量减少预料事偏差效应然真实结果期中相较考虑该中学什教训
（兰德案例）
IBM3C思维模式
§2 改善回馈
题：寻找回馈真谛
现取回馈什劲？
数验列项毛病苦：
1知回馈：关键问题缺乏资讯
2纠缠回馈事实证已决策者缭初步判断果取行动影响
3混淆回馈：法控制预测素——影响决策成果机噪音
4忽略回馈：完全运成果早拥资讯
成功
高
方格C
会成功拒录者
方格A
50位成功受雇者
低
方格D
会失败拒录者
方格B
50位成功受雇者
100位拒绝者
100位录者
接受性
夫知回馈问题
二效应纠缠回馈
次公司举办训练计划50成功机会新进员改善成功率80理法知道成功否：
1非常棒录规划（毫价值训练计划）
2超级训练计划（决策选庸新手）
3务录规划项效率训练计划两者关系组合
等效应时常知觉中种偏时会学造成更伤害
三机噪音：混淆回馈
项决策结果会受科学家称机噪音控制法预测素影响
四拙劣运现资讯：忽略回馈
通常会忽视失败带重回馈成功决策回馈某方起似更显重性
五定期学分析
定期学分析中回答问题验中学什[该学什]呢？逼找出合理结验中吸取教训深深印脑海里策略性规划未学
深层次分析：
1身框架学什？
2决策做情报收集方式学什？
3获结程学什？
4致言决策程满足？
外应该谈关学障碍问题包括：
1工作程中项教训然然学？特功夫学？
2什外追加回馈改善学？例假设整决策程中信念估计预测等等保持更详完整记录套记录中什资讯实际发生状况学？果套记录系统改变话未找方面资讯？
3否已适运组织保留资讯？现记录中项目已余？
4果手系统方式研究话决策组织解少？否疏忽走漏轻易手资讯（eg 解客户眼中真正？）
计划完成阶段做分析然然时机组织该做机构化整体学定期学分析例英荷石油公司总部设强力单位新重决策专做分析工作取供公司整体运验教训
规定属花时间做情报收集工作日决策运未学
第八号 决策陷阱
做追踪
假设验会动浮现教训备总保持系统化记录追溯决策成果怠分析呈现具关键性教训结果
曼斯弗尔德爵士忠告：
迅速决定绝提理决策理肯定错
（兰德案例）
1986年1月28日挑战者号火箭灾难
§3 改变决策方式
题：决策策核工作
第九号 决策陷阱
决策程中审核失败
败法创出组织方式解身决策程审核失败决策常持续暴露九种决策陷阱危险中
评估时间运开始
决策层工作底稿
（投入层次未算投入层次时间率少？）
1框架
2情报收集
3结
4验中学
理想分配方式
层次
实际时间分配
意想中时间分配
1
5
20
2
45
35
3
40
25
4
10
20
二决策审核处
决策审核表
1列出常偏爱框架
2列出常偏爱启发方式（常情推理）
3列出达成结偏爱策略
4列出影响学障碍（含外）
5决策程中层次难处理：项陷阱具危险？
6辨认问题中项认注意解决？
7项采取特行动（改变做估计方式程序定型化重决策做学分析保留更佳记录等）？列出该采取行动
8执行步骤必须（老板属等）
9列决策层次均表现分（AF）（必请区分私专业决策）形决策框架情报收集结群体理验中学
10问（熟悉）述19问题讨答案中重差异处
三组织审核惯例
群体整组织该办理决策审核工作
操持家务负责家世界级巨霸公司营运决策审核告诉改善生活
四迈更佳决策
忘闻记见知
（××案例）
××公司决策
结束语
思思：21世纪理关键
认知观点：思考程更清楚解竞争性成功路深入迈进认知科学帮助达成
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——破仑·希尔
1佣金收入数目具体明确
2确实决定付出什定价
3确定完成时限
4写出份清晰完整说明书
5拟出套实际计划立行动
6誓言写成字报日声诵读
海影响训练中心课程
类
序号
课程
课时
核心课程
1
组织沟通团队精神建议
2天（22H）
2
巅峰销售潜
2天（22H）
二强化课程
3
生命潜特训营
3天（48H）
4
巅峰销售技巧
36单元（56H）
5
激励讲师训练
3月（180H）
6
影响力工作法
14单元（42H）
三激励课程
7
激发心灵潜力
312H
8
心态建设
3H
9
信念建设
3H
10
成功规律
36H
11
三分钟激励技巧
12H
12
样板晨会30例
1月(8天72H)
四理课程
13
生涯规划
6H
14
目标理
6H
15
时间理
9H
16
惯成长
3H
17
理性思考技巧
3H
18
潜激发训练
12H
19
职业形象社交礼仪
39H
20
演讲技巧
2月(18次54H)
五际沟通课程
21
客户沟通
36H
22
组织沟通技巧
6H
23
际关系
36H
24
买方心理
36H
25
性格分析
3H
26
类型客户交道
36H
类
序号
课程
课时
六销售技巧课程
27
销售员基素质
3H
28
挖掘新客户
3H
29
商务谈判技巧
1天（9H）
30
电话销售技巧
36H
31
肢体语言促销技巧
36H
32
销售计划销售理
36H
33
客房服务技巧
1天（9H）
34
顾客异议处理技巧
6H
35
成交技巧
69H
36
潜意识销售技巧
36H
37
神语言技术
39H
38
分钟推销术
612H
七领导力课程
39
提高领导力
612H
40
授权艺术
36H
41
激励属
36H
42
甄选培训
36H
八创造力课程
43
创造性思维训练
12H
44
头脑风暴法
3H
××决策
——机遇预策商业决策
年代理题：
1科学化理（20世纪初开始）
效率普遍性原磨擦组织寻求工业工程兴起
2群关系（30年代）
西方电气华松研究工作激励心理学参式理工作充实
3作业研究（40年代）
二战需电脑组织性问题量化模式
4系统分析（50年代）
神机械学业（建立控制系统）集中注意动态互动作
5策略化规划（6070年代）
面化合作研究资产重视转换
6日式理（80年代）
牵涉品质控制系统存货生产理新方式
7认知科学（90年代21世纪）
强调解决策理资讯错误认知工智慧科技运
××公司
l ××研究学院入学条件：
1硕士学位学士学位训练验院事相关工作
2具备物理生物社会学数学方面知识
3高尚动机
l 申请材料
1时间限招生年度2月1日前
2简历
3三位研究员教授推荐信直接送兰德研究学院
4学文副
5研究生入学考试（GRES）成相考试成（法学院入学考试医学院入学考试理学院入学考试）GRE日筹考试成五年效
6写作样稿：调查文研究报告等
7填写完备申请报告50美元报告书
l 兰德研究学院课程简介：
1宏观济学 第部分（Ⅰ）
现代宏观济学理概况包括消费投资启通货膨胀货币需求利率预算等传统题目包括更现代更争议理
门课介绍美国宏观济机构理联邦预算银行系统运作联邦储备金融控制中扮演角色予特重视
2宏观济学 第二部分（Ⅱ）
投资资理：价格收入分配福利济学方面影响公干预外部现象市场非市场现象予特重视
演算基力
3统计数分析
考察数分析预测统计推需介绍基统计方法容包括图表数字进行数概括概率理机变数实验设计抽样预测假设性试验
学生需学stata种相互影响统计软件然处理数学期开始计算机定位基前提
4统计数分析（Ⅱ）
媒体统计技术基样化线性回
5分析方法
介绍量分析方法助决策者确定情况处理复杂难题
通研究事件阅读材料实例学生学会构想决策者分析需制定数学模式
6计量济学
计量济学预测种变数间关系方法门课认预测应针普通线性模式应适古典式假设遇变化
7决策分析行科学透视
检视决策分析中社会科学行科学概念方法分布社会行理进行选择重新认识理源心理学社会学社会学类学学生介绍体水组织结构运种社会学科观战理解难题
8社会科学研究方法
设计收集决策分析数研究中进行数收集程中发质现象构造量测试中出现难题
门课思考难题时研究方法进行较例实验准实验测量实例研究
9军事研究
学生解军事技术中重素：工程学基础便沟通
10技术决策分析
决策分析中技术技研究担意义重角色
技术分析应政治社会济考虑相结合进行量讨
11医学技术实班发展扩正规化
