原创经典总结管理学工具、方法理


    SWOT分析模型 3
    SCOR模型 7
    SFO模型 14
    SCP分析模型(StructureConductPerformance Model结构行绩效模型) 16
    安索夫矩阵 19
    三维商业定义(Three Dimensional Business Definition) 20
    ADL矩阵 22
    安迪·格鲁夫六力分析模型 24
    标杆分析 25
    SERVQUAL模型 28
    鱼骨图(Cause & EffectFishbone Diagram) 30
    头脑风暴法 32
    PDCA循环 36
    帕累托法(Pareto Principle8020法) 39
    SMART原 41
    ABC分类法(Activity Based Classification) 42
    KPI(Key Performance Indicator关键绩效指标) 46
    波特钻石理模型(Michael Porter diamond Model) 57
    波特竞争战略轮盘模型 59
    定政策矩阵(Directional Policy Matrix指导性政策矩阵简称DPMDP矩阵) 60
    二元核心模式(dualcore approach) 63
    服务金三角(Service Triangle) 64
    福克纳鲍曼顾客矩阵 65
    服务质量(Quality of ServiceQoF) 73
    全面质量理 81
    朱兰质量三元 82
    DMAIC模型 83
    六西格玛(Six Sigma) 85
    差距分析(Gap Analysis称缺口分析差异分析) 88
    CSP模型 89
    QSPM矩阵 93
    战略位行动评价矩阵(SPACE矩阵) 95
    波士顿矩阵(BCG Matrix) 97
    BCG三四规矩阵 101
    波士顿验曲线(BCG Experience Curve) 103
    部素评价矩阵(Internal Factor Evaluation MatrixIFE矩阵) 107
    外部素评价矩阵(EFE矩阵) 108
    部外部矩阵(InternalExternal MatrixIE矩阵) 109
    战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 110
    变革五素 111
    策略方格模型(Strategic Grid Model) 112
    波特行业竞争结构分析模型 113
    点竞争战略 116
    杜邦分析法(DuPont Analysis) 118
    GE矩阵(GE MatrixMckinsey Matrix) 119
    盖洛普路径(The Gallup Path) 124
    竞争资源四层次模型 126
    价值链信息化理 127
    竞争优势果关系模式 129
    竞争手分析工具(Competitor Analysis) 130
    完整价值链分析(VCA)基原理 134
    脚法(ScenariosScenario Analysis) 139
    KT决策法(KT Matrix) 144
    扩张方法矩阵 145
    利益相关者分析(StakeholderAnalysis) 147
    雷达图分析法 149
    卢力场分析法 153
    六顶思考帽(Six Thinking Hats) 154
    华信惠悦力资指数(HCIHuman Capital Index) 156
    横价值链分析 159
    行业战略集团分析 160
    基竞争战略(Generic Competitive Strategies) 161
    竞争战略三角模型(Triangle Model) 164
    价值网模型(value net) 165
    绩效棱柱模型(Performance Prism) 167
    利润库分析法 170
    核心竞争力分析模型(Core competence analysis) 173
    麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 174
    麦肯锡三层面理(Three aspect theories) 176
    麦肯锡逻辑树分析法 180
    诺兰阶段模型 182
    PEST分析模型(PEST Analysis) 184
    PESTEL分析模型 188
    PAEI理角色模型 190
    PIMS分析 191
    佩罗技术分类 195
    企业素质活力分析 196
    QFD法 198
    ECR系统(Efficient Consumer Response效消费者反应系统) 203
    SECI模型(SECI Model) 205
    程决策程序图法(PDPC法Process Decision Program Chart) 213
    树状图(Tree Diagram or Dedrogram) 214
    关联图法 (Interrelationship diagraph) 216
    KJ法称A型图解法亲图法(Affinity Diagram 217
    信息孤岛 220
    理信息系统(Management Information System简称MIS) 223
    价值链理(Value Chain ManagementVCM) 225
    学型组织(Learning Organization) 226
    企业价值关联分析模型 228
    企业竞争力九力分析模型 235
    企业战略五素分析法 237
    力资源成熟度模型(People Capability Maturity ModelPCMM) 237
    力资源济分析 240
    RATER指数 241
    RFM模型 242
    瑞定学模型 243
    GREP模型 244
    3C战略三角模型 247
    汤姆森斯特克兰方法 250
    V矩阵 251
    陀螺理(Gyroscope Theory) 253
    SIPOC模型 256
    战略钟模型 257
    战略图(Strategy Map) 259
    组织成长阶段模型(Growth_Phases Model) 261
    战略选择矩阵 263
    理素分析模型 264
    战略群模型 265
    综合战略理 265
    重性迫切性模型(PQM) 268
    知识链模型(Knowledge Chain) 270
    知识价值链模型(Knowledge value chain KVC) 271
    知识螺旋(Knowledge Spiral) 279
    衡计分卡(The Balanced ScoreCard简称BSC) 287
    组织结构模型 293
    供应链理(Supply Chain Management 简称SCM) 296
    波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 307
    客户关系理(Customer Relationship ManagementCRM) 311
    PIMS分析(Profit Impact of Market Strategies) 319
    企业核心力(Core Capability of Enterprise) 326
    BPR(Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering业务流程重组) 329
    360度薪酬 332
    目标理 (mbo) 334
    鱼缸会议 336
    情形分析图 336
    TDC矩阵(Time Distance Complexity Matrix) 337
    QQTC模型 338
    PARTS战略(ParticipatorsAdded valuesRulesTacticsScope) 344
    布莱克理方格理(Management Grid Theory) 345
    布雷德福敏感性训练理(Sensitivity Training) 347
    情绪ABC理 347
    期理(Expectancy Theory) 349
    复杂假设 350
    赫兹伯格双素激励理 351
    霍桑效应 353
    奥卡姆剃刀定律(Occam's Razor Ockham's Razor) 354
    符号互动(symbolic interactionism 355
    戈夫曼拟剧(Goffman's Dramaturgical Theory) 357
    常方法学(Ethnomethodology) 359
    皮格马利翁效应(Pygmalion Effect) 361
    利克特支持关系理(Support Relation Theory) 362
    马斯洛类需求五层次理(Maslow's Hierarchy of Needs) 363
    X理Y理(Theory X and Theory Y) 366
    理性选择理(Rational Choice Theory) 367
    心理定格(Frames) 373
    团体力学理 373
    社会惰化(social loafing) 375
    领导行连续体理(Leadership Continuum) 376
    实现假设(SelfActualizing Man) 378

    SWOT分析模型
      SWOT分析法(称TOWS分析法道斯矩阵)态势分析法20世纪80年代初美国旧金山学理学教授韦里克提出常企业战略制定竞争手分析等场合
    SWOT分析模型简介
      现战略规划报告里SWOT分析应该算众周知工具麦肯锡咨询公司SWOT分析包括分析企业优势(Strength)劣势(Weakness)机会(Opportunity)威胁(Threats)SWOT分析实际企业外部条件方面容进行综合概括进分析组织优劣势面机会威胁种方法
      通SWOT分析帮助企业资源行动聚集强项机会方
    SWOT模型含义介绍
      优劣势分析着眼企业身实力竞争手较机会威胁分析注意力放外部环境变化企业影响 分析时应部素(优劣势)集中起然外部力量素进行评估
    1 机会威胁分析(OT)
      着济社会科技等诸方面迅速发展特世界济全球化体化程加快全球信息网络建立消费需求样化企业处环境更开放动荡种变化企业产生深刻影响正环境分析成种日益重企业职
    环境发展趋势分两类:类表示环境威胁类表示环境机会环境威胁指环境中种利发展趋势形成挑战果采取果断战略行种利趋势导致公司竞争位受削弱环境机会公司行富吸引力领域领域中该公司拥竞争优势
    环境分析角度种简明扼方法PEST分析外种较常见方法波特五力分析
    2 优势劣势分析(SW)
      识环境中吸引力机会回事拥机会中成功必需竞争力回事企业定期检查优势劣势通企业营理检核表方式进行企业企业外咨询机构利格式检查企业营销财务制造组织力素特强稍强中等稍弱特弱划分等级
      两企业处市场者说力顾客群体提供产品服务时果中企业更高赢利率赢利潜力认企业外企业更具竞争优势换句话说谓竞争优势指企业超越竞争手力种力助实现企业目标——赢利值注意:竞争优势定完全体现较高赢利率时企业更希增加市场份额者奖励理员雇员
      竞争优势指消费者眼中企业产品竞争手优越东西产品线宽度产品质量性适性风格形象服务时态度热情等然竞争优势实际指企业竞争手较强综合优势明确企业究竟方面具优势更意义样扬长避短者实击虚
      企业整体竞争性优势源十分广泛做优劣势分析时必须整价值链环节企业竞争手做详细产品否新颖制造工艺否复杂销售渠道否畅通价格否具竞争性等果企业某方面方面优势正该行业企业应具备关键成功素该企业综合竞争优势许强需指出衡量企业产品否具竞争优势站现潜户角度站企业角度
      企业维持竞争优势程中必须深刻认识身资源力采取适措施企业旦某方面具竞争优势势必会吸引竞争手注意般说企业段时期努力建立起某种竞争优势然处维持种竞争优势态势竞争手开始逐渐做出反应果竞争手直接进攻企业优势采取更力策略会种优势受削弱
      影响企业竞争优势持续时间三关键素:
    1建立种优势长时间
    2够获优势?
    3竞争手做出力反应需长时间?
      果企业分析清楚三素会明确建立维持竞争优势中位
      显然公司应纠正劣势优势加利问题公司应研究究竟应局限已拥优势机会中获取发展优势找更机会时企业发展慢非部门缺乏优势协调配合例家电子公司工程师轻视销售员视懂技术工程师推销员瞧起服务部门员视会做生意推销员评估部部门工作关系作项部审计工作非常重
      波士顿咨询公司提出获胜公司取公司部优势企业仅仅抓住公司核心力公司必须某基程序新产品开发原材料采购订单销售引导客户订单现金实现顾客问题解决时间等等程序创造价值需部部门协工作然部门拥核心力理优势力开发挑战
    SWOT分析步骤
    1 确认前战略什?
    2 确认企业外部环境变化(波特五力者PEST)
    3 根企业资源组合情况确认企业关键力关键限制

    4 通矩阵类似方式分评价
      识出优势分成两组分时候两原基础:行业中潜机会关潜威胁关样办法劣势分成两组组机会关组威胁关
    5结果SWOT分析图定位
      者SWOT分析表刚优势劣势机会威胁分填入表格

    6 战略分析
      举科尔尼SWOT分析出战略例子
    成功应SWOT分析法简单规
    进行SWOT分析时候必须公司优势劣势客观认识
    进行SWOT分析时候必须区分公司现状前景
    进行SWOT分析时候必须考虑全面
    进行SWOT分析时候必须竞争手进行较优劣竞争手
    保持SWOT分析法简洁化避免复杂化度分析
    SWOT分析法异
      旦SWOT分析法决定关键问题确定市场营销目标SWOT分析法PEST analysisPorter's FiveForces analysis等工具起市场营销课程学生热衷SWOT分析法易学性易性运SWOT分析法时候素列入相关表格中容易操作
    SWOT模型局限性
      战略模型样SWOT模型已麦肯锡提出久带时代局限性前企业较关注成质量现企业更强调组织流程例前电动字机印表机取代该转型?应该做印表机机电关产品?SWOT分析电动字机厂商优势机电发展印表机显较机会结果印表机发展死惨剃须刀生产发展成功机会成长策略力成长策略SWOT没考虑企业改变现状动性企业通寻找新资源创造企业需优势达法达成战略目标
      运SWOT分析法程中学会碰问题适应性太场合运SWOT分析法必须具适应性然会导致反常现象产生基础SWOT法分析法产生问题更高级POWER SWOT分析法解决

    SCOR模型
    供应链运作参考模型(SupplyChain Operations Reference model简称SCOR模型)国际供应链协会 (SupplyChain Council) 开发支持适合工业领域供应链运作参考模型1996年春两位美国波士顿咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) AMR Research (AMR) 帮助企业更实施效供应链实现基职理基流程理转变牵头成立供应链协会 (SCC) 年底发布供应链运作参考模型(SCOR)
      SCOR第标准供应链流程参考模型供应链诊断工具涵盖行业SCOR企业间够准确交流供应链问题客观评测性确定性改进目标影响供应链理软件开发流程参考模型通常包括整套流程定义测量指标较基准帮助企业开发流程改进策略SCOR第流程参考模型第标准供应链参考模型SCOR模型四部分组成:供应链理流程般定义应流程性指标基准供应链 佳实施 (best practices) 描述选择供应链软件产品信息
      SCOR(供应链运作参考)模型业务流程重组标杆较流程评测等著名概念集成跨功框架中SCOR供应链伙伴间效沟通设计流程参考模型帮助理者聚焦理问题标准语言作行业标准SCOR帮助理者关注企业部供应链 SCOR描述量度评价供应链配置:规范SCOR流程定义实际允许供应链配置量度规范SCOR尺度供应链绩效衡量标杆较供应链配置评估支持连续改进战略计划编制
       SCOR涵盖范围
      SCOR包括
    客户间相互定单输入货款支付
    产品(物料实体服务)传送供应商供应商客户客户包括设备原材料配件批产品软件等
    市场间相互影响累计总需求理解项定单完成
      SCOR试图描述商业流程活动
    销售市场(需求产生)
    技术研究开发
    产品开发
    关货物运送技术支持元素
      SCOR呈现清楚定义
    培训
    质量
    信息技术理
    行政(非供应链理)
    SCOR模型结构
      SCOR模型流程定义分三层次层分析企业供应链运作第三层第四五六等更详细属企业特流程描述层次层次中流程定义包括SCOR模型中 SCOR模型第层描述五基流程:计划(Plan)采购(Source)生产(Make)发运(Deliver)退货 (Return)定义供应链运作参考模型范围容确定企业竞争性目标基础企业通第层SCOR模型分析根列供应链运作性指标作出基战略决策:
      SCOR模型建立5理流程
      计划
      需求供应计划
    评估企业整体生产力总体需求计划针产品分销渠道进行库存计划分销计划生产计划物料生产力计划
    制造采购决策制定供应链结构设计长期生产力资源规划企业计划产品生命周期决定生产正常运营度期理产品衰退期理产品线理等
    采购
      寻找供应商物料收取
    获接收检验拒收发送物料
    供应商评估采购运输理采购品质理采购合约理进货运费条件理采购零部件规格理
      原材料仓库理
      原材料运送安装理
    运输理付款条件理安装进度理
      采购支持业务
    采购业务规理原材料存货理
    生产
      生产运作
    申请领取物料产品制造测试包装出货等
    工程变更生产状况掌握产品质量理现场生产进度制定短期生产力计划现场设备理
    制品运输
      生产支持业务
    制造业务规格理制品库存理
    配送
      订单理
    订单输入报价客户资料维护订单分配产品价格资料维护应收帐款理受信收款开立发票等
      产品库存理
    存储拣货包装明细产品装入箱制作客户特殊求包装标签整理确认定单运送货物
      产品运输安装理
    运输方式安排出货运费调教理货品安装进度安排进行安装产品试运行
      配送支持业务
    配送渠道决策制定配送存货理配送品质掌握产品进出口业务
    退货
      原料退回
    退原料供应商:包括商业伙伴沟通时准备文件资料物料实体返运送
      产品退回
    接受处理客户出返回产品:包括商业伙伴沟通时准备文件资料物料实体返接受处理
    SCOR模型三层次
      
    第层:绩效衡量指标
      反映供应链性特征高层绩效测量涵盖层次SCOR流程衡量供应链表现理解运作样必
    衡量工作必须结合企业目标
    衡量工作重复性
    衡量工作必须更效理供应链提出见解
    衡量定适评测流程活动
    第二层:配置层
      第二层配置层中26种核心流程类型组成企业选该层中定义标准流程单元构建供应链种产品产品型号供应链
      
      SCOR流程分三种流程元素进行详细描述:
      计划元素
      调整预期资源满足预期需求量计划流程达总需求衡覆盖整规划周期定期编制计划流程利供应链反应时间计划流程时综合模型中部分企业
      执行元素
      计划实际需求引起产品形式变化需执行流程包括:进度先序排定原材料服务转变产品搬运
      支持元素
      计划执行程赖信息外联系准备维护理
    第三层:流程元素层
      
    SCOR实施收益
      SCOR途径:
    支持新产品生产计划建立规划公司
    企业进行供应链理流程造
    企业范围实行SCOR流程第级衡量标准作理层评价标准
    物流工作组计划采购生产配送退货五方面进行重组
    重组织中协预测制定合采购订单
         SCOR 行业广泛应收益记录:
      消费食品行业
    项目建立时间 (开始完工)—3月
    投资额—50000 US
    第年投资回报—4300000 US
      电子行业
    项目建立时间(开始完工)— 6月
    投资额—300500万 US
    第年投资回报— 23000万 US
      软件计划编制
    SAP公司APO关键性指标(KPIs)SCOR模型基础
      航空国防业
    SCOR基准利SCOR测量指标规定项性标准合购货定单提供
      完善供应链带效益
      
    SCOR运意义
      SCOR模型中流程元素流程元素综合定义循环周期成服务质量资金性属性性属性相关评测尺度软件特性求值注意SCOR软件指南业务流程指南作供应链理软件开发商参考许情况改变理流程企业获佳业绩需开发软件
      SCOR模型崭新基流程理工具国外许公司已开始重视研究应SCOR数公司SCOR模型第二层开始构建供应链时常常会暴露出现流程低效效需花时间现供应链进行重组典型做法减少供应商工厂配送中心数量时公司取消供应链中环节旦供应链重组工作完成开始进行性指标评测争取佳业绩工作
      企业运营中始终必须努力提高供应链理效率提高身运作效率时企业开始供应商客户道发展称 扩展企业(Extended enterprise)种供应链成员间战略伙伴关系
      SCOR第标准供应链流程参考模型供应链诊断工具涵盖行业SCOR企业间够准确交流供应链问题客观评测性确定性改进目标影响供应链理软件开发国外许公司中国分公司已开始国外应SCOR验中国应SCOR中国SCOR开始越越受土型企业关注
    SFO模型
    战略中心型组织(StrategyFocused OrganizationSFO)概念衡计分卡创始哈佛商学院卡普兰教授诺顿博士2000年正式提出SFO衡计分卡核心五项实施原指导高绩效组织理形式
      五项原:
      1)高层领导积极推动变革
      2)战略效传达
      3)组织整合统
      4)战略转化员工日常工作
    5)战略成持续流程
      组织执行官通运衡计分卡业务单位职部门团队企业战略目标紧密联系起关注关战略关键理流程—基战略计划资源分配预算定期报告战略性理会议获突破性业绩
      2005年8月卡普兰教授诺顿博士咨询机构原SFO核心流程进行改进基础提出新战略中心型组织模型(见图1)时SFO实施方法工具等方面提出更效方法充分整合新IT 技术全面融入新SFO模型中
    SFO模型涵
      SFO模型包括三部分(图1):
    核心理流程建立战略中心目标导计划整合学改进闭环绩效理流程
    套组合实施工具包括实施方法模版流程促组织战略执行落实处
    先进IT台包含支持核心理流程高效运营应组件
      
      1核心理流程
      新SFO核心理流程更加提升衡计分卡战略理优势吸收戴明PDCA典绩效理模型形成战略理中心目标导集成计划组织整合力资整合报告分析持续提高程控制计划整合学改进闭环绩效理流程
    战略理帮助企业形成战略中心理流程建立具竞争优势战略理核心力
    集成计划战略计划财务计划营运计划间建立连接形成集成计划企业建立达成业务战略高效部署资源框架
    组织整合确保企业战略效分解业务单位职部门保持战略执行致横协
    力资整合明确员工学成长战略确保员工目标发展规划企业战略效整合企业战略终落实员工身成员工日常工作
    报告&分析:建立关键业绩驱动素进行监控评估分析体系企业层级迅速理解关键业绩驱动企业绩效影响
    持续提高:确保组织够高效利流程工具识问题根源针性实施提高企业绩效解决方案
      2套组合实施工具
      针核心理流程中阶段卡普兰教授诺顿博士咨询机构原基础进步提升开发系列实施工具方法时计划滚动预测业绩分析等方面进行方法开发补充
      3先进IT台
      IT台新战略中心型组织着力强化部分新SFO 基企业战略整合IT系统评估IT系统战略准备度整合企业级商业智数架构应绩效理组件数呈现提出指导性框架
    SFO实施
      SFO作企业绩效理全球佳实践 建设涉企业层面需投入量资源组织根身理基础亟解决问题期建立核心力等SFO整体框架规划指导三层面切入
      1战略理切入
      通常通实施衡计分卡达描述评价理战略目
      2营运理切入
      计划预算企业绩效理中较常见切入点计划预算事实套数字化战略目标体系通分解组织层次项目项活动中战略目标转化具体营目标计划预算作企业战略运营衔接系统较容易成企业绩效理实施基础出发点外包括分支机构型企业集团尤境外分支机构需处理会计准法律约束背景财务数企业常合报表环节切入
      3IT台切入
      包括数理分析功IT台确保理流程成功执行企业战略中扮演着重角色尤已实施ERP具量数资源企业商业智系统BI称企业建立BPM常见切入点
    SFO理CFO角色转变
      2005年5月卡普兰教授诺顿博士战略理办公室宣言中指出战略中心型组织般总部设置全新机构战略理办公室负责监督战略相关活动指出战略理办公室般两种运作模式种建立CEO直接领导机构种模式CEOCFO双重领导模式种模式突出体现IBM2003年全球CFO调查报告中指出CFO角色转变特征时海波龙(Hyperion)力推行BPMBI应时预言种趋势IBM报告中指出CFO职责正快速扩展CFO重心正企业运营者企业绩效理者战略优化者转变传统仅仅作财务信息理者 CFO关键性信息(诸客户供应链员工等)担类似角色确保信息致性精确性实效性正监测推进企业绩效理关键
    SCP分析模型(StructureConductPerformance Model结构行绩效模型)
    SCP(structureconductperformance结构行绩效)模型美国哈佛学产业济学权威贝恩(Bain)谢勒(Scherer)等20世纪30年代建立该模型提供深入具体环节系统逻辑体系市场结构(Structure)市场行(Conduct)市场绩效(Performance)产业分析框架SCP 框架基涵义市场结构决定企业市场中行企业行决定市场运行方面济绩效
    SCP模型分析行业者企业收表面击时战略调整行变化
    SCP模型特定行业结构企业行营绩效三角度分析外部击影响
    外部击:指企业外部济环境政治技术文化变迁消费惯等素变化
    行业结构:指外部种环境变化企业行业影响包括行业竞争变化产品需求变化细分市场变化营销模型变化等
    企业行:指企业针外部击行业结构变化采取应措施包括企业方面相关业务单元整合业务扩张收缩营运方式转变理变革等系列变动
    营绩效:指外部环境方面发生变化情况企业营利润产品成市场份额等方面变化趋势
    SCP模型分析框架
    外部击(Shock)
    技术突破
    政府政策理改变

    国际
    口味生活方式转变
    二行业结构(Structure)
      市场结构指特定市场中企业数量份额规模关系特定市场属种市场结构类型般取决面素:
      1交易双方数目规模分布
      完全竞争市场存众买者卖者企业规模单独市场价格产生影响市场价格接受者般情况着交易双方数目减少双方规模会相应增价格变动潜力越越强出现垄断性越越定阶段必然会出现卖方垄断(买方垄断)
      2产品差异化
      理想完全竞争情形企业出售质产品通价格进行竞争现实世界中产品间总某方面存差异着产品差异化程度增企业间产品代性变弱企业获取垄断位性相应变产品差异化带消费者观满足企业市场控制力导致福利损失间存定代性
      3市场份额市场集中度
      特定市场中市场份额(某企业市场销售份额重)市场集中度(少数规模企业占市场份额)市场结构密切相关般言市场份额越市场集中度越高少数企业市场支配势力越市场竞争程度越低
      4进入壁垒
      进入壁垒意味着进入某特定市场遇种障碍①包括:国家立法机构政策针少数特定厂商授予特许营权形成政策性壁垒位厂商采取措施抵制新厂商进入形成策略性壁垒资源分布区域性导致某厂商法取该资源进入特定行业资源性壁垒潜进入者获取行业核心技术困难形成技术性壁垒位厂商绝成优势构成成性壁垒外市场容量规模济消费者偏会构成进入壁垒
    (1) 需求济学
    代产品获性
    产品差异性
    增长率
    变更性周期性
    (2) 供济学
    生产商集中度
    进口竞争
    生产商差异性
    固定变成结构
    产运
    科技机遇
    供曲线
    进入壁垒退出壁垒
    (3) 产业链济学
    供应商讨价力
    顾客讨价力
    信息市场失败
    市场失败
    三企业行(Conduct)
    企业行市场结构济绩效联系纽带企业行通种策略潜进入者施加压力影响市场结构必须完全竞争市场中讨企业行方意义完全竞争市场中企业微弱市场控制力决定企业广告窜谋等行效性企业市场价格销售数量产品
    (1) 营销
    定价
    批量
    广告促销
    新产品研发
    分销
    (2) 产改变
    扩张收缩
    进入退出
    收购合剥离
    (3) 整合
    前整合
    合资企业
    长期合
    (4) 部效率
    成控制
    物流
    程发展
    组织效
    四营绩效(Performance)
      营绩效指特定市场结构通特定企业行某产业价格产量成利润产品质量品种技术进入等方面达状态
    (1) 财务
    盈利性
    价值创造
    (2) 科技发展
    (3)雇佣象
    安索夫矩阵
    产品市场方格称作:Ansoff矩阵(Ansoff Matrix)产品市场扩张方格(Product Market Expansion Grid)成长矢量矩阵(Growth Vector Matrix)
      策略理父安索夫博士1975年提出安索夫矩阵产品市场作两基面区出四种产品/市场组合相应营销策略应广泛营销分析工具
      安索夫矩阵2 X 2矩阵代表企业企图收入获利成长四种选择逻辑企业选择四种成长性策略达成增加收入目标图示:

    1市场渗透(Market Penetration)——现产品面现顾客目前产品市场组合发展焦点力求增产品市场占率采取市场渗透策略藉促销提升服务品质等等方式说服消费者改品牌产品说服消费者改变惯增加购买量
    2市场开发(Market Development)——提供现产品开拓新市场企业必须市场找具相产品需求者顾客中产品定位销售方法会调整产品身核心技术必改变
    3产品延伸(Product Development)——推出新产品现顾客采取产品延伸策略利现顾客关系力力通常扩现产品深度广度推出新代相关产品现顾客提高该厂商消费者荷包中占率
    4角化营(Diversification)——提供新产品新市场处企业专业知识力派场险角化策略中成功企业半销售通路产品技术等knowhow取某种综效(Synergy)否角化失败机率高
      Ansoff矩阵做修改增加理区域复杂性(图示)种三维模式矩阵定义战略选择业务终范围图示表明客户选择市场需求产品/技术理范围等变量中种界定服务市场安索夫(Ansoff)定义投资组合战略第二素公司服务市场设法获取竞争优势第三素获业务间协作构成素获战略灵活性程度战略灵活性通两种途径获第种途径公司外部通理区域服务需求技术元化获战略业务单位突然变化会公司产生严重影响次战略灵活性通增业务间资源力转移性获
    安索夫矩阵核心步骤
    产品市场元化矩阵帮助企业科学选择战略模式该工具时候必须掌握核心步骤:
    首先考虑现市场现产品否更市场份额(市场渗透战略)
    考虑否现产品开发新市场(市场开发战略)
    考虑否现市场发展干潜利益新产品(产品开发战略)
    考虑否够利产品技术市场等方面优势根物资流动方采企业断深发展体化战略
    安索夫矩阵发展
    安索夫(Ansoff)产品市场方格理已问世年指导企业成长战略发展方面价值然明显Derek F Abell提出Three Dimensional Business Definition(三维商业定义)较Ansoff矩阵更高明
    三维商业定义(Three Dimensional Business Definition)
      哈佛教授Derek F Abell三维商业定义(Three Dimensional Business Definition)项定义商业模型 企业说商业定义项决等闲视工作 Abell定义商业:战略规划起点(Defining the Business The Starting Point of Strategic Planning)书中指出传统产品市场两维商业定义法许足处 提出三维商业定义模型:
      ·专注服务顾客群專注服務顧客群欲滿足顧客需滿足這需需技術 顾客类 (Who:谁服务)
      ·欲满足顾客需 顾客需求 (What:需什)
      ·满足需求需技术 需求满足法 (How:需求满足)
    三维商业起源
    Abell三维定义提出前商业定义直遵循两种模式:
    ·资源力(Resource Capabilities)例 某商业定义: 制造高价值低价格电子设备
    ·项目活动(Programs of Activity)传统定义法阐释提供什产品服务市场
      Kottler1975年建议传统产品市场方格中加入差异化(Differentiation)标准区:
    ·差异市场(Undifferentiated Marketing)公司面市场做差异性区 产品质市场质产品寿命周期处早期阶段时候差异市场战略较适宜
    ·差异性市场(Differentiated Marketing)公司针两细分市场分设计生产产品满足施市场战略 竞争手正分割市场差异性市场战略较应办法 该战略时适产品寿命周期期阶段
    ·密集性市场(Concentrated Marketing)公司努力干次级市场占较市场份额 密集性市场战略适公司资源限者竞争手正分割市场情况 该战略时适产品寿命周期早期阶段
    三维商业定义模型运应



    三维商业定义图
      适三层次商业范围定义:
      ·公司层次
      ·业务单元层次
      ·低级组织层次

      ·公司商业定义变革进行描述沟通
      ·竞争手商业定义进行描述沟通
      ·系统分析商业成长机会
      ·市场演变进行描述沟通
    三维商业定义优点
      ·强调产品仅仅满足某特定顾客群体特定功需求采取技术应物性表征技术功顾客三者中进行选择然提供服务 产品中进行选择
      ·Abell三维模型核心顾客公司
      ·模型描述前现实状态描述未期状态 公司员工说三维商业定义图表简单易懂
    三维商业定义局限
      ·较两维模型更复杂
      ·该模型提供抽象成长导
      ·该模型决定商业规模没帮助
    三维商业模型理假设条件
      ·商业定义覆盖公司层次活动定义
      ·单独商业定义决定着市场边界定义
      ·市场边界商业边界通三维定义两维
    ADL矩阵
      Arthur D LittleADL矩阵:生命周期组合矩阵项投资组合理方法ADL矩阵著名咨询理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵组织身市场优势劣势该市场生命周期阶段相结合特集中
      业务市场成熟阶段——年轻快速增长业务市场成熟衰退业务市场
      竞争位——占导位控制行业公司较弱勉强生存公司
      例果公司业务处成熟市场强位矩阵战略逻辑会建议
      寻求成领先更新核心战略竞争中进行差异化时企业起成长
      果存该业务竞争联合战略选择述条符应该摒弃然发生重技术变革营销攻击时种分析缺陷
    ADL矩阵容
      ADL矩阵容中维度产业生命周期阶段维度企业竞争位
      ①识行业处生命周期
      产业生命周期分萌芽阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段四阶段阶段外部素决定包括:市场增长率增长性产品线宽度竞争者数量竞争者市场占率分布顾客忠诚度进入障碍技术素均衡决定企业产业生命周期阶段
      生命周期阶段产业具特点处萌芽期时产业具市场增长率较高竞争者市场占率分布分散变动较快市场中没顾客忠诚度进障碍低等特征产业处增长阶段时具高速增长户市场占率技术渐趋明朗稳定进入障碍提升等特征产业处成熟阶段具增长率降低较稳定速度增长技术市场稳定产品线宽度增加进入障碍高等特征产业处衰退阶段具产品需求降低停止增长甚出现负增长竞争者数目产品品种减少等特征
      ②确定企业竞争位
      企业竞争位强弱分五类:
      统治位:处统治位企业够控制竞争者行战略制定受竞争者影响
      强势位:处强势位企业够遵循选择战略必关注竞争手行
      利位:处利位企业处导位企业居良竞争位拥竞争优势
      维持位处维持位企业具较业绩竞争手相抗衡够维持位机会
      软弱位:处软弱位企业竞争位弱优势少难长久竞争昔相抗衡
      根企业处产业生命周期相应企业竞争位形成矩阵图见图
      行业生命周期阶段图
      
