《咨询的真相》


    


    标题:咨询真相

    副标题:新华信十年事

    英文标题:Consulting of Consulting




    作者:李雪

    新华信理丛书总序
    登理高原
    (原文略)

    前言:阅读说明

    理咨询国外已百年历史中国仅仅走十春秋稚嫩中国理咨询外资咨询影响带动逐步成长起说土理咨询业诞生日起参国际性竞争作创业十年三发展四百中国咨询第品牌新华信理顾问限公司中国理咨询业发展历程咨询业现状中国做理咨询等问题均着切身体会

    写书目功失验教训总结出便更志中国事理咨询业读者鉴便位理咨询感兴趣士解研究中国理咨询业

    书容结构安排

    书分三部分十章容
    第部分章览咨询业全貌部分写中国理咨询业发展历程现状展中国咨询市场土咨询公司未发展作者力图轻松贴切文字中国理咨询十年发展娓娓道深入浅出阐述目前咨询市场竞争状况
    第二部分分六章解剖咨询业务作者涉足咨询业时站旁观者角度介绍理咨询业务重点模块——公司治理结构公司发展战略组织结构力资源市场营销企业信息化等作者业务模块章节章均咨询情景案例篇深入探讨做业务咨询文章题研究报告简咨询方法构成
    第三部分分三章聚焦新华信具体言公司战略力资源品牌建设三方面深刻剖析新华信理咨询创业十年验教训

    书谁受益

    书希类士帮助:
    n 中国企业家
    n 理咨询行业业者
    n 商学院MBA
    n 研究理咨询业现状未专家学者
    n 希解中国企业理界士

    引言:咨询生活

    咨询生活新华信理顾问限公司董事长赵民样解释:事咨询心底里感受:咨询力量处角落件事情咨询市场说咨询顾问职业毛病出差时候特挑剔宾馆服务员态度挑剔接方式觉专业医生X光片骨骼结构外表容貌社会工业化信息化转变进程中太方需改进咨询市场意义说社会进步动力
    乍眼咨询时尚优雅职业:方飞方里倍受礼遇企业手直接沟通听烦恼帮解决问题薪水高穿着体面装备精良谈笑鸿儒白丁
    果说样咨询咨询生活错呀——前样子实咨询顾问背面许更加真实:年中半时间扎外客户里太太常年家总抱怨旅程记录显示年竟飞二百次公司员工买意外保险赶中午谈判搭早航班意味着半夜鸡时候起床提交满意项目建议书常常苦思冥想头发越越少皱纹越越技术原者竞争手杀性降价客户莫名妙抛弃……——顾问心知肚明者身边解悲惨世界
    种咨询生活步者干脆瘾撤
    事实咨询种幸福精神生活笔者意思:精神思想追求幸福意味着物质肉体吃苦头咨询仅仅脑力活更体力活——吃舟车劳顿苦饥饱均苦挑灯夜战苦口干舌燥苦副身板支撑脑子否切谈起
    物理角度讲咨询生活全部事咨询说白咨询懂更什懂更呢?惟学学断学做项目时候生活咨询做项目时候保证配咨询二字客户抛弃事取笑会觉愿学提高技图走客户前面站理浪尖做项目时间生活咨询
    化学角度讲已限生命投入限咨询事业服务中种理理咨询模型充斥着头脑断吸收新养分时运客户企业中种良性循环日积月累知觉中思维方式处世哲学已潜移默化发生质改变旁眼里职业惯时候咨询程中体会咨询深层次乐趣更准确说种满足客户认业尊重然欣赏——样达马斯洛高境界:实现
    时已卓越热爱咨询事业生活完完全全咨询划等号
    目录(调整)

    [总序] 登理高原
    [前言] 阅读说明
    [致谢]
    [引言] 咨询生活

    第部分 咨询业前世生
    ——历史·现状·世界·中国

    第章 漫话咨询

    第节 咨询土壤
    第二节 咨询时似非
    第三节 咨询顾问身份
    第四节 变革唯永恒

    第二章 21世纪中国理咨询

    第节 土咨询幸福生活开始
    第二节 较量升级
    第三节 中国咨询起跳
    第四节 咨询业奶酪究竟

    第二部分 透视咨询台前幕
    ——案例·流程·报告·工具

    第三章 公司治理结构

    第节 案例:羞答答甜蜜蜜
    第二节 评:中国公司治理点面
    第三节 报告:中国市公司ESOP十模式
    第四节 方法:公司治理结构咨询工具精选

    第四章 企业发展战略

    第节 案例:拯救夜幕中死金鼎街
    第二节 评:什做战略咨询
    第三节 报告:发展战略咨询效果研究
    第四节 方法:战略咨询工具精选

    第五章 组织结构调整

    第节 案例:产权变革+组织变革气生财
    第二节 评:天子令诸侯
    第三节 报告:BPR咨询效果研究
    第四节 方法:组织结构咨询工具精选

    第六章 力资源理

    第节 案例:酒香更香
    第二节 评:非利润部门绩效考核
    第三节 报告:力资源咨询效果研究
    第四节 方法:力资源咨询工具精选

    第七章 市场营销

    第节 案例:造中国宾利
    第二节 评:关注营销总裁
    第三节 报告:市场营销咨询效果研究
    第四节 方法:市场营销咨询工具精选

    第八章 企业IT规划

    第节 案例:IT出海 美梦成真
    第二节 评:IT行 始战略
    第三节 报告:IT咨询效果研究
    第四节 方法:IT规划咨询工具精选

    第三部分 中国咨询公司风雨十年
    ——历程·验·教训·失

    第八章 寻找战略长生剑——回顾新华信成长发展战略
    第九章 日危机?——反思新华信十年道
    第十章 品牌炼成?——新华信十年造中国理咨询第招牌
    第九章 19931997 半截

    第节 摸着石头河
    第二节 前五年五年
    第三节 寻找战略长生剑
    第四节 日危机

    第十章 日危机

    第节 品牌炼成十年磨剑


    [附录] 新华信十年成长志◆漫画版
    [附录二] 新华信员工寄语
    [跋] 永远创业精神——告纪念















    第部分
    咨询业前世生
    ——历史·现状·世界·中国
    第章 漫话咨询

    第节 咨询土壤

    万物皆咨询产业出现繁荣背称土壤

    咨询根美国

    否认理咨询根基美国著名咨询公司发展史明暗美国某家咨询公司血缘姻亲关系书角新华信理顾问限公司(简称新华信理咨询)早年美国老牌咨询公司威廉肯特公司(William Kent InternationalInc)短暂婚约
    理咨询深具美国精神行业笔者认美国精神精髓创新历史太短直接相关国家起实太嫩根没什祖宗里继承干脆零开始吧美国建国屈屈两百年历史发展势头年作十年已国敌深埋美国民骨子里创新意识恰恰理咨询业高速发展命门:咨询业雏形见20世纪初已发展成全球热门行业
    科学理父弗雷德里克·泰勒位伟咨询行业开拓者年理科学认识应企业实践培养杰出咨询行业追者——弗兰克莉莲·吉尔布雷斯夫妇开办咨询公司――吉尔布雷斯公司夫妻店仅美国客户英国德国客户公司直营1924年弗兰克·吉尔布雷斯世——什创始世公司关张?笔者知猜测没找理想第二代接班吧许刚刚起步理咨询业够停留智力独门验基础
    时泰勒等咨询业先行者阿瑟利特尔爱德华布斯美国创建咨询公司现然存享誉全球中爱德华布斯创建博思公司国际购咨询专家属全球20家咨询公司咨询公司够发展壮起想必定较解决理作门科学复制传播问题
    谈美国特殊文化咨询产业产生积极力推动作讲事:1848年世约翰·雅布·阿斯特美国第位留八位数字财产商早期做皮毛生意说阿斯特夫丈夫更懂皮毛价值富时候常常丈夫时500美元咨询费利判断知识商天中国然想事

    寻找咨询中国结

    笔者面事说明道理然算什呢?19世纪美国皮毛商夫公元前五百年儒家学说创始孔丘相里重量级呢?孔老夫子毕生精力献教育培养学生(代顾问)政者提供咨询孔子时代著兵学典世界古代第兵书孙子兵法闻名世孙武初吴国职位相现代战略规划顾问算起战略理古代奠基商场战场孙子兵法理思想衰影响着代代中国企业家果探寻起中国咨询情结似追溯公元六世纪会美国里?
    中国历史位着强烈咨询情结典型代表属三国时代蜀国宰相——诸葛亮著名前出师表中竟语道破咨询作:国家事务均应先予咨询然实施免失误失策诸葛先生足出户知天事未出山前料定蜀汉法中兴然逆天行事硬刘备三国分立局势现说法仅会做咨询具备极强操作力岂中国咨询业追求理想境界:达知行合咨询实施双齐步?现祖宗竟先行两千年真正走时代前
    着孔孟诸葛足迹路数中华民族历史成千万雄略具备咨询师素质?惜中国古重农轻商重政治轻济事奔着政治家军事家济投某达官贵门做圈养家食客总会做现意义咨询——商出谋划策
    千年中国满咨询种子没寸适合生长土壤咨询种子基开始潜移默化改变终竟结出策划果策划师半继承诸葛亮智妖特质事说结少说推理程愈发显足智谋猜然千古留名错然没法载入史册知果遗传学角度作恰联想90年代中期风靡时策划师根许老祖宗里寻出点蛛丝马迹

    中国盐碱

    20世纪末理咨询业带着美国根流传着悠悠五千年历史中国迅速生根发芽里土壤肥沃具备咨询业生长切养料更甚美国土西方成熟商业环境正处历史转型期中国里企业历计划济市场济渡外学着全球化浪潮中参新济秩序建立谁够真正参透现实状况中国企业肩负双重务先提否真够帮助企业利转型教会中国企业玩国际游戏规够心底里理解里企业企业家已先步敲开中国企业门——什中国土咨询公司块头(指企业规模)年纪(指成立时间)轻轻片神奇土壤速度开花结果
    洋咨询初乍时眼里片土真活见鬼似肥流油黑土头扎进发现竟然颗粒难收盐碱种种子成(项目投入成)收回已够难受忍受周遭谓水土服种种非议质疑中国句老话做唾沫星子压死想必90年代中期登陆中国陆第批扛着洋咨询招牌海外兵团深刻体会唾沫星子扑面窒息感觉现象结水土服真精辟
    面样片阔土会天般差异认识?两三中国合伙开十万元止咳型咨询公司生意风生水起全球光分支机构开十国际老牌咨询险里搁车难怪诺贝尔济学奖斯蒂格利茨说:谁中国济问题研究明白谁获诺贝尔奖

    抹黑土浮尘

    什土咨询公司够成功?某专业咨询领域够迅速膨胀?首先专业二字值仔细推敲放眼90年代中期似清繁荣咨询市场里中国土咨询公司成功领域限集中市场营销策划企业组织结构力资源块
    搞清楚专业含义成功原似已昭然揭:市场营销成功前提解市场90年代中期中国市场正激情燃烧岁月太理性分析甚越分析越错远时候市场营销专家三板金斧:广告轰炸开路市场户代销实现惯性销售三招百战成功批英雄豪杰发展顶峰更辉煌称呼做策划师传说中点石成金起死回生然声名旧显赫者寥寥数已知
    企业组织结构力资源咨询然土咨询公司挚爱领域通常会心甘情愿游刃余深度介入国际咨询公司视雷池客户部政治斗争时候会利咨询项目推进帮助客户方某势力削弱甚铲敌方势力老祖宗里继承心智斗际争精髓情练达世事洞明长袖善舞群带浓重江湖色彩咨询公司常巧妙站客户部斗争胜利者边(俗称站队)坏账例时候反咨询公司低呢
    果说中国咨询市场黑土显然偏离远市场营销组织结构力资源领域先行启动起码足证明——里颗粒收盐碱事发现洒黑土表面层浮尘罢层面虚假繁荣必然昙花现成气候样层浮土毕竟洋咨询掩埋希
    沉默中灭亡沉默中爆发洋咨询含蓄选择者:方负面舆沉默方式表达爆发意愿洋咨询甚忍辱负重挨段现公岁月实际行动表示着征服片盐碱决心行动绝非夕时洋咨询踏土化攻略漫漫征程第步许掸黑土层浮尘开始

    第二节 咨询时似非

    繁似简咨询样似通俗易懂实名堂
    咨询第步澄清

    咨询实

    提咨询作两真实事总免老生常谈:
    鲜战争爆发前八天美国民间咨询公司兰德公司通秘密渠道告知美国华政策研究室投入量力资金研究课题:果美国出兵韩国中国态度会样?第研究成果已出然结句话索价500万美元时美国华政策研究室认家公司疯笑置年美军鲜战场中联军丢盔卸甲狼狈堪时美国国会开始辩出兵韩国否真必问题野国会辩言理急忙280万美元价格买该咨询公司份已时研究成果研究结句话:中国出兵鲜句话结附长达600页分析报告详分析中国国情充分证表明中国会坐视鲜危机救必出兵置美军进退两难境家咨询公司断定:旦中国出兵美国光彩姿态动退出场战争鲜战场回美军总司令麦克阿瑟军知研究感慨道:失策怀疑咨询公司价值舍条科学结付出架战斗机代价结果鲜战场付出830亿美元十万名士兵生命
    面讲足说明咨询价值正面案例足反映咨询反面教材:
    1989年2月财富杂志刊登篇文章标题粗鲁美国老板老板哈里·菲吉年菲吉公司飙升财富500强第286位公司年收入达131亿美元10887名股东创造6300万美元红利分布世界公司员工达17万名年菲吉直想菲吉公司办成世界流企业现代化技术设备降低劳动成全球范围参竞争公司现该采取行动时候确切知道样进行样转变实现世界流企业理想1989年1994年五年时间里菲吉惜掏出7500万美元负盛名理咨询公司雇佣太顾问公司停车场车满患顾问围绕创建世界流制造公司核心问题提交昂贵激动心研究报告中份研究报告容空洞充满炫耀高明处玄妙术语结果菲吉公司仅没办成世界流企业反搞团糟混乱程度倒说世界流公司破产告终菲吉公司兴衰变成典案例:高价咨询产生高回报甚企业变更糟
    什认咨询业够红火简直思议原公司居然会花费巨资请咨询公司二十岁年轻周公司出意真脑子进水回顾产业发展历史理咨询业确实已成成功行业黑格尔句名言:存合理合理存面国际土咨询效种质疑许老黑句话干脆利落答案

    咨询实分门类

    咨询业19世纪末20世纪初诞生历百年发展已逐渐分化三层次见表11

    表11 咨询业分类
    战略咨询
    战略规划
    业务领域设计
    决策咨询

    理咨询
    投融资
    财务
    会计
    税务
    市场
    营销

    资源
    生产

    工程
    技术
    业务流程重组

    信息化
    信息咨询
    市场调查
    市场分析
    市场信息

    信息咨询业咨询产业基础层企业信息咨询业服务需求般年周期年年底请专业咨询公司组织市场调查分析解企业产品市场占份额客户产品满意度等信息咨询业务般项目定价收费
    理咨询业咨询产业核心层理咨询层次咨询公司企业理职模块划分专业业务领域领域般包括:投融资咨询财务会计咨询税务咨询市场营销咨询力资源咨询生产理咨询工程技术咨询业务流程重组理信息化咨询等
    理咨询业特点咨询业务开展般求咨询顾问企业相应业务员组成项目组企业理某层面实施理改造进行全面改造理咨询业务欧美国家通常天1000美元价格收费中国项目单位收费类型规模项目金额明显低国际标准
    战略咨询业咨询产业中高层次战略咨询层理咨询公司企业提供战略规划竞争策略业务领域分析等服务时咨询公司面政府提供政策决策咨询提供战略决策咨询服务难度较效果常明显业风险较力专门事战略咨询服务公司较少数咨询公司通常业务领域扩展理咨询层次麦肯锡公司战略咨询业务闻名世早渗透理咨询层面
    企业发展般五年周期进入新战略阶段新济时代缩短三年左右企业般三五年聘请次战略咨询业务见长公司战略调整提供咨询辅助决策战略咨询服务欧美天收费标准般天2000美元咨询行业收费高层次
    中国麦肯锡公司例1998年麦肯锡公司乐百氏集团做五项目:架构重组(包括年三年五年规划)融资合资选择品牌理品牌理制确立市场销售两专业明晰企业未五年发展战略收费1200万元民币历时四月知国际咨询公司中国收费项目基础项目收费二三百万民币

    咨询实高贵

    理咨询两显著特点:定制创新定制次服务创新意味着重复利验信息会越越少时二者互相影响:定制结果导致客户企业性决定咨询服务性企业间差异越越种性化解决方案中复制客户身容越越少创新必然求两服务特点决定理咨询菲身价
    咨询公司企业服务报告研究发现80方似相识20新鲜面孔现刚相反80创新20性容反映信息知识重复利程度两咨询容致相时候重复性越高咨询公司成越低利润然越高
    样报告显然客户需客户越越具体问题需咨询公司深入解决项目利验数资料够出结越越少需创新定制容越越求咨询公司足够资源定制造成成增加足够强抵抗力种情况保持盈利性实现持续发展样咨询费高居常理中
    更况便宜昂贵总相果咨询公司企业索千万够帮助企业月节约亿采购成家企业会舍千万呢?果咨询公司企业开价百万实现员工高效工作终企业年创造千万利润家企业乐意呢?
    定制东西定会规模化生产东西贵类工业史似件新产品新生事物先定制方式崭露头角然拼命研究规模化生产价格实现规模化刻落千丈咨询业例外总试图咨询师工具箱里宝贝全抖落出实现咨询工具规模化生产面积复制推广
    做努力群中乏咨询公司谓全球知识库种努力结果知识库通知识理老中医模式变成医院模式企业年积累案例验物化剔性太浓容保留极具代表性广泛性框架模式咨询公司没知识库外界公开仅服务咨询公司供顾问参考查询成咨询公司价格昂贵合理理会样想年头越久公司知识库容越丰富里面宝贝越基础整合类理资源然进行二次创新历史悠久规模庞咨询公司收费然贵啰

    咨询实双重壁垒

    咨询业极强欺骗性行业某开咨询公司太容易办公室(放家里)支笔台笔记电脑行90年代初咨询业咨询公司数目剧增迅速膨胀
    工商局注册时两词汇心信息宇宙万物莫非信息咨询街问路咨询两词组合起迸发出奇妙火花释放出巨量君见十万元注册资金公司家家营范围赫然写着信息咨询四字
    市场蠢蠢(欲动)心荡漾呀公司起名代办营业执(现类业务美名曰创业咨询)市公司坐庄炒股搞银行贷款信息咨询包业者类拳头形态拼体咨询业者公章合发票装皮包里公司夹胳肢窝里提供着江湖游医般吉普赛式咨询咨询队伍中样撮介入变少混沌难严格求正规军正八理咨询公司苦验明正身历扒拉骗子公司误会进点子公司咨询行业里点血雨腥风总免受牵连
    实咨询业入行容易入段难皮包公司创办意味着入行仅仅表明穿越咨询传统形壁垒品牌信誉客户知识库咨询业形壁垒高入段境界况段分九等似等实透着功力高分量悬殊
    咨询公司身规模次扩次考验闯关样咨询业常顾问利率顾问收益率两指标考核咨询公司否继续营关键事实20规模公司发展100果保持60顾问利率收益率少变疑非常艰难程

    第三节 咨询顾问身份

    想说清楚咨询顾问什先搞明白咨询顾问什

    身份明惹祸

    表12根1998年新华信理咨询公司培训教材整理出想象碰少次壁总结出初咨询顾问混迹路游侠中样举着咨询牌子样拎着皮包走天市场混沌身份朦胧丧失少公竞争机会实例里想象出时咨询顾问面问题时尴尬奈
    表12 1998年新华信公司部培训教材
    第组问题
    特点:盲目崇拜炒作心重
    [实例]

    某某某?没听说家什样公司?