关新技术发展推广规范化方面公决策班讨范围：革新扩技术评估生物医学研究药物规范化
选修课：
12济学
资构成基设施教育培训科学技术研究发展国际贸易投资普通济机构
门课范围包括模式生成发展程包括阅读前种议题
宏观济学Ⅱ课基础
13国际济学
介绍国际济学理机构政治性
课前半部分着重国际金融半部分重国际贸易
14微观济学常规策略实班应
课目：发展增进实践微观济学方法决策分析中运学生解种公决策议题解释种济模式审查产生公决策政治进程中决策分析家扮演角色
15公财政学
课着眼处理公济部门策理决策
考虑理实践两方面政府设计适付种市场疲软策
包括：福利济学公消费理财政收支分析计划评估适税收制度财政联邦制区公财政议题
普通分析框架特殊决策议题评估例设想政策计划目前法规税收改革
法律公决策课程
16国司法实班
17刑事诉讼实班
18法律社会科学
19教育决策分析实班
20教育培训系统国际较研究班
21复杂适应系统决策分析
课学生介绍概念复杂技考察模式探讨兰德分析家动决策问题
门课实验室职学生积极研究作种决策工具CAS尺度
特点：先星期作介绍性讨教师介绍兰德研究然学生场表现
22统计学数分析 Ⅲ
23数学模式
24观衡量
研究类发展类判断类贡献编制计算机模式中行现样分析程序提供基础
门课研究基类判断决策衡量原包括建构实验性设计设计判断理价值标准中测试影响判断决策信息联系起
25决策分析操作研究实验班
班考察定量分析完整程：捕捉决策者分析需求提出数模式补充方法解释结果展示结检验决策中变化
26口统计学实班
27决策研究分析判定中伦理议题
课目标：学生敏感决策程中伦理尺度激发批判性思考推进分析技巧价值问题中运时决策科学职业责提供更理解
28组织行分析
提供组织科学概涉心理学社会学类学政治科学学跨学科领域
通课学学生明白组织科学家处理议题
29公预算：制定分析
30决策分析济学（微观济学）
31决策分析数学
32决策分析效交流实班（语文表达书面文字图表设计写作等）
CHAPT I：××理性理决策
××公司做社会研究工作时日许国家政府机关许型企业做决策品质差难相信者造成千万美元损失者造成社会灾难动荡
——杰明·崔果
哈佛学社会学博士××公司社会研究高美国空军训练顾问
§1××式理性理前提
题：组织效性追寻
第号 ××决策元素
专家团队
专家团队建立基成员追求特定目标技术力团队成员方面专写独特学识验做独特贡献
成功团队条件：
1独特技术力（素质）
2相互容忍方
3追求目标
4遵守实现目标设定程序（制度）
××案例
——建立理团队公司
背景：
某中型集团公司原集权领导导致互信互相离间整公司生产力高时提拔新CEO采取措施：
决定学兰德决策方法视单组织理者非群分封采邑诸侯
1位新总裁手24名成第批学观念周分析30情况情况中许避免触解决某问题做成决策
224名手参加样训练学观念方法运找出分析具重关系状况计划继续分析直达成决议止
3层次接受样训练
两月84名学处理解决理方面事项方法该组织建立相应新制度程序支持方法继续
外位CEO透行动宣布信息：
1组织
2通处理决策方式身组织组成部分够亲密间起工作
3开始方法
4够思考知识验重会效运学新方法
5运方法做事组织重影响
6理团队宝贵成员
组织气候夜间便改变
l 成功：
种系统拥方法
二全面改变衍生参感尊心
位CEO做成功作：
——组织部进行番计划干预
——进行重变革认变革组织带利益
——部属引进新概念：重视思考力想优良构想力合作表达构想力
——引进种工具着种工具思考协调导互助合作团队精神着水渠成成种干预结果
——修改组织制度程序便继续支持新构想
位CEO没立意建立团队精神凝聚力视改（变）善公司营运件没治疗公司部突留创伤团队精神凝聚力相互尊重信念透部属准程序工作产生部属相信精确找出问题加解决妥善构拟决策成功实施会受嘉许奖励
§2 ××理性化思考方法
题：四种基思考模式
教导意识相四种基思考模式培养团队精神四种模式实际潜意识中四种模式反映理者天问四种问题中
第二号 ××决策元素
4W思考模式
1发生什事？
2事什发生？
3采取条行动路线？
4前途？
模式1：面纷乱状况够评估澄清分类赋予秩序思考模式类够许环境中生存克服复杂逆境
模式2：事件结果成结果加关联早期类力观察东西赋予意义
模式3：做选择
做出理智选择产生三种活动：
a决定目（做项选择目）
b考察供选择方案（完成目言效）
c供选择方案相风险加评估（样行动安全生产力）
模式4：预料未
§3 ××理性化思考方法
题：组织环境基思考模式
发展四种基理性程序享关组织事项资料什××决策程序文化背景适象理者四海通原
第三号 ××决策元素
4步决策法
第步：状况评估
第二步：问题分析
第三步：决策分析
第四步：潜问题分析
第步：状况分析 探讨现发生什事问题
目：找出需加解决问题需做决策需加分析规划未事件
第二步：问题分析：基础果思考模式
目：找出描述分析解决某状况（矛盾）余次扔旁
第三步：决策分析 选择做基础
分析做成决策理检视目
分析达成目供选择途径分析选择方案相方案便做出具智慧安全选择
第四步：潜问题分析 会样
§4 ××理性程序装置
题：组织实施理性理
理性理目标：充分利组织员思考力种力解决组织问题
达成目标方法：予执行工作需观念性工具套方法技术便搜集处理资料解决问题做成选择预知未关事项复杂状况分解理部分外必须提供支援性机构团队协调理念方式机构繁荣茁壮成长
组织日常工作中广泛四种思考模式——找出原选出佳行动路线预见未问题复杂状况变够理等——透理性程序实施予磨练更具生产力果仔细样做话整组织生产便会提高品质责组织中心开始涟漪样越越外扩
理性程序实施组织更达高效率充满活力目标目标理者相信够达少达
成功七基础条件：
1理性程序理念欲获成果想达成目标必须定义清楚高理层参者解接受员必须支持理念组织包括阶层种理状况中
2理性程序理念推广方式觉：
a实处
b工作关
c容易日常真实状况中
3理性程序理念应然发展透某技术引导技术起初生中问题决策确保作实工具成功
4组织系统程序修正重新设计便配合理性程序理做利运制度化理性程序四种思考模式便成作业标准方式
5运理性程序理念处理组织关事项决策督导理理念运予奖励成感理笥程序先家喜欢方法成动思考工作方式
6组织持续续活动加强磨练已获力应延伸组织新领域度申明高理阶层应理性程序决心
7理性程序应成果持续监测评估进展情形根初目标加评鉴成果回馈提供关士
理性程序套做事工具运资料具生产力便解释问题做成功决策
理性程序装置已超出训练涵培训常肤浅成果短暂点处少组织造成正面永久改变
理性程序成功施行透仔细计划准备完成目标必须订出高理层动接纳
复杂设备装置工厂系统样理性程序装置关系角色责系统组织成组织东西种方式言装置便构成述七种条件生存基结构
第四号××决策元素
组织焦距法焦距法
装置理性程序两种截然方法组织焦距法高理局某特殊事项引进理性程序焦距法组织先选群相数量者理性程序工作解决责范围关事项
兰德案例：麦劳连锁店
取成功原简单没效仿
1食品然简单数千家连锁店食品质统出炉
2严格执行苟刻营标准控制范围包括服务卫生方面
3态度蔼服务员
4规模针家庭童广告宣传
5准家庭利润丰厚消费市场制定相应营销策略产品价格宣传选址（少早期效区分店周围高密度口）满足需
麦劳总分公司遍连锁店保持严格控制充分解出现问题存机会扩资产促保持良形象服务标准控制仅仅指规定标准麦劳长达350页营手册指加强监督保证标准贯彻炸薯条油脂含量洗手间肥皂供应旦连锁店操作违背规定必须采取措施加改正开始警告果错误继续发展授权收回
麦劳成功功企业高阶层始终严格执行理性化理程序程序运企业运作环节麦劳工作员工身
CHAPT Ⅱ：××问题分（题）析
问题身神秘果哲学家事夫俗子生中会面成千万问题间分析问题技巧方法少掌握怪科华尔街分析师趾高气扬身价百倍
——查理斯·凯普纳
密西根学社会学博士××公司高级顾问华尔街首席济分析师
§1 ××式问题分析前提
题：问题解决条件技巧
l 符合列四条件组织中乐解决问题：