    ADL矩阵应
      根ADL矩阵企业市场条件时相战略形式占统治企业动引导消费刺激需求量增加达市场发展战略目标成熟市场实力弱企业没力市场需求扩瞄准新市场区段进行开发时转利发展方样达发展目
      利种方法分析企业战略适宜性关键点首先确定企业前矩阵处什位置确定横轴位置市场增长率产业发展潜力产品线宽度竞争手数量市场位额竞争手间分布客户忠诚程度产业进入障碍技术水方面考虑轴位置确定分析类实力特点获竞争力较强企业般具市场领先位制定战略目标发展竞争手威胁利位指行业中没特突出企业占导位领先者位均等尚维持状态企业通差异化战略集中点战略固守阵较弱企业缺乏实力 难长期独立生存般讲市场增长情况实力较强企业遵循正常发展道路通种途径实现发展目具统治位企业行业整生命周期程中保持强竞争实力关键企业否适时调整战略方相反实力弱企业果找避风开发出块市场空间难生存
    ADL矩阵缺陷
    没标准行业生命周期长度
    确定行业生命周期前阶段较困难
    竞争者影响行业生命周期长度
    ADL矩阵图

    安迪·格鲁夫六力分析模型
      六力分析概念英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S Grove)波特五力分析架构出发点重新探讨定义产业竞争六种影响力
      认影响产业竞争态势素分
      1现存竞争者影响力活力力
      2供货商影响力活力力
      3客户影响力活力力
      4潜竞争者影响力活力力
      5产品服务代方式
      6协力业者力量
      透六种竞争力量分析助厘清企业处竞争环境点出产业中竞争关键素界定改善产业企业身获利力策略性创新
    现存竞争者影响力活力力
      产业中厂商家数寡影响竞争强度基素外竞争者资金充裕构型产业产品战略价值退出障碍高低会影响业竞争强度
      现存竞争者强度通常受列素影响:
      ()产业成长速度慢
      (二)高固定库存成
      (三)产业存众竞争手
      (四)转换成高
      (五)变竞争者
      (六)高退出障碍
      (七)高度策略性风险
    二供货商影响力活力力
      企业许供货商时企业种选择供货商少时供货商享掌控权形成供货商议价力量原基劳务零组件少数厂商供应没代品时身欠缺游整合力
      供货商具特性示:
      ()少数供货商宰市场
      (二)供货商言客户客户
      (三)客户言适代品
      (四)供货商产品客户言转换成高
      (五)供货商产品客户成败具重影响位
      (六)供货商易前整合
    三客户影响力活力力
      客户议价力量决定购买数量外客户产品知悉程度转换成高低身整合性影响素
      客户列特性具较强议价力:
      ()购买者众采购量
      (二)采购标准化产品
      (三)转换成极少
      (四)客户信息充足
      (五)客户易整合
    四潜竞争者影响力活力力
      潜竞争者目前行业中旦环境改变潜竞争者时准备进入市场潜竞争者通常会带新产仅分享市场会走资源
      Aaker认业界中采取市场产品扩张策略垂直整合策略拥特殊力资产价沽等策略公司均潜竞争手
      般新进入产业厂商进入障碍包括:
      ()规模济
      (二)专利保护
      (三)资金需求
      (四)品牌知名度
      (五)转换成
      (六)产品差异化
      (七)配销通路
      (八)政府政策
    五产品服务代方式
      素素中关键素新技术新方法新科技会颠覆旧秩序设立新游戏规创 造新环境代产品服务决定产业中厂商订价限等限制产业获投资报酬率代产品服务价格/性提供代方案愈 利时产业利润限制愈
      代产品服务威胁点:
      ()代产品服务具较低相价格
      (二)购买者面较低转换成
      (三)代产品服务具较强功
    六协力业者力量
    协力业者系指身企业具相互支持互补关系企业互补关系中该公司产品家公司产品互相配合更效果协力业者间利益通常互相致称通路伙伴彼间产品相互支持拥利益新技术新方法新科技出现改变协力业者间衡生关系通路伙伴形陌路
    标杆分析
    标杆分析法定义
    基准化分析法(benchmarking)企业项活动事该项活动佳者进行较提出行动方法弥补身足benchmarking企业营方面状况环节竞争手行业外流企业进行分析程种评价身企业研究组织手段外部企业持久业绩作身企业部发展目标外界佳做法移植企业营环节中种方法实施benchmarking公司必须断竞争手流企业产品服务营业绩等进行评价发现优势足 总说基准化分析法(Benchmarking)企业衡量东西出参考值benchmarking种理体系学程更着重流程研究分析
    Benchmarking法起源Xerox公司施乐影印机代名词日公司第二次世界战勤奋懈努力诸方面模仿美国企业理营销等操作方法日竞争者介入瓜分市场1976年1982年间占率80降13施乐1979年美国率先执行benchmarking总裁柯恩斯1982年赴日学竞争手买进日复印机通逆工程外分析零部件学日企业TQC推动全面品复印机重新获竞争优势
    Benchmarking法作:
    (1)做竞争手Benchmarking助确定较竞争手营战略组成素
    (2)通行业外流企业Benchmarking行业中佳企业公司里价值情报改进企业部营建立起相应赶超目标
    (3)作跨行业技术性Benchmarking助技术工艺方面跨行业渗透
    (4)通竞争手Benchmarking客户需求作分析发现公司足市场竞争力目标设定结合起
    (5)通竞争手Benchmarking进步确定企业竞争力竞争情报竞争决策相互关系作进行研究三基点
    Benchmarking分类
    种分类方法根针企业运作层面benchmarking分三类战略层benchmarking操作层benchmarking理层benchmarking
    战略层benchmarking:公司战略公司战略进行较找出成功战略中关键素
    操作层benchmarking集中较成产品差异性重点功分析般竞争性成竞争性差异关
    理层benchmarking涉分析企业支撑功具体指力资源理营销规划理信息系统等(MIS)特点较难定量指标衡量
    种分类方法benchmarking分竞争手benchmarking瞄准流企业benchmarking前者般仅限生产类产品提供类服务企业目发现竞争手优点足针优点取长补短根足选择突破口者范围广挑选业绩优良企业处更博采众长外存竞争关系交流信息障碍少
    Benchmarking容
    般说竞争手做benchmarking操作层benchmarking流企业做更理层benchmarkingbenchmarking容包括:设计研究开发采购制造仓储运输物流销售营销力资源劳资关系财务理(规划组织)   
    Benchmarking象学题
    面时Xerox Benchmarking象
    Company
    Process
    American Express
    应收帐款流程
    AT&T
    研究开发流程
    Dow Chemical
    供应商认证流程
    Florida Power & Light
    品质方案
    Ford MotorCummins Engine
    工厂布置
    HewlettPackard
    研究开发流程工程作业
    LL Bean
    物料理配送作业
    Marriott
    顾客调查技术
    Proctor & Gamble
    行销
    Texas Instrument
    策略导入
    决定什进行benchmarking思考命关键成功素开始策略—>命—>关键活动—>关键成功素工具柏拉图分析鱼刺图KPI时Xerox benchmark学团队确定十焦点问题:
    什影响组织成功否关键素(例顾客满意度费例资产报酬率表现)
    什素造成困扰(例绩效未达预期)?
    提供顾客什产品服务?
    素决定顾客满意度?
    已认定明确组织问题(营运方面)?
    组织部分感受竞争压力?
    组织里成(成驱动素)什?
    功占成百分高?
    功改善空间?
    组织市場竞争手差异化功着手佳(具潜力)
    Benchmarking步骤
    较结果企业解处位差距法告诉企业缩差距超越手较程重程中学HOWTO
    时Xerox benchmarking流程:
    决定benchmarking象
    确认较组织
    决定资料连结方法连结
    决定目前绩效量度单位
    计划未绩效等级
    交流benchmarking调查结果增加赞感
    建立实目标
    发展活动计划
    执行明确活动监控发展
    重新调整benchmarking理
    般benchmarking流程包括:
    1实施benchmarking确定容选择目标收集分析数确定行动目标实施计划踪结果
    2确定进行benchmarking具体项目
    3选择目标确定进行benchmarking环节选择具体benchmarking象通常竞争手行业领先企业benchmarking首选象
    4收集分析数包括企业情况benchmarking企业(竞争手非竞争手)情况分析数必须建立充分解公司目前状况benchmarking企业状况基础数必须针企业营程活动仅仅针营结果
    5确定行动计划找差距进步做确定缩短差距行动目标应采取行动措施目标措施必须融合企业营计划中
    6实施计划踪结果benchmarking发现足改进营达佳效果种效手段整程必须包括定期衡量评估达目标程度果没达目标需修正行动措施
    注意研究较流程需花费较资源分散注意力容易失focus研究较流程获改善成果较限两者需衡
    面确定benchmarking学适流程范围例子:

    SERVQUAL模型
       SERVQUAL英文Service Quality(服务质量)缩写该词早出现1988年美国市场营销学家帕拉休拉曼(AParasuraman)特汉毛尔(Zeithaml)白瑞(Berry)三合写篇题目SERVQUAL:种变量顾客感知服务质量度量方法文章中
      SERVQUAL理全面质量理(Total Quality ManagementTQM)理服务行业中提出种新服务质量评价体系理核心服务质量差距模型:服务质量取决户感知服务水户期服务水间差程度(称期-感知模型)户期开展优质服务先决条件提供优质服务关键超户期值模型Servqual 分数 实际感受分数 期分数
      SERVQUAL服务质量分五层面:形设施(Tangibles)性(Reliability)响应性 (Responsiveness)保障性(Assurance)情感投入(Empathy)层面细分干问题通调查问卷方式户问题期值实际感受值低接受值进行评分确立相关22 具体素说明然通问卷调查顾客分综合计算出服务质量分数
    十年该模型已理者学者广泛接受采模型差理基础顾客服务质量期顾客服务组织实际服务间差模型分五尺度评价顾客接受服务服务质量研究表明SERVQUAL适合测量信息系统服务质量SERVQUAL评价服务质量决定提高服务质量行动效工具
    SERVQUAL计算公式
      SERVQUAL计算公式SQ 622i 1( Pi Ei )式中
      SQ 感知服务质量
      Pi第i素顾客感受方面分数
      Ei 第i素顾客期方面分数( i 1 2 3 n n 22)
      式获SQ 五属性等重条件单顾客总感知质量现实生活中顾客决定服务质量属性重性法
      通顾客调查应确定服务质量属性权重然加权均出更合理Servqual 分数
      公式SQ 65j 1wj 622i 1( Pi Ei )( i 1 2 3 22 j 1 2 3 4 5)wj 第j 属性权重
      时SQ 分数素数n( n 22) 单顾客均Servqual 分数
      调查中顾客Servqual 分数加总顾客数目m 某企业该项服务产品均Servqual 分数Servqual 6mi 1SQiPm
    SERVQUAL模型五尺度
      SERVQUAL模型衡量服务质量五尺度形资性性响应速度信移情作
      SERVQUAL模型具体容两部分构成:第部分包含22项目记录顾客特定服务行业中优秀公司期第二部分包括22项目度量消费者行业中特定公司(评价公司)感受然两部分中结果进行较五维度差距分值差距越服务质量评价越高消费者感受力期距离越服务质量评价越低相反差距越服务质量评价越高SERVQUAL包含44项目量表五服务质量维度度够顾客期感受问卷采7分制7表示完全意1表示完全意*表示分值相反三位学者提出五维度
       (1)形性(Tangibles)
       形性包括实际设施设备服务员列表等组成项目:1现代化服务设施2 服务设施具吸引力3 员工整洁服装外套4 公司设施提供服务相匹配
       (2)性(Reliability)
       性指准确履行服务承诺力组成项目:5 公司顾客承诺事情时完成6 顾客遇困难时表现出关心帮助7 公司8 准时提供承诺服务9 正确记录相关记录
      (3)响应性(Responsiveness)
       响应性指帮助顾客迅速提高服务水意愿组成项目:10 指告诉顾客提供服务准时时间*11 期提供时服务现实*12 员工总愿意帮助顾客*13 员工太忙直法立提供服务满足顾客需求*
       (4)保证性(Assurance)
       保证性指员工具知识礼节表达出信信力组成项目:14 员工值信赖15 事交易时顾客会感放心16 员工礼貌17 员工公司适支持提供更服务
       (5)移情性(Empathy)
       移情性指关心顾客提供性服务组成项目:18 公司会针顾客提供服务*19 员工会顾客关心*20 期员工解顾客需求*21 公司没优先考虑顾客利益*22 公司提供服务时间符合顾客需求*
    SERVQUAL模型发展演变
      PZB(1985) 服务品质构面(determinants of service quality)提出十点分析消费者服务品质感受成分:
      1性(reliability):致性绩效表现重视消费者承诺
      2反应性(responsiveness):员工提供服务意愿立性
      3胜性(competence):服务员否拥执行服务专业知识技巧
      4接性(access):接性系指容易接触联络
      5礼貌性(courtesy):服务员服务顾客电话接听殷勤礼尊重体贴友善
      6沟通性(communication):消费者「听懂」语言沟通倾听
      7信性(credibility):客户利益优先带消费者信赖感信诚实感受
      8安全性(security):消费者免担心危险风险式疑惑等状况
      9解性(understandingknowing the customer):顾客需解
      10形性(tangibles):服务实体证服务设施等
    SERVQUAL模型运
      SERVQUAL模型广泛运服务性行业理解目标顾客服务需求感知企业提供套理量度服务质量方法
      企业部SERVQUAL模型理解员工服务质量感知达改进服务目
    SERVQUAL模型局限性
      SERVQUAL建立服务质量概念性模型予五缺口五维度建立起套完整评分系统根分值高低评价象服务质量进行量化评判形式通问卷发放收集顾客评价象感知质量服务质量通定加权计分
      首先SERVQUAL评价模型开发者服务行业划分方面服务接触水服务分高接触度服务中接触度服务低接触度服务 样划分身局限性基种划分方法SERVQUAL评价模型必然局限性法更说明划分行业外者介间行业特性
      次SERVQUAL评价模型五维度中开展调查分析五维度次形性性响应性保证性移情性面行业时五维度重性存着权重赋值问卷设计前次序两方面问题影响着SERVQUAL评价模型运正确性
      者SERVQUAL 评价模型研究基三行业(电话维修银行零售保险业)中五家公司调查样基础进行方面样容量限性导致SERVQUAL法问题说清楚客观方面行业选择电话维修银行零售业务保险业三行业法全面反映出服务行业特点少旅客运输类质量递减行业特点没表现出
      SERVQUAL评价模型种事前研究顾客终体验服务产品带利益前SERVQUAL问卷做出回答服务产品特点告诉顾客消费服务产品中利益具感知性难察觉段时间消费服务享感觉出利益俄存说顾客期感知时间具强间断性SERVQUAL评价方法实际运中需时间连续性保证研究利开展
    鱼骨图(Cause & EffectFishbone Diagram)
    鱼骨图日理师石川馨先生发展出名石川图鱼骨图种发现问题根原方法称果图鱼骨图原质量理
    鱼骨图定义
      问题特性总受素影响通头脑风暴找出素特性值起相互关联性整理成层次分明条理清楚标出重素图形特性图形状鱼骨鱼骨图(称鱼骨图)种透现象质分析方法 时鱼骨图生产中形象表示生产车间流程
      头脑风暴法(Brain Storming——BS):种通集思广益发挥团体智慧种角度找出问题原构成素会议方法BS四原:严禁批评奔放益善搭便车
    二鱼骨图三种类型
        
              鱼骨图基结构
    A整理问题型鱼骨图(素特性值间存原关系结构构成关系问题进行结构化整理)
    B原型鱼骨图(鱼头右特性值通常什……写)
    C策型鱼骨图(鱼头左特性值通常提高改善……写)
    三鱼骨图制作
    制作鱼骨图分两步骤:分析问题原结构绘制鱼骨图
    1分析问题原结构
    A针问题点选择层方法(机料法环测量等)
    B头脑风暴分层类找出原(素)
    C找出素进行类整理明确属关系
    D分析选取重素
    E检查素描述方法确保语法简明意思明确
    分析点:
    a确定(骨)时现场作业般机料法环着手理类问题般事时物层应视具体情况决定
    b必须中性词描述(说明坏)中必须价值判断(…良)
    c脑力激荡时应全找出原仅限完全掌控正执行容原宜行动非思想态度面着手分析
    d中特性值中间直接原问题关系应分析直接策
    e果某种原时属两种两种素请关联性强者准(必时考虑三现义:现时现场现物通相条件较找出相关性强类)
    f 选取重原时超7项应标识未端原
    2鱼骨图绘图程
    A填写鱼头(什方式描述)画出骨
    B画出骨填写
    C画出中骨骨填写中
    D特殊符号标识重素
    点:绘图时应保证骨骨成60度夹角中骨骨行
    四鱼骨图步骤
    (1)查找解决问题
    (2)问题写鱼骨头
    (3)召集事讨问题出现原找出问题
    (4)相问题分组鱼骨标出
    (5)根问题征求家意见总结出正确原
    (6)出问题研究什会产生样问题?
    (7)针问题答案问什?样少深入五层次(连续问五问题)
    (8)深入第五层次认法继续进行时列出问题原列出少20解决方法
    五鱼骨图案例分析
    鱼骨图分析法咨询员进行果分析时常采种方法特点简捷实较直观现某炼油厂情况作实例采鱼骨图分析法市场营销问题进行解析具体图示:

    图中鱼头表示需解决问题该炼油厂产品市场中占份额少根现场调查产生该炼油厂市场营销问题原概括5类员渠道广告竞争类中包括干造成原素营销员数量少销售点少缺少宣传策略进口油广告攻势等5类原相关素分鱼骨分布态势展开形成鱼骨分析图
    步工作找出产生问题原根现场调查数计算出种原相关素产生问题程中占重百分数表示例通计算发现营销员数量少产生问题程中占重35广告宣传差18包装少25三者产生问题程中占78重认导致该炼油厂产品市场份额少原果针三素提出改进方案解决整问题78该案例反映2080原根验规律20原产生80问题果条件限制100解决问题抓住占全部原20够取80解决问题成效
    头脑风暴法
    头脑风暴法(Brain StormingBS法)谓头脑风暴(BrainStorming)早精神病理学语指精神病患者精神错乱状态言现成限制联想讨代名词目产生新观念激发创新设想
       群体决策中群体成员心理相互作影响易屈权威数意见形成谓群体思维群体思维削弱群体批判精神创造力损害决策质量保证群体决策创造性提高决策质量理发展系列改善群体决策方法头脑风暴法较典型
      头脑风暴法分直接头脑风暴法(通常简称头脑风暴法)质疑头脑风暴法(称反头脑风暴法)前者专家群体决策激发创造性产生设想方法者前者提出设想方案逐质疑分析现实行性方法
      采头脑风暴法组织群体决策时集中关专家召开专题会议持者明确方式参者阐明问题说明会议规力创造融洽轻松会议气氛般发表意见免影响会议气氛专家提出方案
    头脑风暴法激发机理
    头脑风暴激发创新思维?
    第联想反应联想产生新观念基程集体讨问题程中提出新观念引发联想相继产生连串新观念产生连锁反应形成新观念堆创造性解决问题提供更性
      第二热情感染受限制情况集体讨问题激发热情发言相互影响相互感染形成热潮突破固观念束缚限度发挥创造性思维力
      第三竞争意识竞争意识情况争先恐竞相发言断开动思维机器力求独见解新奇观念心理学原理告诉类争强胜心理竞争意识情况心理活动效率增加50更
      第四欲集体讨解决问题程中欲受干扰控制非常重头脑风暴法条原批评仓促发言甚许怀疑表情动作神色畅欲言提出量新观念
    头脑风暴法求
      ①组织形式
      参加数般5~10(课堂教学班单位)专业岗位者组成
      会议时间控制1时左右
      设持名持持会议设想作评设记录员1~2求认真会者设想坏完整记录
      ②会议类型
      设想开发型:获取量设想课题寻找种解题思路召开会议求参者善想象语言表达力强
      设想证型众设想纳转换成实型方案召开会议求会者善纳善分析判断
      ③会前准备工作
      会议明确题会议题提前通报会员会者定准备
      选持持熟悉掌握该技法点操作素摸清题现状发展趋势
      参者定训练基础懂该会议提倡原方法
      会前进行柔化训练缺乏创新锻炼者进行破常规思考转变思维角度训练活动减少思维惯性单调紧张工作环境中解放出饱满创造热情投入激励设想活动
      ④会议原
      会者畅欲言互相启发激励达较高效率必须严格遵守列原:
      ——禁止批评评谦提出想法批判阻拦认幼稚错误甚荒诞离奇设想予驳斥时允许批判心理调动会者积极性彻底防止出现扼杀性语句扼杀语句诸根行通想法太陈旧符合某某定律提成熟法定行通想法等语句禁止会议出现样会者充分放松心境设想激励集中全部精力开拓思路
      ——目标集中追求设想数量越越智力激励法实施会强制家提设想越越会议谋取设想数量目标
      ——鼓励巧妙利改善设想激励关键会者设想中激励中启示补充设想干设想综合起提出新设想等
      ——会员律等种设想全部记录会员该方面专家员工领域学者该领域外行律等种设想甚荒诞设想记录员求认真完整记录
      ——张独立思考允许私交谈免干扰思维
      ——提倡发言畅欲言意思考会议提倡奔放便思考意想象量发挥意越新越怪越启发推导出观念
      ——强调成绩应组整体利益重注意理解贡献创造民环境数意见阻碍新观点产生激发追求更更意
      ⑤会议实施步骤
      会前准备:参持课题务三落实必时进行柔性训练
      设想开发:持公布会议题介绍题相关参考情况突破思维惯性胆进行联想持控制时间力争限时间获创意性设想
      设想分类整理:般分实型幻想型两类前者指目前技术工艺实现设想者指目前技术工艺完成设想
      完善实型设想:实型设想脑力激荡法进行证进行二次开发进步扩设想实现范围
      幻想型设想开发:幻想型设想脑力激荡法进行开发通进步开发创意萌芽转化成熟实型设想脑力激荡法关键步骤该方法质量高低明显标志
      ⑥持技巧
      持应懂种创造思维技法会前会者重申会议应严守原纪律善激发成员思考场面轻松活跃失脑力激荡规
      轮流发言轮简明扼说清楚创意设想避免形成辩会发言均
      赏识激励词句语气微笑点头行语言鼓励会者出设想说:样太棒意点开阔思路处等等
      禁止面话语:点已说实际情况会样呢?请解释意思点赞赏种观点等等
      常强调设想数量均3分钟发表10设想
      遇皆穷计短出现暂时停滞时采取措施休息分钟选休息方法散步唱歌喝水等进行轮脑力激荡发张问题关图画求讲出图画中获灵感
      根课题实际情况需引导家掀起次次脑力激荡激波课题某产品进步开发产品改进配方思考作第激波降低成思考作第二激波扩销售思考作第三激波等某问题解决方案讨引导家掀起设想开发激波时抓住拐点适时引导进入设想证激波
      掌握时间会议持续1时左右形成设想应少100种设想会议结束时提出预定结束时间根情况延长5分钟容易提出设想时候1分钟时间里没新意新观点出现时智力激励会议宣布结束告段落
    头脑风暴法原
      头脑风暴法应遵守原:
      1.庭外判决原种意见方案评判必须放阶段前意见提出批评评价认真种设想否适行
      2.欢迎抒见鸣放创造种气氛激发参加者提出种荒诞想法
      3.追求数量意见越产生意见性越
      4.探索取长补短改进办法提出意见外鼓励参加者已提出设想进行补充改进综合
    头脑风暴法中专家组
      便提供良创造性思维环境应该确定专家会议佳数会议进行时间验证明专家组规模10-15宜会议时间般20-60分钟效果佳专家选应严格限制便参加者注意力集中涉问题
    具体应述三原选取:
    1.果参加者相互认识职位(职称级)员中选取领导员应参加否参加者造成某种压力
    2.果参加者互认识职位(职称级)员中选取时应宣布参加员职称成员职称级高低应等
    3.参加者专业应力求决策问题相致专家组成员必条件专家中包括学识渊博问题较深理解领域专家
    头脑风暴法专家组应列员组成:
    方法学者——专家会议持者
    设想产生者——专业领域专家
    分析者——专业领域高级专家
    演绎者——具较高逻辑思维力专家
      头脑风暴法参加者应具备较高联想思维力进行头脑风暴(思维振)时应提供助注意力高度集中讨问题环境时某提出设想正准备发言已思维设想中价值设想已提出设想基础思维振头脑风暴迅速发展起设想两设想综合设想头脑风暴法产生结果应认专家成员集体创造成果专家组宏观智结构互相感染总体效应
    头脑风暴法中持
      头脑风暴法持工作决策问题背景较解熟悉头脑风暴法处理程序处理方法担头脑风暴持者发言应激起参加者思维灵感促参加者感急需回答会议提出问题通常头脑风暴开始时持者需采取询问作法持者少会议开始5-10分钟创造交换意见气氛激起参加者踊跃发言持者动活动局限会议开始时旦参加者鼓励起新设想会源源断涌现出时持者需根头脑风暴原进行适引导应指出发言量越意见越种样问题越广越深出现价值设想概率越
    头脑风暴法中记录工作
      会议提出设想应专简记载录磁带便分析组会议产生设想进行系统化处理供(质疑)阶段
    头脑风暴法流程
    系统化处理程序:
    1.提出设想编制名称览表
    2.通术语说明设想点
    3.找出重复互补充设想基础形成综合设想
    4.提出设想进行评价准
    5.分组编制设想览表
    质疑头脑风暴法阶段
    决策程中述直接头脑风暴法提出系统化方案设想常采质疑头脑风暴法进行质疑完善头脑风暴法中设想方案现实行性进行估价专门程序程序中
    第阶段求参加者提出设想提出质疑进行全面评评重点研究碍设想实现限制性素质疑程中产生行新设想新设想包括已提出设想法实现原证存限制素排限制素建议结构通常:XX设想行……行必须……
    第二阶段组设想编制评意见览表行设想览表质疑头脑风暴法应遵守原直接头脑风暴法样禁止已设想提出肯定意见鼓励提出批评新行设想进行质疑头脑风暴法时持者应首先简明介绍讨问题容扼介绍种系统化设想方案便参加者注意力集中问题进行全面评价质疑程直进行没问题质疑止质疑中抽出评价意见行设想应专门记录录磁带
    第三阶段质疑程中抽出评价意见进行估价便形成解决讨问题实际行终设想览表评价意见估价讨设想质疑样重质疑阶段重点研究碍设想实施限制素限制素设想产生阶段放重位予考虑
    分析组负责处理分析质疑结果分析组吸收力设想实施做出较准确判断专家参加果须短时间重问题做出决策时吸收专家参加尤重
    头脑风暴法评价
      实践验表明头脑风暴法排折衷方案讨问题通客观连续分析找组切实行方案头脑风暴法军事决策民决策中出较广泛应例美国国防部制订长远科技规划中邀请5O名专家采取头脑风暴法开两周会议参加者务事先提出长远规划提出异议通讨原规划文件变协调致报告原规划文件中25-30意见保留头脑风暴法价值
      然头脑风暴法实施成(时间费等)高外头脑风暴法求参者较素质素否满足会影响头脑风暴法实施效果
    决策法相较
    效果标准决策方法
    互动群体法
    脑力激荡法
    名义群体法
    德尔斐法
    电子会议法
    观点数量

    中等



    观点质量

    中等



    社会压力


    中等


    财务成





    决策速度
    中等
    中等
    中等


    务导





    潜际突


    中等


    成感
    高低


    中等

    决策结果承诺


    中等


    群体凝聚力


    中等


    互动群体法助增强群体部凝聚力脑力激荡法群体压力降低德尔斐法际突趋电子会议法较快处理种观点
    PDCA循环
    戴明循环(Deming Cycle)称PDCA循环(PDCA Cycle)PDSA循环(PDSA Cycle) 戴明循环称PDCA循环PDSA循环戴明循环研究起源20世纪20年代统计质量控制父称著名统计学家沃特·阿曼德·休哈特时引入计划执行检查(PlanDoSee)概念 戴明休哈特PDS循环进步发展成:计划执行检查处理(PlanDoStudyAct)
      戴明循环质量持续改进模型 包括持续改进断学四循环反复步骤 计划(Plan)执行(Do)检查(CheckStudy)处理(Act) 戴明循环时称戴明轮(Deming Wheel)持续改进螺旋(Continuous Improvement Spiral)
      戴明循环生产理中改善时生产紧密相关

    戴明循环优点
    适日常理时适体理团队理
    戴明循环程发现问题解决问题程
    适项目理
    助持续改进提高
    助供应商理
    助力资源理
    助新产品开发理
    助流程测试理
    戴明循环特点
      戴明循环三特点:
      1环带环果整企业工作作戴明循环部门组戴明循环行星轮系样环带动环级带级机构成运转体系
      2阶梯式升戴明循环水循环循环次解决部分问题取部分成果工作前进步水提高步次循环新目标容更层楼面图2表示阶梯式升程
      
      3科学理方法综合应戴明循环应QC七种工具统计处理方法工业工程(IE)中工作研究方法作进行工作发现解决问题工具戴明循环四阶段细分八步骤步骤具体容方法表述
    戴明循环4步骤
    P(Plan)计划确定方针目标确定活动计划
    D(Do)执行实做实现计划中容
    CS(CheckStudy)检查总结执行计划结果注意效果找出问题
    A(Action)行动总结检查结果进行处理成功验加肯定适推广标准化失败教训加总结免重现未解决问题放PDCA循环
    戴明循环步骤方法
    阶段
    步骤
    办法
    P
    1分析现状找出问题
    排列图直方图控制图
    2分析种影响素原
    果图
    3找出影响素
    排列图相关图
    4针原制定措施计划
    回答5W1H
    什制定该措施(Why)?
    达什目标(What)
    处执行(Where)?
    谁负责完成(Who)?
    什时间完成?
    完成(How)?
    D
    5执行实施计划