    听说某某公司没听说

    请请某某某

    行请请世界第流
    第二组问题
    特点:先入作聪明
    [实例]
    明白家中介策划公司
    咨询公司名声听
    弄洋玩意适合中国国情
    说问题正做没必请做
    收费高抢钱?
    第三组问题
    特点:偏概全噎废食
    [实例]
    前请咨询公司印象差干什事

    解行业解企业什请?

    年轻什50岁老总董事做咨询?
    年请某某学全国闻名教授收费收零头
    第四组问题
    特点:谨慎微刨根问底
    [实例]
    年营业额?
    做咨询什解果透露出……
    竞争手做?
    部门件事
    先资料传直接找老总

    咨询≠策划

    90年代常咨询策划混谈时中国咨询业概括点骗劣炒吹乱时客户心里明白咨询公司乐误会实两完全概念严格说策划甚应该算行业
    种说法:岗位职业果称行业应该够学找应位置广告业学找广告系咨询业时热门商学院相应问题出策划国外没策划行业国学里没找策划专业否学找断培养行业专业衡量产业发展成熟标志
    说话新华信理顾问公司董事长赵民新华信1992年创办似澎湃实混沌年代里难免历策划师点子王画等号尴尬伴着名噪时点子王轰然倒开始重新审视咨询策划惜家简单提出咨询概念加描述少见仔细分析策划质
    咨询策划差太
    先品牌角度策划师威名做生意策划公司品牌传播点十中九知道策划演绎登峰造极步点子王阳十中九知道阳公司什名字阳倒公司定呜呼咨询传播接触点集中公司品牌客户认公司中某闻名遐迩咨询业佬麦肯锡公司公司名字猜出该公司创始做麦肯锡外关信息知知道公司里谁事知道公司团队棒公司品牌价值价值长久会事变迁立产生连带衰减效应说白咨询策划品牌效应集体出名出名区
    业员背景咨询专业性科学性托正规咨询公司业员门槛设置普遍较高商学院MBA辅专业领域高材生进入公司成专业咨询顾问前般公司系统培训策划智慧创意见长策划商海社会摸爬滚年创意高手社会学学知识远甚校园教育常出奇制胜鸣惊方法动户心
    咨询业策划界时灵感偶然发明理验积淀团体智慧咨询更帮助企业持久强身健体策划更帮助企业时扬名获利中国目前济环境两者块市场常交集部分互相擦边球什算正常总初两路马两套路数争抢市场结果险市场做跨差点前途断送

    咨询≠医生

    咨询顾问作医生然准确总算肯定咨询独特专业性强产业总划拉策划堆里强呀想想申辩什默认里知道没久觉咨询公司收费实高没谱耐医生开出价码呀?起死回生华佗世?两没达立竿见影甚服药(咨询实施)短时期出现良反应客户点燃场关理咨询辩
    神话沸点冰点极端极端……咨询公司片嘘声中开始回应发现原中国市场教育客户客户咨询角色作清醒位认识仅务急重中重心急吃热豆腐呀
    许深谙医道医生反医疗效果限性清醒认识医学实分科治疗够立竿见影外科牙科眼科治疗等治疗结果立出典型科治疗
    咨询存类似区分见表13咨询公司客户提供立够成果服务埃森哲IBM电子数系统集团(EDS)等IT咨询公司立成果麦肯锡波士顿贝恩等公司提供战略咨询服务(IT咨询业务相圈里俗称典咨询业务)提供服务帮助企业实现长远发展计类咨询公司说年龄声关重知名科医生样见作年轻科医生正历史短相成功战略咨询公司样

    表13 全球咨询公司类型
    咨询公司类型
    公司举例说明
    会计咨询公司
    安达信德勤安永普华永道毕马威等
    IT公司
    IBMEDSUnysisSDGICLSemaCap GeminiCMGLogica
    美国式咨询公司
    麦肯锡波士顿贝恩Athur D Little
    中型独立咨询公司
    PAConsulting Group Hay Management Consultants
    保险精算公司
    Towers Perrin Tillinghast Mercer Management Consultants
    商学院基础咨询顾问
    Ashridge Consulting Group Monitor
    型咨询公司
    10左右公司
    独立职业者

    注:资料源 菲利浦·萨德瑞著理咨询——绩优通鉴
    (英文前加中文?果真加麻烦王坦帮查吧)
    现实中医生开方病抓药病听话完全医生说办治治责八成医生身理咨询:咨询顾问绞脑汁开出药方客户许根没抓药顾问医生白忙活落埋怨客户病白花钱乐意
    咨询顾问喻成保健医生总算咨询松绑客户台阶啊客户舒服医生想做做保健未雨绸缪寿命更长者胃口更保健医生(咨询公司)乐意事呀见谓病健康意识动精神怕开药方仅遵医嘱坚决执行?

    定位决定生死

    先样外明白咨询什吧现更严重问题似咨询公司套时流行词汇——定位咨询公司身份定位根决定生死决耸听闻事实证:
    战略咨询翘楚麦肯锡公司现定位认识清二白份清醒公司创始——詹姆斯·麦肯锡生命换想年老麦智创办麦肯锡炮红惜晚节保终耐住实战诱惑回实业界担客户家百货公司总裁家百货公司真争气呀老麦心盈利惜力回天辛苦工作三年积劳成疾抱憾死前留名言做咨询定插手客户部事务句话成咨询业天条说越俎代庖反客咨询公司必定失败
    初纯属心办坏事没占着便宜麦肯锡起争功诿咨询公司真死怪死咨询咨询公司客户跳曲双舞:跳曲终散余情未缠绵绝跳恨等结束甩手空留双方余恨绕梁说咨询成功双方成功失败双方失败
    咨询业忌讳争功诿案例成功需客户实施验证里矜夸出?离开客户独立思考力执行力解决方案废纸堆失败案例然越少越毕竟法避免通常情况中国咨询公司否成回头客衡量客户咨询否满意觉太满意般客户会中国体方式表示绝合作果客户跑媒体报家门揭短代价说咨询公司坏话定弄鱼死网破两败俱伤话已极端满客户说说咨询业行规数场合关咨询业绩评:没评
    种死定位咨询公司更惨说惨死轻鸿毛没准某天莫名妙蒸发类公司擅长处理际关系核心竞争力定位做政治斗争工具否认定时期类少点见光咨询业务确定市场企业利咨询公司做挡箭牌玩招漂亮刀杀裁调整部门业务重组等
    咨询公司必须认识法独企业部推行改革客户发展前景究竟问号企业发展特殊阶段利外力推动时改革非议民营企业阶段普遍存削藩问题果该企业部斗争严重丧失独立执行力种钱赚位咨询界资深士感慨时生存种钱赚钱赶紧跑久河边走难保湿鞋呀跑时跑世业界知道某问题企业咨询公司次数时间长名声臭——掘坟墓什区?

    咨询教师

    策划医生罢旁咨询认识果理咨询公司角色做定位回答:教师手手家庭教师收费高嘛喻成老师意思:师傅领进门修行金牌老师说教出学生考清华北学生学者天生资质差怨老师头
    咨询然企业越越强调咨询落认负责咨询公司应该帮助客户咨询方案企业中实施实践中检验咨询效话理理讲咨询公司出卖验智力作种软性产品独立存时难衡量价值客户企业实践结合起时会熠熠闪光者发现堆包装精美垃圾
    落求中国企业言显更迫切咨询公司提供具极强操作性咨询方案协助客户实施作金科玉律耳提面命外资咨询公司甚喊出咨询实施战略实施口号然天现实实施成普遍高落程旷日持久中国企业实施成功率低落痛已成影响咨询公司收款死结
    咨询公司委屈相国外企业土客户实施程中体意识足低层次问题外(意识足通沟通解决)战略实施力缺失关键硬伤正赵民说中国企业力差距战略战略实施企业综合力考验仅求企业高层战略实施力体意识企业中层低层甚供应商直接关系
    数中国企业操作调整力差赵民奈咨询公司没办法战略咨询说算咨询企业战略外提供运营实施方面建议包括变革中员设置结构调整资金分配等等细化文毕竟文总老板边站咨询公司赤膊阵吧
    中国非没理咨询落成功案例年三菱电梯总理业务流程重组(ERP)项目启动会讲项目实施责通电器中国区总理德勤咨询公司顾问说:天已公司里立军令状实施回家种心里觉实施成功责客户中国实太少
    学生(客户)力体意识成绩坏(咨询否落)关键道理学生老师身学生家长理解旦移植企业咨询公司关系出问题


    第四节 变革唯永恒

    咨询业创新生作理科学领航者实践者修正者
    型变革成咨询业灵魂

    刀尖跳舞

    历史咨询业似始终充着行业领航前面雷阵刀山火海总副鞠躬瘁死已姿态然咨询业岁数许行业起绝子辈谁吃咨询碗饭呢咨询公司必须两手准备方面功失快纳吸收然转存进案例库方面面新生事物先行步实验田刀尖跳舞美妙舞姿欣赏刀刃锋利危险承受着变革代价成功足够令艳羡风险样触目惊心
    约19世纪末期20世纪半叶理咨询顾问工程师角色粉墨登场务提高工效工艺水钢铁电力纺织等爷爷辈行业里发挥作难想象理咨询先驱迈出外行行艰难步舞姿想定非常笨拙然脚刀刃锋利
    20世纪5060年代出现行科学尤组织理出现开始关注组织组织中咨询领域拓展部分行业服务发展力资源公理功模块更重咨询显孤苦理学作门学科确立撑起咨询业腰杆时起批专家学者开始专注理科学研究中已誉满全球产业竞争泰斗迈克尔·波特现代理学宗师彼·德鲁克营销学父菲利普·科特勒更贵理学门实践性超强学科师边治学边事咨询事业检验修正理
    20世纪7080年代石油危机理学古典假设(理机械者)致命击财务业绩成场危机中兴奋点显格外引注目会计师作咨询师形象正式出现安达信德勤安永普华永道毕马威五事务起步见次危机理咨询业抓住飞速发展机会刀尖舞蹈舞出行业魂——型变革咨询业似次次涤荡中变更加坚摧

    IT咨询变革颠覆

    果20世纪8090年代IT技术成熟引发理革命起次变革发展实根算什IT技术颠覆整世界钟情变革咨询业趁势?IT技术复杂性咨询顾问介入实施程知觉中成种潮流方面许具IT技术背景企业量涌入咨询行业成功范例IBM咨询服务方转型蜂拥致90年代十年IT咨询市场年均增长率达50
    图11表示前全球IT咨询行业格局IBM电子数系统集团(EDS)HP样系统集成商转咨询然采取手段殊途EDS早1995年通科尔尼合获咨询专业力EDS已成全球IT服务第鳄IBM采取IT硬件加软件加服务模式


    图11 IT咨询行业格局
    理软件提供商进入IT咨询业似障碍作硬件产品提供者企业提供咨询服务时难保证产品选择客观性公正性通咨询业务分立出保持咨询部门独立性问题解决
    谈IT咨询提埃森哲咨询公司1989年脱离母公司安达信会计行该公司惊速度发展起1989年1996年间该公司全球收入10亿美元增长53亿美元年均增长率高达272000年该公司营业额达103亿美元成愧IT咨询行业领导者济学家出评价:安达信(现埃森哲)带成功该公司机器般性
    IT技术突飞猛进造整商业环境:企业现需单战略咨询单技术融合理思想商业模式技术应新派理咨询中国土IT咨询先行——汉普公司张启博士90年代末提出电子咨询(iConsulting)概念面电子商务面信息理企业资源计划(ERP)系统实施应现代咨询
    胆预言:IT咨询会收编传统咨询

    咨询公司组织结构着变

    咨询业说底种服务产业服务体发生变化时咨询业身必须时做出相应调整传统公司理直线职型结构矩阵式理结构转变时咨询公司应势
    国际知名咨询公司原先专业分工粗略分战略组织流程信息技术然行业划分20世纪末发现:未企业全球化企业成正消失企业专业分工利分布方客户提供服务咨询公司意识:专业划分种部导划分作服务行业份子应市场导
    咨询公司组织结构进行调整调整基行业划分专业分工次行业利润中心公司达指标时候达美国者中国什公司达策略信息技术等等达行业
    埃森哲咨询公司例:目前埃森哲基五行业划分——资源(矿产石油化工电力金属等)金融服务(银行保险等)政府类(社会保障系统社会福利系统税收国防等)高科技通信产品类(汽车电子家电器等包括四行业类)
    适应全球化求目前全球性咨询公司般采取矩阵式三维制结构种组织结构三体系:区域行政体系(欧美亚国家区等)行业/产业体系(交通运输钢铁源金融等)功中心/专业体系(企业理会计审计技术战略等)般情况项目组成员三体系顾问组成

    现成功收费

    理学称软科学正投入产出难准确量化理咨询果客户动辄花费百万美元费购买咨询短时间出明显效果甚难见效客户会觉值外双方承担风险似等项目失败咨询公司损失百万元咨询费企业搞麻烦
    90年代开始国际咨询界出现采价值基础收费方法种方法咨询费客户创造济效益决定咨询公司客户签订合承诺做项目够企业产生具体效果项目运作程中客户付咨询公司基咨询费部分相苦劳费更部分咨询费根企业营效益――企业提供切实成果——决定真正功劳费
    美国某县级法院档案中合副许说明什成果导咨询收费方式该合阅读思考起总觉份帮助客户裁员咨询协议合规定果客户保留职位越少咨询公司奖金越客户保留职位越咨询公司收入越少甚会遭罚款份合中咨询公司著名埃森哲咨询公司(时安达信咨询公司)客户奥尼尔钢铁公司合具体规定见表14

    表14 成果收费典型案例
    条件
    结果
    安达信咨询公司未裁减职位
    奥尼尔公司缴纳55万美元罚金
    安达信咨询公司裁减掉100职位
    盈亏衡
    安达信咨询公司裁减掉150174职位
    奖金184万美元
    安达信咨询公司裁减掉175199职位
    奖金257万美元
    安达信咨询公司裁减掉200224职位
    奖金334万美元

    安达信咨询公司裁减掉225249职位
    奖金409万美元
    安达信咨询公司裁减掉250274职位
    奖金484万美元
    安达信咨询公司裁减掉275299职位
    奖金559万美元
    安达信咨询公司裁减掉300324职位
    奖金634万美元
    安达信咨询公司裁减掉352职位更
    奖金709万美元
    注:资料源 2001年9月号环球理杂志 周展宏著成果

    然例子点极端追求客户提供见成果现已成咨询业发展明显趋势通俗说:咨询公司诊外治咨询产品实施结果进行质量认证咨询公司产品价格更加接价值倒常常公说公理婆说婆理
    第二章 21世纪中国理咨询

    第节 土咨询幸福生活开始

    扫浮尘黑黝黝沃土收眼底家胃口馋虫勾起
    新世纪咨询业全面启动

    2000年 守云开见月明

    公元2000年中国言新世纪兆头:政府裁员国企滑民企滞长外企调整网络公司疯傻理咨询业笑值理咨询业士高兴事真少
    年理咨询业公司数量剧增家电行业八十年代中期全线马区世纪乱劲2000年理咨询天空已纯净许起码业者基概念里拼层次实力差距头顶片蓝天脚踏方沃土呼吸着新鲜空气心情爽呀
    年顶尖量回2000年4月Nasdaq网络股灾前网络公司风险投资公司著名商学院MBA开出三十万美元年薪理咨询公司掘墓味道股灾网络公司傻顶尖跑跑出新版B2C现象意思Back to Consulting(意回咨询)顶尖前边跑着刚毕业国商学院MBA边着理咨询公司门开着
    年咨询服务产品日趋样众行业发展规律类似旦理咨询行业全面启动服务产品样化呈现出总体言服务产品低级服务转高级更细分化专业产品新华信理咨询公司中国咨询业跨世纪两年中特点做见表21

    表21 2000年1999年中国咨询业特点
    序号
    较点
    1999年特点
    2000年特点
    1
    专业
    全面性:方面理
    专业性:某具体方面
    2
    实施
    读性:公司易懂
    操作性:实际实施