1必须具解决职务问题需技巧
2技巧必须体验成功
3成功解决问题必须受奖赏
4必须怕失败
l 果分析
问题：某时间存某原现显现出见影响兰德客户验采取系统解决问题方法付出努力起产生成果说
第五号 ××决策元素
问题分析术
问题分析种系统解决问题程排斥验技术知识价值相反帮助验技术做佳利
成千万运技术解决问题原先认问题法解决者需花更时间金钱解决果够持恒种方法部分问题解决问题分析技术关问题资料搜集评估工作做然种方法限制果法追踪解决问题需关键资料项问题便继续挑战没方法途径解决方法途径系统完备问题分析术种方法非种万灵丹
l 定义问题标准
问题中未达预期绩效水准造成种绩效难令接受原明
l 问题分析技术
——问题加定义（偏离前水准始未达）
——四层面问题加叙述：问题确认发生点时间问题广度等
——四方面撷取关键资料便分析原
——测验原便指出原
——证实真正原
××案例 黄豆油滤油器漏油案
背景：某型食品加工公司工厂生产黄豆油玉米油五套滤油器位栋建筑问题发生第天工报告：号机漏油误误撞找问题原
采系统方法时劳永逸解决问题面运问题分析技术剖析述案例：
问题偏离情况叙述定义
分析前先必须问题进行定义工作根问题名称决定救治问题方目前问题：号漏油满厂油
常常忍住两种偏离情况综合起试图次单独问题解决行动中次付者群起似相关问题成综合问题想放起讨方式总效率没生产力
二四方面描述问题：问题确认发生点时间问题广度等
精神偏离情况叙述步问题分析步骤便问题加详细描述
问题确认——试图解释什？
点——处观察？
时间——什时候发生？
广度——严重？范围广？
通四方面描述已完成整（整）程序半半程序分析资料
问题正确叙述
确认
功失常机组部？
什样功失常？
号滤油机
漏油
点
什方发现功失常现象？
机组部分发现功失常现象？
厂东北角
出渣槽
时间
第次发现功失常什时候？
第次发现时发现？
该机组作循环中什时候？
发现功失常现象？
三天前开始交班
断发现班皆然
油料进滤油机
交班开始
广度
项问题严重程度？
少机组受影响？
机组受影响？
班次漏油510加仑
号机组
（适）
§2 ××式问题分析技术运
题：培养解决问题惯
节介绍透改进果思考解决问题方式
第六号 ××决策元素
常规问题分析四题
1理阶层问题分析询问技术
2方法步骤浓缩
3解决实际表现绩效未达应绩效情况
4团队情况运技术
§3 ××式潜问题分析
题：未事件影响
潜问题分析套程序走进未未发生什情况然回现发生效果时候立刻采取行动
潜分析种改变改善未思考模式
第七号 ××决策元素
潜问题分析
潜问题分析种导种态度基础项信念走进未占什东西然回现效果时候立采取行动潜问题分析种思考模式改变改善未事件种系统思考程发现应付发生果发生造成伤害潜问题
潜问题分析提出两基问题什会出差错？现做什付？求四种基活动提供潜问题分析基架构：
1找出易出问题方：受伤害方？什样改变影响？
2易出问题方找出潜特定问题进构成严重威胁需立刻采取行动特状况
3找出够防止特定潜问题行动行动针具威胁性变化原
4法完全预防潜问题找出影响减低应变行动
潜问题分析种找麻烦否定行积极寻找方法避免减轻未出现麻烦潜问题分析理者组织团队做活动中报偿种组织提供佳机会远见希建立未潜～析日精致工具够学思考方式理关心未消息灵通工作团队
l 四种基活动框架
潜问题分析技术容易解棋样学会容易难四种活动：
1找出项计划作业方案等弱点
2弱点中找出作业产生相利影响值现采取行动应付特定潜问题
3找出潜问题原够防止发生行动
4果预防行动失败预防行动效时紧急应变
采取行动规模复杂简单决定采取种行动——预防性紧急应变式——视潜问题分析象济观战实施行性常识定项成需分配资源预防发生问题未划算方法然成获高度回收项简单预防行动果显著减少未面某严重问题性便划算投资项复杂昂贵方案果防止太发生角划算投资
l 种样决策程
问题分析决策分析：步接步秩序完整方式产生合科逻辑结
潜问题分析样：包括四逻辑连续步骤然会找法预防潜问题原果碰种情形必须跳预防步直接设计应变行动潜问题影响减低
l 时潜问题分析：验灵感告诉
潜问题分析种技术理者够充分运验
××案例
1计划落成典礼
结：努力法网
想完全没意外潜问题分析目保证方案计划盛会够完全出差错样话成超利益真正目未确定性降低理程度避免某事情发生免事感叹初什没想
2色耶厂应变策略
背景：准备淘汰分厂通分析素控制变成改装发现原先拟方案更优越方案
结：理团队厌烦构思出应变行动没然项分析决非浪费时间程处境更充分精确认识走进未什东西趟旅行公司色耶厂言值
3越战：升级撤军
结：解决问题容易济时机问题发生前位兰德分析师组织项行动结果证明非常成功国家贡献运潜问题分析改变历史走路线方走
CHAPT Ⅲ：××决策分析
开始兰德研究学院课程满足决策分析家独特求设计合格决策分析需充足广泛社会科学然科学两方面背景知识需胜种分析技术跨越规界限力信心
——保罗·奥尼尔
兰德理事会席
§1 ××式决策分析前提
题：做决策分析条件素
第八号 决策元素
选择思考模式
决策分析种系统程序基础便做选择时思考模式决策分析技术种思考模式补充升华
1解必须做某种选择事实
2考虑选择成功特定领
3决定点行动满足项
4考虑选择行动会什危成功安全风险
l 良决策素
否作出良决策视素定：
1必须予满足特殊项做定义
2选择方案做评估
3选择方案产生果解
良决策必须充分考虑需完成事项选择方案果法完成需工作说处
决策分析目便找出需完成事项导出完成事项必须具备特定标准评估标准关行方案确定方案风险
面解释决策分析程中素运程：
决策分析构面1：决策声明
问题分析中项偏离情况叙述开始包括什决策分析中决策声明开始包括什目
决策声明提供做切事物焦点选择订出范围订标准源决策声明详细描述决策需条件选择方案判断根方案否符合条件定
决策声明指出某种行动需结果：挑选位理设计套制度指出决策做成层次
二决策分析构面 2：决策目标
目标决策标准件决策欲完成事项明确细节
决策分析找出条行动路线然建立套理支持路线相反需完成事项点出发然完成事项选择方案前进
目标达成目衡量标准清楚衡量标准做出合理决策
三决策分析构面3：必需
必目标保障成功决策必须东西
需首先必然选中优
行业中具两年验（必）
行业中验（需）
关系：
必目标决定谁场玩球
需目标决定谁该赢球
四决策分析构面4：选择方案
决策时尝试做衡选择项方案算完成目标果具严重风险算选择
果必须选择方案话项方案否值接受
五决策分析构面5：选择果
步骤找寻行选择方案会产生利果决策分析探讨少已确定事项拟议行动愈深入未确定性愈低正种确定性决策分析需判断评估验直觉决策分析然种讲究方法系统程成种具创意创新性程
兰德案例
——选择佳事资料系统供公司
（见复印件）P179190
决策全程分析
§2 ××式决策分析运
题：决策种类
第九号 ××式决策元素
五类决策分析
决策情况分成五类：
1需探讨量资料牵涉许复杂情况
2牵涉两种选择否决策种决策决定究竟应采取排斥某行动路线种方式做某件事情继续前方法
3决定某单独拟议行动路线否健全值付诸实施决策
4决策者决策团队必须项原始选择方案做决定
5例行决策：雇佣购买设备服务发展事政策日决策
A复杂决策
决策相困难复杂次宜采取项步骤决策做成程三项素：目标选择方案潜风险更需集中注意力资料越形法量化越需做成决策程中考虑输入更需系统方法处理资料判断便产生成功结
决策分析应具弹性供时团队全部局部修改调整适应情况独特需时做某决策标准作业程序
组织处提供套语言方法家做成相决策
B1：否？否应接受排斥某行动路线？
2否？应换方法袭前？
两头熟悉否选择强力优点
3否佳决策
时志太创造出典型日常做法谓层面够
C 发展选择方案
没现成选择方案项工作便找出方法做某事
找出方法指令常常理者误解反应开会议构想摊开放桌尚未清楚前便提出系列选择方案结果方案会满足会议中般目标做套成功解决方案逻辑步骤
较起群具整套清楚规范目标便立架构够较评估构想样背景构想身便具较高品质套标准格式构想先断语否会窒息创造力句警语千真万确