    C
    6检查计划执行结果
    排列图直方图控制图
    A
    7总结成功验制定相应标准
    制定修改工作规程检查规程关规章制度
    8未解决新出现问题转入PDCA循环

    帕累托法(Pareto Principle8020法)
    帕累托法称8020法马特莱法二八定律帕累托定律省力法衡原犹太法
    什8020法
    8020效率法(the 8020 principle)称帕累托法帕累托定律省力法衡原犹太法法意利济学家帕累托提出8020法认:原结果投入产出努力报酬间存着法解释衡般说投入努力分两种类型
    数造成少许影响 少数造成重影响
    般情形产出报酬少数原投入努力产生原结果投入产出努力报酬间关系衡数学方式测量衡基准线8020关系结果产出报酬80%取决20%原投入努力例世界约80%资源世界15%口耗世界财富80%25%拥国家医疗体系中20%口20%疾病会消耗80%医疗资源8020原表明投入产出原结果努力报酬间存着固衡说明少量原投入努力会量收获产出回报件事情重部分微足道
    8020关系提供较基准典型模式表明80产出源20投入80结源20起80收获源20努力 8020原包含时候原静态分析动态 8020原艺术确认现实中素正起作利 8020数仅仅喻实基准真正例未必正80:20 8020原表明数情况该关系衡接8020
    8020原极灵活效适组织组织中功工作处:分辨出隐藏表面作力时量精力投入生产力防止负面影响发生
    8020法专家告诉遵守列事项:
    鼓励特殊表现非赞美全面均努力寻求捷径非全程参选择性寻找非巨细遗观察件事情追求卓越必事事表现日常生活中找负责事务园艺师汽车工装潢师专业士发挥效益需事必躬亲心选择事业雇员果老板做胜中乐趣事生活深层探索找出关键20%达80%处静少做锁定少数8020法完成目标必苦苦追求机会处创造力巅峰幸运女神眷顾时候务必善少幸运时刻
    二8020法做什?
    8020法普遍认真8020法会中认识时甚改变命运运8020法两种方法:8020分析法8020思想
    18020 分析法
    8020分析法检验两组类似数间关系改变描述关系途发现该关系关键起——20投入80产出取佳业绩时减少资源损耗
    假20%喝啤酒喝掉70%啤酒部分应该啤酒制造商注意象争取20%买进步增加啤酒消费啤酒制造商出实际理会忽视余80%喝啤酒消费量占30%
    样家公司发现80%利润20%顾客时该努力20%顾客乐意扩展合作样做注意力均分散顾客更容易更值者果公司发现80%利润20%产品家公司应该全力销售高利润产品
    8020分析法第二途80投入产出20生产状况进行改进发挥效作
    线性思维应该系统谨慎应8020分析法线性思维会导致8020原误解会导致滥轻易认某变量关键原会关注……线性思维8020分析法赋予价值洞察力总检验忽视非线性关系
    28020思想
    8020 思想果运日常生活中帮助改变行注意力集中重20事情8020思想行动结果少获 8020 思想必须断问:20什素导致80?想然认知道答案点时间想想份真正深刻领悟需百份知觉感觉理解
    38020原商务
    8020原应商务思想样少资金努力获取利益价值通实际应原商务获益限原重法明确处获利样重明确里失利实业家认已知道错果正确概念整营面貌改观
    该策略找出目前正赢利方件产品市场种顾客类型 门技术销售渠道部门国家笔交易名员工团队充分关注找出没抓住环节加解决
    48020原革新
    革新未竞争优势关键果8020原考虑点意见革新变更简单:
    顾客获价值80组织作努力20关 产品服务利益80成20提供事行业中80利润商行20创造果中想想做什做错什资源80仅仅创造20价值率总真正企业家改革家创造套购机会
    5商业中十顶尖领域值应8020法
    战略:非8020原仔细观察企业层面重新制定战略否避免太浪费太精力原确定您事业发展方具极价值

    质量:例质量缺陷造成频繁质量问题果弥补关键20质量缺口获80利益仅仅纠正20起排80客户投诉降低成降低成效技术采8020三洞察力:简化通排益活动集中改进关键推动力业绩较降低成项昂贵业务请集中80精力花(概20)潜力降低成方
    市场:营销应致力提供优质服务现产品服务20创造80利润应该努力留住公司提供80利润20客户
    销售: 监销售业绩关键停止考虑均力量开始考虑8020原留住表现佳销售员采取投入产出高率方法销售员努力20产品创造80销售额握做成80生意创造80利润客户
    信息技术:投资回报通常遵循8020原:利益80 源简单系统20数软件80时间仅仅完成20效指令
    决策分析:收集80数初效20时间作出80相关分析
    库存理:约80存货仅仅占销售额20
    理:工程80价值源20行
    协商:问题20更少包含争议部分80价值20效时间会出现80步
    想成功进行理变革成功8020理运公司需证明简单美讲明原非明白点否永远会放弃目前业务没效益80理费
    单应8020分析法策略简单实工具8020分析法时会误解误成常犯错误口果恰直接运8020分析法会误入歧途需始终警惕犯逻辑错误
    SMART原
      目标理理工作变动动手段实施目标理利员工更加明确高效工作更未绩效考核制定目标考核标准考核更加科学化规范化更保证考核公开公公正毕竟没目标法考核员工
      目标理理学师Peter Drucker提出首先出现著作理实践(The Practice of Management)书中该书1954年出版 根Drucker说法理员定避免活动陷阱(Activity Trap)顾低头拉车抬头路终忘目标 MBO重概念企业战略规划仅高执行理员应该参进更利战略执行相关概念企业设计完整绩效系统帮助企业实现高效运作 目标理视Value Based Management(价值理)前身
      制定目标似件简单事情制定目标历果升技术层面理必须学掌握SMART原
      谓SMART原:
      1 目标必须具体(Specific)
      2 目标必须衡量(Measurable)
      3 目标必须达(Attainable)
      4 目标必须目标具相关性(Relevant)
      5 目标必须具明确截止期限(Timebased)
      制定团队工作目标员工绩效目标必须符合述原五原缺
      SMART原 S(Specific)——明确性
      谓明确具体语言清楚说明达成行标准明确目标成功团队致特点团队成功重原目标定模棱两没目标效传达相关成员
      实施求:目标设置项目衡量标准达成措施完成期限资源求考核够清晰部门科室月计划做事情计划完成什样程度
    SMART原二 M(Measurable)——衡量性
      衡量性指目标应该明确模糊应该组明确数作衡量否达成目标
      果制定目标没办法衡量法判断目标否实现领导天问目标离实现概远?团队成员回答早实现领导属团队目标产生种分歧原没定量衡量分析数目标衡量时会例外说方性质目标难衡量
     实施求:目标衡量标准遵循量化量化量化质化制定考核统标准清晰度量标尺杜绝目标设置中形容词等概念模糊法衡量描述目标衡量性应该首先数量质量成时间级客户满意程度五方面进行果进行衡量次考虑目标细化细化成分目标五方面衡量果衡量完成目标工作进行流程化通流程化目标衡量
    SMART原三 A(Attainable)——接受性
      目标够执行接受果司利行政手段利权利性影响力厢情愿制定目标强压属属典型反映种心理行抗拒:接受否完成目标没终握说旦天目标真完成时候属百理推卸责:早说目标肯定完成坚持压
      控制式领导喜欢定目标然交属完成属意见反映种做法越越没市场天员工知识层次学历身素质张性张扬程度远远超出前领导者应该更吸纳属参目标制定程便团队整体目标
      定目标成长先想达成困难然热情没点燃先畏惧消念头
      实施求:目标设置坚持员工参左右沟通拟定工作目标组织间达成致工作容饱满具达性制定出跳起摘桃目标制定出跳起摘星星目标
    SMART原四 R(Relevant)——实际性
      目标实际性指现实条件否行操作两种情形方面领导者乐观估计前形势低估达成目标需条件条件包括力资源硬件条件技术条件系统信息条件团队环境素等达高实际力指标外花量时间资源甚力成确定目标根没实际意义
      时实际性需团队领导衡量时领导说投入钱目败竞争手获高败竞争手目标种情形目标实际
      实施求:部门工作目标位成员通力配合必须位成员参部门工作目标制定中目标组织目标达成认识致目标致工作目标协调员工工作目标参
    SMART原五 T(Timebased)——时限性
      目标特性时限性指目标时间限制例2005年5月31日前完成某事5月31日确定时间限制没时间限制目标没办法考核带考核公级间目标轻重缓急认识程度司着急面知道头司暴跳雷属觉委屈种没明确时间限定方式会带考核公正伤害工作关系伤害属工作热情
      实施求:目标设置具时间限制根工作务权重事情轻重缓急拟定出完成目标项目时间求定期检查项目完成进度时掌握项目进展变化情况方便属进行时工作指导根工作计划异常情况变化时调整工作计划
      总制定团队工作目标员工绩效目标必须符合述原五原缺 制定程部门科室先期工作掌控力提升程完成计划程现代化理力历练实践程
    ABC分类法(Activity Based Classification)
     ABC分类法称帕累托分析法巴雷托分析法柏拉图分析次素分析法 ABC分析法ABC法分类理法重点理法ABC理法abc理巴雷特分析法根事物技术济方面特征进行分类排队分清重点般区确定理方式种分析方法分析象分成ABC三类称ABC分析法
      ABC分类法意利帕累托首创1879年帕累托研究收入分布状态时发现少数收入占全部收入部分数收入占部分关系图表示出著名帕累托图该分析方法核心思想决定事物众素中分清次识出少数事物起决定作关键素数事物影响较少次素帕累托法断应理方面
    ABC分类法应说明
      ABC分类法根事物技术济方面特征进行分类排列实现区区理种方法ABC法帕累托80/20法衍生出种法80/20法强调抓住关键ABC法强调分清次理象划分ABC三类
      1951年理学家戴克首先ABC法库存理1951年1956年朱兰ABC法运质量理创造性形成种理方法——排列图法1963年德鲁克方法推广更广泛领域
      1.ABC法效率
      面纷繁杂乱处理象果分清次鸡毛蒜皮抓想知效率效益高起分清次抓住象定事半功倍库存理中法运工作效率效益提高
      型公司中库存存货种类通常会动十万种甚十万种鸡毛蒜皮抓理理者累直起腰收效甚微出现混乱进造成重损失:
      第盘点清查非常困难难确保准确性非重材料低值易耗品影响重材料例产品关键部件果计数错误导致缺料生产然避免受影响进满足市场需求丧失市场机会失客户
      第二存量控制困难重材料存量应该作重点监控确保断料积压非重材料重性高资金占量定估计量备货果实行抓式理目光集中量非重材料疏忽重材料控制
      句俗话捡芝麻丢西瓜说会应ABC法处理日常事务ABC法效率高回报显著面众问题果进行ABC分类然处理问题次重问题常常会迎刃解
      2.进行ABC分类
      面处理象分两类类量化类量化
      量化通常验判断够量化分类容易更科学现库存理例说明进行分类
      第步计算种材料金额
      第二步金额排序列成表格
      第三步计算种材料金额占库存总金额率
      第四步计算累计率
      第五步分类累计率0%~60%间重A类材料累计率60%~85%间次重B类材料累计率85%.100%间重C类材料
      通常情况ABC分析表进行述步骤表1出ABCDEA类FGHIJKLMN0B类PORC类
      表1 库存ABC分析表
    材料名称
    料号
    年量
    单价
    金额
    占总金额率
    累计率
    分类
    A




    25%
    25%
    A类
    B




    16%
    41%
    C




    8%
    49%
    D




    6%
    55%
    E




    5%
    60%
    F




    2%
    62%
    B类
    G




    18%
    638%
    H




    15%

    I




    14%

    J




    13%

    K






    L






    M






    N






    O





    85%
    P






    C类
    Q






    R





    100%
    合计




    100%

      象分类时采指标样面库存理采存货价值指标客户理采客户进货额者毛利贡献额指标投资理采投资回报额作指标
      应时机:
      该工具常库存理实际80/20法样处理工具企业项事务
      ABC分类法基程序
      1开展分析
      区次程包括步骤:
      1)收集数确定构成某理问题素收集相应特征数库存控制涉种物资例拟库存物品销售额进行分析应收集年销售量物品单价等数
      2)计算整理收集数进行加工求进行计算包括计算特征数值特征数值占总计特征数值百分数累计百分数素数目占总素数目百分数累计百分数
      3)根定分类标准进行ABC分类列出ABC分析表类素划分标准严格规定惯常特征值累计百分数达70~80干素称A类累计百分数10~20区间干素称B类累计百分数10左右干素称C类
      4)绘制ABC分析图累计素百分数横坐标累计特征值百分数坐标ABC分析表列示应关系坐标图取点联结点成曲线绘制成ABC分析图利直角坐标绘制曲线图外绘制成直方图
      2实施策
      分类理程根ABC分类结果权衡理力量济效果制定ABC分类理标准表三类象进行区理
    ABC分类法具体步骤
      1收集数
      分析象分析容收集关数例算分析产品成应收集产品成素产品成构成等方面数算分析针某系统搞价值工程应收集系统中局部功局部成等数
      2处理数
      收集数资料进行整理求计算汇总
      3制ABC分析表
      ABC分析表栏目构成:第栏物品名称第二栏品目数累计种物品皆品目数品目数累计实际序号第三栏品目 数累计百分数累计品目数总品目数百分第四栏物品单价第五栏均库存第六栏第四栏单价第五栏均库存种物品均资金占额第七栏均资金占额累计第八栏均资金占额累计百分数第九栏分类结果  
      制表述步骤进行:第2步已求算出均资金占额排队方 式高低填入表中第六栏栏准相物品名称填入第栏物品单价填入第四栏均库存填入第五栏第二栏中1234 编号品目累计计算品目数累计百分数填入第三栏计算均资金占额累计填入第七栏计算均资金占额累计百分数填第八栏
      4根ABC分析表确定分类
      ABC分析表观察第三栏累计品目百分数第八栏均资金占额累计百分数累计品目百分数515%均资金 占额累计百分数6080%左右前物品确定A类累计品目百分数2030%均资金占额累计百分数2030%物品确 定B类余C类C类情况正A类相反累计品目百分数6080%均资金占额累计百分数仅5—15%
      5绘ABC分析图
      累计品目百分数横坐标累计资金占额百分数坐标ABC分析表第三栏第八栏提供数坐标图取点联结点曲线绘成ABC曲线
      ABC分析曲线应数ABC分析表确定ABC三类方法图标明ABC三类制成ABC分析图
    ABC分类法举例
      库存理例说明ABC法具体应果算库存商品进行年销售额分析:
      首先收集品目商品年销售量商品单价等数
      次原始数进行整理求进行计算计算销售额品目数累计品目数累计品目百分数累计销售额累计销售额百分数等
      第三作 ABC分类表总品目数太情况排队方法全部品目逐列表销售额高低品目序排列必原始数统计汇总数销售量销售额销售额百分数填入计算累计品目数累计品目百分数累计销售额累计销售额百分数累计销售额60~80%前干品目定A类销售额20~30%左右干品目定B类余品目定C类果品目数法全部排列表中没必全部排列出采分层方法先销售额进行分层减少品目栏项数根分层结果关键A类品目逐列出进行重点理
      第四累计品目百分数横坐标累计销售额百分数坐标根ABC分析表中相关数绘制ABC分析图图例示:

      第五根 ABC分析结果 ABC三类商品采取理策略
      ABC分类法应质量理成理营销理等理方面
      质量理中利ABC分析法分析影响产品质量素采取相应策例列出影响产品质量素包括外购件质量设备状况工艺设计生产计划变更工技术水工操作规程执行情况等轴表示前项素造成合格产品占合格产品总数累计百分数横轴造成合格产品数量少序排列影响产品质量素样容易影响产品质量素分A类B类C类素假设通分析发现外购件质量设备维修状况造成产品质量问题A类素应该采取相应措施外购件采购程严格控制加强设备维修解决两问题质量合格产品数量减少80
      ABC分析法应营销理中例企业某产品顾客进行分析理时根户购买数量户分成A类户B类户C类户A类户数量较少购买量占公司产品销售量80%企业般会A类户建立专门档案指派专门销售员负责A类户销售业务提供销售折扣定期派走访户采直接销售渠道方式数量众购买量分布分散C类户采取利中间商间接销售渠道方式
      应说明应ABC分析法般分析象分成 ABC类三类根分析象重性分布特性象数量分成两类三类
    KPI(Key Performance Indicator关键绩效指标)
      企业关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解操作工作目标工具企业绩效理基础KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标建立明确切实行KPI体系做绩效理关键关键绩效指标衡量工作员工作绩效表现量化指标绩效计划重组成部分
    关键绩效指标特点
      公司战略目标分解
      首先意味着作衡量职位工作绩效指标关键绩效指标体现衡量容终取决公司战略目标关键绩效指标构成公司战略目标效组成部分支持体系时衡量职位便实现公司战略目标相关部分作身职责果KPI公司战略目标脱离衡量职位努力方公司战略目标实现产生分歧
      KPI公司战略目标分解第二层含义KPI公司战略目标进步细化发展公司战略目标长期指导性概括性职位关键绩效指标容丰富针职位设置着眼考核年工作绩效具衡量性关键绩效指标真正驱动公司战略目标实现具体素发掘公司战略职位工作绩效求具体体现
      层含义关键绩效指标公司战略目标发展演变调整公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予修正反映公司战略新容
      关键绩效指标绩效构成中控部分衡量
      企业营活动效果外综合作结果中职位员工控制影响部分关键绩效指标衡量部分关键绩效指标应量反映员工工作直接控效果剔环境造成方面影响例销售量市场份额衡量销售部门市场开发力标准销售量市场总规模市场份额相结果中市场总规模控变量种情况两者相市场份额更体现职位绩效核心容更适作关键绩效指标
      KPI重点营活动衡量操作程反映
      职位工作容涉方面高层理员工作务更复杂KPI中公司整体战略目标影响较战略目标实现起缺作工作进行衡量
      KPI组织认
      KPI级强行确定发职职位行制定制定程级员工参完成双方达成致意见体现压工具组织中相关员职位工作绩效求认识
      KPI具备特点决定KPI组织中举足轻重意义
      首先作公司战略目标分解KPI制定力推动公司战略单位部门执行
      次KPI级职位工作职责关键绩效求清晰识确保层类员努力方致性
      第三KPI绩效理提供透明客观衡量基础
      第四作关键营活动绩效反映KPI帮助职位员工集中精力处理公司战略驱动力方面
      第五通定期计算回顾KPI执行结果理员清晰解营领域中关键绩效参数时诊断存问题采取行动予改进
    建立KPI指标点
      建立KPI指标点流程性计划性系统性首先明确企业战略目标企业会议利头脑风暴法鱼骨分析法找出企业业务重点企业价值评估重点然头脑风暴法找出关键业务领域关键业绩指标(KPI)企业级KPI
      接部门需企业级KPI建立部门级KPI相应部门KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动数(技术组织)确定实现目标工作流程分解出部门级KPI便确定评价指标体系
      然部门部门KPI员起KPI进步细分分解更细KPI职位业绩衡量指标业绩衡量指标员工考核素种KPI体系建立测评程身统全体员工着企业战略目标努力程必部门理者绩效理工作起促进作
      指标体系确立需设定评价标准般说指标指方面衡量评价工作解决评价什问题标准指指标分应该达什样水解决评价者样做做少问题
      必须关键绩效指标进行审核审核样问题:评价者绩效指标进行评价结果否取致?指标总否解释评估者80工作目标?踪监控关键绩效指标否操作?等等审核确保关键绩效指标够全面客观反映评价象绩效易操作
      职位影响某项业务流程程影响程中某点订立目标进行绩效考核时应考虑职位职者否控制该指标结果果职者控制该项指标作职者业绩衡量指标跨部门指标作基层员工考核指标应作部门更高层考核指标
    绩  效理理双方目标实现目标达成识程增强员工成功达目标理方法理者属订立工作目标部门KPI部门KPI级部门KPI级部门KPI企业级KPI样保证职位企业求方努力
      善KPI考评企业助企业组织结构集成化提高企业效率精简必机构必流程必系统
    KPI设计基方法
      目前常方法鱼骨图分析法九宫图分析法方法帮助实际工作中抓住问题解决矛盾
      鱼骨图分析步骤:
      1确定部门业务重点确定素公司业务相互影响
      2确定业务标准定义成功关键素满足业务重点需策略手段
      3确定关键业绩指标判断项业绩标准否达实际素
      公司级KPI逐步分解部门进分解部门部门分解职位次采层层分解互支持方法确定部门职位关键业绩指标定量定性指标确定
      绩效具定素质员工围绕职位应负责达阶段性结果程中行表现中职位应负责衡量通职位KPI体现出KPI体现员工部门公司贡献
    责中心KPI指标
      ●研发系统
      1组织增幅
      指标名称:新产品销售额率增长率老产品市场增长率
      指标定义:年度新产品订货额占全部销售订货额率增长率老产品净增幅
      设立目:反映产品研发效果体现公司劲增长坚持产品市场检验标准
      数收集:财务部
      2生产率提高
      指标名称:均新产品毛利增长率
      指标定义:计划期新产品销售收入减新产品销售成毛利研发系统员工均数增长率
      设立目:反映研发系统员均效率控制研发系统员结构改善研发理
      数收集:力资源部
      3成控制
      指标名称:老产品技术优化物料成降低额
      指标定义:计划期销售老产品扣采购成升(降)素物料成降低额
      设立目:促研发部门断完善改进老产品降低老产品物料成提高老产品竞争力
      数收集:财务部
      指标名称:运行产品障数降率
      指标定义:计划期网运行产品障总数降率
      设立目:促研发系统提高新老产品质量稳定性降低产品维护费
      数收集:市场部
      ●营销系统
      1组织增幅
      指标名称:销售额增长率
      指标定义:计划期分订货口径计算销售回款口径计算销售额增长率
      设立目:作反映公司整体组织增幅市场占率提高指标
      数收集:财务部
      指标名称:出口收入占销售收入率增长率
      指标定义:计划期出口收入占销售收入率增长率
      设立目:强调增加出口收入战略意义促进出口收入增长
      数收集:财务部
      2生产率提高
      指标名称:均销售毛利增长率
      指标定义:计划期产品销售收入减产品销售成毛利营销系统均员工数
      设立目:反映营销系统货款回收责履行情况效率增加公司收入改善现金流量
      数收集:力资源部
      3成控制
      指标名称:销售费率降低率
      指标定义:计划期销售费支出占销售收入率降低率
      设立目:反映销售费投入产生销售收入效果促营销系统更效分配销售费
      数收集:财务部
      指标名称:合错误率降低率
      指标定义:计划期发生错误合数占全部合数率降低率
      设立目:促进营销系统减少合错误合理承诺交货期提高整公司计划水济效益
      数收集:生产总部
      ●采购系统
      1组织增幅
      指标名称:合格物料时供应率提高率
      指标定义:指计划期IQC检验合格采购物料时供应项次占生产需求物料采购项次率提高率
      设立目:反映采购系统理供应商力均衡生产保障力响应力
      数收集:生产总部
      2生产率提高
      指标名称:均物料采购额增长率
      指标定义:计划期货物料采购总额采购系统均员工数
      设立目:反映采购系统生产率促减增效
      数收集:力资源部
      3成控制
      指标名称:采购成降低率
      指标定义:代表性物料品种(重点A类物品)计算年期较业界佳水较采购成降低率采购成中包含采购系统费分摊额
      设立目:降低物料采购综合成
      数收集:生产总部
      ●生产系统
      1组织增幅
      指标名称:时齐套发货率增长率
      指标定义:指计划期生产系统订货合时齐套正确发货产值占计划产值率
      设立目:反映生产系统公司整体合履约力
      数收集:市场部
      2生产率提高
      指标名称:均产值增长率
      指标定义:计划期生产系统总产值均员工数
      设立目:反映生产系统劳动生产率促减增效
      数收集:力资源部
      3成控制
      指标名称:制造费率降低率
      指标定义:产品制造成中制造费占率降低率
      设立目:促生产系统降低制造费
      数收集:财务部
      指标名称:产品制造直通率提高率
      指标定义:产品(含元器件)次性通生产程阶段检验批次占全部生产批次率提高率
      设立目:提高制造质量降低制造质量成
      数收集:理工程部
      ●财理系统
      1组织增幅
      指标名称:净利润增长率
      指标定义:计划期净利润增长率
      设立目:旨促进财理系统通全面预算效控制货款回收效监控促公司终成果增长
      数收集:理工程部
      2生产率提高
      指标名称:财理员例降低率
      指标定义:计划期华技术财理系统员均数占公司员工均数例降低率
      设立目:旨促进财理系统减增效
      数收集:力资源部
      3成控制
      指标名称:理费率降低率
      指标定义:计划期公司理费支出(含研发费)占销售收入率降低率
      设立目:促财理系统通全面预算理效提高理费支出效果降低理费率
      数收集:理工程部
    KPI指标体系建立流程
      KPI指标提取 十字焦职责修正 句话概括具体操作程中做层面战略目标分解横结合业务流程十字提取件非常容易事情运表格方式说明KPI指标提取流程
      图:KPI指标提取总示意图
      
      分解企业战略目标分析建立子目标业务流程联系
      企业总体战略目标通常情况均分解项支持性子目标支持性更具体子目标身需企业某业务流程支持定程度达成环节需完成工作:
      1企业高层确立公司总体战略目标(鱼骨图方式)
      2企业(中)高层战略目标分解支持性子目标(鱼骨图方式)
      3企业业务流程支持性子目标间建立关联
      图:战略目标分解鱼骨图方式示例
      
      图:战略目标流程分解示例
      
      确定支持性业务流程目标
      确认战略子目标支持性业务流程需进步确认业务流程支持战略子目标达成前提流程身总目标运九宫图方式进步确认流程总目标维度详细分解容
      表:确认流程目标示例
      
      确认业务流程职部门联系
      环节通九宫图方式建立流程工作职间关联更微观部门层面建立流程职指标间关联企业总体战略目标部门绩效指标建立联系
      确认业务流程职部门联系示例
      
      部门级KPI指标提取
      环节中通述环节建立起流程重点部门职责间联系中提取部门级KPI指标
      表:部门级KPI指标提取示例
      
      目标流程职职位目标统
      根部门KPI业务流程确定职位职责建立企业目标流程职职位统
      表:KPI进步分解职位示例
      
    KPI功
    着公司战略目标分解高层领导清晰解创造公司价值关键营操作情况
    效反应关键业绩驱动素变化程度理者时诊断营中问题采取措施
    区分定性定量两指标力推动公司战略执行
    关键重点营行反应理者集中精力业绩驱动力营方面
    高层领导决定考核者认业绩理级交流沟通提供客观基础
    关键绩效指标SMART原
      确定关键绩效指标重SMART原SMART5英文单词首字母缩写:
    S代表具体(Specific)指绩效考核切中特定工作指标笼统
    M代表度量(Measurable)指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获
    A代表实现(Attainable)指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标
    R代表现实性(Realistic)指绩效指标实实证明观察
    T代表时限(Time bound)注重完成绩效指标特定期限
      确定关键绩效指标般遵循面程
      1建立评价指标体系
      宏观微观序次建立级指标体系首先明确企业战略目标找出企业业务重点确定关键业务领域关键业绩指标 (KPI)建立企业级KPI接部门需企业级KPI建立部门级KPI然部门部门KPI员起KPI进步分解更细KPI业绩衡量指标员工考核素
      2设定评价标准
      般说指标指方面工作进行衡量评价标准指指标分应该达什样水指标解决需评价什 问题标准解决求评价者做样完成少 问题
      3审核关键绩效指标
      关键绩效指标进行审核目确认关键绩效指标否够全面客观反映评价象工作绩效否适合评价操作
    KPl系统设计原误区解路
      进行KPI系统设计时设计者遵循SMART原般讲KPI设计者SMART原熟悉实际设计应时候陷入误区
      1具体原理解偏差带指标分细化问题
      具体原意指绩效考核切中特定工作指标笼统少设计者理解成指标笼统话应量细化然分细化指标导致指标成影响企业价值创造关键驱动素天津某化工原料制造企业原 KPI考核系统里办公室日负责办公品发放文员设定考核指标:办公品发放态度相关员指标解释取员工理解便操作员工工作设定指标指标进行细化力求达具体行实际办公品发放态度指标衡量文员工作效果企业价值创造非关键 该指标纳入KPI系统合适
      2度量原理解偏差带关键指标遗漏问题
      度量原指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数信息获度量原KPI设计者应注重灵魂性原考核行性原遵循直接关系然度量单纯指量化度量原求KPI指标必须量化指标KPI系统实际设计中设计者分追求量化力指标量化诚然量化指标更便考核分追求指标量化程度会量化关键指标遗漏 KPI系统外销售部门绝数指标量化应量采量化指标力资源部门某工作难量化时候果旧强调指标量化性会导致部门KPI指标数量足反映工作中关键业绩
      3实现原理解偏差带指标中庸问题
      实现原指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标高目标导致员工企业样努力法完成样指标形虚设没意义低目标设置起激励作KPI系统设计者避免目标设置两极化趋中庸通常爱选择均值作指标非中庸目标合适指标选择需行业成长性企业成长性产品生命周期结合起考虑厦门某软件公司成长型企业2003年销售收入800万元制定2004年KPI 体系时销售收入指标确定初定1980万元咨询公司介入KPI体系设计指出目标定太高难实现会丧失激励作该企业通市场调查重新估算2004年销售收入认应900万元1300万元间准备两者均数1 100万元作KPI考核指标咨询公司综合方面素尤分析公司成长性提出1100万元似中庸目标处成长阶段公司说高年销售收入通积极努力实现1300万元相激励显足咨询公司建议选择1300万元作KPI 指标该指标企业现实力员工努力巨努力实现实现原理解指标仅实现必须巨努力实现样考核起激励作
      4现实性原回避带考核偏离目标问题
      现实性原指绩效指标实实证明观察考核需费企业身利益驱动性企业部KPI体系设计者迎合企业希量降低成想法企业部需支付定费关键业绩指标采取舍弃做法便减少考核难度降低考核成理(者说口)现实性原提出指标观察证明实际情况口舍弃指标企业战略达成起关键作甚类指标舍弃导致KPI公司战略目标脱离衡量职位努力方公司战略目标实现产生分歧果企业部知识资源技术水限暂时法考核类指标类指标正影响企业价值创造关键驱动素寻求外部帮助聘请外部专家咨询公司进行KPI系统设计费问题阻止KPI指标正确抉择
      5时限原理解偏差带考核周期短问题
      时限原指注重完成绩效指标特定期限指标完成遥遥期企业部设计KPI系统时时会出现种周期短问题KPI设计者然企业中高层理员中没接受系统绩效考核培训考核规律性握足考核认识够深入认时解员工状况工作动态考核周期越短越种认识较偏颇实践中指标应该考核周期指标短期成效季度考核次指标需长时间出效果需年考核次般情况KPI指标推荐月考核会浪费量力物力乱正常工作计划考核成企业负担长久考核制度势必流形式
    实际工作中KPI应
      KPI体系建立程中尤制定职位关键业绩指标时需明确建立起KPI体系工作目标全部更重KPI建立程部门职位关键业绩指标通沟通讨达成识运绩效理思想方法明确部门职位关键贡献运确定部门工作目标实际工作中围绕KPI开展工作断进行阶段性绩效改进达激励引导目标实现工作改进目避免效劳动
      实际工作程中应KPI改进工作避免产生建立KPI应KPI脱节现象?
      ()KPI关键业绩指标目标确定目标
      1KPI反映部门员工关键业绩贡献评价指标衡量业绩贡献少角度衡量目标实现程度
      2公司阶段性目标工作中重点相应部门目标发生变化阶段性业绩衡量重点关键业绩指标KPI存阶段性变性权重变性
      3涉职位员工业绩指标定部门KPI直接分解越基层部门KPI越难职位直接相联应部门关键业绩指标贡献职位业绩指标权重根部门阶段性目标变化
      4旦部门职位KPI明确相应工作重点阶段性关键业绩贡献够明确结合部门工作目标工作重点清楚部门目标完成做关键业绩贡献十分清楚避免效目标达成没意义工作
      5部门理者属制定目标部门KPI部门KPI公司KPI样保证职位公司求总体目标发展
      (二)绩效考核绩效改进
      绩效考核绩效理循环环节KPI基础性:
      1绩效考核绩效理循环中环节绩效考核实现两目:绩效改进二价值评价面绩效改进考核重点问题解决方法改进实现绩效改进
      2绩效理重员工明白公司求什开展工作改进工作清楚公司求部门求解部门KPI什时解员工素质便针性分配工作制定目标
      (三)通KPI讨通沟通明确部门目标员工目标致性
      理工作程中属断沟通断辅导帮助属记录员工工作数事实保证目标达成致性考核身更重
      (四)评价员工绩效改进情况绩效结果KPI基础性提供评价方数事实
      (五)定量KPI通数体现定性KPI需通事实描述体现阶段性绩效改进考核程(季度例KPI已确定)
      1季度初部门理根公司目标围绕部门KPI制定工作目标计划目标应该SMART(具体量化实现公司目标致阶段性)根目标侧重点进行轻重缓急排序(优先排序)明确相应权重
      2根部门目标计划职位KPI目标分解落实具体责理目标执行责进行沟通目标达成识
      3目标执行责计划执行程中部门理执行责进行沟通辅导解执行工作方式方法指正执行程中目标偏差便着正确目标发展时理清楚员工工作数事实便工作程辅导
      4季度工作总结时部门理员工部门业绩贡献目标达成做工作进行总结部门理通级副总述职报告中体现关键业绩贡献情况员工业绩衡量指标素进行总结样部门明确关注达成目标员工明确围绕目标做效工作部门工作焦点聚焦起
      5进行绩效改进考核时部门理员工围绕职位业绩衡量指标素实际完成情况进行充分面面沟通根程中理掌握工作数事实指出员工达成目标工作程中需进步改进方时沟通中形成员工阶段工作目标样通指出需改进方面阶段目标确定引导员工着部门目标发展时工作方式方法业绩等方面改进利员工素质力提高
      6般说部门理绩效改进考核围绕结果目标否实现进行员工绩效改进考核工作程
      (六)考核目激励手段促进绩效改进提高提高员工素质力考核真正目
      绩效理绩效改进遵循PDCA循环进行通PDCA断改进提高工作质量工作结果
    KPI作
      具体KPI助:
      (1)根组织发展规划目标计划确定部门业绩指标
      (2)监测业绩目标关运作程
      (3)时发现潜问题发现需改进领域反馈相应部门
      (4)KPI输出绩效评价基础
      公司部门职位确定明晰KPI体系:
      (1)部门目标公司整体目标联系起
      (2)理者言阶段性部门KPI输出进行评价控制引导正确目标发展
      (3)集中测量公司需行
      (4)定量定性直接创造利润间接创造利润贡献作出评估
    波特钻石理模型(Michael Porter diamond Model)
    钻石模型称钻石理菱形理国家竞争优势理钻石模型美国哈佛商学院著名战略理学家迈克尔·波特提出波特钻石模型分析国家某种产业什会国际较强竞争力波特认决定国家某种产业竞争力四素:
    生产素――包括力资源天然资源知识资源资资源基础设施
    需求条件――国市场需求
    相关产业支持产业表现――产业相关游产业否国际竞争力
    企业战略结构竞争手表现
      波特认四素具双作形成钻石体系(图)
      