    3
    价值
    宣传:股民级
    衡量:产生少效益
    4
    细化
    概念性:基础知识重
    深入性:某问题深入描述分析
    5
    特色
    通性:公司问题异
    定制性:公司方案
    6
    效果
    工具性:更作某类型途工具
    采纳性:更采纳
    注:资料源 2001年2月号中国企业家杂志 赵民著回2000 理咨询业突然出击

    年咨询服务价格迅速攀升升幅度物价GDP增长均步般单月收费价格均涨20%50%价格涨客户接受说明中国企业已逐步认识知识价理贵前样钱买计算机买硬件客户眉头皱果换成叠报告摞纸愿意现顾问拎着包进出时候客户买辆奔驰车钱咨询价值

    2001年 中国咨询市场熟

    中国数行业增长趋缓寒风袭袭气候中2001年中国战略理咨询业务运作理咨询业务IT理咨询业务齐头进中国特型国企业型股份制公司中型民营企业三阵披荆斩棘
    首先战略咨询走红惯真金白银中国企业家抱怨战略虚飘渺中中水中月镜中花加入WTO外部市场压力前景寻找更快更发展道路成功模式中国2000年销售额排名前百名特型企业少50企业均已请外脑咨询公司战略问题提供专业意见企业集团仅集团战略发展规划请战略咨询公司业务单位(BU)战略规划延请相应专业顾问理咨询费正软课题费名义开始出现集团公司财务科目
    国外公司中国企业选择战略咨询公司时十分注重行业验十分注重公司品牌正二十分注重战略咨询业务国际咨询公司占着部分市场位国企业负责土咨询公司解释什没选择时候说:说出差少说果麦肯锡科尔尼做没责已找战略咨询高空带土公司时溜边喝粥份
    次运作咨询崛起战略咨询三五年做次运作咨询年年做月月做更市场需求诞生运作层面WTO众春秋战国市场济规竞争中长诸民营企业感国际化竞争压力企业新轮竞争中出局目光投理咨询(智)二板市场(资)
    运作咨询需求构成者四:营者理层持股计划尤行业成长性高力资作显著行业二组织机构优化特转制转轨中传统型制造企业着力面市场运行机制三绩效考评薪酬体系西方文化中期营业绩决定部分浮动收入理念已征服数企业老板心四子功(营销研发生产等)运行效率效益改善提升视企业行业取需
    次IT咨询火山爆发IT咨询双刃剑:面极低渗透率高达亿元ERP实施项目传统计算机硬件产品制造商(HP联想)计算机分销商(神州数码光)软件公司(友创智)掉头猛扎方面众企业意ERP实施项目抱怨
    IT咨询市场巨陷阱数ERP矫正巨投资血教训总结更ERP中国实践理性回2001年越越企业认识做ERP必先做BPRBPR成IT咨询中亮点盛誉者甚称BPRERP成功父实真正革命仅仅BPR客户关系理(CRM)头中国企业刚刚开始认ERP太企业甚没列入预算时CRM2001年半年掀起新轮市场热潮
    总年理咨询业者唱首D调幸福歌:DDDDD——美滴

    2002年 时欢笑时愁

    供应求似已遥远词2002年企业咨询需求量然减甚已远远超咨询公司运作力新华信赵民说:2002年累死想象说话时高兴许心里想着:累值呀
    咨询火三年然强劲中国济产业结构演变分开:
    政府作国企业股东积极求国企业进行理创新1999年9月底中央全会第次理咨询等专业中介服务写入中央文件2000年半年国务院更发文件求国企业进行战略规划十六生命力活跃咨询产品理层持股计划通常说MBO
    前年行业里理咨询服务公司现已尝咨询甜头口碑方式带动行业里客户咨询需求越越MBA毕业回国走企业级理领导岗位新型市场济理意识理咨询认咨询需求锦添花跨国公司土化进程开始更高层次新轮换班越越中低级中国籍中国原籍理员提拔亚太区中华区高级理职务层继续全球性咨询公司时断尝试种土咨询公司
    值理咨询公司高兴现象客户采购程序越越公开规范透明典型莫媒体广泛炒作南方航空公司项目南航招标创纪录邀请十八家国外咨询公司竞标南航客户太家惜代价投入百万美元单子某家国外咨询公司光差旅费花费十万美元然规范市场规范竞争良性导型刚成立理咨询公司言未必利
    采购程序化理咨询行业影响作未段时间里充分证明理咨询行业淘汰低劣业公司优化市场业结构规范业公司行扩市场总规模引导行业健康持续发展关键素
    外客户采购理咨询价格呈明显降趋势疑中国企业言利典型IT咨询政府信息化工程力推动IT建设投资国债拉动方企业资金方式呈巨量增长导致行业新进入者剧增(省市方根区域性方公司)终击价格导致价格明显降
    然忧愁云淡淡飘隐现笼罩中国咨询行业空:
    继2001年1月安达信部咨询业务拆分成埃森哲先2002年5月8日毕马威中国购处危机中安达信中国咨询业务接着2002年7月22日德勤咨询业务改名博敦2002年7月30日IBM收购普华永道(PWC)咨询业务(HP觊觎普华永道收购失败HP名字面添C字铁心单干)然2002年10月9日毕马威改名毕博真目暇接国际理咨询公司购更名目:强强联合改头换面中国咨询市场手伸更深
    方面国际咨询公司竞争手段日益高明方面国著名咨询公司猝死消息总业士感觉寒风阵阵IT咨询界享盛名张启时代汉普咨询现金流枯竭宣布破产志杰咨询
    提IT咨询市场:政府振臂呼BPRERPCRM名词夜间成理时尚代名词光2002年年实际已投入项目IT咨询总额达百亿元民币放出巨量市场引数英雄狗熊挂羊头卖狗肉趟浑水者仓促实施信息化企业搅IT市场总会合时宜散发出阵阵腥臭
    外验品牌然幼稚中国咨询公司短时间挥忧愁

    IT咨询没冬天

    前文次谈IT咨询火爆然觉单独详谈必实太奇妙咨询领域观全球IT咨询市场二十余年热度始终减足见夏天漫长难怪怀疑济规律然规律IT面前失效难道IT咨询没冬天?
    迈入21世纪土IT咨询助ERP神话媒体爆炒终迎属春天首国ERP厂商轰轰烈烈春播撒种君见:联想控股汉普金蝶购开思友盟友帮浪潮通软行业通吃新中琢磨海外市神州数码台湾ERP老鼎新强强联手长城ERP应实践中拉出咨询队伍光长城手更早店二直接变成厨师傅服务衍生服务创智湘军走全国单CRM天ERP市场暗送秋波拓普连串令眼花缭乱资运作ERP然黄金焦点国省市区域千家型微型ERP开发厂商揭竿起高举ERP信息化旗
    国外ERP厂商中国ERP春天做努力功没SAP公司中国年年签单年年亏钱中国企业消憔悴衣带渐宽终悔中中国庞ERP市场ORACLE数库起家较吃力进入制造业ERP市场神州风头强劲知否早年汉普咨询接触甚密干系2001年度全球企业理应软件厂商前三十名脚前脚踏进中国市场行踪异全球IT市场新形势风标令中国软件厂商浮想联翩跃跃欲试
    赚赚钱没关系先市场份额占住说——中国企业心实施IT战略激情夏日里国外型软件厂商赔赚吆喝气魄中国土厂商春遐想根拼争事实国软件厂商找资质足够咨询服务伙伴国际咨询公司愿意接纳利润高国软件厚薄彼产业联盟似违咨询业中立性企业介入更开始资质问题重新思量规模决定质量观点似成立
    没见力更生吧国软件厂商已采取包揽方式实施咨询重扛肩客户言绝危险:类软件顾问说咨询程中然会软件中理思想带客户终目软件卖出卖药成病层窗户纸戳破王婆卖夸瓜难销路国产软件厂商春华秋实漫漫长路竟艰难
    市场情顾方利益衡方面IT技术太难方面企业现状太繁政府背声令:赶紧完婚理咨询公司理成章做月红娘IT咨询市场迅速催熟真盛夏炎炎啊
    区软件厂商实施咨询部门作理咨询公司出发点企业总体理水提高果客户企业理没发展定程度者企业规模实际业务非常单纯然没必套软件时咨询顾问会冷静客户ERP等新鲜玩意说NO夏日里杯冰冻柠檬茶刹间头脑清醒确实立刻择良辰美景成亲客户言理咨询做客户严格关金童配玉女子配佳
    IT咨询仲夏夜更中国企业尝试着喝冰爽柠檬茶克服高骛远心态半会脚踏实选择物美价廉国产软件作渡疑土软件厂商救发展机会秋实梦虚缥缈

    第二节 较量升级

    杯浊水沉淀分层需时间程中清者清浊者浊

    中国咨询公司分化

    行业出现细分市场针细分市场分化出类专业型公司意味着行业已开始逐渐成熟完善三年乱治程中国咨询公司开始分化:
    分化诞生批专门事某狭细分市场咨询公司2000年前成立针单业务咨询公司果活现已更具规模目前风险投资咨询力资源咨询物流咨询营者持股设计营销咨询IT咨询等领域十家优质公司竞争公司总数量千计形成中国咨询市场第三方阵占3040市场份额通常处第三方阵中咨询公司数会超50超50公司营业收入般会超1000万元民币说年营业收入起外资咨询公司合金额
    分化二出现培育越越提供全面理咨询方案(Total Solution)准综合型咨询公司中国企业谋求特定咨询公司形成长期战略伙伴价值取分开国五年业历史规模超50中国咨询公司构成第二方阵部分公司市场份额估计占全部市场10%—20%五年50五年咨询公司草创站稳脚积累验品牌建设必然需时间50验数值超规模咨询公司较强抗风险力实现稳步发展突破
    种分化导致某国际性国做战略介入运作咨询领域战略咨询公司应市场意志延伸锻造运作咨询核心力类国际咨询公司构成第方阵麦肯锡代表丰富咨询验优秀卓越品牌占领市场体然没准确行业统计估计第方阵市场份额占50%里包括跨国公司客户必指明第方阵国际咨询公司然占市场份额中国部分亏损营正处战略投入战略占领市场阶段

    短兵相接 中国功夫

    谈中国土咨询业未似没乐观欣喜半会两红色调形容词前加点蓝色调:份谨慎乐观冷静欣喜评价土咨询公司外资咨询击时总副生畏神态舌根子底仿佛句话:生生嫩着呢
    笔者始终类似样评然总觉发言没搞清楚较第条件:环境中国讨中国咨询市场外资咨询百年中国咨询十年相差九十年验积累话错百年验中够运中国企业运转型渐进式改革中中国市场济少?中国陆市场特殊性独二日没韩国没连台湾没外资咨询公司骄傲说全球开十分支机构做项目堆成山中国陆企业少?全世界方外资咨询验说汗牛充栋恐怕里杯水车薪
    相反中国咨询业摆脱策划状态步入正轨拜洋咨询赐正点燃中国理咨询业星星火者某中国领域青出蓝胜蓝劲头
    句俗话讲没金刚钻甭揽瓷器活活跃咨询市场外资咨询抢生意土咨询公司国际咨询巨肩膀启航土文化深刻认识迅速探索国际咨询理念土企业实践效衔接点形成套行效国咨询方式老外言李龙出神入化中国功夫级热闹出门道啊
    行业缺失然存
    2000年前中国咨询界令奇课题:未否会中国土品牌咨询公司崛起?2000年没否认中国土咨询品牌实力股强劲生长力量势破竹排山倒海伴着咨询业土市场国际竞争日益激烈中国咨询全行业缺失逐渐凸显出
    种说法精辟:咨询顾问咨询公司两种力两种力——复杂事情变简单力简单事情变复杂力总说中国土咨询企业缺乏理性分析工具实际缺乏理咨询中重力复杂事情简单化――化繁简力说土咨询公司中国企业真正产生深远影响力更取决否够提出适合中国企业企业战略分析模型市场竞争分析模型实点样困惑着进驻中国已年洋咨询?
    常媒体诉诸笔端问题咨询产业典型竞争产业传统法土咨询公司成结构公司机制等问题制约法外资咨询站高度展开场争夺战果时钟拨回三五年事实确实
    三五年时间里国著名商学院开始高效产出批量专业海量回流层面国知名咨询公司完全具备外资咨询起坐实力塔尖撮懂理理中国理阅历家争夺目标境界言咨询业外诱惑实太咨询工作辛苦容易出名选择咨询非真心喜欢行业
    第三点客户咨询认识程度然足然算作咨询业者力缺失家烦恼
    两类客户咨询公司头痛:类觉浑身痒法定选择擅长某方面咨询公司客户需战略IT咨询公司试搞国际咨询公司奈某外资咨询公司驻华总裁感叹:国际咨询公司成百年老店长中国市场长显出长短显出短害众没技长土咨询公司更心猿意马目光短浅
    类客户然发心寻求理咨询帮助惜处女客户走谨慎极端面样说成熟客户投石问路带费心费力赚钱投资型单子理咨询公司样头疼中国咨询市场目前百万元量级项目占80真正千万亿元项目凤毛麟角咨询行业作暴利行业企业旧数众
    观方法缺失断层客户成熟现阶段摆中外咨询公司面前难题
    短板
    土咨询公司起外资咨询难短期逾越障碍中国悠久独特文化悠久说明非常顽固会轻易改变独特说明确实需时间解
    听说企业老总老三届会肃然起敬解段历史知道老三届出身现公司老总话定国企效常激励方式全员岗竞聘法海外MBA案例中找
    细心发现趣现象:企业聚会外企中国理国企业负责民营企业老板分群言谈举止价值取浑身散发着气味难怪国家企业总理样评价遭遇次成功咨询:面群解中国国情愿意解中国国情连说话夹着散装英语香蕉说什?
    中国文化历史遗留时代创新样文化碰渐进式渡济环境——渐进式意味必须政府政策非常敏锐文化悄然变化拦洋咨询脚门槛低呀步外资咨询进入中国伊始制定土化战略
    路漫漫修远土化远启华简单更况华间千差万:国培养土博士讲着散装英语海族完全两做派黄河南黄河北行方式完全吾求索外资咨询公司土化关必先吃信心耐心决心三颗定心丸放弃歼灭战选择持久战战术步脚印慢慢
    土咨询公司言短板显碎发展年限短直接关系生存业务设置全营撒胡椒面似什做实什精日益专业化细分化强调精耕细作咨询市场里极易缺乏核心竞争力淘汰出局
    外成创新败创新家咨询公司理创新方面匮乏注定高端咨询服务领域存着避免战略性缺陷方面创新足方面创业时积攒知识老更新足优势咨询企业学壁垒太高难介入什型土咨询公司中途夭折原
    更险恶土咨询原价格优势踏步消失外资咨询公司跌价码原三:国际著名咨询公司已国外市理层受股市股东业绩增长求压力远非市公司外欧美市场理咨询业务连续年高速增长开始着济新济产业低迷放缓量裁员希寄托正迅速增长中国市场三国际著名理咨询公司早期中国战略成功者进入中国市场晚正赶公司改名换姓领先公司中分杯羹干脆扮起行业坏孩子角色部分项目价格巨量放水甚土公司低样先例开然行业均价格拉截
    命运舛(chuan)土咨询公司注定外资企业进行肉搏般较量兵挡水土掩吧抓紧练功时国际竞争激流中畏生活

    第三节 中国咨询起跳

    生存发展积累跳跃中国咨询公司核心竞争力里?