D 决策分析作标准程序
兰德客户中许求决策分析技术作组织部做选择时标准作业程序组织做事情便高层制定首例规举例说公司风求员工雇佣调职升迁等决策分析标准格式做样标准事决策目标清楚记录
E 利果：决策失误
果寻找决策程中定时炸弹某项选择利果缺乏注意仅次未作耿健全决策声明
决策程中项简明扼声明导出施工标准便完全定义该项目成求标准够特议题判断选择方案然透纳种系统评估注释方法判断范围缩达结
保证作出完美决策决策分析提供套系统架构便评估选择方案达降低发生错误
（兰德案例）
1采矿公司决策
2然资源部关水质污染决策
3保险公司决策
4纸业公司决策
5适通勤列车
6搭包租船
§3 ××式决策评估
题：情况评估估算工具
第十号 ××决策元素
状况评4步骤
1认识需采取行动状况
2重叠令困惑问题分开
3设定优先次序
4效率理许时进行活动
理性程序做立现场运没什然否持续系统适视理者面种评估性理技术程度频率定
找出关事项
目前未
·偏离情况
·威胁
·机会
分解：
·广泛关事项分成定义更清楚细项关事项
·列出必须解决额外关事项
计划解决
·挑选适理性程序解决关事项
·规划解决方法事时程度等
·机会
设计优先次序
·决定应种次序处理分解关事项
图：状况评估阶段
状况评估技术
技术提高理者四种力
1认关事项
2关事项分成够理部分
3设定优先次序
4计划关事项决议
四阶段非密集连续果掌握关事项资料找出事项没新事项发生话连续步骤做合逻辑然现实生活中新资料断出现需次序组合评估状况技术
二找出关事项
工作环境加调查找出需采取行动关事项件工作许理者发现分成四种活动会帮助
1列出目前偏离情况威胁机会
2时度目标较审查进度
3观测未否意料外事（包括组织部外环境）
4寻找改善方法
时做项够（周早计划周作需做第项根目标审查进度月做次够）
组织中状况评估技术作例会纲帮助协调团队资源作解决重事项类议题逐考虑长期特性状况处理适状况未探讨状况等
状况评估初步骤中特问题便找出关事项：
1什方没达标准？
2前六月留问题未解决？
3正构思未出现建议什？
4决策目前必须做？
5决策目前正进行决定必施行？
6计划系统方案付诸实施？
问题讨起点终产品系列值考虑问题决策未导关事项
阶段确定理性程较适确定前必须榫关事项果混合体必须隔离成体步名单关事宜安排优先次序
三关事项分解成理部分通问题询问包括两部分状况分开：
1否认项行动真解决关事项？
2谈件事数件事？
3事关理否法相？
4什证说关事项？
5状况实际发生什事？没什事？
6听闻感觉什？必须采取行动？
7处理状况方法中什需改善？
8状况真正感烦恼什？
问题聚集起便深入状况获确切资料重点意具转移证实资料面
花点时间确定关事项独立参关事项评估决议样方式解花时间毕竟值
四设定优先次序
决定重性系统实方法（适团队）：
1事项生产力员资源目前影响严重？
2时间紧急性？
3成长佳估计？
根层面判断关事项否外更重首先考虑理者独设定优先事项时候关事项数目通常限快三层面予评估团队关事项时做第件事：三方面分较低事项掉留适时间考虑
许事情需花时间处理种情况想根事情相严重性急迫性成长设定优先次序需真正训练什事会做事次序更重呢？
五计划关事项解决
认知分解优先设定三步骤中焦点什事需处理计划关事项解决时焦点关事项做佳解决谁处理？需种答案？
点关事项分三种类便做完整问题分析决策分析潜问题分析运三者观念合具时效方式做事情
六类行动意义？
状况评估第四步骤中判断应该采取种行动解决具高度优先关事项？考虑两素：
a关事项性质
b需答案种类
种标准程序解决问题优势：
种方式思考处理问题家差异较理员中介入时短时间中解容需头复述
（兰德案例）
1包围圈中理者
2纸箱厂理
3家轮胎公司
4菲律宾采矿公司
CHAPT Ⅳ：××预测
××公司研究成果中部分属未预测全球公认兰德公司事未研究先进场著名未学家H·康恩W·布朗等皆兰德公司高级研究员兰德公司站理性科学战略高度整世界运筹帷幄……
——哈佛商业评
§1 著名××预测法——特尔斐法
题：汇聚专家智慧
特尔斐（Delohi）法二战发展起种直观预测法特尔斐希腊历史遗迹阿波罗神阿波罗神预测未
第十号 ××决策元素
特尔斐法
特尔斐法兰德公司杰作作全球120种预测法中例高种程：利系列简明扼征循表征服意见控制反馈取组专家结统意见
特尔斐法预测程
特尔斐法质利专家知识验智慧等数量化带模糊性信息通通信方式进行信息交换逐步取较致达预测目
首先应理组215工作量定
次组员特法实质程正确理解解专家情况具务必专业知识统计学数处理等方面方法
第三组选出份专家名单中选出参加预测专家称应答组数十二百等专家情况相专业水年龄职务性格社会背景等方面差名单中相关课师专业专家专业专家安排善进行跨学科思考喜欢思考提问题拟邀请专家应事先征意否回收率太低甚50
特法测试程序右图示左列框理组工作右列框应答专家工作
1第轮征循表中出张空白测试问题表专家填写应该预测技术问题应答者发挥样排生见常常分散难纳理组先拟订预测事件览表直接专家评价时允许表进行补充修改
2课师相关量技术政策济条件应答者掌握理组应方面背景材料提供专家尤第轮中方面信息力求详时求专家够完善准确数提出补充评价
特尔斐法控制组织集体思想交流程许专家组成集体作整体解答某复杂问题特点：
1统计评估基础建立集体判断见解
2征答复统计处理少次反馈参加专家知道集体答复分布技众意见者理
3应者少次修改意见会产生顾虑
4应答者某程序匿名性样某答复会权威资历等原击集体信息交流
特尔斐适范围：
1助精确分析技术处理建立集体基础直观判断某结果
2面庞复杂问题专家没思想交流历史验专业着十分背景
3专家数面面交流方法效率低
4时间费限制常见面讨
5专家间隔阂分歧较
6需保持参加者种身份提出种意见避免权威作数众压倒意见乐队效应
专家观判断估计直观预测技术时根性问题样认识评价专家出信息程度专家未事件趋势发展性作观判断估计谓观概率
谓概率某试验特定结果观信念量度
理组工作 应答组工作
开始
确定研究课师成立理组
设计预测程序
专家寄出邀请信：
1说明特尔斐程序
2说明预测程序
3邀请参加预测
考虑否意参加预测意答复提出建议
意
解背景材料答复第轮问题
第轮征循表：
1说明应答者求
2提供背景资料
3第轮征询问题
第轮答复进行汇总整理
第二轮征询表：
1第轮答复分布
2第二轮征询问题
3请求陈述理问题
反馈
解反馈信息问题
答复第二轮征询表
第二轮答复作出汇总整理考察答复变化收敛
反馈
第三轮征询表：
1第二轮答复分布变化
2补充材料专家提供理
3第三轮征询问题
解反馈信息问题
答复第三轮征询表
第三轮答复作出汇总
考察答复变化收敛
解预测结果
整理预测结果写出预测报告书
输出
特尔斐法预测程序
三特尔斐法征询表设计处理
设计特尔斐法征询表前先设计征询表回收信息处理方法应答组专家征询表出种回答通回答进行统计获信息反馈轮征询常统计方法：
1中位值法
2重数处理法
3简单排序法
4选择评价
5评分排队
6专家意见集中程度
7专家意见协调程度
设计征询表汇总反馈特法成功关键
特法实施中应该注意什问题呢？特罗列：
l 理组工作决定预测程否合理理员应答员交互作相互制约轮流站动动位置工作质量应理组负责实施中应该注意问题甚通常点：
1必须根答复提出建议时灵活设计征询表整理汇总工作应适程序化
2问题必须提非常明确含义种解释问题词超2025轮轮改变措词
3表中提问题构成整体分散数量太超2h答完轮果参加咨询工作专家职工作范围务般应考虑应答者付报酬
4征询开始前应专家说明预测程安排求应强调特尔斐法般民意调查区轮征询应留出空白位置应答者提意见理建议疑问认真文字
5说明专家（尤技术专家）相信特法预测程意义理解问题研究分析十分透彻前作业判断避免观判断成决策者十分宝贵信息源
6书面征询表外辅直接接触方式型座谈会采访谈话等等
特尔斐法征询程分四步：
提示讨问题专家提出种种附加意见项目方案等