    四素外存两变数:政府机会机会法控制政府政策影响漠视
    关生产素
      波特生产素划分初级生产素高级生产素初级生产素指天然资源气候理位置非技术工资金等高级生产素指现代通讯信息交通等基础设施受高等教育力研究机构等波特认初级生产素重性越越低需求减少跨国公司通全球市场网络取(然初级生产素农业天然产品产业非常重)高级生产素获竞争优势具容置疑重性高级生产素需先力资量持续投资作培养高级生产素研究教育计划身需高级高等级生产素难外部获必须投资创造
      角度生产素分般生产素专业生产素高级专业专业研究机构专软硬件设施等入专业生产素越精致产业越需专业生产素拥专业生产素企业会产生更加精致竞争优势
      国家果想通生产素建立起产业强持久优势必须发展高级生产素专业生产素两类生产素获性精致程度决定竞争优势质量果国家竞争优势建立初级般生产素基础通常稳定
      波特时指出:实际竞争中丰富资源廉价成素造成没效率资源配置方面工短缺资源足理气候条件恶劣等利素反会形成股刺激产业创新压力促进企业竞争优势持久升级国家竞争优势实利生产素中形成
      根推测资源丰富劳动力便宜国家应该发展劳动力密集产业类产业幅度提高国民收入会突破时仅仅赖初级生产素法获全球竞争力
    国需求市场
      国需求市场产业发展动力国市场国际市场处企业时发现国市场客户需求国外竞争手波特认全球性竞争没减少国市场重性
      波特指出客户质非常重特行挑剔客户假客户产品服务求挑剔程度国际间数数二会激发出该国企业竞争优势道理简单果满足难缠顾客客户求话日消费者汽车消费挑剔全球出名欧洲严格环保求许欧洲公司汽车环保性节性全球流美国咧咧消费作风惯坏汽车工业致美国汽车工业石油危机击面前久久缓神
      重方面预期性需求果顾客需求领先国家成企业种优势先进产品需前卫需求支持德国高速公路没限速汽车工业非常卖力满足驾驶高速狂热追求超200公里300公里时速国家毫实际意义时国家政策会影响预期性需求汽车环保安全法规节法规税费政策等
    相关支持产业
      形成国家竞争优势言相关支持性产业优势产业种休戚关系波特研究提醒注意产业集群种现象优势产业单独存定国相关强势产业崛起德国印刷机行业例德国印刷机雄霸全球离开德国造纸业油墨业制版业机械制造业强势美国德国日汽车工业竞争优势离开钢铁机械化工零部件等行业支持济学家指出发展中国家采集中资源配置优先发展某产业政策孤军深入结果牺牲行业钟爱产业法枝独秀
      国供应商产业创新升级程中缺少环优点产业形成竞争优势缺少世界流供应商缺少游产业密切合作关系方面竞争力国产业通常会带动相关产业竞争力
      波特指出游产业国际竞争游供应商具国际竞争优势整产业影响然正面
    企业战略结构业竞争
      波特指出推进企业走国际化竞争动力重种动力国际需求拉力竞争者压力市场推力创造持续产业竞争优势关联素国市场强力竞争手波特认点许传统观念相矛盾例般认国竞争太激烈资源会度消耗妨碍规模济建立佳国市场状态两三家企业独规模济外商抗衡促进部运作效率化观念认国际型产业需国市场手波特指出研究十国家中强力国竞争手普遍存具国际竞争力产业中国际竞争中成功产业必然先国市场搏斗迫进行改进创新海外市场竞争力延伸政府保护补贴放眼国没竞争手超级明星企业通常具国际竞争力
    机会
      机会遇求机会影响四素发生变化波特指出企业发展言形成机会情况致种:基础科技发明创造传统技术出现断层外导致生产成突然提高(石油危机)金融市场汇率重变化市场需求剧增政府重决策战争机会实双新竞争者获优势时原竞争者优势丧失满足新需求厂商发展机遇
    政府
      波特指出事产业竞争企业非政府竞争优势创造终必然反映企业拥优秀公务员决定应该发展项产业达适竞争优势政府做提供企业需资源创造产业发展环境
      政府扮演角色成扩钻石体系力量政府创造新机会压力政府直接投入应该企业法行动领域外部成发展基础设施开放资渠道培养信息整合力等
      政府四素影响政府需求影响政府采购政府采购必须严格标准扮演挑剔型顾客(美国汽车安全法规政府采购开始)采购程序利竞争创新形成产业集群方面政府中生强化政府产业发展中重角色莫保证国市场处活泼竞争状态制定竞争规范避免托拉斯状态
      波特认保护会延缓产业竞争优势形成企业停留缺乏竞争状态
    波特竞争战略轮盘模型
      迈克尔·波特竞争战略书中谈竞争战略轮盘(见图)认竞争战略公司奋斗终点(目标)公司达寻求途径(政策)结合物竞争战略轮盘轮毂公司总目标辐条达目标营方针公司竞争战略诸关键方面仅简图统阐明工具

    竞争战略轮盘关系
      轮盘处企业总目标(利润增长市场份额社会效应)关企业事竞争特定济非济目标笼统目标
      种子目标战略围绕着总目标构成战略总体辐条处达目标营方针
      轮盘栏目中应根企业活动简说明该职范围中营方针营方针具体化形成种战略观念指导企业整行动
      关系车轮轮轴幅条联成整体轮轴通幅条实现转动
      根企业业务性质理层阐明营方针时会少融入特色方针旦具体化战略观念指导企业整行动正车轮辐条(方针)出轮毂反射回轮毂目标辐条必须相互连接否车轮法转动
    运竞争战略轮盘注意素
      竞争战略轮盘确定必须充分考虑轮轴幅条幅条间协调性
      第注意部致性轮盘中目标否协达?营战略方针间否相互促进?
      第二注意外部环境适应性轮盘目标否适应产业机遇?面产业威胁风险?否适应产业演变影响?
      第三注意资源适应性目标战略方针否企业拥资源相吻合?企业组织否具备应变力?
      第四注意企业部沟通战略目标否执行部门员理解?战略行动否协调致?问题均构成竞争战略轮盘时应广泛注意素
    定政策矩阵(Directional Policy Matrix指导性政策矩阵简称DPMDP矩阵)
      定政策矩阵(DPM)荷兰皇家壳牌集团开发—业务组合计划工具业务公司总体战略制定通矩阵相选取量化指标定政策矩阵更直接细化业务组合采取星级评定方式量化指标达业务分区真实性
    定政策矩阵容
      图示该矩阵—三三矩阵描绘项业务前景公司竞争力项业务定位采变量方法类似通电气公司竞争位—市场吸引力矩阵壳牌集团采技术细节专门适石油化工行业模型广泛适元化客户界定某特定域时数化工产品说济体作市场非常利化学产品集团部流转远集团间流转投资目标跨度视力效预测标准业务增长率新增投产提前时间基础
      壳牌集团采四标准评价业务部门前景:
      1.市场增长率高增长部分—盈利增长获利增加业条件条件行业:
      部门年增长率   市场增长率
      3—5%     ·
      5—7%     ··较
      7—10%     ···均
      10%     ····
      2.市场质量标准评价部门质量包括问题:
    该部门否高额稳定盈利力记录
    该产品否受住商品价格
    技术获否受限制
    供应商数量少
    产品否受代品威胁
      问题中果数回答:肯定该部门获45星评价
      3.工业原料状况化学工业中原料获性公司发展言关重素然竞争中原料短缺视种积极素减轻竞争压力
      4.环境素业务部门发展前景受产品交通市场营销限制影响影响必须考虑着环境法发展发达国家量鉴美国法律点变更加重
    公司竞争力
      壳牌公司三标准评价化学公司相竞争力评价项战略实施未效果行标准通常前状况进行评价
      1.市场位市场份额评价市场位标准星级评分:
      ☆☆☆☆☆领导者该公司具相高市场份额具体规模具体情况
      ☆☆☆☆生产者市场中没单领导者二四强竞争者操控化学产品行业普遍情况
      ☆☆☆着较占统治位市场份额二等竞争者
      ☆☆市场份额研发力差竞争者
      忽视竞争者
      2.生产力标准包括流程济性硬件力工厂数量位置原料获性等进行星级评价时需考虑问题:
      流程济性:生产者否采现代工业生产流程
      流程授权许
      研发力否足够保持提高生产技术
      硬件:现力否支持市场份额位
      该生产者否工厂分散开应付停工罢工等类似事件配送机制否具竞争力
      原料:原料储备否充足
      该业务否原料成优势
      3.产品研究开发工业产品研发力表现产品范围质量发展记录技术服务力等综合五颗星评价方式里次应日消费品没评价星级评价种情况转化数值星等零五星等四
    DPM单元中战略
      种简单形式变量权重相更先进模型变量赋予权重结果表现DPM中单元战略:
      领导者类型该类中业务般具高市场份额拥低成优越技术位类业务利润丰厚现金流量仅仅勉强够公司成长持续投资原类业务应优先支持
      更加努力型单元中产品需进步投资引入领导者位非进行样投资否样位置变利
      加倍放弃类业务中少量果足够支持转明日领导者
      增长型仅24竞争者(四星位)竞争者足够生产研发力支持时产品类该类业务盈利丰厚现金衡
      保护型般保护发生竞争手众该公司相较弱时样公司目标动更资源情况现金产生化DPM图左栏中客户常常低均增长率伴着较低市场质量域工业原料储备位良环境前景
      产生现金型指低增长市场具强竞争力市场位利润丰厚样客户具新吸引力投资机会集中化产生现金阶段性退出型该类业务低成长率部门中保持中低位置法产生量现金保持盈利佳策略阶段性撤离快速退出种策略着眼量股东剩余价值化
      剥离型该类业务已亏损应售出关闭着新者理者幅度改善业绩理者收购(MBO)已成种处置重方式理者否接受类业务亏损事实非常重通常许理者总愿意承认愿采取退出战略继续保持亏损
    DP矩阵BCG矩阵
      DP矩阵BCG矩阵原理基础发展成指导性政策矩阵实质外部环境部环境结起企业处战略位置做出判断进提出指导性战略规划
      DP矩阵BCG矩阵相似处矩阵图标识企业分部战略态势工具称组合矩阵BCGDP矩阵中圆圈代表分部总公司销售额贡献例阴影面积代表分部总公司盈利贡献例然DP矩阵BCG矩阵存许处首先两矩阵轴线含义BCG轴线分相市场占率产业销售增长率关注财务数字DP矩阵轴线分产业发展前景企业竞争素质关注动态发展次DP矩阵BCG矩阵求更关企业身信息
    二元核心模式(dualcore approach)
      二元核心方法理技术变革加较理变革属组织身结构设计包括结构重组型化团队控制系统信息系统部门组合理变革研究表明两点:
      理变革技术变革发生频率高
      二基技术变革相理变革进行适应环境部分遵循部流程组织变革二元核心方法决定理变革相关独特程
      组织——学校医院城市政府福利机构政府部门许企事业单位——抽象概括包含两核心:技术核心理核心核心拥员工务环境范围创新核心产生
      层级理核心高技术核心理核心责包括组织身结构控制协调涉环境中政府金融资源济条件力资源竞争者技术核心负责原材料组织产品服务转化涉环境中顾客技术部分
    机械式组织结构理变革
      理技术变革较研究结果表明:机械式组织结构适合常理变革包括目标战略结构控制系统员等方面变革例许官僚制政府组织中政策法规控制系统方面变革技术变革更重成功采许理变革组织通常采技术变革组织拥更理效率规模更更集权规范原组织相应外部政府金融法律等容变化施行变革相反果组织种机结构低层员工拥更独立权会抵制创新方案
      技术产品变革组织更重时通常机结构
    机式组织结构技术变革
      理技术变革相联系创新方式图概括机结构便技术变革诸生产技术新产品创新技术种结构允许低中层员工提供构思必须常采理变革组织趋种流程种机械式结构
      通常具技术创新模式商业组织突然会面危机需进行重新组织回事呢 者具技术创新性高科技公司必须进行常性重组必须突然减产适应生产技术外界环境变化技术创新性公司会突然调整结构减少员工变更工资系统解散团队组成新事业部解决办法种变革流程战略结构变革权力高理层高理层应该提出执行新战略结构适应环境条件需员工投入高层理者更责指导变革快速变化全球竞争年代型化结构调整组织造常见概念着新高层理职着发生强力变革
    服务金三角(Service Triangle)
      服务金三角源美国服务业理权威卡尔·艾伯修先生总结许服务企业理实践验基础提出顾客中心服务质量理模式服务策略服务系统服务员三素组成三素顾客中心彼相互联系构成—三角形     
      服务金三角观点认:服务企业想获成功——保证顾客满意必须具备三素:套完善服务策略批精心顾客服务具良素质服务员种适合市场需严格理服务组织服务策略服务员服务组织构成顾客核心三角形框架形成服务金三角
      构图指出服务企业成功基素现已成服务业理基石通服务金三角概念知公司面顾客进行营销策略外员工提供服务予顾客时形中会流露出公司工作职务认表现种服务热诚员工实扮演着营销者角色
      服务金三角概念组织——员工——顾客三者间部营销外部营销互动营销互相整合

    服务金三角容关系
      部营销
      部营销指公司理者透动提升员工服务意识力激励员工目标确保员工具客尊服务态度吸引留住优秀员工
      互动营销
      互动营销指第线服务员够站顾客观点出发公司服务提供顾客互动行服务员顾客产生良友善高质量互动真正优良服务
      外部营销
      外部营销指般常听种企业营销行例进行种营销研究发掘市场消费者未满足需求确定目标市场决定项产品决策通路决策促销决策等
    福克纳鲍曼顾客矩阵
      公司获顾客竞争竞争战略目竞争手更加效满足顾客需顾客提供价值竞争战略基础顾客矩阵基认识新提出分析工具顾客价值矩阵世界著名战略理学家福克纳鲍曼著竞争战略书中提出专企业竞争战略研究方法
      强调实现持续竞争优势公司必须低觉察价格(Perceived Price简称PP)顾客提供高觉察价值(Perceived Use Valve简称PUV)两组变量构成两维坐标竞争战略目竞争者更加满足顾客提需求企业获取竞争优势必须低察觉价格顾客提供高察觉价值原顾客矩阵中企业两种基战略选择削减价格二增加察觉价值企业底选择种战略必须企业核心力开发状况
    顾客矩阵构成
      顾客矩阵构成图1示
      
    图1中轴PUV (Perceived Use Valve)表示觉察价值顾客购买产品接受服务中满意程度描述产品功性式样满意程度称作PUV组成功性等顾客决定购买该产品服务重隶PUV组成具体商品异例顾客购买老山蜂王浆冻干糟时重功外.关心纯天然性知名度等素者构成冻干粉产品PUV组成容外需强调里PUV组成顾客认购买直接关素企业认产品特色素企业产品颜色翻少花样顾客购买产品时重颜色样颜色包括PUV组成中
      横轴代表顾客感受产品价格里低价位高价位顾客心目中相值例类电视机1—2千元低价位2~5千元高价位件衣服1—2千元高价位1~2百元低价位
      顾客矩阵图反映公司产品相竞争手产品顾客市场占位图1表示公司产品A竞争手处样市场位顾客心目中公司提供产品满意程度相价格相
    顾客矩阵转移战略
      通公司产品顾客矩阵中转移进行直观竞争战咯制定改善公司市场竞争中位
      公司产品顾客矩阵中转移方式种样图2产品A着箭头指种方移动中值提两种典型转移战略削减价格战略提高PUV战略
      
      削减价格战略公司更低价格顾客提供竞争者相PUV顾客矩阵中表现左方移动样会公司获更市场份额果顾客价格作衡量产品价值间接标准会认便宜没货导致公司位矩阵左方移动战略特谨慎:外实施战略时充分解公司产品成否行业中低者定时期公司收政府补贴弥补削价造成损失否法降价竞争者抗衡底
      提高PUV战略公司竞争者相价格顾客提供更高PUV战略实施须分3步走:
      第步解目标顾客然解需求样评价产品摩托车产品首先解购买摩托车消费群体分布次解摩托车求心目中什样摩托车属满意产品(价格外)摩托车排量(重)质量(第二位重)式样(第三位重)维修服务(第四位重)
      第二步通作图公司产品行产品顾客评价PUV值进行较做出分析(见图3)第三步选择顾客认重素行中公司产品PUV值较低PUV构成容作公司产品PUV改善突破口图3中A公司首先应该考虑改善摩托车排量品种次服务
      
      般采取综合转移战略:先实现矩阵方转移提高PUV竞争者仿效提高PUV矩阵左方转移降价战略实现公司矩阵左方转移唯保证增加市场份额行动战略
    顾客矩阵构造步骤
      1) 确定PUV组成井进行评价
      2)确定PUV组成权重
      3)根顾客公司竞争手产品PUV组成评价出PUV分值
      4)通市场调查确定产品价格相指标定性解公司产品服务高低差
      5)利数做出顾客矩阵
    1确定PUV组成井进行评价
      PUV影响顾客购买种产品素构成(质量功外观服务等)首先必须选定定顾客作调查象然设计调查表通种询方式解顾客购买公司类产品素
      家厨具公司组台家厨具手产品进行诃查(数均源次调查):首先选定数十名购买该公司产品顾客调查象确定PUV组成设调查结果中PUVabcd4部分组成产品方面进行评价设计调查容表1示通电话方式进行询问
      
      表1中5等级分赋予分值(108642)进行量化处理数算出均值.表2示:
      
    2确定PUV组成权重
      通方法确定:首先调查象先PUV组成重程度进行排序认重排l次重排2次类推调查象^数nPUV 组成重程度排序n评价值具体表3示:
      
      然表中调查数进行处理(见表3)计算组成排序号均值计算均值倒数权重计算公式100x(1/mi~/Σ1/mi.)算出PUV组成权值
    3确定PUV分值
      根顾客公司竞争手产品PUV组成评价出PUV分值利表4确定PUV分值
      
      注:中等级率表示公司产品服务公司相较情况例根表2.A公司产品PUV组成a等级率983/66+62
    4构造顾客矩阵
      利数结合价格信息做出顾客矩阵(见图6)
      
    顾客矩阵生产者矩阵关系
      顾客矩阵说明产品顾客接受状况生产者矩阵说明导致产品市场位素水状况意义理解公司产品天生产者矩阵中状况实质顾客矩阵状况未变化预期事实生产者矩阵中效力改善顾客矩阵中PUV获提高.公司效率改善成降低实现产品价格灵活控制
      方面认识公司取持续竞争优势终通顾客矩阵实现生产者矩阵移动转换顾客矩阵相应移动公司努力顾客认接受产品价值实现否出现生产者矩阵 移动没引起顾客矩阵相应反应情况竞争优势终顾客决定正应根顾客需求设计公司效力改善计划顾客充分认识公司努力重
      顾客价值矩阵生产者价值矩阵间存少6种组合种组合实际存供选择战略方案
      
      1.组合A
      组合A表明公司提供高均水PUV基础高均价格溢价定价竞争者相该公司效性相成处较高位置组合 A关键溢价持续性公司承担着高价厚利引入竞争压力公司发现正受竞争者威胁时应采取效战略:
      (1)保护品牌形象创新力等差异性基础
      (2)总成素成控制降低予更关注生产者价值矩阵轴变情况改变横轴相位置
    (3)改变顾客价格法顾客价值矩阵中轴变横轴左移动提高市场占率营规模获取更高总量收益
       2.组合B
      组合B表明PUV相较低价格超均水公司成效力均处低水行业垄断产品严重供应求情况种组合导致市场份 额减少时提供高水PUV低价格竞争者击败果说公司面组合B位置供选择战略方案:
      (1)通种方式(运行力制度力)改善提高公司效力提高轴位置
      (2)增降低成力度横轴(察觉价格)位置左移动
      (3)舍弃原产品市场独立公司结盟开发新产品新市场
      3.组合C
      处组合C位置公司顾客价值矩阵处双高位置力效性效率低行业均水意味着公司吃老存严重营危机高 价格利润诱惑导致竞争者侵入高成低效率没高价格转化高利润相反竞争者提供攻击害缺陷处危险境理层应该短时间 优先考虑选择:
      (1)改善效性生产者价值矩阵中轴位置移动
      (2)降低成横轴位置左移动
      (3)某活动转包供应商减少公司部工作量集中精力改善效性降低成
      4.组合D
      组合D图形中公司低价格提供低PUV低成提供低水效性公司实际细分市场中低档市场营行业中缺乏竞争力公司面巨竞争压力时幅度削减价格谋求生存
      公司身处低利润甚亏损运作险境战略选择改善效性提高公司运行制度力开发生产高质量产品增强续开发力
      5.组合E
      组合E表明公司提供高水PUV极具竞争性低价格具卓越效性低价格竞争力非常力强势定位保持持续竞争优势追求理想目标
      居强势定位公司发生问题性两方面:高层理者骄傲满二细分市场中需求降防止满情绪巩固发展目前竞争优势公司理者应考虑首问题
      6.组合F
      组合F表明公司提供低PUV高价格出售处高成低竞争力劣势位公司生存垂死挣扎时竞争者吞淘汰出局危险选择余改变劣势定位必须采取力度措施
      (1)横轴位置左面左方移动左移动降低成缩竞争者差距相更容易办
      (2)通联盟兼收购等方式扩营规模降低成削减价格提高市场份额规模济优势满足低档位细分市场需求
      (3)竞争者兼收购
    福克纳鲍曼生产者矩阵
      顾客价值矩阵世界著名战略理学家福克纳鲍曼首先提出强调实现持续竞争优势公司必须低觉察价格(Perceived Price 简称PP)顾客提供高觉察价值(Perceived Use Valve 简称PUV)公司否作点取决该公司相效性效率竞争者相较核心力生产者价值矩阵分析公司相效性效率工具
      顾客矩阵描述企业前位置生产者矩阵决定顾客矩阵未变化
      生产者矩阵效性单位成两变量构成 效性产生顾客预期价值关键单位成产生价值需投入水效性必须转换顾客矩阵中PUV够实现真正持续竞争优势效性必须强竞争手效性
    生产者矩阵构成
    生产者矩阵图示中轴表示公司效力公司保持竞争优势应具备力产品质量保障力产品服务改进力产品创新力市场运作力等产品价值提升着密切关系横轴表示公司相竞争手具产品服务单位成
      
    生产者矩阵构造程
      生产者矩阵构造程中涉原始数利公司部员验进行客观评价具体构造程:
      首先通部关理员调查确定公司效力组成部分述厨具产品词研应中设置创新质量控制技术营销服务5方面容
      然根验确定效力素权重
      理员公司竞争手进行分评价顾客矩阵构造步骤3相似出公司竞争手效力组成素分值公司效力评价见表
      表:公司效力评价表
      
      公司竞争手产品单位成部员分析出
      根信息构造生产者矩阵(图示)
      