    首先选风水宝

    伴着中国土咨询公司业务发展声色禁假设疑问:中国陆否创造出世界级理咨询公司?法样莫衷许持否定意见中国陆块市场香港台湾日韩国新加坡作济非常发达方没产生世界级咨询公司台湾咨询公司沦落企业培训机构份日然著名野村证券生长某产业集团研究机构身具备独立性着全球环境显幼中国咨询业频频摇头
    现结否时早?明白世界变化快更况三年河东三年河西中国理咨询市场妨考察国际知名咨询公司理分布情况许够帮助作推测世界级咨询公司老巢里?欧美更准确说集中欧美发达国家综合性城市美国知名咨询公司总部分布波士顿纽约芝加哥里仅仅济中心更政治中心文化中心教育中心咨询综合济政治文化历史等种素产物杰灵天骄子汇聚堂方根扎深命活长
    中国果世界级咨询公司诞生话定深圳广州观五年成长起土优秀咨询公司总部北京海现象值深思切偶然现象背定必然原致力长远发展土咨询什约选择两城市?答案定没错出储备战略考虑咨询需求身体血液缺国著名商学院理分布似两城市够源源断咨询公司肌体输入新鲜血液果创办世界级咨询公司第步做似应该选择风水宝开始
    然点需申明咨询行业作种专业服务业质说企业形成种附关系:企业皮咨询毛皮存毛焉附?成世界级中国咨询公司首先通力造批世界级中国企业唯中国企业层皮走出中国走世界会中国咨询公司毛着站世界咨询业舞台

    告老树时代

    中国咨询公司容易变成老树:合伙办公司第年艰苦创业第二年开始面心第三年说拜拜拉着客户走掉公司拆成竞争力掰成瓣棵树苗成棵养分(竞争力)足转眼变成矮矬老树中国企业家喜欢说算通常情况种咨询服务类公司活五年根原没解决公司治理结构问题
    找优秀员工难找优秀中层理更难找优秀副总高员难加难找组合起协调互补理团队难组成样战斗队伍概率太低赵民说:新华信合伙单独出社会强放起社会找样团队说没宝贵财产程中摸索出系列具体事情处理技巧流程新华信关键偷核心竞争力
    赵民引豪新华信公司治理结构公司部较早推行高持股计划现拥新华信股权合伙股东二十余二十余理层理着350团队均十二左右赵民认非常稳定理结构军队编制中基战斗单位班班十二道理出辙年实践证明班班长副班长搭档十二团队够进行充分效沟通战斗团体具战斗力咨询公司合伙员工数量例竞争力
    做强做 孰先孰
    先做强做先做做强?矛盾样发生咨询业前车鉴土咨询公司实际行动寻找正确答案
    先做做强典型代表疑北京汉普理咨询公司惊发展速度简直成业传奇1997年成立汉普咨询短短四年支400咨询队伍年70项目运转力鼎盛时规模已超越中国包括国际咨询巨头咨询企业木秀林风必摧汉普传奇引起少核心力质疑
    汉普什神速?脚踩着IT脚踏资两新济时代运转快风火轮着海外IT汹涌澎湃浪潮着BPRERP企业信息化咨询东风汉普迅速走完原始积累阶段连续通亚洲物流联想等公司资运作维持规模持续增长做营业额图未市快速度度规模扩张带生存问题天中国市场价格受品牌知名度制约然公司公司收费相差悬殊规模品牌响身竞争力
    相反新华信北横等坚持先做强做传统发展思路新华信1992年三团队天350北横1997年成立时十100直滚动发展没资注入
    值注意土咨询公司具备包括图书培训投资咨询三四种理咨询带衍生业务说衍生业务北横收入结构中已超60然理咨询业赚钱衍生业务整公司营接收支衡
    先做做强先做强做土咨询公司重道远

    客户精挑细选

    英明君英明采取建议君聪明程度决定建议坏建议坏决定君聪明程度作企业谋臣理咨询公司首事选择英明君企业果咨询公司感觉力挽狂澜起死回生什客户单子敢接麻烦快
    正前文述咨询程跳双舞跳坏全配合选择合适充分发挥优势舞伴关重咨询公司面客户订单时样需甄挑选必时舍弃咨询极脸面行业保全面子类定时炸弹型客户面发高额利润糖衣炮弹般咨询合必须慎重考虑权衡利弊:
    指咨询公司直接出答案请咨询协助找答案客户——心
    极易失独立性身份掉进企业部理泥潭里客户——心
    出方案没执行力终嫁祸咨询公司客户——心
    想理咨询包装资市场招摇撞骗客户——心
    变售前咨询兽前咨询想蹭咨询骗方案根想付费客户——心
    新华信赵民客户分两类:公鸡型母鸡型客户做品牌品牌赚钱做重长远利益做赚利益赚品牌事情实际获取利益类客户公鸡型蛋会雄鸡唱天白嘛种客户然没名气咨询项目利润高类客户母鸡型会蛋咨询公司赚钱两鸡
    基础分化出两种鸡型:金鸡型柴鸡型前者相基改组克隆出全鸡——会鸣会生蛋金鸡喜爱谁金鸡做咨询名副实名(品牌)利(利润)双收柴鸡见嫌会生蛋什柴鸡呢?定体质(体制)八成出错作咨询外半计施

    资猛虎

    2001年国际咨询业新闻:埃森哲公司计划期美国成功市然圈士言早思想准备消息传声惊雷五会计师事务中咨询业务分拆市争声尤耳边久传出老牌典咨询公司麦肯锡想市新闻果真年前发生投资银行界市事样理咨询行业中演遍两专业服务领域中守身玉十年恪守公司部合伙持股祖训IT技术迅速发展资市场整合产业趋势浪潮创新利斧逐倒信息技术发展仅促诸IBMHP样传统技术产品公司转咨询服务典咨询公司越越律师事务更理技术服务公司
    国际咨询公司想市国咨询公司忙购总资关资水水载舟覆舟2002年戏剧性国咨询公司购事件联想购汉普着汉普创始张启退居二线老汉普已死初求高速发展陷入现金短缺困境汉普选择联想证实汉普说明智选择
    汉普传奇明媚IT神话开始凄美资事收场禁众感慨良够资事凄美演绎凄惨志杰咨询样现金流出现问题破产说志杰死前求救股东中华网中华网竟然见死救呜呼哀哉
    汉普志杰场证明点:咨询公司选择投资方时必须结合行业发展阶段特殊性短期财务回报目投机型资非常危险资剂猛药服前三思呀

    360度培养咨询师

    实咨询宽容行业做咨询师做律师会计师房产评估师幸运者持证岗咨询业需考执学文通咨询公司面试雇佣印张咨询师名片
    咨询宽容仅表现进门时候开放出门时候更宽容样注重软件公司培养出宝贝编程员技术开发员离开软件公司寻找新职业时候惨选择余太职业发展受极限制理咨询公司顾问跳槽时候选择面具限度广泛性行业胜
    咨询宽容似仅仅限进出间事实咨询生命力正咨询顾问严格行业律严谨专业精神句老话讲:先做做事咨询件事样适咨询公司信誉顾问信誉顾问企业中通常三五团队客户言会没见百号顾问表现偏概全通三五家咨询公司作判断代表着公司形象
    更况做咨询客户会觉理然般强起码公司里水办公室饭桌时候客户会非常挑剔眼光心里寻思:样否足够聪明足够验帮助解决企业理问题?说行业特殊性质决定顾问体素质极高求素质仅仅指专业素质更重做综合素质
    意味着成优秀咨询顾问必须时留心言行咨询公司言需360度全方位培养合格咨询师咨询公司招聘培训化程中非常注重细节细节出文化细节出效益细节出竞争力——产业样
    实现阶段中国客户教育水普遍高情况部分企业高员没受MBA教育眼光价值观时候心里滋味定受痛苦家价值尺度标准样开明咨询公司言实非常欢迎积极鼓励员工企业挖走做高()撒企业里粒种子()企业带咨询正确认识时咨询产业带更健康未

    坚定走路

    果着研究中国成功外资企业土企业会发现二者走道路截然外资企业中国做摩托罗拉惠普成功验基致中国企业完全联想海尔高招中国企业成功特殊性性远国际公司说明:中国陷阱者说禁区永远指模仿获取成功企业想海尔样发展中国海尔模式永远成功复制中国济奇特方:成功模式
    回理咨询业新华信成功模式独二新华信公司里时做着三块业务——信理市场研究理咨询难找第二家公司会三块相距甚远业务放公司里典型相关元化初期严格说关元化时处生存期公司言危险果商业教科书说法时定集中优势兵力培养核心竞争力时候年三块业务做细分行业前名独立成三公司
    中国巨机会成功旅居海外中国时刻失民币成功想象成功机会中国产业整体水落处行业什样方法心走路成功

    第四节 咨询业奶酪究竟

    2001年美国传风靡全球畅销书讲四老鼠块奶酪事奶酪成众争抢物代名词美国创新精神佩服忒俗道理仅形式做点突破赚盆满钵满物质文明精神文明双丰收仅点够土咨询公司学
    中国理咨询市场块奶酪底?新华信研究中心做关中美咨询公司研究许探究二研究组美国咨询公司目前年收入美国GDP美国年收入高企业做推测中国咨询公司年收入规模
    先2000年情况(时候中国咨询公司突然出击)2000年美国GDP95351亿美元年美国年收入高企业埃克森美孚集团年收入达2103亿美元表22中列出时火四家典咨询公司年收入

    表22 2000年美国典咨询公司年收入状况(单位:亿美元)
    咨询公司
    年收入
    麦肯锡咨询公司
    34
    科尔尼咨询公司
    139
    波士顿咨询集团
    11
    贝恩咨询公司
    66

    见2000年美国年收入典咨询公司麦肯锡年收入美国GDP埃克森美孚年收入相应典咨询公司作推算出图21图22


    图21 典咨询公司年收入埃克森美孚公司年收入


    图22 咨询公司年收入美国GDP


    理IT咨询公司年收入分析发现年收入埃森哲公司年收入美国GDP埃克森美孚公司年收入见表23图23图24

    表23 2000年美国IT咨询公司年收入状况
    咨询公司
    年收入(单位:亿美元)
    埃森哲咨询公司
    103
    普华永道咨询公司
    66
    凯捷安永咨询集团
    62
    德勤咨询公司
    59
    IBM
    332
    毕马威咨询公司
    237


    图23 IT咨询公司年收入埃克森美孚公司年收入


    图24 IT咨询公司年收入美国GDP


    焦点转回国:2000年中国GDP89404亿元(民币)年收入高企业中国石化36539亿元根美国验数值中国土典咨询公司高年收入情况中国土IT咨询公司高年收入情况
    典咨询公司:GDP方面测算土典咨询公司高年收入32亿元(中国GDP
    )年收入高企业方面测算土典咨询公司高年收入达59亿元(中国石化年收入)土典咨询公司高年收入达32~59亿元间事实现没家超亿元关见中国土典咨询公司路长着呢万里征程刚迈半步呢
    IT咨询公司:GDP方面测算土IT咨询高年收入97亿元(中国GDP)年收入高企业方面测算土IT咨询高年收入达179亿元(中国石化年收入)土IT咨询公司高年收入达97~179亿元间现土IT咨询公司远远低水说中国土IT咨询公司潜应该限回头发现抢食块市场半外国公司懊恼
    激动心数中国咨询公司仁中国行业中稀薄市场?前方道路然曲折前途光明土咨询什猛呢?什中国土咨询公司国外著名咨询公司竞争重量级样断说吧谁说象跳舞?谁说蛇吞象?中国土咨询公司绝存全球咨询公司抗衡性新华信充满信心














    第二部分
    透视咨询台前幕
    ——案例·流程·报告·工具















    说明:部分涉公司名称物姓名企业数等均虚构
    第三章 公司治理结构

    第节 羞答答甜蜜蜜
    ——国威集团高持股计划咨询案例

    背景陈述

    家集科工贸金体国家型二级企业公司股票市济效益逐年提高连续四年授予利税户称号仅赫赫名业威名远播笔者选威名远播意思国字头企业取名国威吧国威集团手位风度翩翩仪态方巾帼英雄年位家花旦风华正茂国资局派接起摊子国威集团数十年日劳怨知觉已年五旬青丝雪
    离退居二线日子越越越付出越盼着回报终某天次例行理工作会议样国威集团奉献辈子资深高员明确希退休前落点实惠想法摆桌面结果石激起千层浪家想法竟然惊致企业实施高激励决策立刻位女董事长代表高层达成识事咨询顾问说心里话:干辈子什没啊句实话道出中国众国企业老总心声说国威集团领导层均面退路属问题实施高激励众
    方面国威集团年高速发展力部批中坚力量辈领导力量激励国企业薪资结构晋升机会具备竞争优势年轻干部尤市场招聘职业理表示:决定选择职业素两职位升通道收益收益法达预期值时会考虑跳槽老新两种情绪交织起动摇家市公司长期发展基础

    决策程

    致意实行激励政策接问题:什样纳入激励范围中?国威集团言实质两套班子套马集团公司总裁股份公司董事长股份公司总理集团公司领导外余员均兼集团领导国家市公司高层求否估计股份公司总理会集团公司担相应职位
    激励象中笔者发现国威集团董事会成员少高激励稍常识会知道高激励般代表股东利益董事会激励制衡高级理层设立种制度绕半天制定制度绕进?原实简单:国企业董事会成员高层国威集团董事会成员身股东国资产代表已说股东高员间存委托代理关系股东董事会成员间然存中国公司治理结构中委托代理关系移现象见图31董事会成员通常列入激励范畴中国国企典型普遍现象董事会高层张面孔根回答什国企业制定高激励政策常常激励余制约足



    图31 中国公司治理结构委托代理关系移现象

    方案酝酿阶段国威集团理层碰棘手问题:谁制定具体激励方案?做找专家?然非常熟悉企业部状况实际情况中半行通原二:第企业部处避嫌考虑面企业里纷繁复杂事关系愿意承担种涉利益转换容易吃力讨麻烦事外高激励方案设计涉操作层面细节问题求制定方案仅解企业更解相关法律法规证券市场知识企业部力限法承担起项重
    出原数企业会选择外部专业士制定激励方案时国威集团面着两种选择:找投资银行找咨询公司?前者优势证券市场交易程激励模式非常熟悉找做企业高激励方案政策允许时机成熟前提畅进入操作层面足处投资银行专家方案重点集中企业高短期激励忽略促进企业长远发展高长期激励约束措施相反理咨询公司做员工持股计划(Employee 简称ESOP)理层收购(Management Buyout 简称MBO)时关心交易程外更注重激励效果注重企业长期发展

    咨询方案

    终国威集团选择理咨询公司双方制定业绩股票核心高激励方案公司高层理员董事会成员年度业绩进行评价长期激励约束机制容:公司整体业绩达超预定目标条件公司发述员限定途奖金购买定数量公司流通股票选择流通股作激励手段变通措施果非流通股国法股套现等诸操作层面然存相难度
    设计方案时衡方利益关重考虑股东企业利益吸引优质鼓励高层理员注重价值化长期股东价值创造应量降低薪酬成稀释股票价值顾高层理员利益应低风险获高收益保证努力成果应回报薪酬结构应业具备较强竞争力顾问团队企业两种利益间寻找合适衡点
    新方案中国威集团高层新薪酬结构四部分组成:原基工资岗位津贴福利补贴基础加入短期奖金计划结合运作股权激励部分原三部分岗位挂钩属保障性收入股权激励部分实际贡献挂钩属激励性收入构成长短期激励相结合激励约束相结合激励保障相结合体现岗位贡献目薪酬结构见图32


    图32 国威集团高层收入构成

    业绩股票计划建立公司发展战略年度计划完成基础通业绩考核实现参加业绩股票计划高层理员获业绩股票岗位系数公司整体业绩业绩三素决定中公司整体业绩指标实行年份设定原逐年提高达激励长期发展目公司整体业绩达预定目标情况业绩达绩效考评求获业绩股票奖励
    具体言国威高层薪酬中股权激励部分受公司业绩业绩两条件制约二者缺针公司业绩考核部分顾问团队选择净资产收益率年净利润提高率作考核指标完成指标获事先约定奖励获激励先决条件针业绩考核部分针岗位职责直接级设定考核指标报董事会通考核结果达求前提获股票激励否行约束条件

    选择净资产收益率作公司业绩整体考核指标考虑净资产收益率仅够反映公司综合盈利力具行业横性时助提高资产效率促产生更合理资结构
    首先岗位津贴部分够高收入整体构成中发挥协调衡作时充分体现激励方案设计动性科学性设计国威集团高员岗位津贴时顾问团队价值体现生活保障社会公岗位区原岗位津贴分董事会系列理系列前者包括董事长副董事长董事董秘者包括总理副总理两系列岗位津贴基数相等岗位系数区
    里解释岗位系数岗位系数衡岗位责工作性质产生差异副董事长总理岗位系数相等董事长岗位系数副董事长总理岗位系数倍董事副总理董秘岗位系数相等董事长岗位系数14岗位系数岗位基数积该岗位津贴数岗位津贴岗位基数╳岗位系数果某高兼两系列职务岗位津贴采取累计计算方式
    然研究股权奖励部分岗位津贴相业绩奖励岗位系数股权奖励中涉岗位系数岗位津贴中岗位系数里顾问团队董事副总理董秘岗位系数基数取值1副董事长总理岗位系数定基数2倍董事长岗位系数基数3倍岗位津贴发放业绩股票计划高身兼数职情况计算高职务岗位系数做累计计算岗位系数高年度业绩奖励额度公司年度总奖励额度×计划实施周期三年正高员聘期年年末考核
    业绩股票计划操作层面顾问团队国威集团设计固定股票计划奖励基金购股固定股票+奖金三种模式具体言:
    第种固定股票计划模式业绩达预定目标基础公司拨出指定途奖金高名义购股锁定期分年度实施数额流通股份10‰(三年中年实施33‰)目标没完成高须支付购买股票费——极具中国特色激励方式方案优点操作较简便长期激励约束清晰公司成已事先确定缺点激励固定公司快速发展高层法效分享业绩增长公司方面短期现金压力较激励总成超税净利润定例
    第二种奖励基金购股模式业绩达预定目标基础提取公司税净利润扣公益金公积金余额定百分作奖励基金分配公司高层该例5该基金必须购买公司股票锁定作约束条件公司高层需交纳固定数额风险金方案优点激励作业绩(净利润)直接挂钩缺点高持股数量确定受市场价格影响较
    第三种固定股票+奖金模式业绩达预定目标基础提取公司税净利润扣公益金公积金余额定百分作奖励基金预设该例5该基金首先支付固定数量股票费流通股6‰三年中年实施2‰公司预先高垫付高名义购买锁定剩余部分现金形式发放目标没完成高须支付购买股票费换言高种约束方式种方案取前两者长长短期激励机结合股票预先购入公司成事先确定时激励业绩表现直接挂钩足处约束力度然相较
    针固定股票+奖金模式顾问团队计算出高长短期激励致例假设国威集团年净资产3亿元两年净资产35亿元计算净资产收益率8提取5作奖励基金3年奖励基金总额约520万元果股票额度流通股6‰股票总数量396万股年额度132万股现购入总成约340万(股价85元股计算)现金激励180万元股票激励现金激励例约21说明果提取流通股6
    ‰作固定股票额度高长短期激励重约2:1恰处例顾问团队流通股75‰国威集团高层算笔账现购入总成约420万现金激励100万元例约41两相国威集团董事会高层致选择前者
    选择种落袋模式三种方式操作周期始终控制三五年国际惯例区:欧美等国家股票计划期权计划周期超五年甚达30年样做企业长远发展高利益真正捆绑起中国高层半董事会成员二家辛苦半生指着终回报
    根股票额度流通股6‰计算3年期国威集团高层业绩激励计划够股票数量现金数量见表31示

    表31 3年期国威集团高层年激励收入构成(单位:万元)

    高层
    股票数量
    现金数量
    第级
    董事长
    72
    36
    第二级
    副董事长总理
    36
    18
    第三级
    董事董秘副总理
    24
    12
    注:股价85元股计算

    假设高层激励奖金全部购买流通股三级高层够换取股票数量分114万股57万股38万股
    岗位津贴业绩激励两部分分析合计算致推算出国威集团次享受股权激励计划高层年薪酬总额见表32

    表32国威集团高层实施激励方案年收入构成(单位:万元)

    高层
    业绩激励
    岗位津贴
    福利补贴
    总额
    第级
    董事长
    33
    16
    3
    52
    第二级
    副董事长总理
    22
    816
    3
    3341
    第三级
    董事董秘副总理
    11
    48
    25
    175215