二揭示整专家组问题理解法（例重性行性合理化否存严重分歧）
三信息次反馈求专家意见收敛
四作出终评价
特法似简单做法易犯粗糙急躁毛病常见失败原：
1某种成见框框理组观点知觉强加应答者表现限制死板专家发挥
2特法实施缺乏理解事物具体情况滥种程序
3缺乏汇总反馈技巧提问题应答者法完全理解固信息失真
4忽视分歧意见加进步讨持意见者失退出活动担心特尔斐咨询程收敛急出高质量输出造成
5低估特尔斐程意义困难没付出必需报酬等等
l 特尔斐法适范围
作种长期预测技术出现实际应种目收集法精确获目前数资料检查历史事件意义评价预算分配方案寻求城市区规划方案寻找复杂济社会现象果关系等等
优势表现数学模型法胜力预测务尤长期复杂社会济技术问题预测失便事件预测严重击稳发展突发事件预测等等
（××案例）美国铁合金工业预测
§2 环境预测法
题：宏观环境微观环境
作决策时环境历史资料担心收集担心知道掌握环境未发展变化
第十二号 ××决策元素
侦测环境
预测观赏机构成长扩张获利更竞争美国代著名策略理师波成名作竞争策略题策略制定必须考虑机构处环境规划出策略引导机构环境中求生存发展击败手
谓环境报章杂志评文字常提济环境社会环境文化环境科技环境法律环境等机构面外环境重点层次呈现
决策规划言外环境确需侦测解收集情报环境资料决策规划需情报全部
环境预测法五步骤：
1找出影响环境变化种素
举教育文化济社会科技等相关变量提出步骤找专业仁脑力激活量周密进行集体商讨
2影响素分类
第阶段分固定变动固定较易掌握
第二阶段变动素中分成测测
第三阶段测素中分独立非独立分析工作素彼相关合分析思考
第四阶段：合独立素中分出重较重素针营容做取舍
分类五类素中保留变动测独立重素
3种选出素成方式制作关系图
作法种素视情况订出极太三种情形然取中素分析
4针极端时中庸状况做进步描述
5情况分析竞争手反应进步订出单位部门身策略
二环境三层次
1总体环境
环境教文社军法科等
种环境国家区域机构会面环境单独机构法轻易影响改变总体环境观察总体环境左右
2产生环境
机构行业思考环境
某家汽车公司面产业环境汽车业相关行业配件维修销等游事业
某技术导产业必须相关技术研究开发单位列入加观察
3竞争环境
产业环境类似公司角度思考行家公司竞争状况观察行原料取市场掌握公司竞争情形
三建立数字化时代情报网络
面章节会介绍侦测环境方法仅提出侦测时注意事项
1广设环境情报收集网络
没情报机构没情报军队样危险
渠道：网络报刊杂志业务员手方行业
2收集环境资料情报必须注意相关性重性
收集机构目标相关情报重
3收集情报必须技久专心
时养成惯免资料时方恨少
4情报收集必须适度太太少恰（机构实力相适）
5资料正确完整重
源出处查证等
四找出环境机会威胁
1机会威胁
整理收集新资料某机构言会存两素：机——机会利——威胁
2掌握变动中趋势
实际操作中列入机会威胁环境素数数变成例趋势决策者容易掌握
五分析产生环境
架构四项分析项目
1产品状况分析：包括产品线产品线相关程度产品类型代品
2竞争状况分析：包括产业厂商竞争状况潜竞争者加入分析
3市场状况分析：包括产业成熟度销售象买方相谈判力销售区进出口状况政府政策分析
4生产状况分析：包括生产类型生产附加值生产成结构规模济利益潜原料源分析
架构二般化分析技巧
1产业结构分析：探讨影响产业竞争种动力影响动力决定素
2般化策略态势探讨建立竞争优势三种作法分析决策产业结构关联评估决策具风险分析组织结构意义（三作法：低成差异化专门化）
3市场体济理：探讨竞争市场达均衡济程包括供需曲线分析弹性分析价格形式格调整影响等项目
4产品代行：探讨产业产品代程度代速度探讨防卸观点攻击观战策略性决策左右产品代
5供应者购买者策略：探讨供应者购买者间相谈判关系
6进入障碍移动障碍：探讨厂商建立进入产业障碍消障碍分析某公司某策略转移策略障碍
7竞争者分析：评估竞争者位
8捕捉市场讯号：探讨市场竞争者散布情报传播营目标机
9竞争者动：分析竞争者决策行动战争样找出决策行
10决策组群决策布局：竞争决策形态分组然整产业中决策组群分布情况解市场真正战场里什形态出现
波特文献实已进入决策规划思考层次角度波特方法分析产业环境会更利未预测工作
两种架构例子产业环境分析决策规划密切相关家公司根决策规划属产业：设定产业分析项目然序检讨
甚产业环境分析项目分类类重变动类没变动分成关键性次然针分类赋予关切程度
六分析竞争环境
战略性决策竞争设计分析预测环境进修分析竞争环境然必课题
真正竞争表现五方面：
A五种谈判力
1直接企业发生竞争直接竞争者
2原料组件服务产品供应商游供应商
3企业购买产品销商游销商
4企业产品功相代效果代商
5时加入行业成企业直接竞争者潜进入者
收集齐五类型资料进行五力分析
代品
购买者（销商）
竞争者
供应商
潜进入者
B相谈判力（五力分析）
1相谈判力供应商购买者分析明显假设某企业处产业供应商规模产量竞争十分激烈
决策+市场营销+战略
该企业身行家数竞争状况产业中供应商企业间相谈判力较弱企业购买者间关系
11 通俗话说谁相谈判力强谁声音相谈判表示谁谁脸色行事
12 相谈判力伴着垂直整合企图相谈判力强企业通常会整合相谈判力弱方投资购采购杀价更划反相力弱企业果机会整合相谈判力弱方投资购采购杀价更划反相力弱企业果机会整合相谈判力强企业提高身竞争力
2竞争者部分讨相谈判力包括竞争状态市场占率品牌形象新产品开发规模等拟定决策目参竞争竞争目设法结束竞争
3代品言相谈判力重点谁谁脸色较双方消费者心目中位价格：某角度代品价格事实产品价格限果产品价格太高消费者会采代品
4潜进入者谓相谈判力指进入障碍非常重观念进入产业少障碍需量资需专门技术
41 进入障碍产业潜进入者成高退出障碍种情形已进入厂商间竞争会格外激烈
42 战略决策领先进入产业然迅速建立进入障碍例子取专利保护做独门生意外少公司开发某项新产品量投资规模搞者难项背建立障碍方法
事实建立进入障碍身企业重项战略性决策
五力研究必须分析竞争环境时找出数供应商购买者家数国市场供需状况国际市场供需状况（波特产业环境分析体济理<3>）应具体数理
例相企业市场占率客户心中定位竞争者位应书面资料
外代价格销售状况潜进入者厂商进入渠道什应分析
分析完五力企业决策呼欲出
（兰德案例）
解全球气候变化趋势
§3 专家预测法
题：头脑风暴
微观智结构：判断预测
头脑风暴
分类： 直接BS
（专家预测法） 集体宏观智结构 直接BS
质疑BS
结果质疑
判断预法
种智结构发挥效应
优点：受外界影响没心理压力
缺点：受专家智结构知识面知识深度占资料少象兴趣影响
二集团头脑风暴法
优点：
团体智结构信息考虑全思维振较短时间产生较较成果
缺点：心理压力较易屈权威易受劝说性影响
遵守原：
1限制预测象范围
2批评设想鼓励设想改进
3鼓励发言激发（激）积极性
4发言力求简朴需详细述
5许宣读事先准备发言稿
佳数：1510
时间：2060min
选原：
1果认识：选级岗位选领导
2果认识：选级宣布
3专业应力求讨课题相致加入力强专家
第十三号 ××决策元素
头脑风暴法
头脑风暴法专家应列员组成
方法学者——预测学领域专家
设想产生者——专业领域专家
分析者——专业领域高级专家
演绎者——具较高逻辑思维力专家
头脑风暴法产生者应该具较高联想思维力进行头脑风暴（思维振）时应提供助注意力高度集中讨问题环境时某提出设想正准备发言已思维设想中价值设想（正准备发言已思维设想）前提出设想基础思维振头脑风暴迅速发展起两设想综合头脑风暴法产生结果应认专家组集体创造成果专家组宏观智结构总体效应
三质疑头脑风暴法
种方法直接头脑风暴法提出已系统化设想进行质疑设想质疑法设想现实行性评估专门程序
程序分三阶段：
第1阶段：求参加者提出设想质疑进行全面评伦评重点研究碍设想实现问题质疑程中产生行新设想包括已提出设想法实现证存限制素排限制素建议