    服务质量(Quality of ServiceQoF)
    服务质量概述
      服务服务营销学基础服务质量服务营销核心形产品生产企业服务业服务质量企业竞争中致胜法宝服务质量涵形产品质量涵区消费者服务质量评价仅考虑服务结果涉服务程服务质量应消费者识消费者认质量服务质量构成素形成程考核评价标准均形产品涵
      服务质量产品生产服务服务业满足规定潜求(需)特征特性总特性区分类产品服务概念旅游陶冶性情愉悦特性旅馆提供休息睡觉特性特征区分类服务中规格档次品味概念服务质量表层涵应包括服务安全性适性效性济性等般求
      预期服务质量顾客服务企业提供服务预期满意度感知服务质量顾客服务企业提供服务实际感知水果顾客服务感知水符合高预期水顾客获较高满意度认企业具较高服务质量反会认企业服务质量较低角度服务质量顾客预期服务质量感知服务质量较
      预期服务质量影响顾客整体服务质量感知重前提果预期质量高切实际某种客观意义说接受服务水高然会认企业服务质量较低预期质量受四素影响:市场沟通企业形象顾客口碑顾客需求
      1)市场沟通包括广告直接邮寄公关系促销活动等直接企业控制方面预期服务质量影响显易见例广告活动中企业分夸产品提供服务导致顾客心存高预期质量然顾客旦接触企业发现服务质量宣传样样顾客感知服务质量折扣
      2)企业形象顾客口碑间接企业控制素受许外部条件影响基表现企业绩效函数关系
      3)顾客需求企业控素顾客需求千变万化消费惯消费偏决定素预期服务质量巨影响
    服务质量容
      鉴服务交易程顾客参性生产消费分离性服务质量必须顾客认顾客识服务质量涵应包括容:
    服务质量顾客感知象
    服务质量客观方法加制定衡量更顾客观认识加衡量检验
    服务质量发生服务生产交易程中
    服务质量服务企业顾客交易真实瞬间实现
    服务质量提高需部形成效理支持系统
    服务质量形产品质量区
    服务质量较形产品质量更难消费者评价
    顾客服务质量认识取决预期实际感受服务水
    顾客服务质量评价仅考虑服务结果涉服务程
      显然服务质量预期服务质量感知服务质量
    服务质量构成素
      服务质量服务身特性特征总消费者感知反应服务质量服务技术质量职质量形象质量真实瞬间构成感知质量预期质量差距体现
      技术质量指服务程产出顾客服务程中东西例宾馆旅客休息提供房间床位饭店顾客提供菜肴饮料航空公司旅客提供飞机舱位等技术质量顾客容易感知便评价
      职质量指服务推广程中顾客感受服务员履行职责时行态度穿着仪表等顾客带利益享受职质量完全取决顾客观感受难进行客观评价技术质量职质量构成感知服务质量基容
      形象质量指消费者企业社会公众心目中形成总体印象包括企业整体形象企业区形象两层次企业形象通视觉识理念识行识等系统层次体现顾客企业资源组织结构市场运作企业行方式等侧面认识企业形象企业形象质量顾客感知服务质量滤器果企业拥良形象质量许失误会赢顾客谅解果失误频繁发生必然会破坏企业形象企业形象佳企业细微失误会顾客造成坏印象
      真实瞬间服务程中顾客企业进行服务接触程程特定时间点企业顾客展示服务质量时机真实瞬间服务质量展示限时机旦时机服务交易结束企业法改变顾客服务质量感知果瞬间服务质量出问题法补救真实瞬间服务质量构成特殊素形产品质量包涵素
      服务生产传送程应计划周密执行序防止棘手真实瞬间出现果出现失控状况发展出现质量问题危险性会增加旦真实瞬间失控服务质量会退回种原始状态服务程职质量更深受害进步恶化质量
    服务质量测定
      1服务质量测定标准
      服务质量测定服务企业顾客感知服务质量调研测算认定理角度出发优质服务必须符合标准:
      (1)规范化技化:顾客相信服务供应方职员营销体系资源必知识技规范作业解决顾客疑难问题(关产出标准)
      (2)态度行:顾客感服务员(线员工)友方式动关心顾实际行动顾客排忧解难(关程标准)
      (3)亲性灵活性:顾客认服务供应者理位置营业时间职员营运系统设计操作便服务灵活根顾客求时加调整(关程标准)
      (4)性忠诚感:顾客确信发生什情况够赖服务供应者职员营运系统服务供应者够遵守承诺心竭力满足顾客利益(关程标准)
      (5)修复:顾客知道时出现意外服务供应者迅速效采取行动控制局势寻找新行补救措施(关程标准)
      (6)名誉信性:顾客相信服务供应者营活动赖物值相信优良业绩超价值顾客分享(关形象标准)
      六标准中规范化技化技术质量关名誉信性形象关充滤器作余四项标准态度行接性灵活性性忠诚感修复显然程关代表职质量
      服务感知质量相关服务监督感知控制果顾客消费毫控制力会感满足例果厂商剥夺顾客监督控制权力情况忍受拥挤等会引起火山爆发顾客想样种感觉服务交易定控制力会总受厂商摆弄果种需求满足提高满意程度理者应该认真考虑建立监督控制机制
      感知控制修复间关系显易见果突发事件发生例航班技术原晚点缺少监督顾客丧失局势控制力快会造成种紧张安气氛果航空公司职员够迅速时效候机客说明缘告知晚点准确时间客喜欢种事件毕竟情况解定控制力知修复单告诉客目前困境少客解决必生活问题
      2服务质量测定方法
      服务质量测定般采取评分量化方式进行具体程序:
    第步测定顾客预期服务质量
    第二步测定顾客感知服务质量
    第三步确定服务质量:服务质量预期服务质量感知服务质量
      服务质量评分量化方法致步骤:
    第步选取服务质量评价标准
    第二步根条标准调查服务行业位确定权数
    第三步条标准设计45道具体问题
    第四步制作问卷
    第五步发放问卷请顾客逐条评分
    第六步问卷进行综合统计
    第七步采第三章叙消费者期值模型分测算出预期质量感知质量
    第八步根述公式求差距值总值越表明感知质量离预期质量差距服务质量差相反服务质量
    服务质量理
      1服务质量差距理
      长期营销实践美国服务问题专家建立差距分析模型专门分析质量问题根源
      服务质量差距:
      首先模型说明服务质量形成模型半部涉顾客关现象期服务顾客实际历需求口碑沟通函数外受企业营销沟通活动影响
      实际历服务模型中称感知服务系列部决策部活动结果服务交易发生时理者顾客期认识确定组织遵循服务质量标准起指导作
      然顾客亲身历服务交易生产程作服务生产程关质量素生产程实施技术措施服务生产产出关质量素
      分析设计服务质量时基框架说明必须考虑步骤然查出问题根源素间五种差异谓质量差距质量差距质量理前致造成差距期服务感知(实际历)服务差距(差距5)五差距造成结果产生原分述:
      (1)理者认识差距(差距1)
      差距指理者期质量感觉明确产生原:
    市场研究需求分析信息准确
    期解释信息准确
    没需求分析
    企业顾客联系层次理者传递信息失真丧失
    臃肿组织层次阻碍改变顾客联系中产生信息
      (2)质量标准差距(差距2)
      差距指服务质量标准理者质量期认识致原:
    计划失误计划程够充分
    计划理混乱
    组织明确目标
    服务质量计划高理层支持
      第差距决定计划成功否顾客期信息充分正确情况质量标准实施计划会失败出现种情况原高理层没保证服务质量实现质量没赋予高优先权治疗措施然改变优先权排列天服务竞争中顾客感知服务质量成功关键素理清单质量排前列非常必
      总服务生产者理者服务质量达成识缩质量标准差距远严格目标计划程重
      (3)服务交易差距(差距3)
      差距指服务生产交易程中员工行符合质量标准:
    标准太复杂太苛刻
    员工标准意见例流服务质量行
    标准现企业文化发生突
    服务生产理混乱
    部营销充分根开展部营销
    技术系统没标准工作提供便利
      出现问题种样通常引起服务交易差距原错综复杂少原单独起作治疗措施简单差距原粗略分三类:理监督职员标准规认识顾客需认识缺少生产系统技术支持
      (4)营销沟通差距(差距4)
      差距指营销沟通行做出承诺实际提供服务致产生原:
    营销沟通计划服务生产没统
    传统市场营销服务生产间缺乏协作
    营销沟通活动提出标准组织标准完成工作
    意夸辞承诺太倾
      引起差距原分两类:
    外部营销沟通计划执行没服务生产统起
    二广告等营销沟通程中存承诺倾
      第种情况治疗措施建立种外部营销沟通活动计划执行服务生产统起制度例少重活动应该服务生产行协调起达两目标:
    第市场沟通中承诺更加准确符合实际
    第二外部营销活动中做出承诺够做言出必行避免夸夸谈产生副作第二种情况营销沟通存滥高级毛病通完善营销沟通计划加解决治疗措施更加完善计划程序理严密监督帮助
      (5)感知服务质量差距(差距5)
      差距指感知历服务期服务样会导致果:
    消极质量评价(劣质)质量问题
    口碑佳
    公司形象消极影响
    丧失业务
      第五差距产生积极结果导致相符质量高质量感知服务差距产生原部分讨众原中者组合然未提素
      差距分析模型指导理者发现引发质量问题根源寻找适消差距措施差距分析种直接效工具发现服务提供者顾客服务观念存差异明确差距制定战略战术保证期质量现实质量致理基础会顾客予质量积极评价提高顾客满意程度
      2影响服务质量素分析
      质量四源设计生产交易顾客关系——方面理方法影响着顾客感知质量服务技术质量买卖双方关职质量会受素影响
      产品服务设计影响着技术质量职质量源例顾客潜顾客参设计程改进技术质量职质量影响顾客会认卖非常重视够力解决问题相互作程中职质量作
      服务业言生产重量源产出技术质量全部生产程结果参程中顾客观察部分程买卖双方相互作产生生产职质量影响制造业然生产决定着技术质量然顾客偶然接触生产程例生产设备生产程顾客演示顾客生产生产资源生产设备生产程相互作认识方式职质量产生定影响
      时许情况难区分交易生产交易少全部生产程部分面提关生产质量方面适服务业交易产品制造企业说交易形成独立职然交易结果买者产品样顾客通产品交易感受产品技术质量外程关素交易方式
      买卖双方关系制造行业服务行业质量形成原种关系质量影响职程方面关职员顾客关系中越具顾客意识服务导买卖关系质量影响越利
      顾客质量期历企业提供服务前顾客企业形象种认识质量作滤器声誉良形象遮掩物消极形象会显突出顾客感知质量期实际历较结果必须考虑组织形象问题
      理者必须研究理解企业种职质量影响质量源涉方方面面生产中设计生产交易中计划理组织中参买卖交易员工技术职两方面顾失彼
    质量顾客感知象
    质量离开生产交易程
    质量买卖双方相互作真实瞬间中实现
    员工顾客感知质量做出贡献
    外部营销必须质量理融体
      3服务承诺
      服务承诺称服务保证种顾客尊顾客满意导服务产品销售前顾客许诺干服务项目引起顾客感兴趣招徕顾客积极购买服务产品服务活动中忠实履行承诺制度营销行
      服务承诺通常服务述容进行承诺:
    服务质量保证
    服务时限保证
    服务附加值保证
    服务满意度保证等
      企业常常进行服务承诺:
    顾客满意种原全额退款
    误点绝超5分钟否退钱(交通企业)
    存取款分钟保证延误时间
      服务承诺制实行利企业提高服务质量满足消费者需求令满意改善企业身形象承诺服务优化设计顾客满意引发营革命触行销导社会性导两层次触角深入广泛伸入市场整社会企图透种种努力掌握顾客爱市场需求种微巨抽象复杂层次美国罕普顿连锁旅馆1993年全部退款高达110万美元罕普顿连锁旅馆胆保证带1100万美元额外收入出服务程度直接影响着企业成功失败服务保证落实处会拥顾客信时企业会获意想收入
      实行服务承诺制采取措施:
      ⑴制订高标准条件满意度保证针例运送时间等单项服务提供商标准保证条件保证处时间变化顾客期实际服务保持致
      ⑵惜付出相赔偿代价提出什保证赔偿代价相意义吸引心存满顾客动前抱怨效挽回失顾客刺激企业记取失败教训痛痒保证等没保证
      ⑶特情况特处理美国波士顿家餐厅员工客食物中毒着免费餐券补偿方结果严重罪客想知餐厅果想火三丈客重修旧需然免费餐券更意义东西时应时通知较高层次出面处理方面采取适措施更机会实际解顾客遭受幸
      ⑷提供简洁保证企业服务保证必须言简意赅顾客便知
      ⑸简化顾客申诉程序提供服务花心思代价量减少申诉程便致流失顾客失申诉中学改善机会
      ⑹服务满意度列入企业发展济指标现代服务营销活动中价值观时间观念进步企业推行服务承诺必性更强烈顾客企业推行服务承诺期更强烈服务承诺成企业提高服务质量分割组成部分
    提高服务质量意义作
      顾客服务度认仅仅局限传统服务性行业(宾馆饭店等)观念现已全球范围成推动整工商业界前发展追求卓越种理念进90年代顾客服务已成企业赢竞争终武器顾客服务企业重性爱德华·戴明博士句名言:君纳生存非强迫事顾客服务企业生存发展生死攸关
      服务性企业营高目标顾客满意企业获利顾客满意度源服务质量评价美国著名营销学家贝皇(Berry)潘拉索拉曼(Parasmaman)塞莫尔(Zeitliatnl)等量研究提出顾客服务质量评价五标准:敏感信移情形证等中技术质量关外余标准少功性质量服务程质量相关见服务程质量顾客感觉中整体服务质量极影响首先加强服务程质量理利增强服务性企业竞争力面面服务程中顾客仅会关心服务会关心样获服务尤类型档次服务性企业提供服务异时候样提供服务成顾客选择服务性企业重标准
      第二加强服务程质量理防止服务差错提高顾客感觉中整体服务质量利举措面面服务中服务生产消费时进行特性表明服务程中消费者生产者必须直接发生联系顾客必须参服务生产程中终享服务价值顾客高度参服务程服务性企业质量控制带难预料机素更严重根研究面面服务程中顾客旦服务某方面满会导致整企业全盘否定服务性企业营理中著名10010效应
      第三加强服务程质量理助树立企业良市场形象增强顾客认牌购买心理倾研究表明顾客购买服务风险降低风险认企业市场形象企业较高忠诚度某种意义说服务质量企业形象互相长方面加强服务程质量理提高顾客感觉中整体服务质量帮助企业树立良市场形象培养顾客品牌忠诚度方面服务性企业市场形象会顾客实际历服务质量产生重影响果企业良市场形象顾客会原谅服务程中出现次质量问题反会出现截然相反果服务营销学家服务性企业市场形象作服务质量滤器道理
      研究表明服务部门服务流程中质量低劣造成损失通常占总支出50损失包括返工失误计划流产等生产部门中种损失占1020服务流程分析表明10业务周期时间真正重顾客务余时间工作花等返工绕圈子检查等重活动中提高服务质量利企业端正营思想正确处理济效益社会效益关系利加快理现代化步伐利完善基础工作全面提高企业素质利加强企业民理充分发挥广职工企业翁位
    服务质量理般结构模式
      朱兰三部曲6σ理法作服务质量理理般结构模式
      服务全面质量理项理活动必须遵循定科学工作程序种科学工作程序PDCA循环朱兰三部曲指质量理质量策划质量控制质量改进三程组成
      实践中6σ已成改进质量降低成套方法技术代称广泛6σ方法定义(Define)定量(Measure)分析(Analyse)改进(Improve)控制(Control)简称DMAICDMAIC提供条紊解决业务问题方法
    服务质量流程
      服务业涉行业五花八门行涉专业种类繁项目范围统标准服务质量理流程模式规范服务企业必须实际情况ISO9000质量保证标准求结合现成熟理验付出定力物力财力健全符合理需服务质量流程
      企业组织强化服务质量理确定企业质量方针目标二确定岗位职权限三建立完善服务质量理流程效运行质量方针目标企业消费者服务宗旨服务质量理流程涉质量策划质量控制质量保证质量改进活动需企业组织部全体员工参实施需高理者深持久领导需投定力物力财力说质量理水通服务质量理流程健全效运行实现整质量体系动态服务质量理流程项长期持久系统工程通常惯例服务质量理流程设计需员培训组织准备质量职分配确定质量方针目标编制质量体系程序文件编制质量手册编制作业文件七步骤
    服务质量认证
      1质量认证表示
      质量认证产品服务进入市场前国际通行标准国家规定标准质量理条例第三方认证机构进行质量检查合格发合格证书提高企业产品服务信誉市场竞争力行质量认证包含点:
    质量认证象产品服务
    标准化机构正式发布标准认证基础
    证明批准认证方式合格证书合格标志
    质量认证第三方事活动
    质量认证安全认证统称合格认证综合认证全性认证通常安全认证实行强制性认证制度综合性认证实行愿认证原
    实行服务质量认证制度具忽视重作作表现:
      (1)指导消费者选购满意服务
      (2)帮助服务企业建立健全高效质量体系
      (3)服务企业带信誉更利润
      (4)节约量社会检验费
      (5)提高服务企业产品国际竞争力
      (6)国家通质量认证效促进服务企业提高服务质量保护者安全健康利益
      质量认证制度早雏形1903年英国工程标准委员会首创世界第符合标准标志BS标志称风筝标志铁道钢轨认证标志 20世纪30年代开始形成受法律保护认证标志50年代基普工业发达国家60年代起时苏联东欧国家陆续采70年代发展中国家陆续实施
      服务合格认证商品合格认证样国际政府非政府国际团体进行组织理国际通行认证制度国进行认证工作制订整套程序理制度国际合格认证消国际营销活动中贸易壁垒重手段
      1970年国际标准化组织(ISO)成立认证委员会(CERTICO)国政府非政府组织形成权威性认证机构组织般采取方式:
    相互承认方合格认证
    建立国际区域性认证体系
    采国际著名标志作双边边语言
      合格认证包括安全认证质量认证质量认证包括服务质量认证质量体系认证检查(审核)员评审员认等涉生产贸易检验标准计量等部门项综合性工作目前国际已60国家区开展质量认证工作统质量标准简化质量认证程序国际标准化组织(ISO) 1987年发布ISO9000标准系列标准系列包括5独立标准:
    ISO9001标准选择指南含3种模式8种形式
    ISO9002标准质量体系——开发设计生产安装服务模式
    ISO9003标准生产安装质量保证模式
    ISO9004标准质量体系——终检验试验质量保证模式
    ISO9005标准质量成核算素指南
      ISO9000标准系列认证容包括:
    产品:原材料零件部件整机
    程:工艺生全部加工程
    服务:洗染商业出租车旅馆等第三产业
    理:技术员素质水等
      质量认证目证明符合标准关方面提供证明服务够放心利已认证质量信心第三方认证机构公正证明产品服务质量符合规定标准信息准确误传递消费者户生产者政府机构贸易机构等关方面研究质量认证表示方法解决质量认证质量信息传递方式根途质量认证两种表示方法:
      A认证证书
      认证证书合格证书认证机构颁发企业种证明文件证明某种产品服务符合特定标准技术规范认证证书等企业产品合格证前者第三方认证机构签发更具权威性者企业签发属企业声明合格性质认证证书般做广告展销会订货会促销活动时加宣传展示提高企业声誉认证产品服务信誉
      B认证标志
      认证标志合格标志认证机构设计发布种专标志证明某产品服务符合特定标准技术规范认证机构批准产品服务载体认证标志商标商标某种商品品牌法律化标志企业产品服务商标认证标志分企业产品服务品种认证理办法规定样标志认证标志质量信识标志
      2质量认证机构职
      ISO合格评定委员会国际性质量认证机构国际标准化组织(ISO)1970年成立认证委员会(CERTICO)理事会1985年起CERTICO更名CASCO(Committee on Conformity assessment)合格评定委员会相应修改工作务
      ISO理事会批准CASCO务:
    研究关产品加工服务质量体系符合适标准技术规范评定方法
    制定关产品认证试验检查国际指南制定关质量体系检验机构检查机构认证机构评定认国际指南
    促进国家区域合格评定制度相互承认认试验检查认证评定关工作中促进采适国际标准
    全面质量理
    全面质量理(Total Quality ManagementTQM) 组织质量中心全员参基础目通顾客满意组织成员社会受益达长期成功理途径
    20世纪50年代末美国通电气公司费根堡姆质量理专家朱兰提出全面质量理(Total Quality ManagementTQM)概念认全面质量理够济水考虑充分满足客户求条件进行生产提供服务企业部门研制质量维持质量提高质量活动中构成体种效体系60年代初美国企业根行理科学理企业质量理中开展职工控制缺陷运动(Zero Defects)日工业企业中开展质量理组(QCCycle)活动行全面质量理活动迅速发展起 全面质量理基方法概况四句话十八字程四阶段八步骤数理统计方法
    程企业理程企业时间应完成工作务企业项生产营活动产生形成实施验证程
    四阶段根理程理美国戴明博士运质量理中总结出计划(plan)—执行(do)—检查(check)—处理(action)四阶段循环方式简称PDCA循环称戴明循环
    八步骤解决改进质量问题PDCA循环中四阶段具体划分八步骤1)计划阶段:分析现状找出存质量问题分析产生质量问题种原影响素找出影响质量素针影响质量素提出计划制定措施2)执行阶段:执行计划落实措施3)检查阶段:检查计划实施情况4)处理阶段:总结验巩固成绩工作结果标准化提出尚未解决问题转入循环
    应PDCA四循环阶段八步骤解决质量问题时需收集整理量书籍资料科学方法进行系统分析常七种统计方法排列图果图直方图分层法相关图控制图统计分析表套方法数理统计理基础仅科学较直观
    全面质量理容
    全面质量理注重顾客需强调参团队工作力争形成种文化促进员工设法持续改进组织提供产品服务质量工作程顾客反应时间等素构成(图示):

    全面质量理结构技术员变革推动者四素组成四方面全部齐备会全面质量理场变革
    全面质量理三核心特征:全员参加质量理全程质量理全面质量理
    全员参加质量理求全部员工高层理者普通办公职员线工参质量改进活动参改进工作质量理核心机制全面质量理原
    全程质量理必须市场调研产品选型研究试验设计原料采购制造检验储运销售安装维修等环节中质量关中产品设计程全面质量理起点原料采购生产检验程实现产品质量重程产品质量终市场销售售服务程中评判认
    全面质量理全面方法理全面质量全面方法包括科学理方法数理统计方法现代电子技术通信技术行全面质量包括产品质量工作质量工程质量服务质量
    外全面质量理强调观点:
    户第观点户概念扩充企业部道工序道工序户问题留户
    预防观点设计加工程中消质量隐患
    定量分析观点定量化获质量控制佳效果
    工作质量重点观点产品质量服务均取决工作质量
    全面质量理意义范围
      全面质量理意义:提高产品质量改善产品设计加速生产流程鼓舞员工士气增强质量意识改进产品售服务提高市场接受程度降低营质量成减少营亏损降低现场维修成减少责事
      范围:全面质量理基原理概念基差强调取真正济效益理必须始识顾客质量求终顾客手中产品感满意全面质量理实现目标指导机器信息协调活动
    朱兰质量三元
      朱兰提出质量三元观点该理理程分三步骤:计划控制改进名朱兰三部曲朱兰三部曲中环节设置特定原
      质量计划(Quality Planning) 步骤必建立力满足质量标准化工作程序必少
    确定顾客
    明确顾客求
    开发具满足顾客需求特征产品
    建立产品目标
    开发流程满足产品目标
    证明流程力
      质量控制(Quality Control) 质量控制掌握时采取必措施纠正质量问题提供参考三部曲中重环节
    选择控制点
    选择测量单位
    设置测量
    建立性标准
    测量实际性
    分析标准实际性区
    采取纠正措施
      质量改进(Quality Improvement) 更合理效理方式质量改进中挖掘出
    确定改进项目
    组织项目团队
    发现原
    找出解决方案
    证明措施效性
    处理文化突
    取成果采取控制程序
      朱兰三部曲中三步骤目标相互联系作实现质量理目标成功阶梯需鞭条件效施行例积极领导力环境质量力支持等
      没相完善质量文化基础朱兰三部曲天魔力充分发挥作复杂企业理中素公司层员产生影响更况领导力环境等意忽视素
    DMAIC模型
      DMAIC模型实施6sigma套操作方法20世纪90年代许世界级公司开始6sigma理实践企业实施6sigma程中操作方法6sigma创立者摩托罗拉著名实现6sigma六步法种实施操作方法异目标更致实现6sigma质量水准顾客完全满意
      通电气公司总结众公司实施6sigma验系统提出实施6sigmaDMAIC模型DMAIC模型现广泛认认实施6sigma更具操作性模式
      DMAIC6σ理中重典理模型侧重已流程质量改善方面6σ理涉专业统计工具方法贯穿6σ质量改进项目环节中DMAIC 模型图示:
      
    D(Define)——界定
      界定识客户求确定影响客户满意度关键素
      界定——找准解决问题
      界定问题:问题相结合组建力6σ团体步必须抓住关键问题:
    正做什?
    什解决特问题?
    顾客谁?
    顾客需求什?
    样做项工作?
    现改进工作获什益处?
      制定DMAIC务书
      6σ理念促新独创方式思考常忽略问题抓住关键问题便容易形成份DMAIC务书份务书仅呈交业务部门作6σ团队解决问题目标公司工作项目DMAIC务书相容:
    什选择案例?
    特解决问题什?
    解决问题限制条件什?
    解决问题涉范围?
    团队成员职责什?
    DMAIC阶段时间安排
    M(Measure) ——量测
      量测校准Y测量系统收集整理数量化分析做准备
      量测6σ理分析基础
      通量测收集CTQs基数量测6σ理分析基础工作通量测量化理成量测统计技术方法应成获取真实准确数需量测系统进行校准通常配套课程测量系统分析容
      数收集求掌握数收集方法抽样技术检查单检查表方法等
      关键质量指标进行量测
      生产制造流程交易流程输入输出通常需输入东西x表示产生结果输出y表示流程表示成样函数:
      yf(x)
      输入种样甚输入包括影响结果干扰素输入变量x量表示输入种素组成函数f(x) 成公司组织运作系统输出y量 y(产品服务维护……)量测关键yx进行数收集计量
      典型量测举例
      果客户供货时间满意需收集干次收订单发出货物天数
      型生产制造商月订单处理方面DPMO253 000
      冰箱制造商年包装清单DPMO 85 000
      型商场月开发票DPMO67 000
      餐馆月账单DPMO57 000
    A(Analyze)——分析
      分析运种统计技术方法找出存问题根原
      影响产品质量顾客满意度素运统计方法找出影响顾客满意度原 影响产品质量顾客满意度原纳六类面示机法料环测等
    I(Improve)——改进
      改进确定影响y原x寻求xy关系建立x允许变动范围
      发现yx关系
      结果原呈现出类似函数模型:yf(x1x2xp)+ε中y变量x变量量p原称变量ε机干扰项正项模型真切刻画出yx着密切关联yx完全确定种奇特关系模型系统y控制机变量系统产出称生变量x控制确定性变量称外生变量ε控机变量果xy描述广告投入销售量关系显然销售量y控广告费x控制销售量y影响素ε
      改进实现目标关键步骤
      相关分析回分析试验设计方差分析等改进步骤中统计工具统计方法找改进环节方案重实施程中困难员工长期惯会轻易转变假公司欲部门间部门部踪节约资金时实际花费预算联系起踪净节约资金项目范围项目结束时间等变量通正确踪数建立起回模型回模型进行预测控制公司收益顾客满意度达改进步骤实现目标关键类似六步法中优化工作流程
    C(Control)——控制
      控制变量偏差控制许范围
      没工作描述程程序谈控制
      流程进行定改进问题坚持避免突然回旧惯流程控制目6σ项目成功赖始终坚持控制程中流程中环节必须工作描述没工作描述程程序谈控制流程初期阶段关重生产周期中纠正缺陷成
    初期发现缺陷花费1美元
    设计中发现缺陷花费10美元
    实验中发现缺陷花费100美元
    现场发现缺陷花费1000美元
    DMAIC模型应循环程
      DMAIC模型作实施6σ操作方法运作程序6σ项目周期工作阶段紧密结合
      DMAIC模型界定控制次性直线程运中技术方法反复
      DMAIC模型应实现6σ水准循环程
      满足现状勇创新断改进6σ理中取卓越成
    六西格玛(Six Sigma)
      六西格玛(6σ)概念1986年摩托罗拉公司尔·史密斯提出概念属品质理范畴西格玛(Σσ)希腊字母统计学里单位表示均值标准偏差旨生产程中降低产品流程缺陷次数防止产品变异提升品质
      六西格玛
      六西格玛(Six Sigma)九十年代中期开始GE种全面质量理方法演变成高度效企业流程设计改善优化技术提供系列等适设计生产服务新产品开发工具继GE全球化服务化电子商务等战略齐头进成全世界追求理卓越性企业重战略举措六西格玛逐步发展成顾客体确定企业战略目标产品开发设计标尺追求持续进步种理哲学 20世纪90年代发展起6σ(西格玛)理总结全面质量理成功验提炼中流程理技巧精华行效方法成种提高企业业绩竞争力理模式
    6σ理法概念
      6σ理法种统计评估法核心追求零缺陷生产防范产品责风险降低成提高生产率市场占率提高顾客满意度忠诚度6σ理着眼产品服务质量关注程改进σ希腊文字母统计学表示标准偏差值描述总体中体离均值偏离程度测量出σ表征着诸单位缺陷百万缺陷错误概率牲σ值越缺陷错误越少6σ目标质量水意味程结果中9999966 缺陷说做100万件事情中34件缺陷趋类够达完美境界6σ理关注程特企业市场顾客提供价值核心程程力σ度量σ越程波动越程低成损失短时间周期满足顾客求力越强6σ理认数企业3σ~4σ间运转说百万次操作失误6210~66800间缺陷求营者销售额15~30资金进行事弥补修正果做6σ事弥补资金降低约销售额5
      里面涉概念六西格码帮助企业集中开发提供完美产品服务高度规范化程测量指定程偏离完美远
      六西格码中心思想果测量程少缺陷便系统分析出样消接零缺陷
      六西格玛里流程重概念举例子说明银行开账户进银行开始结束办理开户流程流程里面套着流程银行职员会协助填写开户账单然单审核银行标准程序银行开户线员工顾客然顾客外顾客时线员工资料审核定意义顾客顾客工厂案例道工序道工序顾客
      重概念规格客户银行办账户时间宝贵办账号需长时间客户规格客户求15分钟办完15分钟客户规格果银行线职员十七八分钟做完做缺陷假职员张单五方字方错做缺陷整张纸单元
      机会指缺陷机会果张单五方单元缺陷机会五
    DPMO六西格玛关系
      DPMO(:百万次采样数缺陷率)指100万机会里面出现缺陷机会少里计算公式DPMO(总缺陷数机会)×百万分百万
      果DPMO百万分三点四达9999966合格率六西格玛(DPMO西格玛应关系表示)
    σ值
    正品率(%)
    次失误百万次操作
    DPMO值
    印刷错误例
    钟表误差例
    1
    309
    690000
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       引入西格玛概念企业工厂流程服务间进行量化较
    6西格码质量理方法企业理作
    6西格码质量理营业绩改善
      企业部规范6西格码模式项目般称6西格码模式精英组 (SixSigmaChampion)执行委员会选择组职责选择合适项目分配资源公司典型6西格码模式项目矫正关键客户票问题改变某种工作程序提高生产率领导组务分派黑带理员黑带理员6西格码模式组织组执行项目组成员6西格码模式项目进行定期严密监测 6西格玛理获保持企业营成功营业绩化综合理体系发展战略企业获快速增长营方式
      营业绩改善包括
      ①市场占率增加
      ②顾客回头率提高
      ③成降低
      ④周期降低
      ⑤缺陷率降低
      ⑥产品服务开发加快
      ⑦企业文化改变
    6西格码理企业文化建设作
      6西格玛理企业文化建设改进产生作分析成功企业特处顶层位置企业文化建设方面验教训时发现成功企业实施质量战略时企业走步致力产品服务质量改进时肯花力气改造6西格码质量相适应企业文化全体员工信念态度价值观期6西格码质量保持步创造出良企业质量文化保证6西格码质量战略成功
    西格码质量理方法流程
      6西格码模式种革新方法企业高理者领导驱动高理层提出改进革新目标(目标企业发展战略远景密切相关)资源时间框架推行6西格码模式采定义度量分析改进控制(DMAIC)构成改进流程DMAIC流程三种基改进计划
      ①6西格玛产品服务实现程改进
      ②6西格玛业务流程改进
      ③6西格玛产品设计程改进
      种革新方法强调定量方法工具运强调顾客需求满意详定义量化表述阶段明确目标相应工具方法辅助
      推行6西格玛模式求企业必须改变直样做做惯性思维许确实已做距6西格码模式目标差远6西格码模式仅专注断提高更注重目标企业底线收益假设某企业1000基层单元基层单元6西格码模式天节约100美元年300天计企业年节约3千万美元通实施模式企业清晰知道身水改进提高额度目标距离等
      典型6西格码理模式解决方案DMAIC流程核心涵盖6西格玛理策划组织力资源准备培训实施程评价相关技术方法(包括硬工具软工具)应理信息系统开发等方面
    实现西格码质量理模式
      达6σ首先制定标准理中时踪考核操作标准偏差断改进终达6σ现形成套环节断改进简单流程模式界定测量分析改进控制
    界定确定需改进目标进度企业高层领导确定企业策略目标中层营运目标提高制造部门生产量项目层目标减少次品提高效率
    测量灵活效衡量标准测量权衡现存系统惧数解现质量水
    分析利统计学工具整系统进行分析找影响质量少数关键素
    改进运项目理笄理工具针关键素确立佳改进方案
    控制监控新系统流程采取措施维持改进结果期整流程充分发挥功效
    差距分析(Gap Analysis称缺口分析差异分析)
    差距分析简介
      差距分析指战略实施程中客户实际业绩战略期业绩进行分析进行战略评价修订
    差距分析详解
      实际期业务绩效相通常会产生差距差距分析分析差距产生原提出减消差距方法通改变目标者改变业务层战略实现初提出预测赖四假设:
      1.公司业务组合保持变
      2.公司产品市场取胜竞争战略继续发展
      3.公司市场需求盈利机会着历史趋势发展
      4.公司身业务采取战略会着历史演变模式发展
      差距分析第步考虑修改公司战略果期业绩超目标目标定高目标超取绩效时许必须目标修改低做出调整果然存显著差距需提出新战略消种差距项业务引入备选择增长战略理员预测销售增长够通指标估计市场结构:
      1.行业市场潜力(1MP)
      2.相关行业销售额(RIS)
      3.实际市场份额(RMS)
      图行业市场潜力(IMP)估计首先假设合理产品顾客会样做次产品会常IMP表示某特定产品单位销售额例海众汽车销售公司预计市场潜力根预计达求员家庭单位会购买汽车原出背景市场潜力(IMP)数实际存差距差距表现四种分产品线差距分销差距变化差距竞争差距
      销售额目前销售额差额表明种产品增长机会相关行业销售额(RIS)等公司目前销售额加竞争差距实际市场份额(RMS)等销售额相关行业销售额造成公司潜销售额实际销售额差距四素:

      1.产品线差距缩差距需宽度深度方面完善产品线引进新产品改进产品产品线生产力够满足北京汽车市场需求
      2.分销差距通扩展分销覆盖范围提高分销密集程度商品陈列缩差距
      3.变化差距客户战略目鼓励没该产品试鼓励现者消费更产品较购买者考虑购买克’公司汽车
      4.竞争差距通现竞争者手中夺取额外市场份额改善公司位弥补种差距
      果预期差距通降低行业市场潜力额外市场份额弥补应注意力转评价公司业务组合目修改公司业务组合增长成长率更高业务剥离成长率低业务
    CSP模型
      CSP企业社会绩效(Corporate Social PerformanceCSP)世纪70年代初社会议题理领域特企业应承担种社会责讨中两派观点针锋相方获诺贝尔奖美国著名济学家密尔顿·费里德曼代表济学传统观点认企业唯责股东创造利润方袭霍华德·博文1953年企业家社会责中提出企业应该愿承担社会责观点学术界企业界开始接受种超出济责外社会责意识究竟企业社会责定义涵范围什实施企业社会责存众观点研究者开始试图概念说明公责企业社会绩效(CSPcorporate social performance)济伦理社会回应(social responsiveness)议题理等概念开始出现概念观点仅仅反映企业社会议题理企业社会关系某层面部分学者认需通发展出模型框架整合述观点帮助全面认识企业应承担社会责实施评价责企业社会绩效理模型种背景产生
    CSP模型产生
    卡罗尔通常认企业社会绩效理倡导者九种较具代表性观点中总结出三维度CSP模型(见图)
      
      1卡罗尔模型第维度企业社会责类
      卡罗尔观点企业社会责包含特定时期社会济组织济法律伦理裁量期卡罗尔没排斥费里德曼观点认作济组织济责企业质重社会责企业唯责作社会组成部分社会赋予支持企业承担生产性务社会提供产品服务权力时社会制订企业应该遵循法律法规期企业法律求框架实现济目标企业肩负必法律责然企业济法律责中隐含着伦理规范公众社会企业期时超出法律求范围尤70年代企业伦理营行期认识企业伦理责重性外社会企业寄予没法明确表达期否承担应该承担什样责完全企业判断选择类完全愿行例慈善捐赠吸毒者提供住房工作母亲提供日托中心等卡罗尔称企业裁量责图显示四种责排列次序占重意济责处基础占例三种责次排序例递减关系金字塔型说明卡罗尔正说明种责企业言重性企业承担责时考虑优先次序时卡罗尔阐述尤强调四种责彼间相互排斥固定彼间相互转化行中时包含着种责
      2卡罗尔模型第二维度企业涉社会议题
      分析企业社会责定义类卡罗尔认必进步探讨四种责相联系企业必须面种社会议题然行业面社会议题(银行制造商关心环境污染问题)时期企业面社会议题变化(70年代产品安全业歧视等强调50年代少见)总体理实践中社会议题总企业理者需考虑卡罗尔认企业需重视社会议题取决:
      ①社会需企业需吻合程度
      ②社会需重程度
      ③高层理员兴趣
      ④社会行动公关系价值
      ⑤政府压力
      图示卡罗尔列举70年代末企业面普遍社会议题包括消费者义环境歧视产品安全职业安全股东等卡罗尔企业理者提供更具体实际思路
      3卡罗尔模型第三维度企业社会回应策略
      企业社会责进行定义界定提出企业面社会议题卡罗尔理角度提出企业社会责社会议题回应价值观模式战略费里德里克认企业回应指企业回应社会压力力卡罗尔认单纯企业社会回应代企业社会责够回应企业必然责企业回应作企业社会绩效模型中层面企业社会回应战略模式卡罗尔模型中采威尔逊观点图示认企业社会做出回应划分:反应性防御性适应性动回应四种模式反映企业社会议题选择消极积极回应态度策略
      作第较全面CSP模型卡罗尔模型具两基特征企业社会责概念扩展二企业社会责效回应回应行动综合卡罗尔没明确定义什企业社会绩效贡献争关企业社会责观点系统化提出企业必须承担济判断四种责企业处理企业社会关系时应考虑前分离甚立社会责社会效回应社会议题观点进行综合模型中关企业社会责广义法责/议题/回应间相互作三维空间概念蕴含原/程/政策方法分析企业社会关系议题研究引入新视野构建价值理框架卡罗尔然提供三维空间模型指出企业社会绩效重相互联系维度模型身静态更企业社会责社会议题回应程描述没提出解决问题
    CSP模型新发展
      企业社会绩效模型发展沃提克哥奇兰CSP模型
      着卡罗尔模型思路 力图CSP模型中综合关企业社会责观点沃提克哥奇兰提出企业社会绩效企业社会责原社会回应程解决社会议题政策间根相互关系(见表)沃提克模型第维度具哲学倾企业社会责原然沃提克赞卡罗尔关企业社会责金字塔型界定分类企业包含济法律伦理判断责认原表述更说明企业承担种责动机基价值外进步探讨企业承担社会责两基前提:济组织(企业)政府样具社会契约隐含着社会赋予套权力义务二企业社会中道德代理具决策中道德规力仅具控制企业行控制政治结构规力企业承担社会责目履行社会契约承担道德代理责卡罗尔模型第维度相模型哲学层次更说明企业承担种社会责原
         沃提克CSP模型进步综合卡罗尔模型中提出责回应社会议题三维度原程政策框架进行重新构建详细分析企业社会责社会效回应间关系认识模型层次性整体性连续性摆脱社会责纯粹概念讨赋予更实理意义重模型加入动态程概念提出解决问题程企业社会绩效中包含绩效企业实施社会绩效理产生结果预测评估模型中忽略模型完整
    CSP模型修正
      企业社会绩效模型修正伍德CSP模型
      CSP概念模型演变进行回顾时伍德认述两种模型反映学者企业社会关系进行思考发展足全面反映企业社会绩效涵首先企业社会绩效概念更应该关注行动结果仅仅企业社会责概念进行整合次社会回应应该系列程单程第三社会议题政策企业行结果果政策没存话会说没社会绩效存否制定政策作企业社会绩效反映合适企业社会绩效肯定否定结果考虑问题伍德模型包含企业社会责企业回应程企业行结果三层面(见表)
    企业社会责
    制度原合法性

    组织原公责

    方面原理裁量
    企业社会回应程
    环境评估利益相关者理议题理
    企业行结果社会政策
    社会影响社会计划
      伍德CSP模型修正表现方面:
      社会责原制度组织层次阐述区分长期社会责争强调原类组织行推动
      二特定回应程区——环境扫描利益相关者理议题理表明企业参外部环境通什样渠道实行
      三社会影响政策计划作企业环境相互影响结果综合CSP更具实践评估
      四CSP模式三层面联系加强济社会关系理解提供理学研究者更框架模板组织企业社会绩效研究理伍德模型明显足仅仅提出企业社会绩效理结果进行评估概念没进步提出评估方法工具
    CSP模型意义研究趋势
      涉企业社会关系领域说接触关文献开始必然会许含义相相种概念困惑企业社会责公责企业社会效回应企业社会绩效企业公民济伦理持续公司三条底线方法等领域常见概念概念产生域差欧洲更企业社会责美国更强调济伦理企业社会议题研究领域时代演进企业社会公民企业持续发展20世纪90年代广泛出现时代没企业社会关系领域角度探讨
      述三CSP模型完善程中足处研究者直努力通整合该领域种观点分析问题角度建立种模型成理解掌握企业社会关系知识体系框架成帮助企业理者评估企业应承担责动机识企业面种社会议题制定相应行动回应战略工具企业社会绩效模型理实践意义
    QSPM矩阵
    定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)战略决策阶段重分析工具该分析工具够客观指出种战略佳QSPM利第阶段第二阶段分析结果进行战略评价QSPM分析原理样:第二阶段制定种战略分评分评分根战略否企业更充分利外部机会部优势量避免外部威胁减少部弱点四方面通专家组讨形式出分高低反映战略优程度说QSPM输入信息正第阶段素评价结果(EFE矩阵IFE矩阵竞争态势矩阵分析出)第二阶段备选战略(SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵战略矩阵分析出)QSPM结果反映战略优程度
    然QSPM基事先确认外部部素客观评价备选战略工具然良直觉判断QSPM然必极重
    QSPM矩阵格式表示QSPM顶部行包括SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵战略矩阵中出备选战略匹配工具通常会产生类似行战略需注意说匹配技术建议种战略QSPM中予评价战略分析者必须运良直觉行业丰富验剔明显行战略选择具吸引力战略列入QSPM矩阵QSPM左边列关键外部部素(第阶段)顶部行行备选战略(第二阶段)具体说QSPM左栏包括EFE矩阵IFE矩阵直接信息紧关键素列中标出素EFE矩阵IFE矩阵中权数QSPM矩阵中重概念战略优程度根战略外部部素利改进程度确定QSPM中包括备选战略数量战略组合数量均限分析结果非彼战略取舍张重性优程度排序战略清单
    实例分析
    图表示QSPM矩阵中两种备选战略:欧洲建立合资企业亚洲建立合资企业——正家商品公司考虑
    建立QSPM六步骤
    (1) QSPM左栏列出公司关键外部机会威胁部优势弱点
    信息直接EFEIFE矩阵中
    QSPM中应少包括10外部10部关键素
    (2) 外部部关键素赋予权重
    权重应EFEIFE矩阵中相
    权重第二栏中
    (3) 考察匹配阶段矩阵确认企业考虑实施备选战略
    战略置QSPM顶行
    战略分互相容干组
    (4 )确定吸引力分数(AS) Attractiveness Scores
    数值表示组中战略相吸引力
    AS确定法:次考察外部部关键素提出素否影响战略选择?
    回答素战略进行较
    回答否该组战略吸引力分数
    1没吸引力2吸引力3相吸引力4吸引力
    (5) 计算吸引力总分(TAS) Total Attractiveness Scores
    TAS等权重吸引力分数
    吸引力总分越高战略吸引力越
    (6) 计算吸引力总分(STAS)
    吸引力总分加总
    表明组供选择战略中种战略具吸引力
    备选战略组中战略吸引力总分差表明战略相战略取性
    QSPM优点局限性
    QSPM优点相继时考察组战略例首先评价公司级战略分公司级战略功部门级战略QSPM中时评价战略战略组数量受限制
    优点求战略家决策程中关外部部素结合起考虑通建立QSPM避免关键素适忽视偏重QSPM注意影响战略决策种重关系然建立QSPM程中需进行观性决策次决策终战略决策质量更佳QSPM适修改便型型营利非营利性组织实际应类型组织QSPM尤提高跨国公司战略决策水时考察关键性素战略已成功应型企业战略决策中
    QSPM非没局限性首先总求直觉性判断验性假设权重优程度分数确定观判断判断客观信息战略分析专家应相方法出结种差验微妙直觉造成QSPM局限性结果科学性取决基信息匹配分析质量
    战略位行动评价矩阵(SPACE矩阵)
    战略位行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix简称SPACE矩阵)分析企业外部环境企业应该采战略组合
    SPACE矩阵四象限分表示企业采取进取保守防御竞争四种战略模式矩阵两数轴分代表企业两部素——财务优势(FS)竞争优势(CA)两外部素——环境稳定性(ES)产业优势(IS)四素企业总体战略位重

    建立SPACE矩阵步骤
    1) 选择构成财务优势(FS)竞争优势(CA)环境稳定性(ES)产业优势(IS)组变量
    2) 构成FSIS变量予+1(差)+6()评分值构成ESCA轴变量1()6(差)评分值
    3) 数轴变量评分值相加分数轴变量总数出FSCAISES均分数
    4) FSCAISES均分数标数轴
    5) X轴两分数相加结果标X轴Y轴两分数相加结果标Y轴标出XY数轴交叉点
    6) SPACE矩阵原点XY 数值交叉点画条量条量表示企业采取战略类型:进取竞争防御保守
      SPACE矩阵研究企业情况制定事实信息根企业类型SPACE矩阵轴线代表种变量投资收益财务杠杆率偿债力流动现金流动资金等
    SPACE矩阵轴线代表种变量
    部战略处理
    外部战略处理
    财务优势(FS)
    ——投资收益
    ——杠杆率
    ——偿债力
    ——流动资金
    ——退出市场方便性
    ——业务风险
    环境稳定性(ES)
    ——技术变化
    ——通货膨胀
    ——需求变化性
    ——竞争产品价格范围
    ——市场进入壁垒
    ——竞争压力
    ——价格需求弹性
    竞争优势(CA)
    ——市场份额
    ——产品质量
    ——产品生命周期
    ——客户忠诚度
    ——竞争力利率
    ——专技术知识
    ——供应商销商控制
    产业优势(IS)
    ——增长潜力
    ——盈利力
    ——财务稳定性
    ——专技术知识
    ——资源利
    ——资密集性
    ——进入市场便利性
    ——生产效率生产力利率

    量出现SPACE矩阵进取象限时说明该企业正处种绝佳位利部优势外部机会选择战略模式市场渗透市场开发产品开发体化前体化横体化混合式元化营等
    量出现保守象限意味着企业应该固守基竞争优势分险保守型战略包括市场渗透市场开发产品开发集中元化营等
    量出现防御象限时意味着企业应该集中精力克服部弱点回避外部威胁防御型战略包括紧缩剥离结业清算集中元化营等
    量出现竞争象限时表明企业应该采取竞争性战略包括体化战略前体化战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略组建合资企业等
    波士顿矩阵(BCG Matrix)
      波士顿矩阵称市场增长率相市场份额矩阵波士顿咨询集团法四象限分析法产品系列结构理法等
      制定公司层战略流行方法BCG矩阵该方法波士顿咨询集团(Boston Consulting Group BCG)世纪70年代初开发BCG矩阵组织战略事业单位(SBUs)标种2维矩阵图显示出SBUs提供高额潜收益SBUs组织资源漏斗BCG矩阵发明者波士顿公司创立者布鲁斯认公司取成功必须拥增长率市场分额相产品组合组合构成取决现金流量衡BCG实质通业务优化组合实现企业现金流量衡
      BCG矩阵区分出4种业务组合
      (1)问题型业务(Question Marks指高增长低市场份额)
    处领域中投机性产品带较风险产品利润率高占市场份额公司新业务发展问题业务公司必须建立工厂增加设备员便迅速发展市场超竞争手意味着量资金投入问题非常贴切描述公司类业务态度时公司必须慎重回答否继续投资发展该业务?问题符合企业发展长远目标企业具资源优势够增强企业核心竞争力业务肯定回答肯定回答问题型业务适合采战略框架中提增长战略目扩SBUs市场份额甚惜放弃期收入达目标问题型发展成明星型业务市场份额必须较增长否定回答问题型业务适合采收缩战略
    选择问题型业务BCG矩阵制定战略重中重难点关企业未发展增长战略中种业务增长方案确定优先次序BCG提供种简单方法通图权衡选择ROI相高然需投入资源占宽度太方案
      
      (2)明星型业务(stars指高增长高市场份额)
      领域中产品处快速增长市场中占支配位市场份额许会许会产生正现金流量取决新工厂设备产品开发投资需量明星型业务问题型业务继续投资发展起视高速成长市场中领导者成公司未现金牛业务意味着明星业务定企业带源源断现金流市场高速成长企业必须继续投资保持市场步增长击退竞争手企业果没明星业务失希群星闪烁会闪花企业高层理者眼睛导致做出错误决策时必须具备识行星恒星力企业限资源投入够发展成现金牛恒星样明星型业务发展成现金牛业务适合采增长战略
      (3)现金牛业务(Cash cows指低增长高市场份额)
      处领域中产品产生量现金未增长前景限成熟市场中领导者企业现金源市场已成熟企业必量投资扩展市场规模时作市场中领导者该业务享规模济高边际利润优势企业带量现金流企业现金牛业务支付帐款支持三种需量现金业务现金牛业务适合采战略框架中提稳定战略目保持SBUs市场份额
      (4)瘦狗型业务(Dogs指低增长低市场份额)
      剩领域中产品产生量现金需投入量现金产品没希改进绩效般情况类业务常常微利甚亏损瘦狗型业务存原更感情素然直微利营象养年狗样恋恋舍忍放弃实瘦狗型业务通常占资源资金理部门时间等数时候偿失瘦狗型业务适合采战略框架中提收缩战略目出售清算业务便资源转移更利领域
      Why BCG Matrix?BCG矩阵精髓战略规划资预算紧密结合起复杂企业行两重衡量指标分四种类型四相简单分析应复杂战略问题该矩阵帮助种营公司确定产品宜投资宜操产品获取利润宜业务组合中剔产品业务组合达佳营成效
    模型重假设
      早没提出BCG矩阵前1966年波士顿咨询公司通实证研究获重发现——验曲线验曲线基结:
    验曲线学分工投资规模综合效应构成积累验翻番增值成会降约2030
    验曲线质种现金流量模式规模学分工函数规模代表验曲线中学分工成份
      企业某项业务市场份额越高体现项业务验曲线效应越高企业越成优势相应获利力越强波士顿公司验果企业某项业务市场份额竞争者该项业务市场份额两倍企业项业务具较竞争者2030成优势BCG选取市场份额作重评价指标原
      BCG认市场份额导致利润实成领先战略 BCG直认规模优势重BCG解释市场份额公司仅获更收入实现更高单位运营利润优势更高价格(边际利润)广告分销更低单位支出
    模型分析
      
      (1)评价项业务前景BCG市场增长率指标表示发展前景步数企业营分析系统中提取
      (2)评价项业务竞争位BCG相市场份额指标表示竞争力步需做市场调查相准确数计算公式单位收益竞争手收益
      (3)表明项业务BCG矩阵图位置具体方法业务二维坐标坐标点圆心画圆圈圆圈表示企业项业务销售额
      步公司诊断业务组合否健康失衡业务组合太狗类问题类业务太少明星类金牛类业务例三项问题业务全部投资发展选择中项两项集中投资发展现金牛业务说明财务状况脆弱两项瘦狗业务沉重负担
      (4)确定坐标市场增长率标准线市场增长率划分高低两区域
      较科学方法两种:
      A 该行业市场均增长率作界分点
      B 种产品市场增长率(加权)均值作界分点
      需说明高市场增长定义销售额少达10年增长率(扣通货膨胀素)
      (5)确定横坐标相市场份额标准线相市场份额划分高低两区域
      BCG布鲁斯认界分值应取2认两竞争者间21市场份额似均衡点均衡点竞争者增加减少市场份额显切实际偿失通观察出验性结年篇文章中布鲁斯说更明确:明星市场份额必须仅次竞争者两倍否表面业绩种假象布鲁斯观点市场份额2竞争位稳定企业回收现金否位难保实际业务市场市场领先者市场份额竞争者2倍情况极少见面市场增长率标准线确定样评分等级宽泛会造成两项项业务位象限中位矩阵中间区域难确定种战略划分标准线时候量占更资料审慎分析数字范围运中根实际情况进行修改仅仅注意业务BCG矩阵图中现位置注意着时间推移历史移动轨迹项业务应该回顾年前年甚更前时候处里参考标准线确定
      种较简单方法高市场份额意味着该项业务行业领导者市场份额 需说明企业市场领导者时里竞争手行业排行老二企业
    BCG矩阵局限性
      科尔尼咨询公司BCG矩阵局限性评价仅仅假设公司业务发展部融资没考虑外部融资举债等方式筹措资金BCG矩阵考虑中
      方面BCG矩阵假设业务独立许公司业务紧密联系起果金牛类业务瘦狗类业务互补业务组合果放弃瘦狗类业务金牛类业务会受影响
      实文章BCG矩阵做评价里列举部分:关卖出瘦狗业务前提瘦狗业务单元卖出面全行业亏损时候谁会接手BCG矩阵利润极化方式市场占率利润率关系非常固定BCG矩阵重视综效实行BCG矩阵方式时进行SBU(策略事业部)重组遭许组织阻力没告诉厂商找新投资机会……
      克服BCG矩阵缺点科尔尼王成老师追求客户份额客户做贡献两文中提出客户份额取代市场份额效解决BCG矩阵方法中业务联系起考虑问题例营酒店公园活期存款定期存款信贷抵押等业务关系业务属客户时候具相关性许方法果通统计行业厂商销售量统计客户数似般市场调查难做
      市场占率波特著作分析日企业时已说规模形成竞争优势充分条件差异化BCG矩阵背假设成领先战略企业项业务准备采(正实施)成领先战略时考虑采BCG矩阵果企业准备某业务采差化战略采BCG矩阵规模确降低定成成熟市场运作环境中成立国物流营销模式发达成熟情况 做物流营销模式创新生产降低更成
    波士顿咨询集团法应法
      波士顿咨询集团法原理产品市场占率越高创造利润力越方面销售增长率越高维持增长扩市场占率需资金越样企业产品结构实现产品互相支持资金良性循环局面产品象限位置移动趋势划分形成波士顿咨询集团法基应法
      第法:成功月牙环企业事事业领域种产品分布显示月牙环形成功企业象征盈利产品产品销售收入较少明星产品问题产品瘦狗产品销售量少产品结构显示散乱分布说明事业产品结构未规划企业业绩必然较差时应区产品采策略
      第二法:黑球失败法果第四象限产品没者销售收入零黑球表示该种状况显示企业没盈利产品说明应现产品结构进行撤退缩战略调整考虑事业渗透开发新事业
      第三法:西北方吉企业产品四象限中分布越集中西北方显示该企业产品结构中明星产品越越发展潜力相反产品分布越集中东南角说明瘦狗类产品数量说明该企业产品结构衰退营成功
      第四法:踊跃移动速度法产品发展程趋势产品销售增长率越高维持持续增长需资金量相越高市场占率越创造利润力越持续时间相长正常趋势问题产品明星产品进入现金牛产品阶段标志该产品纯资金耗费企业提供效益发展程趋势移动速度快慢影响提供收益
      果某产品问题产品(包括瘦狗产品)变成现金牛产品移动速度太快说明高投资高利润率明星区域仪时间短企业提供利润性持续时间会太长总贡献会相反果产品发展速度太慢某象限停留时间长该产品会快淘汰
    方法应中企业营者务通四象限法分析掌握产品结构现状预测未市场变化进效合理分配企业营资源产品结构调整中企业营者产品瘦狗阶段考虑撤退应现金牛阶段时考虑产品造成损失收益
    BCG三四规矩阵
      三四规矩阵波士顿咨询集团(BCG)提出模型分析成熟市场中企业竞争位
    稳定竞争市场中参市场竞争参者般分三类领先者参者生存者优胜者般指市场占率15%市场变化产生重影响企业价格产量等方面参者般指市场占率介5%~15%间企业企业然市场产生重影响市场竞争效参者生存者般局部细分市场填补者企业市场份额非常低通常5%
      影响力领先者中企业数量绝会超三三企业中实力竞争者市场份额会超者四倍模型面两条件决定:
    两竞争者间21市场份额似均衡点均衡点竞争者增加减少市场份额显切实际偿失通观察出验性结
    市场份额竞争者12效参竞争验性结难验曲线关系中推断出
      通常述两条件终导致样市场份额序列:竞争者市场份额紧竞争者15倍竞争者市场份额会者14
      三四规验中出种假设没严格证明规意义非常重:验曲线效应成市场份额函数两竞争者拥相市场份额谁提高相市场份额谁时取产量成两方面增长付出代价相会更市场竞争领先者言处反少然竞争者激烈争夺情况受伤害市场中弱生存者
     BCG三四规矩阵意义
      1BCG三四规矩阵战略意义:量竞争者存情况果没外力约束控制浪淘沙竞争局面避免手越越少保持相市场份额竞争者增长必须超市场增长速度果顾切想求增长终失败者现金流出会El 俱增竞争者市场份额两外者失败告终完全逐出市场者变成现金底洞然时会取利润停追加投资占份额整相关市场30%者达领先者1/2时竞争者维持现状风险会越早实现投资利润越早取仅次领先者市场位竞争者风险越低获投资回报越高相关市场进入障碍界定重战略评估素市场领先者投资策略解熟悉程度市场份额态度非常重市场领先者策略决定种必然发生淘汰速度种产品样价格条件发生市场份额变动取决竞争者进行投资相意愿种投资增长率必须高市场增长率通货膨胀率
      2BCG三四规矩阵着样重战术意义:果低成市场领先者价格定太高淘汰进程推迟发生市场领先者会逐步丧失市场份额直成领先者产业增长越快淘汰越快两市场份额相市场领先者会竞争者淘汰出局非联手维持价格水起丢掉市场份额知道淘汰否已发生价格/验曲线极指示器果价格曲线坡度达90%者更坦话领先者正丢掉市场死守着高价放果曲线坡度90%更高急剧转80%更低淘汰断进行直三四律满足止市场领先者掌握着动权果珍视市场份额没够取代位非缺乏维持生产力资金然维护短期营运利润市场领先者意中割市场份额
    BCG三四规矩阵应
      严格运三四律必须识独立相局部市场局部市场里竞争者采样竞争方式竞争者竞争领域通常会相互重叠完全相时局部市场间障碍逾越规模效应中具成素时尤然通常数公司产生净现金流入产品两三竞争手竞争者足挂齿
      三四律运非易事取决相关市场精确界定竞争均衡年达非领先者产品生命周期高速成长阶段牢牢守住市场份额然三四律必然会起作
      果三四律必然常识会告诉:成某产品局部市场领先者趁早变现退出坏账认吧税收损失认吧快走值钱东西找够成功领先者产品市场重起炉灶吧千万三心二意
    波士顿验曲线(BCG Experience Curve)
      波士顿验曲线称验学曲线改善曲线
      验曲线种表示生产单位时间连续生产单位间关系曲线 学曲线效应密切相关验曲线效应表示验效率间关系体组织项务中更验会变效率更高两概念出英语谚语:实践出真知
      1960年波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)布鲁斯•亨森(Bruce D Henderson)首先提出验曲线效应(Experience Curve Effect)亨森发现生产成总累计产量间存致相关性
      简言果项生产务次反复执行生产成会降低 次产量倍增时候代价值(包括理营销分销制造费等)恒定测率降
      研究员行业验曲线效应进行研究发现降率1030间
      波士顿验曲线图例
      
    验曲线较熟知概念家工厂生产某种产品数量越生产者更解生产该产品生产中获验越越生产中工厂目较准确减少该产品生产成工厂累积产量增倍时生产成降低定百分(该百分具体行业差)
      图表明生产某产品程中90验曲线生产成产生影响
      学曲线效应(The learning curve effect)
      学曲线效应指越常执行项务次需时间越少关系初1925年美国怀特彼森空军基量化航空效率加倍需劳动时间降1015 行业验研究出值:百分百分三十数情况常量值:行规模变化变化
      学曲线学效果数量化绘制坐标纸横轴代表练次数(产量) 轴代表学效果(单位产品耗时间)样绘制出条曲线学曲线
      学曲线广义狭义分狭义学曲线称员学曲线指直接作业员学曲线广义学曲线称生产进步函数指工业某行业某产品产品寿命周期学曲线融合技术进步理水提高等许努力学曲线
    学效果影响素
     学效果受许素影响:
    操作者动作熟练程度影响学曲线基素
    理技术改善正确培训指导充分生产准备周服务工资奖励惩罚等理政策运
    产品设计改善
    生产设备工具质量
    种材料 连续供应 质量
    信息反馈时性
    专业化分工程度
    学曲线应
     学曲线应广泛方面
    工时预测
    成估计
    销售报价
    新职工工作考核
    考察生产系统稳定性
    生产控制
     应学曲线程中应考虑素
    产品创新
    手工装配时间重
    产品重复性
    项生产组织工作
    验曲线效应(The experience curve effect)
      验曲线效应容研究劳动时间学曲线效应更广泛验曲线效应指项务越常执行做代价越务产品服务数量翻番代价值(包括理营销分销制造费等)降常量百分更广泛效应六十年代末布鲁斯•亨森波士顿咨询集团公司(Boston Consulting GroupBCG)首次提出BCG七十年代研究观察行业验曲线效应发现值百分十二十五间
      效应常图形(参见:波士顿验曲线图例)表示曲线横轴表示积累值轴表示产出代价 产出翻番代价降15曲线称作85验曲线 表示单位代价降初水85
      数学两条曲线称作指数律曲线(应数学公式称作指数降)
    验曲线(The experience curve)
    生产累积数量增加相应均成降般言形成验曲线原三项分:
    学效果:重复工作带学效果
    科技进步:事项工作段时间较容易进行生产制程改善
    产品改善:生产产品段时间清楚解顾客偏设计改善影响功零件减少
    验曲线定价法
      厂商产业营验寡做定价企业生产行销验累积结果商品单位成会着销售量增加递减果价格定较低话相消费者价格敏感会刺激需求进降低商品均成
    效应根源
      验曲线学曲线数场合原包括:
    劳动效率:工身体变更灵巧心智变更信更少时间犹豫学实验者犯错误着时间流逝掌握捷径改进适雇理 然直接涉制造
    标准化专业化方法改进:程零件产品变更标准化效率断提高 雇员专门化特定某务获针务更验操作更快
    技术驱动学:动化生产技术信息技术够提高效率更效学会
    资源配合改变:家公司获验改变输入配合提高效率
    重新设计产品:消费者产品更验提出改进处渗透制造程
    价值链效应:验曲线效应限公司供应商发行商遵学曲线整价值链更效
    享验效应:两更产品享行动者资源会增强验曲线效应产品学效率提高产品
    验曲线连续性
      验曲线效应偶尔突然停止曲线突然截断 已存程变时公司必须竞争手升级升级意味着老验曲线新曲线代
      种情况发生列时候:
    竞争者引入新产品制造程必须做出响应
    技术变化求供应商改变生产程
    验曲线策略必须新计算
    导致价格战
    没生产出市场需营销组合(产品组合等)
    验曲线成领先战略
      验曲线成领先战略动力果公司够新市场迅速获取较市场份额具成优势够提供较竞争者更便宜产品果节约生产成产品售价削减形式传递消费者(非留作公司利润)公司市场竞争优势具持续性果公司通增加市场份额断扩生产加速提升验曲线效应行业创造抗争成优势许企业进入新市场时候总举投资产品服务提供侵略性价格达迅速扩市场份额目 旦企业成市场领袖建立金牛位企业投资收回
    验曲线成关系
      验曲线指着企业生产某种产品者事某种业务数量增加验断积累生产成断降呈现出某种降规律通常情况降低成潜力具影响素行业验效应谓需求量增长速度
      着累计产量增加出现成降验效应原:
      1) 学次重复事某种工作提高熟练程度提高完成种工作效率通常说熟生巧
      2) 专业分工产量增加更专业化标准化分工成例流水线作业明显例证促生产效率幅度提高
      3) 产品工艺改进着累计产量增产品工艺改进必然会提高效率导致成降例执行标准化提高原材料利率改进设备工装外计算机技术基础先进生产技术提高效率
      4) 规模济规模济指扩生产规模形成投资费相节约成降年产量增加固定费分摊更产品中导致成降低
      5) 专门技术着时间推移企业会生产技术理等方面逐步积累出丰富验知识形成企业拥重竞争优势例计算机集成制造ERP精益生产方式等
      某种产品整生命周期例验曲线成具定关系产品引入期企业验较少成相较高进入成长期着验积累员工熟练程度提高工时开始降专业设备工装开始投入某合适产品应流水作业效率提高成开始降利润幅度增加开始吸引竞争者进入行业参竞争导致价格降产品成长期转入成熟期价格竞争激烈产品差异化减少质化严重降低成成企业重点工作验曲线发挥着重作处成劣势企业逐步退出剩余效率较高少数企业竞争中逐步进入衰退期时验曲线效已发挥终点产品淘汰出现新产品新技术形成新验曲线重新发挥作
      绝数企业说利验曲线进行量化分析非常困难然通验曲线成价格市场份额等关系进行分析作营战略职战略分析辅助工具战略角度出发成意义生产销售中种费总标志着企业运部资源竞争中盈利力般说企业长期盈利力程度赖企业否生产出企业成更低产品满足户需果够效应验曲线提高效率降低成提高巩固市场占率行业发展阶段做出相应决策企业稳定发展避免做出错误决策导致企业发展受影响
    验曲线基结
    验曲线学分工投资规模综合效应构成积累验翻番增值成会降约2030
    验曲线质种现金流量模式规模学分工函数规模代表验曲线中学分工成份
      企业某项业务市场份额越高体现项业务验曲线效应越高企业越成优势相应获利力越强波士顿咨询公司验果企业某项业务市场份额竞争者该项业务市场份额两倍企业项业务具较竞争者2030成优势
    验曲线相关战略局限
    成领先战略外营战略(参见Competitive Advantage[竞争优势]Value Disciplines[价值准])
    竞争手采取类似战略加剧竞争公司提高投资水
    竞争手通复制公司生产制造方法实现较公司更低生产成竞争手研发成零
    技术突破会带更验曲线效应 入市公司非常利
    部素评价矩阵(Internal Factor Evaluation MatrixIFE矩阵)
    部素评价矩阵(Internal Factor Evaluation MatrixIFE矩阵)种部素进行分析工具做法优势劣势两方面找出影响企业未发展关键素根素影响程度确定权数企业关键素效反应程度关键素进行评分算出企业总加权分数通IFE企业面优势劣势汇总刻划出企业全部引力
    IFE矩阵五步骤建立:
    (1) 列出部分析程中确定关键素采10~20部素包括优势弱点两方面首先列出优势然列出弱点具体采百分率较数字
    (2) 素权重数值范围00(重)10(非常重)权重标志着素企业产业中成败影响相关键素部优势弱点企业绩效较影响素应较高权重权重等10
    (3) 素进行评分1分代表重弱点2分代表次弱点3分代表次优势4分代表重优势值注意优势评分必须43弱点评分必须12评分公司基准权重产业基准
    (4) 素权重评分素加权分数
    (5) 素加权分数相加企业总加权分数
    IFE矩阵包含少素总加权分数范围低10高40均分25总加权分数低25企业部状况处弱势分数高25企业部状况处强势IFE矩阵应包含10~20关键素素数影响总加权分数范围权重总永远等1
    表瑟克斯瑟克斯公司(Civcuscivcus Enterprises)进行部评价例子
    瑟克斯瑟克斯公司IFE矩阵
    部优势
    权数
    评分
    加权分数
    1美国赌场公司
    005
    4
    020
    2拉斯韦加斯客房入住率达95
    010
    4
    040
    3活动现金流增加
    005
    3
    015
    4拥拉斯韦加斯狭长带英里产
    015
    4
    060
    5强力理队伍
    005
    3
    015
    6员工素质较高
    005
    3
    015
    7数场餐厅
    005
    3
    015
    8长期计划
    005
    4
    020
    9热情客声誉
    005
    3
    015
    10财务率
    005
    3
    015
    部弱点
     