    面样数字国威集团高层心里笑立求顾问团队方法推行开集团公司董事会成员股份公司设分公司中层干部统统列入激励范围总数居然达二百余中甚包括公司汽车队老司机职工食堂老厨师国威集团ESOP出台
    国威集团次股权激励方案推行涉面较广顾问团队求高部分员工等层面绩效工资发放标准次严格化助提高理员责感命感加强理者员工指导理见图33


    图33 国威集团绩效工资发放标准

    项目进行实仅仅解决国威集团高持股计划中薪酬体系设计核心问题冰山角接顾问团队国威集团股权激励理机构设置股票购入时机托机构选择股权激励操作流程股权激励交易税务变更员变化等诸细节提出参考意见
    第二节 中国公司治理点面

    著名济学家吴敬琏公司治理结构出非常精确定义:谓公司治理结构指者董事会高级执行员高级理三者组成种组织结构种结构中述三者间形成定制衡关系通结构者资产交公司董事会托公司董事会公司决策机构拥高级理员聘奖惩解雇权高级理员受雇董事会组成董事会领导执行机构董事会授权范围营企业
    质公司治理结构问题者董事会高级执行员三者间种单纯制衡关系然现实中中国企业情况复杂性层单纯制衡关系添加数道屏障

    创业元老难安置

    聚焦样家成功企业:30年前南方某镇兄弟哥带领创办家厂十年弟兄心德初作坊20世纪90年代初已发展成支柱企业政府推荐抓住次日整企业发展起决定性提升作机会——企业处行业垄断位外合作项目
    企业进步发展90年代中期该企业社会招聘批优秀中位已坐集团公司执行副总裁高位十年位副总裁兢兢业业仅公司老业务理妥妥协助董事长托政府资源断开拓许新兴产业然负责利润丰厚新兴产业权力位新派副总手中
    果说家企业情形许典型创业级元老法公司发展案例样许权力分配问题会山石鉴毕竟者庸者社会环境众家企业元老级物整体素质始终伴着公司断发展日益提高真老骥伏枥志千里时新兴派老壮派问题显异常尖锐
    说缓解规避公司理老化危机该公司董事长手法已辣(该企业员工语)新兴业务放集团公司执行副总裁代表新兴派集中理老业务均独立成子公司交老员工分头理出老员工毕竟熟悉老业务常规考虑外里蕴藏着层意会言传深意董事长希助分公司形式老彼隔开减轻新派造成压力见位董事长真老益壮脑子点糊涂甚子公司形虚设老员工安身立命难怪处种子公司里感慨道:面权力稍微划拉点歹显太没呀
    样企业处理老臣子新员工关系?利完成新老交接?已非常难解决问题位执行副总裁加入公司十年余常理早应该算老员工始终融进创业元老圈子中涉重权力分配问题时力量数老员工抗衡异卵击石背董事长撑腰忘:董事长资格老老果站董事长角度谁否认夹两派力量中痛苦物呢?样公司该治理?谁想清楚理明白呢?

    传统压倒切

    俗语说俊遮百丑句话企业理样适营搞企业赚钱企业存样样问题碍美脸黑点美名曰美痣
    新华信理咨询接触样长美痣国企业领导班子理方十年奋斗企业成行业屈指数排头兵业绩响外该企业极特殊企业文化颇引争议流传甚广国遇指该企业里部分符合某条件然会更高更福利遇
    什?头说起20世纪80年代中期某科学研究院成立公司新公司领导班子骨干员工均该科研院说圆满完成国家重托该科研院倾情投入进忆年峥嵘岁月稠科研院职工献青春献子孙两代努力换企业天辉煌
    正年患难铸独特企业文化公司员工然分成院里院外两派系院里指科研院关职工科研院家属子女等余均属院外会明显区分关键点企业高层领导班子成立天始终清色院里科研院外面心底里少放心感觉
    久久企业形成条成文规矩:等条件院里具备优先权院外享更快提拔速度更薪酬制度更完善福利体系更重时时刻刻沐浴种形氛围中里充满脉脉温情——切院外眼里国遇
    难道该企业高层清楚分水岭般界限会企业带样危害?然企业现效益始终处行业领先位样落观念造成完善公司治理结构问题采取置否态度现代企业治理结构面中国传统文化竟显苍白力难怪中国企业进行式样治理结构调整始终浮表面

    民营企业 治理治

    事发生山清水秀杰灵江南老板典型江浙副瘦身板骨子里透着带特精明年前准房产行业巨机会助强政府关系拍起企业迅速壮短短春秋俨然成房产业亨样成功民营企业家道出样心声:找接班呀
    什?企业言重原:老板心胸难免候选接班胃口未免太江浙老板介绍挑中接班该企业副总理东北然江南已年骨子里东北汉行事雷厉风行敢做敢创业初着江浙老板南征北战成功开发块项目横跨江南城市率领销售队伍屡战屡胜业绩节节攀高
    说江浙老板福气呀样福江浙老板心里明白:东北虎率领支虎狼师仅业务堪称虎狼胃口真正虎狼呀花销够占公司整招支出半考察全国房产先进验名动辄坐着飞机环游中华江浙老板私感叹:房产行业特殊性成控制明暗帐面做漂亮话留蛛丝马迹盖栋楼花亿家常便饭事九十位数字预算轻飘飘呀想动手脚便里抠出点买栋墅呀
    事江浙老板心里揪揪慢慢变成块石头企业越成功前越风光越郁闷发展恨终日琢磨件事:想什样办法住东北虎呢?
    典型民营企业致力公司治理赤裸裸初衷作股东老板追求企业价值化定符合职业理利益职业理收益化职支配资源满足需获效化助运作公司实现价值化营造帝国身价化理果化驱动职股东利益工作直接间接服务
    理活动时候没办法监督肆花费公司资金进行某活动时难说清利益服务公司利益效劳公司治理结构问题存根原:信息称中国计划济市场济转变程中特定环境必然出现现象
    应琢磨治理两字什公司治理放着理词?治中隐含着层深意总觉整意思公司治理公司股东营者种监督制衡机制说穿股东想什万全法子(制度)住营者营者违背利益时治住止住
    企业营者终日做公司理企业者常常想公司治理难怪学者说:谓公司治理结构股东收买手样学会收买手手带团队真正关心公司理关心三年五年甚更长远建立公司治理结构关键

    国企业 者缺位

    理说董事长作公司法代表公司高决策应该公司重营决策指掌咨询顾问做项目时遇董事长根事现象种情况发生谓翻牌公司原国家机关改制成国企业例原电力局改电力公司电力公司属翻牌翻牌公司董事长原股东单位现职物
    样董事长两种担:种年龄准备退休老没方安置属企业里挂董事长头衔种股东单位里领导鼎着四五董事长帽子已单位里忙开交里顾面挂职企业营状况?
    两类董事长然历企业言结果样董事长承担法律责企业实际情况知半解甚年半载未必企业里走趟需代表董事会做决议董事会决议书半营理层代拟然董事会秘书着份文件处找作董事会成员级领导签字程中谁肯定笔挥领导真正明白董事会决议书中容呢?
    样董事长企业言毕恭毕敬伺候气派显耀董事长办公室专门秘书司机干活白领高工资新华信理咨询遇样企业顾问提出见见董事长时听道消息:访谈董事长少里董事长事总理全权负责说顾问团队驻扎企业里3月直项目做完没见董事长面
    企业部机器运转否效率程度动力系统否够正常运转部机器设计巧妙制作精良动力系统问题机器效工作企业股东财产增值进行种种努力机器中动力治理机制动力传导带动机器运转部件私营济效率总关心企业价值增加机制保证企业员工努力投入直接相关
    相国企业容易出现动力障机器动力问题解决前提形式治理机制废纸张形虚设身市公司国企业背股东十八九名姓国集团公司作市公司股东实际集团公司追寻身利益化典型例子利股份公司圈钱股市中筹钱转集团公司极端行股民钱肆意花费事难偿股东损害股东利益
    国企业公司治理结构问题存根原企业者缺位问题国资产理者代理者缺少激励监督机制搞清楚企业底谁董事会理层国企业员工轻者仅良心做事班磨洋工做天尚撞天钟重者利职权进行高额职消费法企业收益转化财富采取种手段国家钱转化利益更甚者惜着杀头坐牢危险作奸犯科贪污受贿终殃企业生死存亡

    第三节 中国市公司激励机制十模式
    ——新华信理咨询研究中心2002年研究成果

    关注激励机制问题关注企业家价值问题激励机制实施少解决两层面问题:第付出收入称建立公机制第二真正体现理核心技术价值时理核心技术进行资化提升新华信理咨询研究中心利实证研究方法中国市公司理层长期激励计划进行系统深入调查终纳出中国市公司理层长期激励计划十模式见图34

    (张图赵民说说老版请王坦帮公司部找找谁里?)

    图34 中国市公司理层长期激励计划十模式实际分析

    模式 业绩股票

    业绩股票指公司普通股作长期激励性报酬支付营者股权转移营者否达事先规定业绩指标决定
    佛山明(000541)例说明业绩股票操作方式
    2001年起佛山明建立中高级理员股权激励制度股权激励象高层中层理员技术骨干基金确定标准年公司年度净资产收益率(简称ROE)否达6授予股权激励基金考核指标低6%(含6%)提取股权激励基金达(超6%)税利润总值5%例计提股权激励基金
    业绩股票模式优点:
    1 奖励基金通时市价二级市场购买公司股票方式完成绕开目前公司法中关股票期权法律障碍
    2 定长期激励约束效
    业绩股票模式缺点:
    1 适营业绩良现金流量充足企业
    2 较高激励成决定激励象难扩

    模式二 股票增值

    股票增值权指公司予激励象种权利:营者规定时间获规定数目股票股价升带收益拥股票权然拥表决权配股权
    中石化(600028)例说明股票增值模式操作方式
    中石化2000年境外发行H股时预留股份作股票源高层理员采股票增值权进行激励根市时股票价格行权时股价差额股价升部分作奖励分配增值权持股票增值权数量2517亿H股占总股03授予象480名关键部门工作中高级理员
    股票增值模式优点:相股票期权股票增值权较简单更易操作
    缺点:激励收益金额较低理员创造价值成例样股票增值权应激励效率便会降低影响员工士气公司业绩

    模式三 股票期权

    持种权利员股票期权受权约定价格数量受权约定时间购买股票权定时间购股票市场出售股票期权身转
    长源电力(000966)例说明该模式操作方式
    体思路公司业绩达规定指标公司薪酬考核委员会二级市购买规定数量股票规定价格售予公司理层激励范围公司董事监事高员全资控股电厂负责考核指标:ROE高9%总资产报酬率高387%股票期权数量公众股01期权赠予时间股东会行权价公司股票首次发行价61元110—120
    股票期权模式优点:
    1 长期激励作
    2 跨国公司广泛采模式
    该模式缺点:
    1 国股出受诸限制必须严格审批程序
    2 期权行制度相关税法会计法等目前政策空白
    3 中国股市市场价格难反映公司实际情况理层努力程度股票价格明显相关性

    模式四 复合模式

    复合模式指综合采种股权激励模式
    吴忠仪表(000862)例说明该模式操作方式
    吴忠仪表2000年7月通实施股票期权期股员工持股计划议案采期权+期股组合激励约束机制方案初期员仅限公司决策层理层研发员关键岗位员期权期股需股票渠道:期权需股票源二级市场流通股票公司定增发新股期股需股票源公司定增发新股国股转公司年利润增长率净资产收益率应达定水否授予准行权实施结果国家持股率4737%降低30%
    复合模式优点:双重长期激励计划激励约束相融
    该模式缺点:
    1 期权期股实行取决二级市场股票价格国目前股票价格法真实反映企业业绩
    2 严格限制实施股票期权制度高员带收益长期停留账面兑现进削弱激励作发挥

    模式五 虚拟股票

    虚拟股票指公司授予激励象种虚拟股票激励象享受定数量分红权股价升值收益激励象没股票权没表决权转出售离开企业时动失效
    海贝岭(600171)例说明虚拟股票模式操作方式
    1999年7月开始企业部试行虚拟股票赠予持激励计划现阶段计划授予象公司高级理员技术骨干体思路年员工奖励基金转换公司虚拟股票授予象持持规定期限公司真实股票市场价格现金分期兑现鉴股票期权操作计算方式奖金延期支付非真正股票期权公司年税利润中提取定数额奖励基金然奖励基金中出部分实施计划
    种模式优点虚拟股票发放会影响公司总资权结构
    缺点目前广公司实施期权期股计划奖励范围太般员工排外会激励够计划失败

    模式六 MBO

    称理层收购指公司理层利贷资购买公司股份改变公司资产结构进达重组公司目获取预期收益种收购行
    粤美(000527)MBO模式典型案例
    2000年4月美集团理层工会出资组建收购体——美托投资限公司注册资103687万元法定代表粤美董事长享健营范围包括制造业商业进行投资国商业物资供销业美托投资股份结构享健持股25%第股东美集团执行董事陈江持股103%第二股东美持美托股份理层约20约占美托总股78%剩22%股份工会持符合条件员新持增持
    MBO模式优点克服部控制问题效促进公司治理结构完善提高企业营效率西方度流行
    MBO模式缺点非常明显目前关金融制度健全法律制度完备市公司实现MBO造成定困难股份转价格确定涉国资产转中否流失问题

    模式七 业绩单位

    业绩单位支付现金考核期期初市盈率计算股价折算现金
    东方创业(600278)业绩单位模式典型案例
    2000年10月东方创业通营层业务骨干激励方案方案规定实现营目标(税利润指标)提取税利润2%作基奖励金超额完成指标超额区间分段提取作超额奖励金激励方案特强调收益风险等原设置奖励金时规定实现税利润低指标
    10%奖励金年度营者收入扣减30%奖励基金中30%采现金形式分发关70%风险基金公司统托
    业绩单位模式优点高层理员收入现金者市值等现金股票期初市盈率点受价格影响外受股价影响
    模式缺点衡量指标容易忽视公司长期发展利益

    模式八 营者持股

    股票持计划模式中公司求理层持定数量公司股票进行定期限锁定股票源:公司偿赠送受益公司补贴受益购买公司强行求受益行出资购买受益拥公司股票成身营企业股东
    中远发展(600641)营者持股计划非常具典型性
    中远发展公司增发新股际三位理员定增发定数量股票股票增发价格887元低时市场价格(10元左右)12说公司理员持股计划中公司做定补偿理层持股数量较公司三位理员总持股数量达75万股左右足总股2‰绝数值达700万元巨
    营者持股模式优点二:
    1 市公司高层理广泛采
    2 较高理增值股例反映出公司理层公司发展信心
    缺点公司偿赠送营者股票会理解成国资产流失实施程中会遭受阻力

    模式九 延期支付

    延期支付计划指公司理层部分薪酬特年度奖金股权激励收入等日公司股票市场价格折算成股票数量存入公司理层单独设立延期支付帐户定期限员退休公司股票形式根期满时股票市场价格现金方式支付受益
    三木集团(000632)延期支付模式典型案例
    公司完成考核指标理层进行效益薪金奖励中70须购买公司股票进行定时间冻结授予象集团公司子公司理层考核指标利润指标公司长远发展努力程度激励额度净利润5中70购买公司股票锁定延期时限职期限
    延期支付模式优点奖励惩罚存延期支付方式激励公司理层作出符合公司长远利益决策效避免期支付引发营者行短期化倾
    缺点延期期限长减弱激励作

    模式十 ESOP

    员工持股计划(ESOP)指公司部员工出资认购公司部分股份委托公司工会持股会进行集中理产权组织形式质种股票奖励计划通常做法两种:种通信托基金组织种方法次性购买原股东股票企业建立工信托基金组织
    金集团(600383)例说明ESOP模式操作方式
    1994年金集团实施员工部持股设计2530万股作员工持股总额股面值1元员工持股总值超总股30%实行员工持股公司总股中约70%国股法股约30%部职工股员工持股资金源出资公司划出专项资金员工工会历年积累公益金中划转三部分组成员工委托工会社团法参股成公司第二股东
    ESOP模式优点表现三方面:
    1 工会社团法持公司较例股份员工效参公司决策
    2 避税功金融机构职工持股占30%公司贷款利息收入减半征收税
    3 反收购功
    模式缺点认股权制度需健全股市股份反映公司业绩时认股权激励作然折扣
    第四节 公司治理结构咨询工具精选

    中国市场竞争实质公司股东法治理结构先进性竞争公司董事会治理结构先进性竞争公司高理层激励约束先进性竞争节中笔者图文辅展现中国公司治理结构中独特处
    图35说明中国公司发展新特征——跨行业跨功八转移托起步核心业务中国企业做做强必然面着行业领域业务拓展

    图35 中国公司发展新特征——跨行业跨功八转移

    图36足球队射门532阵型形象表现中国公司发展新特征二——中国企业理发展三步曲创业阶段熟理成长阶段理发展阶段职业理理步理员素质力提出更高求足球场真正带球手门前准备门脚永远少数精英样企业发展成熟阶段必然需引进优秀职业理

    图36 中国公司发展新特征三——中国企业理发展三步曲

    图37展示中国代20年改革开放程中先产生三代民营企业家分改革开放初产生第代体力型企业家1992年邓南巡诞生第二代知识性企业家1998年网络济浪潮席卷全球迅速崛起第三代创新型企业家

    图37 中国代20年改革开放先产生三代民营企业家

    图38展示中国企业家成长历程目前批40岁创业中年企业家形成中国企业家群体中中西结合群20岁时接受全面系统学坚实理基础30岁时回企业开始基层员做起扎扎实实实践中历练



    图38 年龄段产生中国企业家群体

    图39描述中国企业制度竞争力发展四级台阶般情况中国企业两年台阶创业初两年企业竞争力表现企业员工竞争力企业进入高速发展阶段两年中企业竞争力表现高理层竞争力第三两年期企业竞争力体现董事会治理结构竞争力企业进入成熟期时企业竞争力表现股东结构竞争力八年奋战时年创业企业手面着新问题:选择第二代接班伴着企业发展四级台阶企业老总需完成八年交接班计划