行新设想结构通常：××设想行……果行必须……
第2阶段：组中设想编制评意见览表行设想览表（白板表示出）
第3阶段质疑程中提出评价意见进行评估便形成解决讨问题实际行终设想览表
质疑阶段重点研究碍设想实施限制素限制素设想产生阶段放位予考虑
（兰德案例）
外国济模式
CHAPT Ⅴ：××决策框架
没事做决策更艰难没事更珍贵
——破仑 法国皇帝军事家
§1 卓越决策程
题：框架——情报——结——回馈
世界冠军成功重原：杰出成绩仰仗教练运动程作系统分析年累月验里顶尖教练杰出运动成中学更关程更佳传授程方式
位决策者位运动员必须系统检视决策程必须解程中部分促成卓越决策知晓部分关联错误必须持续消层次然会犯错误
例兰德训练理判断度信产生警觉避免决策中找理推卸错误毛病
决策者解知道部分通常错某领域公认专家例外壳牌石油培训彪蒙特说：干部必须学会时相信判断
卓越决策程关键素
位决策者意识潜意识中必须历项素：
1框架
构成问题骨架表示界定什必须决策初步订出取舍标准编某选择放弃选择框架中决策者会考虑问题观点决定问题中者重者重避免会件事皆予简化处理
2收集情报
找出需做决定已知事实部分未知部分合理预估决策者会审慎态度控制情报收集避免栽目前度信趋找寻附偏见倾等失败
3结
完善框架良情报收集保证明智决策单验直觉臆测等做判断直会导致决策甚连完善资料摆面前
种系统方式迫审视层面通常达成更佳决策漫头绪乱想时
相研究已显示新手专家系统化规办事时仅直觉式判断更较准确判断
4回馈中学
决策结果中学必须设立套制度通常指期中产生结果进行持续追踪系统防止利益中心解释发生肯定检讨回馈中教训运次类似决策
理年少两次事坐花时检讨回顾否已收集足够资料踪难事中获教训？六月里学什？未工作否该改弦易辙？
四发展层面构成决策程干决策程中发展层面接连续动作情报收集阶段发现资讯通常鼓干走回头重行框架决策复杂问题需做系列决策
漂亮高尔夫球挥杆游泳划水动作会拙劣动作更吃力样道理应验决策程
第号 兰德决策陷阱
贸然投入
收集资讯结起步前未事先花分钟考察面问题症结透彻分析什认该做样决策
二时间花处
兰德训练告诉理更专注框架事验检讨收集资料工作授权处理框架已知道收集什资料收集助良框架时选择身少花时间
三形决策
决策程四项部分已耗掉位决策者全部时间开始该决策程身做抉择——抉择会整体努力决定性影响抉择形决策
明智适时形决策帮助避免第号决策陷阱：贸然投入着手处理重问题时应该花分种（偶尔时）思考面问题中较棘手部分形决策含问答部分：问题症结什？致言会相信该采取样决策？初步估计应该花少时间发展层面？
形面决策问题：
1问题症结困难什？属决策程中关键素项？
2致说样决策该做？（例单独群体？直感式分析式等等）
3决策会影响决策？
4决策非做？需现做？该做？部分授权合作？
5做样决花少时间？做决策久？什时候做？时限限制注意？
6做决策序框架情报少结问题决策程部分回思量？
7时间资源集中处？决策程层次想花少时间？框架选择困难？情报收集挑战？甚已完成框架情报觉理性做决策困难？相关决策验中获回馈加运做更佳决策？
8片时样问题身技巧偏差限制什？
9否需引进观点？观点中项会裨益？
10位崇拜更验决策者会处理问题？
（兰德案例）形面决策改变百事乐
§2 决策框架力量
题：问题框架
世俗决策单纯化组织化心智架构称框架框架维持记忆空间控制复杂程度缺少框架做出理性抉择
Eg：顾客没采购设立架构会销售员摆布注意框架带某问题部分偏颇观点通常实际会迫做出错误选择方式单纯化
第二号 ××决策陷阱
框架盲点
针错误问题进行解决未深思熟虑决策塑造出心智架构忽略佳抉择见重目标
解框架
没种窗子全景（非窗）
没种框架考虑情况
改变窗子更景色改变框架创意出产品效益
二框架强度
框架强度非常足影响终解决方案抉择佳框架凸显重关键处重部分陷入晦暗中企业亏损许年封闭感觉妥基合适框架中（惯性思维）
长期说训练素决策方式会化未训练方式吃力
三问题框架
高层理重务创造挑选理公司选出赢框架程
谓赢框架——考虑问题方式集中注意问题重层面兼顾层面予适注意赢框架导睿智抉择
解身框架首先思考
——问题定范围
——界定成败参考点
——评估较标准
决策含理念文化职业教育程度家庭背景想想理念通常做抉择前会透框架细审决策
四参考点决策
参考点——决策者判定成功失败素——判定决策样判定框架范围决策框架参考点画家宣纸选择佳焦点
案例：
肯定说法手术医疗结果否定说法医疗结果影响病决策时影响专业医生病决策
错参考点出色组织机构变成庸拙劣
案例：数参考点传达实际涨价数目
五标准决策
善百分绝金额标准公司印象适汇报话术中
：预计10万实际9万说节省万元
预计10万实际11万超支控制10
六思考框架
样心智架构处理问题时成思考框架——动应常建立广阔幅度思考框架
（兰德案例）
1框架盲点摧毁美国汽车制造业天
2巴顿军军事化框架詹姆士行销战争
§3 赢框架
题：改变竞争框架
理框架：
——达成框架认知
——审慎挑选决策框架
——发觉框架时明智重选框架
——身框架左右框架相匹配
解身框架
做妥决策关键：解身框架
达成框架认知第步：解竞争者问题周边划定范围
二解框架
沟通关键解框架
第三号 决策陷阱
缺乏框架控制
法意识清楚种方式界定问题受框架左右
三偏私接纳型框架
客户开放接纳
四解时该重新框架
决策程中项重技巧知晓问题究竟时必须重新框架
五重新框架步骤
1解目前框架出处
2设立供选择框架
六解目前框架
框架分析工作稿模式问题问题框架题（简单字表达）问题（）（）会划定什范围？换言状况中部（We）（They）会予考虑？
会什标准衡量成功否？
会什参考点衡量成功否？
什引喻——果话——会思考问题？
什会种方式考虑问题？
框架强调什？
框架意什？
框架意什？
否行业中考虑问题时会方式？标语口号总结框架？
七框架挑战
1挑战：问行动否意义结果
2征求意见：反派角色喜欢征询
3反串敌手：牵涉竞争者模拟观点框架
4欢迎异见：风格吸入组
5脑力激荡
6侧面思考：等电梯镜子发时间觉长
7创新程研究：类方式思考（瑞士军刀）
8考虑代性引喻：事业功成名否更该表现位军位宗教领袖团队否更乐队家庭？
9找出做否？
10密切注意改变中世界：整体角度密切注意属行业国家框架改变
11抱怨客户：客户抱怨免费资讯源
12污染：种方式制造产品济污染少方式？
13谈判：非赢输——双赢
14品质控制：找寻接受品质转换找寻持续断改善
八选择赢决策框架
框架选择金科玉律：框架切合问题
九框架：高层理者工作
机构中位置越高框架问题花时间会愈总选出佳行道期做列项：
1关整机构框架问题考虑周？
2运整机构框架适体
3错综复杂决策式代性框架彻底评估
十框架决策
决策框架理妥善表示具力量智慧源头
框架控制须必备重决策少具备四步骤
1识组织动采框架
2找寻供选择合理框架
3分析框架里适什偏颇适范围
4问题框架相匹配供选择框架中挑出适合
CHAPT Ⅵ：××决策情报
§1 解知事
题：知知彼 百战百胜
第三号 决策陷阱
度信
判断度信——假设意见肯定致怠搜集必备事实性资讯
第四号 决策陷阱
验常理
短视抄路仰仗验常理诸暗深信手现成资讯度死抱着轻易见事实
听万事话
万事通：专业知识超越脾气知识渊博易请教
脾气：某问题准确答复时常请教
较信必然表示较准确性
西方标准挑中万事通先生原信胜连块文化鼓励度信现象
二度信成策略性武器
质度信两面利刃必会列两难困境
1知知知知知
——孔子
2达成加诸身求定膨胀超越实际行
——歌德
三常情推理：需危险
谓常情推理类似决策捷径技术名称启发式教育法启发式教育法种心路历程着省略秀死功夫正确答案相估算答案
误导捷径会带错误情报整决策程出轨脱节接讨两资讯情报收集具危险性必路捷径：
1现成资讯付出太注意
2渡死抱着某单独统计数资料事实形成意见思路受摆布
四现资料总
登龙术：口头报告坏消息书面呈报消息
升迁某时仅目前掌握资讯
正确做法：
1设立决策框架
2量列出已资讯（情报审核）
3足决策时收集资料（原事交谈）