     
     
    1绝数房产位拉斯韦加斯
    005
    1
    005
    2缺乏样性营
    005
    2
    010
    3接家庭游客赌客
    005
    2
    010
    4位Lauyhling房产
    010
    1
    010
    5期合资营亏损
    010
    1
    010
    总计
    100
     
    275
    值注意该公司优势规模房间入住率房产长期计划正4分表明公司弱点位置期合资营总加权分数275表明该公司总体部优势高均水
    外部素评价矩阵(EFE矩阵)
    外部素评价矩阵(External Factor Evaluation MatrixEFE矩阵)外部素评价矩阵种外部环境进行分析工具做法机会威胁两方面找出影响企业未发展关键素根素影响程度确定权数企业关键素效反应程度关键素进行评分算出企业总加权分数通EFE企业面机会威胁汇总刻划出企业全部吸引力
    EFE矩阵五步骤建立:
    (1) 列出外部分析程中确认关键素
    素总数1020间
    素包括影响企业产业种机会威胁
    首先列举机会然列举威胁
    量具体时采百分率数字
    (2) 赋予素权重
    数值00(重)10(非常重)
    权重反映该素企业产业中取成功影响相性
    机会威胁更高权重威胁素特严重时高权重
    确定权重方法:成功成功竞争者进行较通集体讨达成识
    素权重总必须等1
    (3) 企业现行战略关键素效反应程度关键素进行评分
    分值范围14
    4代表反应3代表反应超均水2代表反应均水1代表反应差
    评分反映企业现行战略效性公司基准
    步骤2权重产业基准
    (4) 素权重评分素加权分数
    (5) 素加权分数相加企业总加权分数
    EFE矩阵包含少素总加权分数范围低10高40均分25高25说明企业外部影响素做出反应EFE矩阵应包含10~20关键素素数影响总加权分数范围权重总永远等1
    表吉林省民营图书行业发展进行外部评价例子
    吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵
    关键外部素(KEF)
    权重
    评分
    加权分数
    机会
    1省政策环境
    015
    4
    060
    2省政府民营提供融资便利
    015
    4
    060
    3市场环境逐渐变
    005
    2
    010
    4民营书店断增
    010
    4
    040
    5新华书店规模应困难
    005
    3
    015
    6外资进入需时间
    005
    2
    010
    威胁
    1区消费水样
    015
    3
    045
    2图书行业理体制完善
    010
    3
    030
    3政策引导拉动促进作明显
    005
    2
    010
    4代产品较
    005
    1
    005
    5相关匮乏
    005
    3
    015
    6企业规模
    005
    2
    010
    总计
    100
     
    310
    EFE矩阵总评分310高均水25说明吉林省民营图书行业现状够外部机会威胁做出反应通适方式利利机会避开利威胁
    部外部矩阵(InternalExternal MatrixIE矩阵)
    IE矩阵(InternalExternal Matrix部外部矩阵)原GE公司提出素业务营组合矩阵基础发展起素业务营组合矩阵称市场吸引力 营实力矩阵营实力表明企业竞争力(部素)市场吸引力表明企业处行业发展状况发展趋势(外部素)
    GE矩阵基础发展起IE矩阵部素外部素取代该矩阵中竞争力行业吸引力 图示:

    IE矩阵横坐标中IFE加权评分数10~199代表企业部劣势位20~299代表企业部中等位30~40代表企业部优势位相应坐标EFE加权分10~199代表企业面着较严重外部威胁20~299代表企业面中等外部威胁30~399代表企业较外部威胁利影响减少程度
    IE矩阵分成具战略意义三区间第 IE矩阵角线第ⅢⅤⅦ格第二IE矩阵角线左方第ⅠⅡⅣ格第三IE矩阵角线右方第ⅥⅧⅨ格
    落IE矩阵区间业务产品企业应采取战略:
    (1) 落入Ⅰ Ⅱ Ⅳ象限业务应视增长型建立型(grow and build)业务应采取加强型战略(市场渗透市场开发产品开发)体化战略(前体化体化横体化)投资/扩展战略
    (2) 落入Ⅲ Ⅴ Ⅶ象限业务适合采坚持保持型(hold and maintain)战略选择/盈利战略市场渗透产品开发战略等
    (3) 落入Ⅵ Ⅷ Ⅸ象限业务应采取收获型剥离型(harvest and divest)战略收获/放弃战略
    IE矩阵详细说明
    1该分析方法战略制定程中企业部外部环境分析结果分成高中低三等级组成九象限部外部矩阵
    2部外部(IE)矩阵中坐标(EFE)企业外部环境包含机会威胁评价值企业外部环境作出反映程度EFE加权值越高说明企业越利外部利市场机会减少外部竞争威胁良影响企业外部环境方面处优势EFE加权值越低说明企业越面着严峻竞争威胁企业效利利市场机会消竞争威胁利影响企业外部环境方面处劣势
    3IE矩阵中横坐标(IFE)企业部素综合分析出加权值反映企业部综合实力竞争力IFE加权值越高说明企业综合实力竞争力较强企业部状况方面处强势IFE加权值越低说明企业综合实力竞争力较低企业部状况方面处弱势
    4IE矩阵九象限企业产品业务进行分类九象限分成具战略意义三区间样企业产品业务分成三种类型然根类型产品特点采取发展战略
    5IE矩阵BCG矩阵相似方:矩阵方式企业产品业务进行分类分析思路部外部两方面企业产品业务进行评价种组合矩阵分析法分析企业佳业务组合战略确定企业项业务发展战略
    6IE矩阵BCG矩阵区:然两矩阵部外部两方面进行分析IE矩阵综合角度分析部外部素IE矩阵BCG矩阵需更企业部外部信息两矩阵轴线BCG矩阵轴横轴分成高低两种情况形成四象限进行分析IE矩阵轴横轴分成高中低三种情况形成九象限分成三战略区间进行分析
    战略矩阵(Grand Strategy Matrix)
      市场增长率企业竞争位两坐标组成种模型市场增长率企业竞争位组合情况指导企业进行战略选择种指导性模型汤普森(A A Thompson Jr)斯特里克兰(A J Strickland)根波士顿矩阵修改成
      战略矩阵(Grand Strategy Matrix)种常制定备选战略工具优点种企业战略位置战略矩阵四战略象限中加分析选择公司分部方式定位战略矩阵基两评价数值:横轴代表竞争位强弱轴代表市场增长程度位象限企业采取战略图例举适象限种战略选择中战略相吸引力分列象限中

    位象限战略选择
    位战略矩阵第象限公司处极佳战略位类公司继续集中营前市场(市场渗透市场开发)产品(产品开发)适战略第象限公司幅度偏离已建立竞争优势明智第象限公司拥剩资源时体化前体化横体化效战略第象限公司分偏重某单产品时集中化元营战略会降低狭窄产品线带风险第象限公司力利众领域中外部机会必时险进取
    位第二象限公司需认真评价前参市场竞争方法产业正增长效进行竞争类公司需分析企业前竞争方法效企业应变革提高竞争力第二象限公司处高速增长产业加强型战略(体化元化营战略相反)通常首选战略然果企业缺乏独特生产力竞争优势横体化理想战略选择考虑战略次位业务剥离结业清算剥离公司提供收购企业买回股票需资金
    位第三象限公司处产业增长缓慢相竞争力足双重劣势确定产业正处永久性衰退前前提类公司必须着手实施收割战略首先应幅度减少成投入外资源现业务领域逐渐转业务领域便剥离结业清算战略迅速撤离该产业
    位第四象限公司产业增长缓慢处相利竞争位类公司力发展前景领域中进行元营第四象限公司具较现金流量资金需求限足够力资源实施集中元化混合式元化战略时类公司应原产业中求竞争手合作妥协横合进行合资营较选择
    变革五素
      变革五素工具战略学家安德鲁 M佩蒂格鲁费普提出发现成功战略变革需五相互联系素图1示
      
    变革五素容详解
      素:环境评估
      研究素具独立功素企业环节营活动应断评估环境战略创造性通常产生外环境评估程中
      素二:领导层风格
      领导风格企业特定环境联系起进行评价没般意义领导坏领导领导受公司实际情况制约推动企业适步伐前发展时通常效胆激进推动反利发展
      素三:战略营变化
      特定战略意义说战略营变化常规性发性允许战略时间推进发展
      素四:力资源理
      力资源说企业重资源资资源包括知识技忠诚度等应该认识更适合领导理变革更支持理变革
      素五:变革理中协调
      五素中复杂素试图述四素连成整体通建立四支持机制强化协调包括:
    致性组织目标会相互突
    鸣整程适应环境
    确立竞争优势保持协调形成新优势
    战略行性战略提出法解决问题

    策略方格模型(Strategic Grid Model)
      资讯系统提高企业外竞争力提供企业新竞争方式称资讯系统组织策略性影响力McFarlanMcKenney早文献中提出应资讯科技组织中学者现资讯系统组织策略性影响力规划中应系统组合组织策略性影响力两维度区分四种资讯类型称策略方格理策略方格理组织信息系统定位成四种类型工厂型(Factory)支持型(Support)策略型(Strategic)扭转型(Turnaround)定位企业信息科技策略应方
      
    策略方格理具体容
      工厂型:目前信息系统策略影响程度高规划中信息系统策略影响程度低说:时没信息系统企业法运作然信息系统提供未竞争优势譬汽车厂动化控制系统现重未尚未重度便利连锁店POS企业采购电子化目前便利商店存活件未加值方清楚时注意新技术带机会未便利连锁店发展建议范畴扩电子化影响延伸游取未电子化策略价值
      二支持型:目前信息系统策略影响程度低规划中信息系统策略影响程度低时信息系统企业言称支持型支持型信息科技脚色勤支持时系统稳定速度重考量信息系统角色支持传统数处理应非重关键作业更提供未竞争优势譬许传统产业信息科技作勤支持首重系统稳定效
      三策略型:目前信息系统策略影响程度高规划中信息系统策略影响程度高时信息系统企业言称策略型信息系统影响现竞争策略未策略信息系统提供策略竞争优势金融业者目前信息科技重着科技创新竞争未策略价值重度更高企业策略强调整体资源综效高阶应该积极参
      四扭转型:目前信息系统策略影响程度低规划中信息系统策略影响程度高信息科技角色支持型策略型度阶段组织已支持型信息系统正试图找寻策略运机会时策略重点服务留住忠诚客户实体客户转成电子商务客户利电子商务服务现客户
      总言产业着电子化策略提出支持型重点效率速度稳定性扭转型重点留住忠诚客户服务策略型重点结合项资源综效工厂型重点范畴扩
    波特行业竞争结构分析模型
      迈克尔·波特行业竞争五力分析基础制定行业竞争结构分析模型理者定性定量两方面分析行业竞争结构竞争状况达两目:
      1分析确定五力中影响企业成败关键素
      2企业高层理者集团素相关素中找出需立付处理威胁便时采取行动
    波特行业竞争结构分析模型应方法
      行业竞争结构分析种帮助企业解决问题工具行业竞争结构分析模型统计表格表格左边五种竞争力量包括干容陈述右边陈述态度企业决策员根态度分坚决意:1分般意:2分意反:3分般反:4分坚决反:5分
      
      
      类关键素终分公式计算:
      类关键素终分∑五力量分析分
      利益相关者分少说明该相关者企业成功重性影响某陈述项目分越高说明问题应该快解决认真模型供高层理者集体应
    波特行业组织模型
      迈克尔·波特行业组织模型揭示外部环境公司战略行决定性影响家公司行业理者做出组织部决定公司影响更公司业绩决定行业特征包括规模济市场进入障碍元性产品差异化公司集中度

      行业组织模型求公司必须选择具吸引力行业进公司找潜利润高行业学会根行业结构特点利公司拥战略资源实施具体战略时公司会获竞争力竞争五种力量模型帮助公司理解行业利润前景行业结构特点采取相应战略确定竞争位行业组织模型指出公司超额利润外部环境特点决定公司独部资源力公司实施适整体环境行业竞争环境战略获超额利润行业组织模型图
      
    波特行业组织模型前提条件
      波特行业组织模型具四前提条件:
      1外部环境压力限制决定获取超额利润战略选择
      2数公司某行业某领域互相竞争掌握着类似相关战略资源采取相似战略
      3战略实施需资源公司间流动基公司间资源差异会持续太久
      4组织决策者理性致力公司谋取利益追求利润化
    波特行业组织模型层次
      迈克尔·波特行业组织模型层次:
      (1)研究外部环境尤行业环境
      (2)选择超额利润潜力巨行业
      (3)找出该行业赚取超额利润需战略
      (4)培养购买实施战略需资产技
      (5)利公司优势实施战略
    点竞争战略
    美国宾夕法尼亚学沃顿商学院陈明哲教授长期事动态竞争条件竞争手间进攻反击策略研究中点竞争战略理技术项研究成果
    陈明哲教授理谓点竞争中点市场含义包括:
    区域市场者国家市场例湖南市场者日市场
    细分市场例高档市场中档市场低档市场
    产品线者营单位例冰箱者专门生产冰箱子公司
    部分组合例华南区—冰箱市场
    意义说果企业具区域纫分市场种产品线者行业性二级子公司相言企业具点竞争优势反点竞争劣势
    点竞争战略范例说明
      简单点竞争模型假定TCL康佳少两区域市场者两产品相存着竞争关系两企业间实际存着互相制约关系正TCL康佳间存着潜跨市场/产品报复性采点市场竞争避免死活竞争果两企业行业竞争中TCL市场(1)市场份额康佳市场(2)份额双方处暂时均衡状态果TCL采降低价格方法市场(2)攻击康佳康佳保护市场者市场两选择:
      样策略市场(2)进行反击市场(2)价格竞争中企业够结果保住份额失量利润价格定位
      二市场(1)TCL降低价格进攻进行针锋相反击夺取TCL市场(1)市场份额样TCL敢市场(1)做正面回击否会失量利润价格定位
    假两企业竞争力样话没企业够回合中获优势双方决定放弃回合价格竞争重新回均衡状态正两企业受攻击时候没正面回击两企业价格竞争结束重新回原价格水
    点竞争战略达目
      简单点竞争模型基础进行变化说明点竞争战略达少二目
    区域市场竞争反击
      Maxwell House公司美国咖啡市场市场占率高老企业P&G公司行业新进入者生产Folger牌咖啡南方市场销售扩市场占率P&G公司决定采量送赠品方法进攻美国北部克利夫兰Maxwell House公司考虑P&G公司非常认真强竞争手立采样方法攻击美国南部堪萨斯P&G公司没停手立北方匹斯堡开始第二回合进攻Maxwell House公司没选择够等选择南方城市达拉斯进行回击第二回合双方结束场战斗时P&G公司违反反垄断法理起诉Maxwell House公司没成功
    保护行业者市场做出回击
      吉列公司生产次性剃须刀企业BIC公司专门生产次性钢笔企业吉列公司增加产品决定进入次性钢笔行业成BIC公司竞争手BIC公司果反击会强竞争手长驱直入果采降低价格正面阻止吉列公司办法样会降低整行业毛利率吃亏BIC公司采办法采点进攻战略开发者采次性剃须刀回击吉列公司样问题放吉列公司面前吉列公司行业利益决定放弃进入次性钢笔市场BIC公司决定放弃次性剃须刀
    点竞争战略具体应
      元化营集团企业中市场行业性子公司区域市场结合(例某省空调市场)某种意义说市场商业领域中说战场果够点竞争理方法具体战场中进行中总结出广泛应策略
    正面进攻策略
      假企业A具点进攻优势企业B具点反击劣势企业A集中市场者行业性子公司资源企业B采正面进攻策略种情况企业B点进攻劣势退出市场
    纠缠进攻
      果企业A发现企业B准备进攻外目标市场目标市场企业A重企业A采纠缠进攻策略策略企业A抢先进攻企业B战场导致企业B暂时放弃进入新目标市场战场抵御企业A进攻果真话企业A纠缠进攻策略成功
    诱骗战术
      企业A企业B目前正围绕着某战场竞争考虑竞争企业B准备进攻目标市场A目标市场企业A说更加重者未希独占市场企业A必须想办法阻止企业B行动企业A采诱骗战术先假装战场撤退诱企业B改变战略方放弃进入目标市场A资源先进步扩战场市场份额
    正面进攻诱骗撤退结合策略
      企业A解企业B准备进攻目标市场A目标市场A发起进攻获绝先动优势企业A先目前企业B竞争战场佯装撤退企业B改变原战略意图量资源投入战场市场占率扩方面旦企业B样做企业A开始长驱直进入进攻目标市场A
    正面进攻诱骗进攻结台策略
      企业A解企业B准备进攻目标市场A目标市场A发起进攻获绝先动优势企业A先目前企业B竞争战场佯装进攻企业B改变害怕丢失战场改变原战略意图量资源投入战场保卫方面旦企业B样做企业A开始长驱直入进入进攻目标市场A
    杜邦分析法(DuPont Analysis)
      杜邦分析法利种财务率间关系综合分析企业财务状况种分析方法早美国杜邦公司名杜邦分析法杜邦分析法种评价公司赢利力股东权益回报水财务角度评价企业绩效种典方法基思想企业净资产收益率逐级分解项财务率积样助深入分析较企业营业绩
    杜邦分析法特点
      杜邦模型显著特点干评价企业营效率财务状况率联系机结合起形成完整指标体系终通权益收益率综合反映采方法财务率分析层次更清晰条理更突出报表分析者全面仔细解企业营盈利状况提供方便
      杜邦分析法助企业理层更加清晰权益资收益率决定素销售净利润率总资产周转率债务率间相互关联关系理层提供张明晰考察公司资产理效率否化股东投资回报路线图
    杜邦分析法基思路
      1权益净利率综合性强财务分析指标杜邦分析系统核心
      2资产净利率影响权益净利率重指标具强综合性资产净利率取决销售净利率总资产周转率高低总资产周转率反映总资产周转速度资产周转率分析需影响资产周转素进行分析判明影响公司资产周转问题里销售净利率反映销售收入收益水扩销售收入降低成费提高企业销售利润率根途径扩销售时提高资产周转率必条件途径
      3权益数表示企业负债程度反映公司利财务杠杆进行营活动程度资产负债率高权益数说明公司负债程度高公司会较杠杆利益风险高反资产负债率低权益数说明公司负债程度低公司会较少杠杆利益相应承担风险低
    杜邦分析法财务指标关系
      杜邦分析法中种财务指标关系:
      净资产收益率=资产净利率×权益数
      :资产净利率=销售净利率×资产周转率
      :净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益数
    杜邦分析法步骤
      1权益报酬率开始根会计资料(资产负债表利润表)逐步分解计算指标
      2计算出指标填入杜邦分析图
      3逐步进行前期分析进步进行企业间横分析
    杜邦分析法局限性
      企业绩效评价角度杜邦分析法包括财务方面信息全面反映企业实力局限性实际运中需加注意必须结合企业信息加分析表现:
      1短期财务结果分重视助长公司理层短期行忽略企业长期价值创造
      2财务指标反映企业营业绩衡量工业时代企业够满足求目前信息时代顾客供应商雇员技术创新等素企业营业绩影响越越杜邦分析法方面力
      3目前市场环境中企业形知识资产提高企业长期竞争力关重杜邦分析法解决形资产估值问题
    GE矩阵(GE MatrixMckinsey Matrix)
    GE矩阵法称通电器公司法麦肯锡矩阵九盒矩阵法行业吸引力矩阵 说GE矩阵定结合BCG矩阵起较讨GE矩阵说克服BCG矩阵缺点开发出基假设局限性BCG矩阵相改善更指标衡量两维度
    针波士顿矩阵存问题美国通电气公司(GE)70年代开发新投资组合分析方法——GE矩阵相信听GE元化事果非数数二SBUs脱离GE航母GE矩阵GE矩阵相BCG矩阵GE矩阵提供产业吸引力业务实力间类似较象BCG矩阵市场增长率衡量吸引力相市场份额衡量实力单指标GE矩阵数量更素衡量两变量轴指标反应产业吸引力横轴指标反应企业竞争位时增加中间等级GE矩阵素通增减某素改变重点容易GE矩阵适应理具体意某产业特殊性求
    模型分析
    GE矩阵根事业单位市场实力市场吸引力事业单位进行评估表述公司事业单位组合判断强项弱点需产业吸引力业务实力作广义灵活定义时GE矩阵基础进行战略规划市场吸引力业务身实力两维度评估现业务(事业单位)维度分三级分成九格表示两维度级组合两维度根情况确定评价指标
    绘制GE矩阵需找出外部(行业吸引力)部(企业竞争力)素然素加权出衡量部素市场吸引力外部素标准然开始搜集资料前仔细选择意义战略事业单位十分重
    (1) 定义素选择评估业务(产品)实力市场吸引力需重素GE部分称部素外部素面列出常考虑素(需根公司情况作出增减)确定素方法采取头脑风暴法名义群体法等关键遗漏重素微足道素纳分析中
    (2) 估测部素外部素影响外部素开始览张表(组理)根素吸引力评分素竞争手影响相似影响做总体评估素竞争者影响较业务影响重竞争手影响里采取五级评分标准(1毫吸引力2没吸引力3中性影响4吸引力5极吸引力)然5级标准部素进行类似评定(1极度竞争劣势2竞争劣势3竞争手持4竞争优势5极度竞争优势)部分应该选择总体强竞争手做象
    具体方法:
    确定外部影响素确定权重 根产业状况企业状况定出产业吸引力素企业竞争力素级数(五级) 权重级数出素加权数汇总整产业吸引力加权值
    面分折线图表格两种形式表示

    (3) 外部素部素重性进行估测出衡量实力吸引力简易标准里定性定量两种方法选择
    定性方法:审阅讨外部素第二步中分数基础强中弱三等级评定该战略事业单位实力产业吸引力
    定量方法:外部素分列分进行加权素加权系数总1然第二步中分权重系数分相加评估战略事业单位实力吸引力方面分(介15间1代表产业吸引力低业务实力弱5代表产业吸引力高业务实力强)
    (4) 该战略事业单位标GE矩阵矩阵坐标轴产业吸引力横轴业务实力条轴两条线数轴划三部分样坐标成网格图两坐标轴刻度高中低15根理战略利益关注战略事业单位竞争手做样分析外图标出组业务组合中位市场产业战略事业单位时圆表示企业单位图中圆面积相应单位销售规模成正阴影扇形面积代表市场份额样GE矩阵提供更信息

    (5) 矩阵进行诠释通战略事业单位矩阵位置分析公司选择相应战略举措外面文章结简单句典话高位优先发展中位谨慎发展低位捞果图进行分析:
    绿色区域:采取增长发展战略应优先分配资源黄色区域:采取维持选择发展战略保护规模调整发展方 红色区域:采取停止转移撤退战略
    般较具体战略图:

    模型应举例
      GE矩阵预测SBUs业务组合产业吸引力业务实力素评估中考虑未某时间素重程度影响建立预测矩阵出GE矩阵较全面战略事业单位业务组合进行规划分析针企业实际产业特性具广泛应价值
    途1:产品选择
      面燃机企业GE矩阵分析

    途2:关键素优化分析

    关键素优化分析分析素行业竞争重性企业拥程度通素根两维指标矩阵中定位企业直观分析出企业关键素拥程度企业应核心力构建行业关键成功素企业资源投入应拥程度高身重性高素中转移出转投目前拥程度低行业竞争成功意义重素中
    GE矩阵BCG矩阵较
      GE矩阵BCG矩阵三方面表现更成熟:
      1 市场行业吸引力(MarketIndustry Attractiveness)代市场成长(Market Growth)吸纳进作评价维度 市场吸引力较市场成长率显然包含更考量素
      2 竞争实力(Competitive Strength)代市场份额(Market Share)作外维度事业单元竞争位进行评估分析 样竞争实力较市场份额包含更考量素
      3 外GE矩阵9象限BCG矩阵4象限 GE矩阵结构更复杂分析更准确
    影响竞争实力市场吸引力部素外部素
    影响市场吸引力典型性外部素
    影响战略事业单元竞争实力典型性部素
    市场规模(Market Size)
    市场成长率(Market Growth Rate)
    市场收益率(Market Profitability)
    定价趋势(Pricing Trends)
    竞争强度(Competitive IntensityRivalry)
    行业投资风险(Overall Risk of Returns in the Industry)
    进入障碍(Entry Barriers)
    产品服务差异化机会(Opportunity to Differentiate Products and Services)
    产品服务需求变动性(Demand Variability)
    市场分割(Segmentation)
    市场分销渠道结构(Distribution Structure)
    技术发展(Technology Development)
    事业单元身资产实力(Strength of Assets and Competencies)
    品牌市场相力量(Relative BrandMarketing Strength)
    市场份额(Market Share)
    市场份额成长性(Market Share Growth)
    顾客忠诚度(Customer Loyalty)
    相成结构(Relative Cost PositionCost Structure Compared with Competitors)
    相利润率(Relative Porfit MarginsProfit Margins Compared with Competitors)
    分销渠道结构产品生产力(Distribution Strength and Production Capacity)
    技术研发创新活动记录(Record of Technological or Other Innovation)
    产品服务质量(Quality)
    融资力(Access to Financial and Other Investment Resources)
    理力(Management Strength
    GE矩阵局限
    种素进行评估现实程度
    指标聚合较困难
    核心竞争力(Core Competences)未提
    没考虑战略事业单元间相互作关系
    盖洛普路径(The Gallup Path)
    盖洛普健康企业成功素相互关系进行深入研究建立模型描述员工表现公司终营业绩公司整体增值间路径庸讳言市公司言佳评测疑股票增值