    图39 中国企业制度竞争力发展四级台阶

    图310中国企业家原创力世界级企业家做分析见中国企业家制度原创力较强中国目前规范市场济环境直接关系惟先解决企业身制度问题谈进步发展欧美等发达国家市场环境已相成熟规范制度层面已存太问题世界级企业家然会更精力放技术原创

    图310 中国企业家原创力分析

    图311列出中国企业综合竞争力新公式企业赢未长远发展必须立足核心业务积极拓展新兴业务时预留候选业务拓展第二层面新兴业务时中国企业应先解决权制度创新机制问题根解决开拓新业务动力问题第三层面企业投资角度选择潜质业务进行新产业创业投资

    图311 中国企业综合竞争力新公式

    图312展现中国企业危机周期模型——L2C2模型伴着企业发展脉络必然生存危机(Living)领导力危机(Leading)竞争危机(Competition)企业文化危机(Culture)数轮危机考验期创业企业已消失半


    图312 中国企业危机周期L2C2模型

    图313描述中国企业治理结构设计原应遵循公司法中涉基原外中国设计公司治理结构充分考虑四原——高效原利益均衡原资源整合原优势互补原

    图313 中国企业治理结构设计原

    图314展示中国企业董事会理四阶段:选择正确(Person)拥充分信息(Information)坚持高标准(High Standard)努力永远(Consistence)四阶段环环相扣构成完整整体——芯(CHIP)

    图314 董事会理芯(CHIP)

    图315图314具体阐述中国企业董事会理质:通企业股东会进行优化治理董事会进行高效理终提升企业制度竞争力

    图315 董事会理四阶段具体工作
    第四章 企业发展战略

    第节 拯救夜幕中垂死金鼎街
    ——金鼎公司企业发展战略咨询全程

    背景陈述

    金鼎街条布满公司部委街道理说应条日夜通明星光道夜幕降华灯初时伴着班族匆匆离条街逐渐空落等夜幕深垂午夜时分街道两旁改白天喧闹繁华俨然变成座毫生气死城
    金鼎街家日料理餐厅取名津津禁联想起津津乐道美意津津料理顾客呢?里饭菜味道差强意价钱更贵离谱样家餐厅日日爆满饭点翻次台换拨客太常事情什?整条街家美餐厅顾客没选择
    谈理条街房产商妨金鼎公司典型国企业企业老总政府官员出身80年代海商背强政府资源开发块黄金宝中重掌握垄断性资源——金鼎街条街连续开发座写字楼然典型处女作——楼外观土气部格局科学样租售火
    20年伴着中国房产业迅速崛起金鼎公司90年代末发展成金融密集区首屈指房产开发商面房产业群雄纷纷涉足网络高科技文化金融等行业走元化营道路时金鼎公司坐住风似创办生物微电子企业等等总听说什赚钱做什
    结果年钱砸进少始终没预期财源滚滚产业反倒成鸡肋留着累赘扔惜外发家业房产逐渐显出劲足老够问题金鼎街条金鼎街历史机遇单纯资源关系发展时代

    提出问题

    时金鼎公司希理咨询公司回答系列问题:

    1 核心优势里?
    2 形成什样核心竞争力房产业务持续迅速增长?
    3 房产业否应该城区城市扩张?
    4 通房产核心业务树立起公司品牌品牌效应业务延伸?
    5 金鼎公司目前文化金融商业等众元化业务中未发展建设成长期核心业务否应该选择黑马品种集中造?
    6 金鼎公司目前十分公司应该整合做加减法?
    7 需剥离业务应该采取什样方案保证战略序推进?
    8 公司集团层面分公司层面应该建立什样理体系够更适应企业战略发展需?

    澄清战略

    顾问团队进驻企业迅速解企业顾问团队访谈金鼎集团公司属二级公司中50名中高层理员全面掌握情况顾问团队访谈容涉战略目标职战略(品牌战略战略财务战略)组织结构等诸方面访问象问题设计广泛深入均保证顾问团队获取信息全面准确
    通部访谈结果进行整理纳顾问团队金鼎公司成功素结天时利三素
    天时正逢房产业走出低谷写字楼住宅市场需求旺盛金鼎公司抓住市重点工程开发契机控股子公司成功市融资进步促进集团公司迅速发展
    利金鼎公司属政府骨干企业出身名门族作家闺秀较低成获取土加良政府关系社会资源土开发运作利真愁吃愁穿完全没生存竞争压力
    关键金鼎公司理团队风气正凝聚力强发展程中培养批业务素质硬年轻队伍员工强烈属感豪感公司派务实敬业工作作风
    回顾历史顾问团队团队金鼎公司已取成绩作样评价:利区位优势抓住历史机遇扩规模锻炼队伍已具备较强区域开发力积累定品牌效应作成功验天时利新环境具备较高继承性
    发展天金鼎公司面着新转型挑战见图41


    图41 金鼎公司面战略转型问题

    样转型特殊历史时期否认:金鼎公司步发展作非常郑重考虑提出非常明确战略目标概括言M年做N年做强毫疑问句口号足公司员工欢欣鼓舞果真实现话然果仔细琢磨八字恐怕连串疑问会觉口号喊起底气足:什说M年做?什N年做强?样?样算强?实现战略?层更深顾虑:金鼎公司毕竟国企业毕竟完成政府国家交予务顶红帽子难免会承担许完全市场型企业需承担压力……总言切实际战略目标
    清晰明确战略目标必须满足四标准:

    1 涉重议题
    2 精确衡量
    3 挑战性实现
    4 具体时间限制

    通实际分析顾问团队出空洞战略原纳三点:

    1 战略提出政府指导素身验时感觉三方面缺乏科学证程评估标准
    2 金鼎公司总部缺乏强力参谋团队目前缺乏建立战略规划团队机制
    3 战略制订执行程缺乏广泛沟通难基层员工认

    金鼎公司较透彻认识顾问团队提出适合金鼎公司战略制定方法图42展示金鼎公司制定科学战略分解程

    图42 战略目标组成制定示意图

    环境分析

    战略环境分析阶段顾问团队关注范围放整房产行业通国房产标杆企业分析中国市房产企业研究顾问团队提出房产业做强少应该达五指标分:

    1 资雄厚总资产规模少达100亿元
    2 房产营业务市场位突出房产营业务年销售收入少达80亿元
    3 企业盈利力强净资产收益率少达10
    4 关系吃饭房产开发业务够摆脱域性立足干房产核心市场
    5 体现公司综合力品牌优势突出公司品牌具备广泛知名度良美誉度定顾客忠诚度

    需阐明处五指标立足中国房产行业整体结合顾问团队服务客户企业实际情况制定兼备行业外部企业部两方面支持
    表41展示顾问团队金鼎公司某标杆企业进行二者间异金鼎公司五指标标杆企业程中顾问团队认面强市场竞争金鼎公司现力没形成强竞争优势

    表41 麦肯锡7S战略评估模型分析标杆企业A


    顾问团队结合房产业身运营特点金鼎公司部运作划分六环节投资规划土获取土开发规划设计施工理销售理六环节形成企业价值链条价值链进行解剖式分析顾问团队出金鼎公司部分环节具备明显优势关键环节存劣势结具体环节优劣势分析见图43

    图43 金鼎公司部运作优劣势分析

    图43出金鼎公司价值链前端环节呈较弱状态价值链中间环节呈较强状态部分关键环节力弱化危险导致未总利润降外发现企业更复制力体现中间环节果企业贡献利润程度角度分析条价值链会发现价值链中环节利润贡献率前端端逐级递减越价值链前端企业承担越风险时会获越利润回报增强金鼎公司前端环节竞争优势企业制定战略时应着重考虑关键助企业价值链进行剥离式分析方法顾问团队似纷繁序现状中逐渐找出问题症结
    外顾问团队业务收入利润构成分析中发现年中业务收入组合结构没明显变化公司业绩存高度赖单行业单市场风险然金鼎公司生物微电子等领域开展元化业务新业务收入成第二业标准——新业务收入占总收入15——相距甚远金鼎公司目前没第二业总金鼎公司目前房产公司投资控股公司然社会资源专业品牌积累等方面具备定潜形成核心竞争力优势作投资控股公司核心竞争力培养

    制定战略

    阿基米德说果支点撬起整球核心竞争力恰支点撑起整公司核心竞争力仅够显著客户带收益节约成时竞争手相具难模仿独特性意义说否正确认识企业核心竞争力制定出目标清晰具备操作性发展战略第步
    企业核心竞争力表现企业精神专专利技术战略资源储备融资力社会资源品牌等七方面果结合目前中国企业现状竞争环境言企业核心竞争力素集中公司治理结构竞争力理竞争力市场竞争力三层面涉股东会董事会高层治理结构否合理决定企业治理结构否具竞争力员工中层理员高层理模式否科学决定公司理竞争力强弱面竞争手挑战协调客户销商供应商合作伙伴等关键市场环节反映企业市场竞争力强弱
    说企业战略制定者否企业核心竞争力做出准确客观判断质决定战略成败制定发展战略前战略理者必须直接回答问题:企业目前否具备核心竞争力?果具备具体表现方面?果具备潜质通效引导培育发展成企业核心竞争力?外审视企业现状素正破坏会削弱核心竞争力?
    许答案令沮丧正愿意面问题常常战略制定者意意试图绕解剖关键环节导致制定发展战略缺少现实根基通金鼎公司前两阶段诊断顾问团队认金鼎核心业务——房产业处限竞争阶段现开始培养核心竞争力切
    中国数企业言需制度创新理创新技术创新三层面系统培养核心竞争力图44反映企业创新企业核心竞争力间应关系


    图44 企业创新企业核心竞争力应关系图

    制度创新作培养企业核心竞争力基础强弱程度集中表现股东会董事会高层形成公司治理结构竞争力强弱具体言指董事会决策机制否科学高层考核激励约束机制否效理模式否真正适应企业身发展需制度创新形成竞争力保证企业未五年左右竞争优势
    理创新企业核心竞争力关键素理竞争力需员工培养战略规划组织流程设计规章制度完善等环节逐渐加强通理创新形成竞争力够保证企业未三年竞争优势
    技术创新体现企业核心竞争力外结果涉客户资源整合市场细分新技术研发新产品营销策划等关键环节技术创新形成竞争力够保证企业未年左右竞争优势
    结合该企业实际情况顾问团队建议金鼎公司核心竞争力培养分解成三竞争力提高企业实现两转变政府务型市场导型转变资源优势型力优势型转变图45治理结构竞争力理竞争力市场竞争力三层面具体阐述两转变程


    图45 金鼎公司实现两转变具体程

    明确企业核心竞争力培养方方法顾问团队工作重心放协助金鼎公司建立清晰愿景命价值观作企业文化核心企业战略总纲三环节企业营理没直接联系产生直接效益法企业高层重视三环节认识缺失企业未发展失方感特正处转型阶段中国企业提出符合企业身状况愿景命价值观企业统思想提高企业凝聚力力手段更制定中长期战略规划务急相应合格发展战略定够回答企业愿景命价值观等问题明确指出实现目标途径详见图46


    图46 系统制定企业发展战略应通盘考虑六问题

    具体言愿景企业未达图景短期期定时间段变化企业长远目标准确愿景起鼓舞激发员工全心全意投入工作作命企业赖生存方式目前企业营业务(客户产品市场价值核心力五方面考虑)未想营业务描述指出员工集体努力重点方价值观指企业追求目标时遵循准
    公司面选择时决定优先序基出发点正确价值观指导员工日常行改善企业外界环境适应力內部协调表42详细描述三者概念容关键点

    表42 企业价值观愿景命概念制定关键点


    外金鼎公司目前涉足业务领域存着缺乏层次性理均衡问题反映金鼎公司发展战略缺少清晰期计划长远规划顾问团队针企业现存业务潜业务作评估考虑诸行业吸引力竞争状况等通常素外焦点集中现实资源核心力现存市场风险关联度四方面:

    1 现实资源金鼎公司元化发展战略制定新业务选择受公司现实资源状况约束金鼎公司资源包括财物三方面果脱离企业现实资源制定元化战略疑纸谈兵
    2 核心力指金鼎公司核心竞争力核心竞争力作种组织力决定组织结构否成功关键性素金鼎公司选择新业务领域时应谨慎考虑业已形成核心竞争力否移植块新业务
    3 现存市场元化战略制定围绕着现存市场客户群建立满足群客户产品需求企业做业务延伸元化首选营风险降低营销成减少直接增加企业赢利力里需特指出许企业进行元化战略时仅考虑新业务成现业务关联度设备通原领导班子量员工直接涉足新领域等等忽略更重点:客户资源享性原客户否成新产品客户
    4 风险关联度制定企业元化发展战略时必须考虑业务产业风险关联度仅仅憧憬着新业务够带丰厚回报般情况总找出足够理企业选择新业务领域时应该反复权衡企业目前实力否承受元化战略失败果程中风险

    评估结果发现金鼎公司现业务中物业营业务现实资源核心力市场关联度相关度均较风险关联度较业务发展均没帮助建立房产业务核心力应进行战略性调整顾问团队金鼎公司十年发展阶段分设定战略目标见图47


    图47 金鼎公司三层面发展战略示意图

    图47示金鼎公司应争取未三年集中精力房产开发业务做强增加盈利力目标领域中真正培育出核心竞争力助金鼎公司目前核心业务领域实力配合第层面业务资源分配适倾斜建立销售收入增长盈利力辅目标争取三五年新业务领域成稳定现金流源第三层面金鼎公司应托前两阶段积累资金储备新业务机会进行评估少量投资增选择性灵活性时机成熟时政策许时进入新领域
    应该说明战略目标单纯指效益目标系统全面战略目标应该包括企业成长目标理层理目标第层面三年期战略目标例效益目标年净资产收益率营业务收入净利润净资产四方面制定成长目标结合企业现资源潜力通三点衡量:

    1 确立全国流房产开发物业理品牌位
    2 形成核心竞争力强投资策划力市场营销力形成投资策划市场营销贯价值链综合力企业完成政府务型市场导型资源优势型力优势型转变
    3 具备走出区实现跨区扩张整体开发力

    理目标金鼎公司已具备制度体系现状顾问团队提出三点求:

    1 形成较强战略规划理力完善组织结构理机制
    2 健全考核激励制度形成充满活力企业文化
    3 系统力资源理体系具备丰厚专业理储备

    战略制定阶段顾问团队金鼎公司高层制定业务领域战略营域战略竞争战略新业务战略核心业务战略品牌战略战略财务战略等局部战略方案战略构建金鼎公司发展整体战略见图48

    图48 金鼎公司整体战略构成图

    实施战略

    区力资源渠道营销等项目企业战略咨询项目实施阶段工作强化公司高层新战略认理解基础协助客户解决战略澄清阶段发现问题围绕新战略调整重建组织架构修正完善类理制度帮助职部门新战略指导重新定位等等
    金鼎公司言顾问团队出战略实施计划整体建议:培养金鼎公司核心竞争力目标未X年做强核心业——房产开发业务时实现营模式开发开发物业营服务重转变保持企业长期稳定发展
    培养金鼎公司核心竞争力呢?正前文提金鼎公司核心竞争力体现理竞争力市场竞争力治理结构竞争力三方面应提升三种竞争力入手
    市场竞争力:投资策划品牌建设等关键环节入手通组织统培养市场实践等综合手段强化金鼎公司整体市场竞争力
    理竞争力:提高金鼎公司总体战略规划力建立激励考核制度关键理制度流程入手通新设立关键职部门突出理重心重点工作增强理关键环节综合力
    治理结构竞争力:金鼎公司未治理结构着手理模式现阶段形成强总部集权操作型理模式强化职部门力权力通组织结构调整形成总部财物等关键素统理
    接顾问团队协助金鼎公司制定具体操作方案改善企业组织流程财务理力资源三环节开始结合企业战略应伴公司发展阶段性推进深入特点工作务细化时间段应完成相应指标样原庞知手战略实施问题分解成件件分清轻重缓急具体工作金鼎公司高员目然话说脚踩实
    例针原集团公司弱总部突出问题组织结构调整核心集中强化总部职理务通成立总理办公室等举措企业现较弱职涉整集团系统关键素理集中高层通总部集权理较快改变弱散现状树立集团职权威实现集团高层战略意图解决总部问题顾问团队建议业务骨干重点培养象通短期成功项目运作针性提升总部职部门相关力
    话说回说说做做咨询咨询永远代企业身努力顾问团队够提供仅仅套完全针目标客户百分百性化建议式方案帮助企业做诸组织结构调整高级猎头工作外提供完善培训暂时充客户企业研究部门完成系列需调查研究帮助企业举反三夜幕金鼎街未命运究竟?然未知数
    第二节 什做战略咨询

    企业战略企业外环境短时间表层变化消极应措施企业外环境中长期根性变化积极应变策略企业战略仅仅组未达济指标企业财务数基础逻辑推理产物制定仅助理性思维逻辑推理时候甚需企业战略制定者长期验准确直觉
    然企业什需战略咨询?幸福企业样幸企业幸果世界存种效战略框架肯定早已发现推广新老企业战略概念然存定正确性真正适合具体公司战略定种创造性行没描写战略理工具书中出公司战略制定实施具体步骤
    企业老总说:企业底发展?想久没明确思路请咨询公司集中精力思考月告诉该办行理咨询公司实协助企业完成创造性行