五基准点支脚步放缓？
基准点常见思考捷径特需做估计时会情报收集做决策制造附加问题
六基准点实验
家银行想基放款利率加055签订份放款合约时会说：通常公司会基放款利率加2计息高基准数字办法放水超1然满足原先目标
七质基准点
位竞争者推出新产品市令公司吃惊时请思考整顾死盯着手推出实体产品推出相产品时产品设计早时相反思考应集中质基准点——顾客真实需找出顾客需什产品找出更佳方法达成
八什出色情报收集困难
度信赖现成牢笼资讯
掌握情报收集务必开始问三问题：
真正解少？
知识基础真代表性？
估计数字判断稳？业已度赖轻易基准数字？
（兰德案例）口乐公司铤走险
§2 改善情报收集工作
题：准确情报决策关键
情报收集工作转化出色决策程中信赖部分五种方法
第步：求项估计数字包含信水准
情报收集系统化第步：估计数字意义？
第二步：提供回馈训练员精准
旦范围信水准列入估计数字必须肯定做预估员工时收精确回馈已训练中进行改善工作负责追求卓越成果
训练课程（提高员工次级知识——估计已知部分力）
a验展示案例
b认真分析备案例数方法
c考核反馈（定期训练反馈）
第三步：问附问题
俊俊金属案例（会计程度出）
第四步：揭露未问题隐藏源头
提高预估力技巧：
1运模拟情境
制作出乐观悲观模拟情境帮助发觉种理间交互作助思考太复杂致错误法处理结果形态
制作效果模拟情境步骤方法
——界定计划中应考虑问题问题定义中应提计划牵涉关键变数中项项重问题时间框架（：5年期江苏液化气价格）
——列出参者（包括公司帐号政府机构消费者工会等等）思考位参者角色利益权力位
——列出会影响计划潜重性济政治科技社会趋势
——列明关键性确定变数：法预测业务会正反面影响变数（美元汇率水准）
——建造两强迫性模拟情境：结果放起相反坏结果堆
——评估造模拟情境部致性合理笥（例坏模拟包含两假设：利率会提高二通货紧缩种组合）
——重安排模拟情境素制作出少两相致似合理模拟情境
——评估模拟情境目前止创出参者行决定参者行否会改变（eg：假设乐观模拟情境抬高售价话竞争者低价增加销售）
——精选截目前止收集全部资讯见解纳入少数（二四）新颖涵盖范围彼部致性模拟情境
2前瞻性见明（心路时光旅）
案例：A组讲：某位新员工工作性质公司雄心壮志求组中半提出半年走理结果均出35
B组讲：相告知已离职结果均出44理语调
引延伸：果怀疑造成计划方案成败形形色色理否足够洞察力妨事心路时光旅
第五步：受限掌握资讯
果处完全理性状态精确资讯益损般太资讯实际会造成伤害
妥善收集情报：
决策者应：
1坚持范围信水准说明估计意义会清楚明白
2做估计创造出回馈训练解说改善技巧
3问符合原先假定（果错话）问题
4错误模拟情境制作前瞻性预料事等项技巧找出什计划会变预想更复杂理
5避免预估决策收集资料非办法综合连贯性
果天性易犯偏差清楚认识采列步骤消创造出健全情报卓越决策立根基
（兰德案例）
餐馆失败错树分析
问题更浮现简易方法进颗错树项流程详细列出复杂系统失误许方
果想审视家餐馆什会失败种理（做投资新餐厅风险予务实评估化）画颗错树分支代表失误形态然分枝列出次组群理图示
果计划切割成块试着估出部分需时间话错树特制作出效时间预估数字通常会发现计划某部分做出精确预估数字完成部分相类似工作缘部分言必须画出错树根验估计出某部分接着画出错树预估计划出解较少部分
餐馆错树：
客数目降低
常性成增加
劳工成增加
食物成增加
均食品饮料点降低
1加班轮值增加
2员工生产力减少
3拙劣组织环境
4工会规划
5适力配置设备
6拙劣员工选培训
7高员工流动率
8菜单花样太
9拙劣监督
10适获资结构
11效率员工轮值
12福利成增加
1适采买验收
2菜单变化（太太少）
3拙劣销售预测
4供应商市场改变
5高度浪费剩余
6生产性员工数适
7偷窃率高
8拙劣监督
9食物份量分配
10适储存发料
11
1客户认知价值改变
2订价正确
3服务步调正确
4拙劣推销
5员工激励缺乏
6客户外食预算改变
7食品饮料组合改变
8食品品质致
9竞争改变
10合适份量
11口统计客户改变
12客户口味改变
13
1正确订价
2特色明确
3气氛改变
4时餐馆观念
5适升迁广告6顾客期转变
7食品品质低劣
8竞争改变
9服务品质低劣
10口统计客户改变11菜单缺乏变化
12点特色改变
13
1高负担服务成
2设施设计良
3高估成
4资结构
5销售量低
6成长率
7高行政费
8正确事工作方式
9适营业时段
10时设施设备
11高通货膨胀率
12差劲信等级
13
利润降低 餐馆失败
收入降低
成增加
CHAPT Ⅶ：××决断力
许导致猪湾入侵事件失败决策错误肯尼迪接受中情局（CIA）定框架（协助古巴流亡士推翻卡斯特罗？时中情局仅考虑两选择：入侵袖手旁观肯尼迪政府14月面古巴导弹危机问题总统肯定更广空间框架选择问题
——纽约时报
§1 做选择
题：采佳决策方案
数直觉做决策做决策满长期研究表明：
做决策预测重注意
办法发展出种程序步骤做决策做决策胜乱章法直觉做出决策果循健全步骤做更佳机会达成目标远胜感觉时做选择
仅少数供选择方案中做出独二决策时需列出选择方案正反意见考虑清楚正反意见相重性加权正面意见做出抉择
第五号 决策陷阱
轻举妄动
深信头脑已全部发现资讯搞清楚做抉择时循套系统程序做草率行
企业常情推理法
1写广告时词超12字
2负责执行决策应成决策程中部舵
3公司重计划皆予命名轻易联想组目标
4绝首次出现事问题判断
夜思考绝开员工
5工作薪水升高：
——先开口提
——提加20
6房子春季推出市房子中71销售发生47月
7年中订定35公司目标
8整数会招致讨价价通常会整数价带零头数更强硬稳固较少讨价价意味
9期中20悲观数字完成计划时间高20期结果低估20
常情推理规具存价值处全新状况面讨决策程序更心应手远胜盲追简单常情推理规
规傻瓜服智者指引设
——卫·奥格威
线性模式：做选择方式（法兰克林法）
1张纸中间画条竖线
2三四天考虑期间正反理分写右左两边
3两边日重理（11122113等）时划掉
412天考虑直没添加
5剩理分析做出决策
种选择系统观线性模式重量脑做抉择时克服问题：
——机致性
——法效处置堆现资讯困境
适：简单否决策
二观线性决策模式（适两选择）
程序：
1列出提供选择正反两面事实证素
2赋予项素权重反应相重性
3列出数字化评等级表示项素含事实证切合（合）项选择程度
4项素权重分数项素赋予项选择分数然加分求出项选择全盘分数
三客观模式
适条件：
1果样决策重复做
2果决策结果资料现成时
3果充足理期未状况相类似
方式：
根痴情象罗列出种组成元素考核素根程度相关等级列出分数制表形成评分系统根总分考核选择结果方案
四父决策选正确技巧
1果决策失直感式简易决策规划做简单决策
2果存资料制作出客观线性模式运客观模式统计化决策规划
3做重应客观线性模式决策时少该设立基观线性模式
（兰德案例）
——美国西南航空公司战略性窗口分析
战略性机会窗口SWOT分析
战略性机会窗口市场种机遇竞争者忽视恰恰公司力条件完善相符形象说市场机遇卯眼现实力榫头存战略性机会窗口持续时间般意外精明竞争手会行动恍然悟会跻身中
寻找战略性机会窗口需环境企业身身条件进行系统分析进行种分析称SWOT法分析容包括公司身条件长处（strengthes）弱点（weakness）周围环境：机遇（Opportunities）威胁(Threats)
SWOT分析容：
长处： 弱点：
处利竞争态势
设备老化
充足财政源
理混乱
良企业形象
缺少关键性技术
精通技术奥秘
科研开发工作落
达规模济
产品范围太窄
成优势
成高
广告攻势强
缺乏奖金
……
……
外部机遇信息 外威胁
入新市场
低成外国竞争者进入市场
扩产品范围满足顾客需
代品产量升价格降
具吸引力外国市场壁垒降
市场增长缓慢
手满
顾客偏变化
市场增长速度快
济衰退
……
……
西南航空扩张时坚持两条标准：短航线低价格