    国家队VS世界级手

    天通集团国通信行业运营商巨头营全球顶尖级通讯技术覆盖全球密集客户群竭通天事公司规模营业收入处行业中领先位旗拥包括市公司十家子公司员工总数超六位数天通集团处阳产业——通信行业中盈利力发展情景非常
    样家占业垄断位企业发展程中样遇理诸问题公司整体战略天通集团始终缺乏明确战略定位着国通信行业垄断格局破中国2001年加入世界贸易组织(WTO)国通信市场竞争格局发生重变化种情况战略清企业竞争中处动位战略错误等企业灭顶灾
    外天通集团传统超型国企业走出面竞争验丰富理理念先进国外运营商应该衡量身差距?参国际竞争?提高核心竞争力?需资源战略进行支持达战略实现目?
    区普通战略咨询项目解决天通集团样支国家队面世界级手挑战顾问团队必须关注范围扩展全球分析重点集中国际级电信运营商通研究企业战略理技术等环节找出成功理模式进步提炼出够企业进行综合较体系
    实集团部直种信念天通集团成世界流电信企业世界流仅说容易做难连理解四字涵恐怕集团部难统认识顾问团队工作定义世界流四字开始
    世界流企业观概念必须家公认角度开始选择顾问团队权威性杂志发表全球排名行业排名入手充分考虑天通集团高层部认公认标杆企业特点结合营业务范围域范围两维度全球运营商分成N组组中选择出标杆企业保证够全面代表流企业
    然顾问团队通天通集团总部基层进行全面调查解诊断分析集团目前竞争优劣势国外标杆企业进行差距明确现存薄弱环节通相关部门密切合作顾问团队帮助天通集团制定中长期发展战略围绕发展战略提出完善目标体系力资源营销技术等方面天通集团提出建设性建议支持战略实现

    生存期中初创公司

    湘辉科技疑幸运核心基技术拥强研发力仰仗方投资青睐创立伊始成省重点扶植高新技术企业湘辉科技老总——朱鸣项基技术研究团队核心员年方二八留美朱鸣名心想湘辉科技鸣惊说湘辉科技诞生日起承载着代表利益方士重托
    搞科研出身书呆子说未必件事时刻已单纯关心基技术千头万绪事情压喘气技术商品化时间长基技术床试验成功前企业应利核心力实现良营运作产生现金流支持生物技术研发转换?更头痛:公司成立久百业兴高层空展拳脚志落实处章法期发展战略缺乏清楚认识
    俗话说危机感危机危机感危机强烈危机意识朱鸣想理咨询心样优质企业求助理咨询公司足见朱鸣首湘辉科技高层已咨询非常位认识保证顾问团队进驻企业够快开展实质性工作免客户端似成例行公事般说服教育
    顾问团队医药行业价值链出发湘辉科技核心力进行深入分析认公司应定位高科技生物公司基产品作长期战略方目前项目维持公司运作注意滑渡
    中短期项目选择顾问团队根湘辉科技核心力基长期相关性短期盈利性原提出选择项目组合进入组合行性方案(持股者收购等)分析方案优劣势投资回报率基础顾问团队出推荐方案明确未3年业务组合行动方案顾问团队综合评估方案湘辉科技未财务状况(现金流等)该公司基基技术长期战略提出建议
    帮助湘辉科技快实施中短期战略长期战略基础顾问团队建立合理法治理结构调整组织结构明确工作流程岗位职责制定系列企业理制度包括:力资源理财务理业务组合理品牌理市场营销理等
    样投资方众股东关系复杂初创高科技生物公司理顾问团队湘辉科技高层制定套覆盖初创公司核心问题整体解决方案公司明确战略定位高效规范理台运作朱鸣话说:真正做帮助立法明方定行动搭框架选队伍建制度

    元化中鸡肋产业

    银河集团家典型元化综合性市公司事领域涉七行业板块十四项业务作省重点企业银河集团关键问题:公司业务杂业强公司理层仁者见仁智者见智始终法明确公司未发展方更谈具体七板块十四项业务发展战略
    实真难样领导班子说弄出毫相关产业银河集团现老总言难年前省里某厅样市指标市厅里领导手里优质资产全部攒起组成市公司市初业明显业务繁松散应政府求投资许相干产业结果短短年摊子越铺越利润越做越薄
    银河集团关键问题:历史原集团部理模式组织结构协调企业文化建设相薄弱正强扭瓜甜纸组织安排命令书生拉硬拽毫关系拧起关键初没认真考虑保证利益化问题构成偌银河集团部懒散军
    外采取元化战略企业言会忽视产业身业务特点采取种理模式银河初市装银河集团里面名副实优质资产什强强联手反成强弩末?核心问题:银河集团简单中业务成功运营验复制领域甚出现套马时负责块业务事情业务彼间风马牛相种似变应万变做法实际造成业务法高效理结果
    面样扭曲元化营企业银河集团现领导班子力出缘身山中手心手背肉重重顾虑难免心力口难开时理咨询言第三方独立客观性显尤贵
    顾问团队详细深入部访谈调研入手银河集团业务资源员财务等方面进行部力考察进行理问题诊断明确集团发展现状潜力优劣势时结合宏观环境产业环境分析集团涉足七领域十四项业务现状趋势关键成功素分找出银河集团该领域标杆企业
    基础顾问团队银河集团部进行充分交流沟通协助突破原观念束缚明确谁业加强谁培育谁退出谁统理层思想顾问团队组织次相关理理念知识技企业文化培训通理模式组织结构优化银河集团战略转型坚实基础

    营企业样搞区域建设

    国家级济技术开发区处山高水远烟稀少西北然国家级众国家级开发区中项济指标排名居开发区相里缺乏明显竞争优势资源服务交通等关键素明显弱开发区海开发区相更优势言
    国家西部开发战略实施里带新发展机遇进行招商引资?样理体系支持招商引资?什样优惠政策弥补开发区现存足?问题成摆开发区理委员会新领导面前难题佩服理样劣势开发区领导班子佩服观念勇气执著精神年王震军硬片黄土双手建造座丰腴城样军垦文化孕育里生俱坚强刻面片空旷开发区土样充满信心
    顾问团队进驻发现里满腔热情发展方缺乏明确定位招商引资思路开发区没投资者角度分析身力味着眼身资源特点造成招商引资够活跃顾问团队提出首先开发区委会领导转变思路:营企业样营开发区
    咨询组站企业角度企业价值链入手开始分析企业投资重项素投资决策程影响投资决策素结合开发区身理特点物资资源明确开发区重点吸引投资行业基提出开发区鲜明定位潜投资者偏进行系统研究开发区领导通俗话解释咨询组工作意义家里制造远程导弹锁定目标精确制导
    第二步顾问团队工作分二外部营销部理双齐外顾问团队提出招商行动方案包括媒体宣传计划预算年招商活动计划预算成立绿色产业基金方案等建议理体系方面顾问团队提出机构改革套方案渡行动计划配合领导设置相应部门明确岗位职责工作流程时着手分析开发区现投资项目设计开发区投资项目处理方案投资理业务控制方案重顾问团队制度招商引资方案配套理措施进行创新修订帮助开发区迈出政企分开重步根做招商引资全员动员
    外考虑开发区工作员整体素质落国家级开发区现实咨询组结合实际情况开发区理员招商引资员进行系列培训项目方案效实施提供充分保证作方案实施部分顾问团队撤离坚持进行踪服务帮助时调整实施程中遇问题


    第三节 发展战略咨询效果研究
    ——新华信理咨询市公司业绩相关性研究系列报告

    1998年开始国企业邀请咨询公司帮制定发展战略案例逐渐增2000年更出现跳跃性发展势头发展战略越越重视国企业逐步走成熟表现客观刺激企业咨询公司提供战略咨询需求提升发展战略咨询底企业带效果呢?
    研究程中发现确相部分没接触咨询公司市公司高层理员认:找咨询公司企业制定发展战略件思议事情咨询公司企业解更深入制定出发展战略企业实际情况符实际情况样呢?

    数源分析方法

    关发展战略咨询数包括参组数顾问团队数中参组数401家没做咨询企业群应数顾问团队数包括112家1998年2001年间做发展战略咨询期间实施企业数分财务数咨询状况数财务数总资产收益率净资产收益率营业务利润率行业排序情况处行业前三分定义游企业处行业中间三分定义中游企业处行业三分定义游企业咨询状况数指企业实施发展战略咨询方案时间图49年实施发展战略咨询方案占112家样例

    图49 年实施发展战略咨询方案占112家样例

    分析方法采参全局动态分析法分静态动态两角度总资产收益率净资产收益率营业务利润率三财务指标分析顾问团队参组企业构成间差异出相关结

    数分析程

    先做静态全局分析参组顾问团队2001年游企业游企业情况图410图411示

    总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率

    图410 2001年游企业顾问团队参组财务指标
    百分




    百分
    总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率

    图411 2001年游企业顾问团队参组财务指标




    面分析明显出2001年做发展战略咨询企业群中游企业例参考组高图410见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度441026样结果足说明做发展战略咨询企业群较表现做发展战略导致游企业例明显参组低图411见三种财务指标分降例幅度14815356
    面动态全局角度分析1999年2001年做发展战略咨询企业群三项财务指标变化见图412图413

    百分
    总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
    图412 1999年2001年游企业做发展战略咨询企业群三项财务指标变化

    百分

    总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
    图413 1999年2001年游企业做发展战略咨询企业群三项财务指标变化

    发展战略顾问团队企业群构成1999年2001年动态:游企业例参考组高图412见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度268526游企业例降低较显著图413见三种财务指标分降例幅度9812126
    两方面分析出:1999年2001年间发展战略咨询市公司起定效果特改变游企业处境方面更加突出总资产收益率净资产收益率营业务利润率静态动态角度较显著游企业作种分析方法中体现十分显著

    结分析

    文分析中回答企业高层理员疑问战略咨询建议实施三年时间咨询改善游企业处境作明显短期游企业促进作呈现微弱正相关关系
    发展战略咨询短期游企业贡献明显原三方面:
    1 发展战略咨询般企业制定中长期发展战略理实施咨询方案产生效果需两年时间短期没产生明显效果情理中
    2 市场环境变化等方面原制定发展战略风险较咨询建议实施难度较
    3 边际收益递减效应企业相较弱时候容易做发展速度更快定程度发展速度然会放慢出现已定实力企业实施发展战略规划程中见效相趋缓短期效果现象
    身处行业游企业说产生效果原仅仅发展战略咨询身更原理咨询公司咨询程中企业带新理思想方法会游企业短期享受咨询益处时游企业身基数相较发展空间前进速度相较快快行业游排名中跳出
    第四节 战略咨询工具模型

    图414描述战略咨询项目总体思路般言企业战略需涉愿景理实施七阶段

    图414 战略咨询项目总体思路

    图415出战略咨询项目框架结构标准战略咨询项目需外部环境分析入手战略方案分解成业务发展资运营力资源等局部战略

    图415 战略咨询项目框架
    图416描述战略咨询项目详细步骤总体说战略咨询分部力分析外部环境分析战略目标制定战略方案制定四步骤

    图416 战略项目工作具体步骤

    图417展示系统化战略理体系科学合理战略理体系中应具备完善反馈机制反馈渠道保持畅通

    图417 系统化战略理体系
    图418描绘企业进行战略决策三层面:定方针重点需做出决策推迟决策位三层面中企业战略决策构成决策阶梯

    图418 企业战略决策决策阶梯

    图419出张根决策阶梯制定战略决策表决策表中出企业真实战略市场决策机组合


    图419 企业战略决策表
    图420说明企业终战略种草案综合体

    图420 终战略种草案综合

    图421展现战略制定实施整体流程中见科学战略需评估者实施者制定者三方努力

    图421 评估者实施者制定者三方进行方案制定评估
    图422说明战略实施基思路形成实施结果反馈循环

    图422 战略实施循环图

    图423描述战略实施四基步骤诠释战略规划反馈调整建立级规划交流挂钩程

    图423 战略实施四基步骤
    图424产业生命周期模型产业兴衰跨越引入衰退四阶段某产业处阶段判断图中出九条件推算出

    图424 产业生命周期模型

    图425重性迫切性(PQM)模型根模型企业摆面前工作分四类:紧急重型紧急非重型重非紧急型非紧急非重型


    图425 重性迫切性(PQM)模型
    图426描绘企业风险评估模型风险发生概率风险暴露概率两轴种风险划入风险暴露区风险控制区风险暴露区风险易控制风险控制区风险易控制

    图426 风险评估模型

    图427出选择标杆企业二维模型般言标杆企业选择应结合企业实际域范围业务范围两方面缩选择范围


    图427 选择标杆企业二维模型
    第五章 组织结构调整

    第节 产权变革+组织变革气生财
    ——春禾集团组织理体系咨询案例

    背景陈述

    家农民兄弟发家致富企业充满浓郁乡土气名字——春禾春禾集团创立20世纪60年代末20年创业发展阶段春禾集团缓慢坚定完成计划济市场济渡历程1992年邓南巡春禾集团开始进入高速发展历史时期产品线逐步原单粮油机械相关产业产品延伸现集机械研发工程设计加工制造安装施工服务体省级企业集团
    粮油机械制造业作国传统机械制造行业重分支年广知高增长产业年着农业产业化快速发展粮油机械产业前未高速增长相关企业加入粮油机械制造业细分出众生产门类产品技术含量断提升市场成熟度提高企业竞争逐步加剧国粮油机械行业竞争处浑然序状态方面业行恶性竞争竞相压价利润微薄方面外国产品虚入国外粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国国产品造成强击
    作国农业粮油机械行业老春禾集团采取系列增强身竞争力措施深化产权改革增强市场化招聘力度等等根提升企业竞争力终90年代末通两次国股改制理者持股方式春禾集团终摘掉顶30年红帽子摇身变成民营企业
    春禾集团完成理者持股高层中开始出现涉权力分配致命问题春禾集团董事长转制前春禾厂老厂长十年青春岁月全抛撒里资排辈春禾集团董事长惜计划济已身烙深深痕迹市场竞争面前显迟钝木讷春禾集团实际营权旁落总理高层手中
    问题集中董事长外高员间利益权力纠葛众副总中位负责营销副总裁显格外突出鹤立鸡群仅顶起春禾集团半营业额更命桀骜驯清高性格弄集团惧恨位营销副总总理位置非莫属常处处理饶缘结果董事会选举总理时票投终推选出——现春禾集团总理结果出意料——副总中年龄资历浅力庸位新总理姓徐
    徐总刚立年正风华正茂坐行业领头羊企业实权高位常理生画卷刚刚展开意泼墨挥毫时候徐总性格正姓氏样——徐慢说话办事切求稳优柔寡断犹豫决深知力背景资历样样营销副总副总谋合推总理位置半出保护目采取似周全做法:位谋政背里培养亚文化圈子
    矛盾重新聚焦营销副总副总间双方势均力敌结果次老董事长新总理落搅进日积月累高层权力机制矛盾断演变激化导致春禾集团部环节受牵制政通令畅决议已然董事会票通推行时候营销副总点头表态营销系统中法执行
    姜老辣终国企耳濡目染辈子面错综复杂际关系早已游刃余老董事长授意年轻总理必须引进外部力量公合理根解决部控制问题变治法治专业理咨询公司样背景进入徐总理视线
    徐总行动拖沓头脑相灵活否难年纪轻轻群老谋深算长者中间周旋然未接触类专业服务顾问机构说咨询完全没概念深知果解决春禾集团高层权力分配制衡机制问题说行业龙头企业总理宝座坐天恐怕春禾集团艘船迟早会沉没市场竞争泱泱海中时整集团高层日子会现出手民部矛盾民部解决
    需说明关春禾集团真实情况深入解理咨询顾问进驻企业部进行方面透彻考察摸底掌握事实真相想象徐总初步接触时候会点真正集团高层寝食难安影响企业合力发展害处回忆初项目谈判阶段徐总翻复提问题:做样项目?属咨询公司业务范畴?已实行MBO转制转?绕绕提治二字说白舌根底压着实朴素问题:该摆?

    问题诊断

    典型组织结构理体系调整项目客户具体需求包括企业发展战略制定组织结构调整发展战略求重点项目重点帮助解决高层权利分配制衡机制问题
    顾问团队进驻春禾集团首先部竞争力外部市场环境两方面进行问卷调查高层访谈调查结果图51示图中见营销力企业公认优势

    图51 春禾集团业务发展部资源状况匹配示意图

    春禾集团部竞争优势第条具备较强市场营销力点强劲引导春禾集团弱强国市场国际市场断开拓进取奋进路春禾集团成行业领先者
    春禾集团营销存短板问题非常突出反映营销中涉行业动竞争手客户行等环节分析力明显足实际营销副总直接关系生性强市场直觉数十年准确判断早已养成事决策惯里听进身旁群毛头伙狗头军师分析?次匿名调查问卷中收集春禾集团营销现存问题意见:

    1 市场信息收集研究方面力度够
    2 行业动竞争手客户行分析足
    3 产品市场占率分析透
    4 新产品市场开发盈利力分析足缺乏系统市场决策机制
    5 营销战略明确
    6 销售费控制机制完善
    7 销售队伍理激励强

    图52图53问卷调查中两道题答案非常鲜明真实反映出春禾集团营销环节优劣

    图52 问卷调查春禾集团营销力否处优势


    图53 问卷调查营销部门否定期分析营销成

    营销副总豪部说:公司营销计划脑子里谁走谁肯定做失误判断呢?谁保证会离开春禾集团跳槽竞争手呢?谁怀疑否正持春禾集团命脉令诸侯心呢?
    疑问疑问放心里咨询相信疑问事实数提出设问科学方法出令信服答案基外部环境分析项目组春禾集团类业务战略位做出判断春禾集团现业务业务发展力市场增长潜力划分成长型业务培育型业务成熟核心业务维持业务四类见图54


    图54 春禾集团现业务分布图

    里需特说明企业战略目标组织结构设计具决定性影响企业调整组织结构流程设计前顾问团队必须企业发展战略深刻认识数情况项目组需帮助客户现企业战略进行分析诊断梳理出清晰正确发展战略然根企业战略实际需求调整现组织结构相应组织调整设计重目实现企业战略总组织结构设计基原:组织结构着战略走
    春禾集团理模式选择取决公司发展战略企业生命周期历30年发展改制粒返老童仙丹春禾集团焕发出久违青春活力企业进入稳步发展黄金时期表51出判断企业生命周期致标准推断出目前春禾集团正处稳步发展期

    表51 企业生命周期判断模型


    通进步深入访谈问卷调查项目组春禾集团组织结构进行初步诊断总结春禾集团组织方面存六问题:

    1 组织理瓶颈问题着企业发展壮日益凸现改制企业进入快速发展时期业务量直线升员膨胀迅速需理层决策事情陡增理流程变异常复杂春禾集团理台年日支撑力量没时加强导致部门间业务板块间协效应常出现间歇性障碍


    2 法治理结构够规范春禾集团成熟业务均独立成子公司缺乏统制度安排结果出现母子公司理模式明确集分权关系界定清问题治理层级间责权利关系规范总公司碗水端分公司负责敢怒敢言暗里互相击报复更谈资源享优势互补


    3 组织运营效率高集团部职部门公司创立伊始存早已符合集团现需求加部门新设部门间存严重错位遗漏重叠现象导致企业部交易成高
    4 理流程设计执行均存问题集团理流程缺失模糊流程执行程中常出现短路现象组织间扯皮推诿现象产生外部分流程缺乏效反馈程序导致反馈路径时混乱


    5 部分组织设置设岗现象严重公司战略求相匹配点体现部分战略业务单元组织设置符合战略求重职部门缺失


    6 治成惯组织制度建设存惰性漫长计划济年代春禾集团似已适应情理制度革命觉工作觉然企业已发展成行业老企业找套行业第身份相匹配规章制度理制度执行力度缺失时春禾集团丧失现优势位

    图55反映春禾集团组织结构中出:部分职部门顾名思义产生功重叠直观认识春禾集团企部行政部职划分?设备部质量理部生产理部司职?


    图55 春禾集团组织结构图

    事实行政部作春禾集团元老级部门春禾成立第天起诞生企部20世纪90年代末应市场化运作求新增活力部门原春禾集团高层行政部职入企部想法利完成历史命光荣退出历史舞台春禾集团奉献辈子元老集中行政部企部出现已惶惶危深感行末悲凉现彻底元老变成遗老回家颐养天年然干
    周折行政部然保全企部字辈折腾蹶振派做天尚撞天钟架势典型例子春禾集团力资源理职年始终掌握行政部元老手中企部负责实际职部门排法通力甩出零七八碎难怪企部伙子解嘲称垃圾桶
    质量理部设备部生产理部存职重叠错位现象三者作集团职理协调部门目前职设置条块化横协调幅度较形中增加提高组织效率难度点顾问团队做企业调查问卷中证实:仅2130骨干员工意组织机构间协调性较组织效率高说法

    解决方案

    项目组采取逐层分析击破方法先设备部着手设备理身生产理系统子系统根春禾集团实际状况应该设备部项职入生产理系统更利提高理效率顾问团队建议:撤销设备部设备理维修保养安全理职划生产理部原属设备部设备采购职划采购部
    实际生产程中产品质量生产进度天生矛盾体生产理部强调进度控制延迟交货该部门失误质量理部关注质量控制出现质量事意味着该部门严重失职二者矛盾突降低?企业生产理中难点重点前春禾集团两部门冤家闹扯皮互相推诿家常便饭解决立场问题导致矛盾首先项目组重申样理念:产品质量生产理出单纯检验出生产理意味着质量理部生产伊始介入进变结果检验程监控必时需提供相应技术支持生产理部加质量考核力度通二者捆绑成利益体变成福享难搭档见图56


    图56 生产理部质量理部调整思路

    项目组回头啃块相言太啃骨头——行政部企部代表刻板陈旧象征活力科学真正妥协势两立矛盾顾问团队五十板:撤掉权力行政部名副实企部重新设立力资源部总裁办公室原属行政部负责集团事理工作原属企部负责集团部职工理工作负责集团部门目标理等职划入新力资源部原属行政部负责集团保卫等勤工作原属企部负责外联络工作负责集团理制度建立完善等职划入新总裁办公室
    样元老新贵均衡搁置两部门司职责中心生怨言面合理科学布局勉强做出识体顾局姿态进行样调整项目组初衷言出春禾集团现部门职错位问题实施科学效调整办法解决长久董事长总理心头患咨询项目副产品已
    里必分析顾问团队解决问题步骤什设备部入手解决生产理部质量理部——公认矛盾终涉行政部企部——顽固坚硬立体?许问题反问答案昭然揭
    :果顾问团队坚硬骨头啃起疑会遭春禾集团部反声尤帮元老企业老果劲正道破坏力量远远创造力顾问团队果分时机壶开提壶通常情况难改革力量公开支持改革方偏安隅黯然神伤时候顾问团队成众矢深陷泥潭进退维谷搞家灰溜溜扫出门
    选择痛痒会危关键物利益环节——设备部入口进入企业组织部顾问团队难度降低浅入深时争取宝贵时间进步解企业顾问团队通巧妙分解生产理部质量理部职错位问题完成化腐朽神奇转变说举顾问团队争取公司高层信客户认尚方宝剑顾问团队披荆斩棘扫道路时身局外客观士咨询顾问眼前已片光明企部行政部举推倒重新洗牌理成章
    某种意义说咨询程客户怀疑信直信赖程火候应该说动真格时候顾问团队工作重心悄然转移真正影响春禾集团未发展关键环节——营销部春禾集团营销部仅够执行市场部职核心业务销售职理办事处营销网络掌握着核心产品库存理职售服务体系更难置信营销部全面负责国际贸易业务出营销部职设置庞杂核心职够突出利提高春禾集团营销效率
    果聚焦春禾集团销售体系点问题突然间放显格外清晰春禾集团直天然采取计划济时代产品导销售结构恐怕集团成立30余年唯没改变方种销售结构然适应原产品特点销售需着集团新发展战略实施整集团销售结构应逐步客户导结构转变产品导客户导二者优缺点分析见表52

    表52 产品导客户导两种营销结构

    产品导结构
    客户导结构

    图例


    优点
    1 单项产品销售加强
    2 操作简单
    1 充分利客户资源进行交叉销售
    2 客户关系广度(产品服务)深度(解信)
    3 窗口面客户统性客户方便
    4 资源浪费较少
    缺点
    1 难充分利客户资源进行交叉销售
    2 窗口面客户协调易造成客户关系损害
    3 业务员客户较客户交流时间机会太少关系深度够
    4 易出现资源浪费
    1 客户关系分客户理
    2 求客户服务组员掌握产品线知识员素质技求较高

    范围
    1 涵盖客户面广产品客户群
    2 产品间相关性少产品客户群少重复
    3 客户关系广度深度求高
    1 客户面较广
    2 产品相客户群
    3 产品间相关性产品客户群重复较
    4 客户关系理求高

    面非正常强势营销力非正常强势营销副总项目组建议春禾集团营销组织变革采取三步走逐级跳办法竿子翻船

    图57 调整营销部职三步走策略
    图57中清晰出项目组循序渐进策略第步国际贸易职现营销部中剥离出成立国际事业部专门承担海外市场开拓市场理职责会引非议容易实现步

    然目前营销部中信息广告职拔高出合成立市场部赋予市场研究品牌理营销传播营销理四功时市场部兼办事处营销落实处目前春禾集团结构中缺乏市场研究分析员品牌营销员项目组建议组建强势市场部时必须广纳贤市场引进专业员包括空降兵
    然步会受营销副总首部分反刀砍营销部核心职春禾集团全线产品处竞争性市场环境中建立市场部增强市场部职势必行市场部仅集团决策部门信息提供者参谋时产品服务信息传达目标顾客企划者执行者市场部销售部作春禾集团高层左膀右臂步整合营销系统资源做稳渡准备
    第三步设立集团营销中心产品导销售体系春禾集团子公司销售程中常出现头接触客户混乱局面避免种尴尬情形需设立集团营销中心集中负责涉部门业务理目前属公司控制重点客户销售职回收营销中心充分利部分价值客户资源普通客户销售产品仓库理售服务职放贴终端客户属公司中时营销中心集市场营销客户销售两职体成春禾集团名副实核心命脉
    伴着套调整方案出台春禾集团先营销部片哗然终沉寂场聚散两戏唱然道路曲折前途光明营销部志终汇合营销中心天彼时营销中心已远非时营销部权握权力中心谁掌握等掌握春禾集团然果出戏唱跑调现营销部力量必定会拆稀里哗啦散落春禾集团角落更糟糕着集团市场开放必定会导致现部分员淘汰出局时候落花意流水情欣欣荣局面谁体会营销副总心中份惋惜?
    没否认样调整改善春禾集团现组织结构增强市场竞争力效途径部门布局合理员配备齐全实施步骤稳妥保障措施严密春禾集团高层部全票通中包括营销副总思前想犹豫决票
    咨询仅门企业理学问更门际交艺术
    伴着营销部门改革项目组结合实际春禾集团部门相应做调整紧慢三级跳远调整位春禾集团组织结构图见图58

    图58 调整位春禾集团组织结构图

    前文出春禾集团组织结构图作会发现明显变化:
    1 董事会层新增战略发展委员会投资理委员会作总裁层级部门分负责春禾集团重营决策投资决策时营理层起合理制衡作
    2 组织工会团组织等部门原组织结构图中剥离新组织结构图中仅突出企业营直接关系部门设置限度发挥营部门政治思想部门企业作避免互相干扰政企分
    3 职较单单位体定名部门职较复杂涉面较广单位体定名中心例质量理部职责监督保证产品质量生产理部改造成生产制造中心全面负责产品生产制造合理安排生产线保证进度
    4 前述调整职错位重叠部门新增总裁办公室力资源部监察审计部国际事业部
    5 日渐成熟EF产品总部分离出成立子公司EF现四子公司行两产品相关员提供充分发展空间

    方案实施

    局已定咨询组春禾集团组织结构调整项目体部分已告完成春禾集团高层套方案认程度事实说明顾问团队汇报日春禾集团董事长宣布日起步骤分阶段实施组织调整掌声背释重负惶恐安忽觉拨云见日心想回头岸
    果春禾集团够坚定稳健走完组织结构调整艰难步说带浓重计划济痕迹老国企改制三年终完成现代化国际企业迈进步
    第二节 天子令诸侯
    ——母子公司理模式

    集团公司属子公司言集团公司应该结合子公司处发展阶段层面业务特点采取理模式优化集团整体子公司运营效率果集团公司属子公司权力控制弱强程度分分投资理型战略理型操作理型三种理模式

    投资理模式

    投资理型理模式指母公司通投资入股子公司成子公司股东掌握控股权母子公司间关系更类似投资者投资者关系时母公司追求资增值惟目标投资理模式母子关系组织结构典型图见图59

    图59 控股公司典型模式投资理型

    日常理母公司注意力集中财务指标数控制通控制股权支配控股公司重决策达资控制目时母公司核心功资产理母公司高级投资理员构成通资营运手段控股子公司进行指导监控断捕捉资市场信息进行符合投资回报目标兼收购出卖转
    母公司通常事生产营母公司般设相关业务理部门子公司进行战略方规定投资理型模式般适没明显导产业关元化企业日三菱公司三井公司采取种模式典型
    投资理模式优势显易见:母子公司产权清晰子公司完全独立济实体母公司投资机制显非常灵活子公司发展母公司增持子公司发展母公司退出样母公司控制风险完全专注资营宏观控制
    种模式劣势突出:母子公司间理距离太远信息反馈畅容易导致彼间信息称母公司子公司难实施效控制子公司部容易产生事实部控制外母公司强调投资回报母子公司目标容易出现分歧利发挥集团优势

    战略理模式

    战略理型理模式指母公司通控股子公司利股东会董事会子公司营活动服母公司总体战略规划母公司追求资增值战略资源优配置双重目标子公司明确产业选择时母公司核心功资产理战略协调功控股子公司关系通战略协调控制服务建立见图510


    图510 控股公司典型模式战略理型

    母公司参具体日常营属公司作独立业务单元利润中心营活动享高度权母公司通掌握子公司股份影响股东会董事会支配控制公司重决策营活动母公司财务通预算体系财务报告体系属分公司进行监控外力资源法律税收等部门子公司提供带规模效应专业化服务
    母公司通控股方式子公司业务活动服控股公司整体战略活动形成战略理型企业集团战略理模式般适相关型单产业领域企业集团日丰田公司松公司代表
    战略理模式优势:母子公司资产关系明晰母公司风险局限子公司出资额母公司专注战略决策资源部署通决策控制保证母子公司整体发展方利发挥集团优势
    种模式求母公司配备员较必然导致理层级较进直接阻碍母子公司间信息反馈畅程度终会影响母公司战略决策正确性外果战略理协调功执行势必会造成母子公司矛盾

    操作理模式

    操作理模式指母公司通绝控股子公司直接命子公司理层子公司财务事营等活动采取直接控制理方式母公司追求导产业发展资增值双重目标明确导产业母公司子公司表现核心功资产理营理功典型结构见图511


    图511 控股公司典型模式操作理型

    通母公司业务理部门控股子公司日常营运作进行口理追求分公司营行统优化达公司整体协调成长目标属公司然作利润中心关键营活动受总部集中控制规划
    母公司直接事生产营母子公司关系密切员配备较操作理模式般适单产业企业元化初期美国AT&T公司等采取种方式
    采取操作理模式母公司会充分重视子公司业务发展母公司职部门子公司相应职部门存控制关系样控制距离短力度母公司够效调配子公司资源协调彼间营活动
    母子公司资产营体化导致二者产权关系够明晰子公司长期激励足子公司重视眼前利益母公司风险形中增外理部门重叠设置理线路会导致母子公司间职部门互相扯皮理成必然增加样集团企业部集权分权关系变非常敏感处理会削弱整组织协调致性

    权力控制关系`

    集分权关系角度投资理型战略理型操作理型分应分权理型集分权混合理型集权理型三种模式见图512

    图512 三种理模式权力控制程度
    般言应关系公司长远发展行业关键成功素高度相关公司整体带高风险决策权集中母公司外具规模效应需标准化活动应放母公司进行统决策
    具体言总部应负责集团品牌战略财务研发等需整体规划协调职相应应该充分发挥子公司贴市场灵活敏感优势具体业务操作性决策需快速反应决策影响面风险较低决策放子公司中市场推广渠道开发销售网络售服务等职

    第三节 BPR咨询效果研究
    ——新华信理咨询市公司业绩相关性研究系列报告二

    业务流程重组(BPR)着企业信息化热潮开始中国出现新概念作企业信息化建设基础特制造型企业说BPR更企业实施信息化成功前提通流程基础搭建信息化台真正企业产生明显作点广知事实中国企业言BPR具外层深意BPR变治法治重桥梁助BPR变职理流程理程中然规避素传统势力等方面组织结构调整造成阻力
    篇报告研究理咨询公司企业实施BPR否产生效果产生效果

    数源分析方法

    BPR咨询数包括参组数咨询组数中参组数401家没做咨询市公司企业群应数咨询组数包括46家1998年2001年间做BPR咨询期间实施企业数分财务数咨询状况数财务数总资产收益率净资产收益率营业务利润率行业排序情况处行业前三分定义游企业处行业中间三分定义中游企业处行业三分定义游企业咨询状况数企业实施BPR咨询建议时间图513年实施BPR咨询建议占46家样例

    图513 年实施BPR咨询方案占46家样例

    分析方法采参全局动态分析法分静态动态两角度总资产收益率净资产收益率营业务利润率三财务指标分析咨询组参组企业构成间差异出相关结
    数分析程

    先做静态全局分析参组咨询组2001年游企业游企业情况图514图515示
    百分
    总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率

    图514 2001年游企业咨询组参组财务指标




    总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率

    图515 2001年游企业咨询组参组财务指标
    百分




    面分析明显出2001年做BPR咨询企业群表现参组中游企业例参组高图514见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度13112987游企业例明显参组低图515见三种财务指标分降例幅度237177225
    面动态全局角度分析1999年2001年做BPR咨询企业群三项财务指标变化见图516图517

    百分
    总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
    图516 1999年2001年游企业做BPR咨询企业群三项财务指标变化

    百分

    总资产收益率 净资产收益率 营业务利润率
    图517 1999年2001年游企业做BPR咨询企业群三项财务指标变化

    图中出咨询组企业2001年时游企业例企业1999年时相定幅度升图516见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度658721咨询组企业2001年时游企业例企业1999年时例低图517见三种财务指标分降例幅度8766109
    静态动态两角度三财务指标分析出结:BPR咨询帮助原处行业游企业摆脱原处境效果较明显原处行业中游企业塑造成游企业定作显著外咨询组1999年时企业构成处行业游企业相较少(三指标少30%)定程度出做BPR咨询企业中业绩相差企业较少

    结分析

    面分析中出结:BPR咨询改变行业游企业处境效果较显著塑造游企业定作
    理讲BPR身企业缩减成提高效率等方面应起明显作点数证实企业成效控制效率提高总会企业行业中相位置提升特BPR咨询塑造游企业方面效果明显点说明企业行业中跻身前列成效率非常关键素第四节 组织结构咨询工具精选

    图518说明组织结构设计前提条件——战略导

    图518 组织结构设计前提——战略导

    图519出组织结构设计时需贯彻战略导核心系列基原

    图519 战略导核心系列基原
    图520描述战略目标组织结构间关系

    图520 战略目标组织结构间关系

    图521说明企业处生命周期需采相适合组织结构

    图521 企业处生命周期采相适合组织结构
    图522反映企业理质组织结构角度企业理质断提高企业基活动辅助活动质量企业组织结构围绕活动设置

    图522 组织结构角度企业理质

    图523提出利职单位间赖程度设计组织结构思路

    图523 职单位间赖程度设计组织结构
    图524企业整体组织理体系设计中关键环节提炼出

    图524 企业整体组织理体系设计中关键环节

    图525分解影响企业组织结构重素

    图525 影响企业组织结构重素
    图526描述理架构设计流程

    图526 企业理架构设计流程

    图527纳般情况企业集团组织结构特征

    图527 企业集团特征






    图528描述集团组织结构设计典型思路

    图528 集团组织结构设计典型思路

    图529具体阐述总部机构重组增值服务手段设计原

    图529 总部机构重组增值服务手段设计原
    图530描述集团总部组织部门务命

    图530 集团总部组织部门务命

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    贡献于2016-09-18

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