异军突起前提选准战略性机会窗口中较重：成控制员工职责稳健发展策略
处出击游击战集中力量稳扎稳准市场全力赴投入进直彻底占领该市场（永做绝第）
形容西南航空象板缝里蟑螂法踩死
§1 群体决策
题：群体思维症侯
第六号 决策陷阱
群体失败
假设许精明干炼士参抉择会动发跑出理群体决策程失败
什群体会失败：古巴危机
1循着条差劲程达成决策
2群体凝聚力忠心支配决策程
3成员草率意错误解决方案接着互相反馈整群体肯定说家做正确选择
4群体先入观念突理念难引起注意成员间更放弃细审思维程缺少机会
二群体思维灾难原：
1凝聚力：成员熟彼欣赏心想保持群体谐
2隔离：犯错群体决策神秘外界士讨进展
3高度压力：决策重性复杂性紧迫时限群体成员处巨压力
4强势导领导统驭：组群领导已明示偏爱方针
素凑起创造出谓群体思维
二影响数群体
古典阿许实验
三理群体决策
开始重决策程前领导应形决策问题加列两群体形决策问题
1召集群体目？
2群体该参加决策程四关键素（框架……）中什项目方面中项群体扮演角色？
群体思维
A问题 集中致太快 行动
理想群体程
情报收集 结
B问题 辩 行动
分歧思考 集中思考
争议组织
C问题 （表决）行动
图二：三种群体决策风貌
A群体快达成致组真没时间做讨领导十分肯定已某解决办法握话群体思维整群体团结起支持某项决策简短讨中成员提出简单追加意见利家执行运作快速结束会议先开始行动
B重决策群体必须避免附性偏极化危险群体度信场合群体领导希群体做出贡献该寻求意见应该：
1首先保留身意见
2鼓励提出新点子批评性意见
3确定群体听数意见
C日项趣传统风尚
低层高层轮流发表意见
四群体决策框架
群体领导者重工作保证已选材框架
五群体情报收集
分歧思考出色群体情体收集工作核心鼓励海阔天空思考提出想疯狂点子
六创造出建设性突兼容蓄群体
健康突绝数发生群体：
1领导者解良框架问题必性
2兼容蓄组织成员
3运设计决策程延缓致性意见早期出现
量扩组群分歧性选择背景思考风格差异组成员产生突性理念较彼间学东西然突理理念应际关系
七格混合决策
组合工作群体时想办法解属格差异样便利突理念
八种形态决策策略
感情型倾：
延缓判断避免先入偏见
注意细节资料确切属性
出结前坚持完整审视资料
集中意志型倾：
资料组合找出线索
集中意志事实间关系
资料组合中某部分跳部分目发展某解释结构
思考型倾：
找寻方法规划解决问题
方法保护决定品质
程早期定问题特殊限制
透增加分析精致化程前迈进
分析程慎始慎终
感觉型倾：
进行中时常重界定问题
赖法口述线索甚预感
时考虑堆代选择方案
分析中步骤乱跳找寻办法回头
九理善组中生存
基原：
1解领导者框架（特目）
2试着表达认组中必须做什做出决策
3圆滑具争议性目突出垫伏组见解宝库必转变老板组事
老板类型：
1果抓型：私里谈关决策程事宜首先分析老板框架做出份议程表列出想讲话集中注意力决策程中必提供组理文章权威资料
2抓型属外交手腕方法法公开宣扬暗中破坏老板观点
3果领导整组属容忍性接纳性建议采取步骤防止早熟致性意形成挑选出等次级组轮番扮黑脸角色
十理突求卓越群体决策
致说协助群体做出更佳决策艺术汇总：
1明智良激励手段群体中做出优越决策技巧理办
2完善群体理核心鼓励群体部产生适类型突更进步讨情报收集程中突完全公解决
3领导者必须决定决策四素中层面群体发贡献
4审议早期领导应少发表意见防组员心生恐惧发表意见
5鼓励群体早期早提意见取更事实见解导引家找出点作出抉期
6果决策程出现僵局时通常价值观问题中区隔出事实性问题缩双方差距
（兰德案例）
警察配备更强力子弹提案
CHAPT Ⅷ：××决策回馈
兰德公司欲200万美元美国国防部转中国出兵鲜战争预测报告时美国军界傲慢回绝战争失败国防部检讨鲜战争中决策失误惜200万美元重金兰德公司买回已时预测报告书代价更昂贵成千万美国军丧生鲜半岛
——兰德研究回顾
§1 验偏差
题：什学失败
第七号 决策陷阱
回馈愚弄
结果事实证诠释真正代表意义失败保护预料事效果愚弄
克服学部障碍
快速变迁环境里缓慢学会毁掉组织然科学新学慢慢进步属竞争性企业法等久幸运量降低介绍偏差记住危险努力克服
1机运获成功陷入洋洋陷阱某事功成名时老实想清楚行动成功贡献做评估时求协助
2失败时找理台阶果夸失败重性会错失次专业生涯中重机会：避免非历失败中学机会令快决策中获回馈时讨重性复未制作模拟情境决定否该改变
3助重决策时记录期事项量减少预料事偏差效应然真实结果期中相较考虑该中学什教训
（兰德案例）
IBM3C思维模式
§2 改善回馈
题：寻找回馈真谛
现取回馈什劲？
数验列项毛病苦：
1知回馈：关键问题缺乏资讯
2纠缠回馈事实证已决策者缭初步判断果取行动影响
3混淆回馈：法控制预测素——影响决策成果机噪音
4忽略回馈：完全运成果早拥资讯
成功
高
方格C
会成功拒录者
方格A
50位成功受雇者
低
方格D
会失败拒录者
方格B
50位成功受雇者
100位拒绝者
100位录者
接受性
夫知回馈问题
二效应纠缠回馈
次公司举办训练计划50成功机会新进员改善成功率80理法知道成功否：
1非常棒录规划（毫价值训练计划）
2超级训练计划（决策选庸新手）
3务录规划项效率训练计划两者关系组合
等效应时常知觉中种偏时会学造成更伤害
三机噪音：混淆回馈
项决策结果会受科学家称机噪音控制法预测素影响
四拙劣运现资讯：忽略回馈
通常会忽视失败带重回馈成功决策回馈某方起似更显重性
五定期学分析
定期学分析中回答问题验中学什[该学什]呢？逼找出合理结验中吸取教训深深印脑海里策略性规划未学
深层次分析：
1身框架学什？
2决策做情报收集方式学什？
3获结程学什？
4致言决策程满足？
外应该谈关学障碍问题包括：
1工作程中项教训然然学？特功夫学？
2什外追加回馈改善学？例假设整决策程中信念估计预测等等保持更详完整记录套记录中什资讯实际发生状况学？果套记录系统改变话未找方面资讯？
3否已适运组织保留资讯？现记录中项目已余？
4果手系统方式研究话决策组织解少？否疏忽走漏轻易手资讯（eg 解客户眼中真正？）
计划完成阶段做分析然然时机组织该做机构化整体学定期学分析例英荷石油公司总部设强力单位新重决策专做分析工作取供公司整体运验教训
规定属花时间做情报收集工作日决策运未学
第八号 决策陷阱
做追踪
假设验会动浮现教训备总保持系统化记录追溯决策成果怠分析呈现具关键性教训结果
曼斯弗尔德爵士忠告：
迅速决定绝提理决策理肯定错
（兰德案例）
1986年1月28日挑战者号火箭灾难
§3 改变决策方式
题：决策策核工作
第九号 决策陷阱
决策程中审核失败
败法创出组织方式解身决策程审核失败决策常持续暴露九种决策陷阱危险中
评估时间运开始
决策层工作底稿
（投入层次未算投入层次时间率少？）
1框架
2情报收集
3结
4验中学
理想分配方式
层次
实际时间分配
意想中时间分配
1
5
20
2
45
35
3
40
25
4
10
20
二决策审核处
决策审核表
1列出常偏爱框架
2列出常偏爱启发方式（常情推理）
3列出达成结偏爱策略
4列出影响学障碍（含外）
5决策程中层次难处理：项陷阱具危险？
6辨认问题中项认注意解决？
7项采取特行动（改变做估计方式程序定型化重决策做学分析保留更佳记录等）？列出该采取行动
8执行步骤必须（老板属等）
9列决策层次均表现分（AF）（必请区分私专业决策）形决策框架情报收集结群体理验中学
10问（熟悉）述19问题讨答案中重差异处
三组织审核惯例
群体整组织该办理决策审核工作
操持家务负责家世界级巨霸公司营运决策审核告诉改善生活
四迈更佳决策
忘闻记见知
（××案例）
××公司决策
结束语
思思：21世纪理关键
认知观点：思考程更清楚解竞争性成功路深入迈进认知科学帮助达成
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