    盖洛普客户公司提供工具帮助盖洛普路径前五阶段达国际先进水五阶段阶段达国际水改进三阶段关键业绩前面五推动面三
    实际利润增长推动股票增值
    许素影响公司市值中包括受公司控制外部素公司够控制素中实际利润增长驱动股票增值重变量强调 实际 家公司采取许行动提高短期利润行动实实营举措提高运作效率降低成行动财会游戏销次性加价结算中止前强求订货继夸收入然唯正常运作获利润持续增长驱动股票持续增值
    持续发展驱动实际利润增长
    唯持续发展驱动实际利润增长持续发展 买发展 绝然家公司通种技术买发展:收购家公司收益渠道幅度削价许快速膨胀餐馆零售连锁店惯伎俩短时间开设分店技术会收益突然膨胀维持收益毫处事实技术恰恰损害持续发展
    持续发展收益短期膨胀衡量相反衡量持续发展系列脚踏实指标家店收益件产品收益顾客服务等等指标恒量家公司收益渠道否强劲否持久
    忠实顾客驱动持续发展
    驱动持续发展关键素断扩忠实客户群行业必须断增加愿意花钱忠实客户群更理想忠实客户成公司义务宣传员通效促销营销宣传固然够说服顾客尝试某种产品服务唯顾客提供高水产品服务培养顾客忠诚顾客品牌历达超公司品牌承诺时家公司断增加忠实客户群
    敬业员工驱动顾客忠实度
    通电气公司总裁杰克·韦尔奇说: 家想竞争取胜公司必须设法员工敬业服务业说格外重公司价值员工提供顾客然纯粹制造业果没敬业员工难生产出高质量产品根定义 完全敬业 员工盖洛普工作环境监测(GWM) 调查12核心问题会作出完全肯定回答12问题盖洛普通广泛研究出研究旨员工态度公司基层四营业绩指标相联系四业绩指标员工保留生产效率顾客满意度利润率述盖洛普路径仅仅描述敬业员工顾客忠实度般关系事实敬业员工增加利润增长十分直接联系唯生产效率提高员工流失率降低时利润增长
    优秀理领导发挥员工长驱动员工敬业度
    盖洛普路径入口初步必须走完美否续顾客忠实度收益增长利润率关联会发生路径第步发现员工独特优势盖洛普谓 优势 干 指思维感知行模式次天学技知识确定优势实施路径第二步:理必须名员工派做发挥优势工作果前两步走错鼓动培训员工济事盖洛普认选拔员工时公司花费太时间资金考核员工技知识忽视优势部分公司路径入口跌交精确判断招募少干干定位否准确
    成功完成前两步路径关键叉口:必须设法干员工身培养敬业精神方法短期奏效:例付薪金提供优厚福利研究表明长期方案干员工敬业唯途径选拔优秀理营造GWM 调查评测12方面良工作环境
    公司整体政策宏观举措相12方面更受理日常行影响12方面俱佳工作环境中 员工干充分发挥法营造种环境公司偏离路径量失优秀员工错派错提低估滥留员工缺少工作中优秀员工公司投机取巧竞争——分赖营销技巧假思索收购顾切 买 发展面高超竞争手公司种策略难奏效缺乏握方优秀理公司终陷失败
    竞争资源四层次模型
      形成竞争优势项素中资源基重物质基础果基础丧失素作存
      资源否形成优势资源身独特性外赖公司独特资源结构结构中核心资源重竞争者具备者难拥种资源技术理等
      核心资源特殊方面尤值认真研究革新力通革新企业更容易获取竞争者短期易具备优势革新力视企业突破性资源已识够产生持续竞争优势特定资源外数企业拥更加廉价更加便利资源企业部创造外部购买信息技术等具特色公司日常运作非常重应注意类技术知识资源公司创造竞争优势作公司基础资源
      外便利历史原许企业会拥购买必需种类资源资源包括广告运输法律服务等等非常重产生竞争优势资源作企业外围资源 突破性资源核心资源基础资源外围资源形成企业资源四层次图示
      
    适范围
      竞争资源四层次模型应列情况:
      (1)竞争资源培育购置
      (2)制定战略时准确握战略实施资源基础
      (3)分析竞争手竞争优势
    价值链信息化理
      价值链信息化理指先进信息技术运价值链理程中促进企业价值增值仗信息技术整合价值链实现信息价值链实物价值链机结合企业运行环节职型流程型转化降低组织营成控制营风险实现顾客中心终提高企业效率效益
    价值链信息化理应
      价值链信息化理国际零售业巨头中应
      现代零售业成收入模式成模式包括物资采购存货理订单完成顾客服务(包括销售退回)等方面收入模式建立销售产品提高服务基础成模式收入模式涵盖现代零售业外部价值链讨现代零售业价值链信息化理围绕零售业成收入模式整合整企业价值链进行通信息价值链实物价值链机交融零售企业价值业务限度增值提高竞争力
      现代国际零售业巨头已成功利信息技术价值链进行革新通整合信息资源提升企业价值增强企业竞争优势价值链理角度表现两方面:
      1企业部价值链
      部基活动包括设计产品实物形态生产营销售服务等助信息技术零售企业部实现信息享缩短理活动时间提高营运作效率时增强公司员工积极性动性企业部价值链增值零售企业部信息享企业部价值增值表现商品监控物流配送理信息化等方面利减少零售企业信息分散化利提高零售行业进入壁垒信息享改善零售企业部价值链理作表现:日常销售库存情况够实现实时监控业务流程简单化销售库存理改善物流配送分销系统更快更准更合理公司级集中统核算进销存全程核算理更快更准确更系统化业务流程重组相似营分组分柜产生规模效应缩减职理部门理结构趋扁化类信息掌握力提高渠道体化工商体化趋势加强业务决策效率提高沃尔玛实施天天低价战略先进信息理手段发达物流配送系统
      辅助活动指企业基活动辅助作投入基础设施基础设施包括般理法律文件处理财务等维持整价值链活动信息系统零售企业部辅助活动进行理促进企业部工作流程标准化规范化提高活动效率降低日常营理费
      2系统价值链
      利信息技术促进供应商建立战略伙伴关系整合零售企业游价值链促进零售企业供应商双赢效果获更高层次竞争优势
      零售企业供应商间建立信息资源享优化游价值链方面增强供应商理力方面降低物流费交易费提高物流效率提高顾客满意度
      利信息化理改进游价值链沃尔玛仅快速补货实现商品销售组合流行顾客类型销售时段等信息实时监控库存保持低水达快速补货减少库存费目外供应商付款时更快更精确建立更商业信誉
      零售商顾客信息交流加强强化顾客中心宗旨提升客户服务支持整合游价值链通信息理系统零售企业相关销售信息分析顾客商品偏倾时调整进货商品品种数量
      企业通信息理系统整合信息价值链实现企业价值链信息化理缩短企业运营程中供应商顾客间时空距离促进企业实现三零目标:零库存零距离零运营资
      企业部价值链系统价值链信息化国际零售业巨头带低成高效率运营
    价值链信息化理实施思路
      价值链信息化理国零售业中实施思路
      信息技术快速发展根改变国际零售业发展进程竞争格局价值链信息化理已普遍应取辉煌业绩程中国外零售业企业已具强竞争优势国零售商必须利先进理手段降低企业成提高营效率鉴先进零售业成功验实施价值链信息化理中国零售企业必路国信息技术落受年计划济体制影响国零售业信息化理方面普遍存着理信息处理方式低信息整合力差现象
      前国零售业实施价值链信息化理总思路实现零售业模糊理精确理促零售业信息处理方式静态动态处理信息集成整合更加趋实时化搭建企业完整效信息交互台方面建立高效信息处理台支撑构架信息处理通道缩短整供应链实际空间距离方面高效信息台助减少理层次改变数企业二级核算三级理结构终实现理扁化
      国零售企业实施价值链信息化思路表现方面:
      1企业战略层次
      方面企业高层理者应该重视企业价值链信息化理实施企业总体战略指导思想长远发展角度企业价值链信息化理转变观念清楚认识信息化整价值链理未企业发展重性方面根企业身实力情况实施价值链信息化时企业建立战略联盟享信息化系统达资源效利降低资投入
      2价值链信息化具体实施
      需系统观点进行包括:企业部门间协调配合利资源充分利业务流程造信息系统建立密切相关应价值链信息化理前必须实行业务流程重组确保企业科学规范理基础零售业价值链信息化理必须超越门店理阶段转台供应链目前国数零售企业价值链信息化然停留注重前台门店理缺乏理台供应链等信息理台供应链理企业系统核心价值链超越门店理转台供应链理获取竞争优势力途径实施价值链信息化仅逐步建立相适应企业文化需培育够胜企业信息化理员良文化合格企业推行价值链信息化重保障价值链信息化理企业文化员素质良匹配够效提高企业综合竞争优势建立零售企业价值链信息系统评价体系实施企业价值链信息化理程中应建立信息系统财务方面集中采购销售分销渠道物流配送售服务等方面指标体系监控实施效果时进行调整优化系统
      3方面
      实施企业价值链信息化理程中切勿专注纯信息技术应该更专注商务程带动整营理全程零售企业核心竞争力纯信息技术力优化营理程提高企业效益力具体纯信息技术工作实行外包专业IT公司做
    竞争优势果关系模式
      BakosTreacy波特策略作进步扩充
      1Porter差异化进步解释成企业议价力(bargaining power)产品样便求更高价格
      2 Porter营运效益解释成企业竞争者间较效率(comparative efficiency)果产品没差异化效率低成取胜两仪发展出源源绝策略
      
    竞争优势果关系模式容
      BakosTreacy认企业议价力决定企业竞争优势决定企业议价力素包括:
      搜寻成(searchrelated cost):
      果企业买方原物料少数家企业掌握时企业便没议价力反企业许供货商选择企业便议价力传统货三家吃亏网络果搜寻成降低常常货更家取优势网际网络降低企业寻找供货商搜寻成买方议价力增加方面果网际网络降低顾客做生意搜寻成增加企业竞争优势网友需时容易便找服务取优势重素
      二独特产品(unique product features):
      果产品服务具独二特性电子商店会取议价力网络提供般报纸检索服务报纸皆提供类似产品年新闻检索费然两千元乏问津投资关产业新闻分析调查果独特见解价值年检索费十万元独特价值产品够保优势电子市场中做市场区隔甚够分众化众化达化目标果网站做化话独特网站网站容外网络浏览验路线独特产品重特性外进早锁定网友进提高换成成项挑战
      三转换成(switching cost):
      转换成指果客户供货商忠诚转换竞争手话损失网络优势取仅吸引少网友更留住少网友留住网友效策略增加转换成
      Bakos Treacy认电子商场议价力外果企业效率竞争手取竞争优势企业决定较效率素:
      组织效率(internal efficiency):
      指企业处理资料信息决策工作流程知识效率早期想法流程计算机化没效率流程计算机化会更没效率企业必须认清网际网络质重新思考企业流程质世界佳典范快速建立组织效率
      二组织间效率(interorganizational efficiency):
      指连接顾客供货商(linking with customers and suppliers)达效率企业利信息科技连接顾客提高(锁定)顾客忠诚度
    竞争手分析工具(Competitor Analysis)
    竞争手分析简介
      竞争手分析工具(Competitor Analysis)系统性竞争手进行思考分析工具分析目估计竞争手公司竞争性行动采取战略反应效制定客户战略方战略措施
    竞争手分析详解
      进行竞争手分析时需现客户战略产生重影响竞争手进行认真分析里竞争手通常意味着现直接竞争手更广组织群体情况客户未正确识出现竞争手导致盲点出现需评价竞争手包括

    现直接竞争手
      客户应该密切关注直接竞争手尤速增长增长快竞争手必须注意发现竞争优势源竞争手细分市场出现出现某特定市场中竞争手需进行深度水分析已力公司核心业务产生重影响竞争手尤密切注意
    新潜进入者
      现直接竞争手会破现市场结构损失惨重竞争威胁定新潜竞争手新竞争手包括种:
    进壁垒低企业
    明显验效应协性收益企业
    前体化体化企业
    非相关产品收购者进入带财务协效应
    具潜技术竞争优势企业
    竞争手情报源
      竞争手信息进行例行细致公开收集非常重基础工作竞争信息源包括部分:
    年度报告
    竞争产品文献资料
    部报纸杂志通常非常记载许详细信息:重命员工背景业务单位描述理念宗旨陈述新产品服务重战略行动等
    竞争手历史解竞争手文化现战略位基原理部系统政策详细信息
    广告解题媒体选择花费水特定战略时间安排
    行业出版物解财务战略公告产品数等诸类信息
    公司官员文演讲获部程序细节组织高级理理念战略意图
    销售员报告然常带偏见性区理信息报告提供关竞争手消费者价格产品服务质量配送等类第手资料
    顾客顾客报告部积极索获外部市场调研专家处获
    供应商供应商报告评价诸竞争手投资计划行动水效率等非常
    专家意见许公司通外部咨询评价改变战略外部专家解解决问题时通常采种特定模式
    证券纪报告通常竞争手简报中获操作性细节样行业研究提供关某竞争手特定国家区信息
    雇佣高级顾问雇佣竞争手里退休理员作咨询员关前雇信息求特定工作领域提供帮助时起效决定性作
    竞争手分析数库
      量收集竞争手资料应建立完善竞争手分析数库便充分时应收集数包括容:
    竞争手潜竞争手名字
    作业场数量位置
    单位员数量特征
    竞争手组织业务单位结构详细情况
    产品服务范围情况包括相质量价格
    顾客区细分市场详情
    沟通策略开支水时间安排媒体选择促销活动广告支持等详情
    销售服务组织详情包括数量组织责重客户需求特殊程序组销售力销售员划分方法
    市场(包括重客户需求确认服务)详情顾客忠诚度估计市场形象
    顾客忠诚度估计相市场形象
    关研发费设备开发题特殊技特征详情理覆盖区域
    关作业系统设备详情包括力规模范围新旧程度利情况产出效率评价资密集度重置政策
    重顾客供应商详情
    职员数量生产力工资水奖惩政策
    竞争手组织部关键员详情
    控制信息计划系统详情
      利数库分析评价竞争手未战略行动提出指导客户获保持竞争优势建议
    分析竞争手战略
      评价竞争手相优势劣势必须战略进行分析评价数客户元化营需层次竞争手战略进行评价:
      (1)职战略分析竞争手业务职战略必须确认评价
      营销战略
    相产品/服务策略竞争采什样策略
    产品市场顾客细分市场规模服务分市场竞争手市场份额样
    种产品服务细分市场增长细分市场竞争手增长样市场细分集中程度趋势样
    竞争手产品/服务线战略什全线战略独辟蹊径市场战略
    竞争手新型服务采取什
    竞争手相服务产品质量样
    竞争手产品/服务线顾客细分市场定价策略什
    竞争手相广告促销战略什
    竞争手服务产品细分市场
    竞争手明显营销目标什?
    竞争手市场变化反应速度?
    竞争手营销策略适应客户文化职部门否关键理员源
      生产作业战略
    竞争手生产/作业单位数量规模位置样
    间较单位生产产品范围样
    估计生产力少生产力利率
    债务债权股市营运资少
    单位少工资水相生产力样
    客户业务单位销售少接受少客户业务单位供应
    采什样激励制度/报酬制度
    什样服务需外包外包业务增加减少?
    竞争手生产样适应组织生产/作业单位否关键理员源
    竞争手应变市场变化灵活性竞争手市场变化作出反应速度快
      研究开发战略
    新服务处开发
    预计研发费少样较变化
    研究部门少开发部门少
    竞争手期新产品引进专利记录
    竞争手革新作出反应速度做出反应般
    行业均水相竞争手增长率样
    否足够现金维持业务发展扩张
    现金营运资理
      (2)业务单位战略分析
      竞争手需业务单位水进行分析评价便清竞争手整体战略中业务适合部分回答问题必须分析业务单位作目标组织结构控制激励系统战略位环境限制机遇领导位业务单位业绩表现等
      业务竞争手整体投资组合中位需分析影响业务单位行问题:整集团财务目标评价增长力股东期增长率关键优势劣势变革力总体组合投资特点战略关键决策者尤客户领导价值观期历史竞争性行反应竞争手信心期
    价值链分析法(VCAvalue chain analysis)——公司间关系协调机制
      价值链分析方法视企业系列输入转换输出活动序列集合活动相终产品产生增值行增强企业竞争位企业通信息技术关键业务流程优化实现企业战略关键企业通价值链程中灵活应信息技术发挥信息技术作杠杆作数效应增强企业竞争力
      提升企业战略美国战略理学家Porter(1985)第次提出价值链分析方法价值链种高层次物流模式原材料作投入资产开始直原料通程售顾客止中做出价值增值活动作价值链组成部分价值链范畴核心企业部前延伸供应商延伸分销商服务商客户形成价值链中作业间公司部部门间公司客户公司供应商间种关联价值链中作业间核心企业部部门间核心企业节点企业间节点企业间存着相互赖关系进影响价值链业绩协调理控制价值链中节点企业间相互赖关系提高价值链中节点企业作业效率绩效非常重(Thompson 1967)Thompson认价值链中作业间赖程度越高(联系越强)越需协调理价值链中节点企业间关系协调价值链中节点企业间关系方相互信基础利享关信息整价值链中相互赖作业进行定位协调优化生产资源分工协作物流程组织成总成低效率高供应链处价值链节点企业具价值取取价值增值实现赢目
      价值链中节点企业间关系协调基础公司完整价值链跨越组织边界供应链中顾客供应商价值链中企业相关作业系列组合协调价值链中节点企业间关系核心问题价值链中节点企业间够协运作理控制价值链中公司间发生相互赖作业节点企业间资金等两类问题成协调节点企业间关系关键理手段价值链中节点企业间合作关系(合系列互惠关系)公司事作业确定性关
      1节点企业间关系协调手段
      般行政命令作手段协调公司部关系然价值链中公司相互独立法正式权威行政机制相互间关系进行协调 GulatiSingh (1998)认采激励机制标准操作程序争端解决程非市场计价系统等手段企业进行激励监督甚适命令达协调理控制价值链中节点企业间关系目
      2信息享节点企业间关系
      协调价值链中节点企业关系必须价值链中企业间关信息进行享沟通价值链中企业全面快速解掌握价值链中联盟企业发生关作业作业价值角度重新进行串联效安排作业协调程否持续取决企业关键资源控制否直处优势位种优势位终导致资金流果信息称价值链中节点企业通控制信息流关键点配置资源安排作业产生额外代理成然价值链中节点企业间实现相关信息交流时核心企业会通协调方法促价值链中企业断提高关作业效率实现价值链增值强化价值链中节点企业竞争力(需核心企业合作企业承诺享信息提高供应链作业效率淘汰效率高伙伴企业作业等等)
      现实问题信息协行会泄漏企业商业机密外果信息协求某额外投资属专属资产会增加价值链中联盟企业运营成价值链中企业协沟通关信息缺乏足够兴趣实现公司间敏感信息互换基础条件价值链中相邻节点企业间建立相互信核心企业信誉会直接影响价值链中联盟企业相互间信程度
      价值链中企业间享信息联盟企业间合作形式发展阶段关Tomkins (2001)定框架价值链中公司间信息会计作进行定位建立诚信关信息称作第类信息掌握事项关信息称作第二类信息认诚信建立公司价值链中节点企业相互信基础核心企业助第类信息获取第二类信息节点企业间进行信息享进掌握协调控制价值链中企业发生关作业理节点企业间关系实现公司整价值链增值Tomkins (2001)认掌握事项关第二类信息企业协作前景进行计划决策特战略投资正进行运营做出济评价获取第二类信息价值链节点企业视整体掌握价值链中发生相关作业协调理控制发生作业节点企业间关系进形成节点企业间协作联盟实现成控制增强价值链企业竞争力然掌握事项必须诚信前提
      3节点企业间资金理
      价值链中联盟企业间发生作业种类繁控制作业差异明显(投机型理智型)节点企业间发生作业具特点价值链中联盟企业获竞争优势购买专属资产通资产企业确定性水营环境作业发生频率等特点会直接影响节点企业资金理方法
      Williamson(1985)交易成济学理理解价值链中公司间资金理认需理价值链中节点企业间资金出防止某联盟公司潜投机行保护价值链中参合作节点企业利益目研究表明企业信誉坏会直接影响价值链中联盟企业相互间信程度治理节点企业间关系时企业信誉作种重非正式控制机制影响企业间需正式控制水(Dekker 2000Tomkins2001Van der Meer Kooistra and Vosselman2000)般说价值链中资金关系企业数量越需控制问题越合作者需受保护越诚信做保证第类信息增加伙伴企业信心相信合作者互相间会发生正投机行
    完整价值链分析(VCA)基原理
      公司完整价值链跨越公司边界供应链中节点企业相关作业系列组合完整价值链分析核心企业身作业成成动信息供应链中节点企业作业成成动信息联系起进行价值链分析具体说完整价值链分析步骤:
      (1)整价值链分解战略相关作业成收入资产分配价值作业中
      (2)确定引起价值变动项作业根作业分析形成作业成差异原
      (3)分析整价值链中节点企业间关系确定核心企业顾客供应商间作业相关性
      (4)利分析结果重新组合改进价值链更控制成动产生持续竞争优势价值链中节点企业激烈市场竞争中获优势
       Porter(1985)认分析作业成成动会计信息优化协调整供应链作业绩效事实价值链中节点企业旦参核心企业完整价值链分析项目便核心企业伙伴公司起形成战略联盟享价值链关作业成业绩信息单公司外部角度企业作业成进行假设进行分析相合作精确性高范围更广外参完整价值链分析节点企业具价值取实现信息享核心企业仅够增加伙伴企业间相互信提高购货方收货效率减少存货滞留降低供应链成提高价值链节点企业中相类型作业效率效协调理价值链节点企业间关系终提高公司整价值链运营效率(Dekker and Van Goor 2000)未吸引价值链中更企业加入合作联盟核心企业更范围进行完整价值链分析更程度提高价值链中企业绩效
      Thompson(1967)认供应链中作业相互赖连续前期发生作业会影响续发生作业身作业受影响供应链层作业会影响层资源消耗提高供应链运行效率支持企业战略成理核心企业采基准分析战略分析趋势分析等成分析方法供应链中连续作业进行分析研究供应链中作业成作业间相互赖水影响素利分析结果帮助节点企业改进理作业协调控制价值链中节点企业间关系例核心企业参价值链分析项目供应商提供包括核心企业作业成部分成分析结果公司某供应商作业关作业成供应商网络均作业成等等供应商成加网络均费网络均成进行通基准分析解整供应链中处位置知道否需改进作业控制成公司通关注供应链分布网络进入公司成库资源素作业成时取供应链中关作业成成动信息利该数类型网络成库进行作业成分析者公司储运部门利供应链中节点企业成信息分析结果关供应商供应链成业绩作业程中存问题进行讨寻找改进作业降低成方法终提高整供应链运营效率实现价值链增值
      总公司完整价值链分析核心企业节点企业间关系影响方面表现出:
      (1)核心企业节点企业间广泛联系核心企业联盟供应商体提供价值链中联盟企业关数供应商成结果网络均数差异进行分析供应商作业程改善改善预期结果进行讨会增加供应商相互间意图需程解加强价值链中企业间相互影响凝聚力
      (2)价值链中联盟企业间成信息客观透明供应链运营成变化结果变透明时联盟企业判断实现价值链增值性提高利润正常利润分成利核心企业节点企业间节点企业相互间进行广泛联系协商决策利保证价值链中联盟企业诚信  
    传统理会计价值链分析中局限性
      附加价值概念导传统理会计考虑企业部价值增加没反映价值链中相邻节点企业间联系遏制公司通协调相互赖关系应取机会成优势具体说实施价值链分析时传统理会计重缺陷表现三方面:
      第企业关注责中心重作业
      第二企业部部门成业绩常赖部门成业绩时考虑部门(作业)间相互赖关系
      第三少济学角度反映正发生作业缺乏成驱动素累计数
      附加价值观点缺陷核心企业价值链中节点企业间缺少广泛联系沟通注重实现身买卖差价方面供应商言核心企业购货时开始进行原料成分析忽视供应商提供原料价格形成原该原料作业成更没开发供应商间联系方面客户说旦产品销售结束核心企业停止成分析失客户进步发展联系机会然权总成系统(Total Cost of Ownership systemsTCO)考虑特定供应商购买产品引起订购运送质量理关费(Ittneret al 1999)没分析整价值链关客户供应商成信息利作业成计算原理价值链基础分解价值链中企业发生作业全面分析价值链中相关联企业(供应商客户)作业费企业间关系确认作业费间相互赖程度通定位协调优化价值链中单作业身作业间关系确定价值链中企业作业竞争优势终实现价值链中企业增值
      见确定特定作业成驱动素进行作业成计算解决传统理会计实施价值链分析时难解决部门(作业)间相互赖关系等问题HergertMorris(1989)认作业成计算原理基础解决实施价值链分析中会计系统问题外战略成理已作业会计信息发展支持公司战略层次决策公司竞争者分析战略定位分析公司营运价值链分析等战略层次分析战略理会计采(Lord 1996)作战略理会计(SMA)重组成部分价值链分析作价值链中节点企业间关系协调机制开发核心企业供应商顾客间联系
    完整价值链分析中确定素
        然参公司完整价值链分析项目联盟企业通间协调获潜利益伙伴企业确定素产生风险核心企业进行完整价值链分析必须充分考虑价值链中节点企业间相互赖关系基础设计治理结构适应核心企业业务特点够处理控制价值链中节点企业发生投机行引起交易风险理协调价值链中企业间关系更重节点企业相信企业通行权威力量追求企业身优化相核心企业进行整供应链合作理会更加效便会增加价值链中节点企业合作意公司完整价值链分析成参公司完整价值链分析项目节点企业发生特殊风险企业业绩影响三方面:
      1敏感信息交换
      价值链中节点企业进行信息享意愿公司进行完整价值链分析第确定素客户供应商互相交换方成绩效信息时企业会谈判状况机密信息泄露竞争者存顾虑竞争者通供应商提供成信息解供应商相效率利利信息进行投机行获价格谈判潜优势特早参完整价值链分析改进供应链作业项目供应商特担心核心企业会利提供信息直接较运营效率求提高效率直网络均水否淘汰出局果核心企业确保秘密信息击参完整价值链分析合作项目节点企业节点企业会参核心企业求信息享改善完整价值链合作
      减少供应商信息滥顾虑核心企业需供应商明确说明敏感信息开发公司供应链实现赢目标分类较供应商效率迫供应商提高效率网络均水外核心企业需利完整价值链分析结果关供应商改进供应链中效率低作业相反果企业守信投机方式利供应商提供敏感信息会整供应商网络产生强烈负面影响严重降低公司声誉公司缺少信破坏公司供应商间关系降低供应商合作意终恶化供应链方关系然谈降低供应链中潜成事实实现供应商敏感信息享基础供应商核心企业信(商誉)核心企业反复利敏感信息进行完整价值链分析(没投机利信息)时会进步加强公司节点企业间节点企业互相间信见核心企业供应商网络声誉供应商核心企业信会核心企业利信息承诺性产生影响成理价值链中节点企业间关系权威机制  
      2成利益公分配
      公司进行完整价值链分析第二确定素成投资预期收益公分配解决诚信问题企业决定否参合作必须两点进行分析:第进行完整价值链分析合作项目风险收益率第二联盟企业预期利益分配否公
      Tomkins(2001)认公司合作者取风险相收益率希公份额利益时愿意投资参完整价值链分析项目进改善节点企业间关系提高供应链中关作业效率基价值链分析核心企业调整改进公司供应链实现成控制提高作业业绩增加盈利力(价值链增值)根发生成投资项目风险该价值链增加盈利进行公分配非常重特果核心企业提高供应链整体业绩需价值链中节点企业某项新技术进行投资节点企业参项目前必须该投资项目进行评价通作业成模型公司做进步协商解决成利益投资享问题例核心企业通供应商谈判采调供应商商品价格方式分担供应商投资实现利益公分配  
      3特殊资产投资
      前已述果完整价值链分析合作项目需联盟企业投资某特定资产改进供应链时实现合适收益率联盟企业必须确信核心企业会该特定资产挪作该资产项目外核心企业说价值低(Williamson 1985)否联盟企业会出资第三确定素
      GulatiSingh(1998)认果联盟企业间已通业务关系建立某种信假设联盟企业间会进行价值链分析互换敏感信息发生互相投机行然果某节点企业价值链中企业没足够信愿意加入完整价值链分析合作联盟时核心企业需采系列正式控制机制维持企业互相间信求新加盟企业签订关利益成摊契约协议采购量合作关系长短信息交换保密协议设备联合投资互相抵押等等形式协议直改进价值链企业业绩发生变化
    VCA方法作
      VCA方法实际结果目标期进行较审计办法
      1.企业利VCA确定战略方时VCA帮助企业观察重产品项目产品品种服务确定运ECR顾客价值标准情况限度降低成贸易伙伴提供效服务
      2.作种审计工具VCA企业业绩作周期性评估判断实施计划时实际结果目标否吻合目标包括财务目标包括企业总业绩改进目标
      企业实施ECR计划时ECR确定工作重点战略方原VCA企业解决面十分棘手问题:
      1.企业前业绩ECR企业营生产产生影响?
      2.特定业务目标品种战略ECR概念重应实施?
    产品品种提供机会?
    应贸易伙伴合作?
      3.认识企业应付理环境变化力前提进行试验筛选ECR概念?相关联工作计划现金流样?
      (1).零售商批发商纪制造商开展研究评估实施ECR企业前营业绩潜影响
      (2).述研究容包括VCA模型中ECR改进方法组合影响
      (3).第次VCA范围通常局限企业重产品品种
      (4).选品种VCA分析处理整供应链产品流—原材料开始贸易伙伴消费者付款台整程
      (5).贸易伙伴扮演角色供应渠道包括配送零售连锁需送货批发商供应系统提货批发商供应系统送货直接店铺送货全面服务直接店铺送货五种基分销渠道组合确保合适时间合适点合适数量产品合适价格送合适点
    价值链分析(VCA)实施
      公司完整价值链跨越公司边界供应链中顾客供应商价值链节点企业相关作业系列组合需充分考虑价值链顾客供应商间相互赖关系价值链节点企业具价值取进行完整价值链分析
      完整价值链分析公司供应链中节点企业作业成信息公司节点企业身进行价值链分析Thompson(1967)认供应链中作业相互赖连续性前期发生作业会影响续发生作业身作业受影响供应链层作业会影响供应链中层资源消耗采基准分析战略分析趋势分析成分析方法供应链中连续作业进行分析研究供应链中影响作业成素作业间相互赖水终公司利分析结果帮助节点企业改进理作业协调控制公司节点间关系提高供应链运行效率支持企业战略成理
      Hergert Morris (1989)认作业成计算原理基础解决实施价值链分析中会计系统问题Porter (1985)认利作业成分析成动会计信息优化协调整供应链作业绩效价值链分析步骤:
    整价值链分解战略相关作业成收入资产分配价值作业’中
    确定引起价值变动项作业根作业分析形成成差异原
    分析跨越整价值链节点企业间关系确定顾客供应商间作业相关性
    利分析结果重新组合改进价值链更控制成动产生持续竞争优势企业激烈市场竞争中获优势
      外公司否进行完整价值链分析价值链中节点企业愿参参前提节点企业相信节点企业通行权威力量追求企业身优化相公司进行整供应链合作理会更加效便会增加顾客供应商合作意公司完整价值链分析成事实价值链中节点企业旦参公司完整价值链分析项目便公司形成战略联盟伙伴公司享价值链关成业绩信息公司外部角度企业作业成进行假设进行分析精确性高范围更广外参完整价值链分析节点企业具价值取互相间敏感信息享效协调理供应链节点企业间关系仅够增加合作者互相信提高购货方收货效率减少存货滞留降低供应链成供应链节点企业中相类型作业更加效率提高公司整价值链运营效率(Dekker Van Goor 2000)未吸引价值链中更企业加入企业联盟公司更范围进行完整价值链分析公司节点企业间节点企业间合作协调享价值链关成业绩信息非常重
    完整价值链分析中确定素
      然参公司完整价值链分析项目节点企业通间协调获潜利益增加合作企业确定素产生风险设计合适治理结构适应企业业务特点理价值链中企业间关系够处理控制企业间投机行引起交易风险理协调价值链中公司间关系必参公司完整价值链分析项目节点企业面特殊风险企业业绩影响三方面:
      1)敏感信息交换
      价值链中节点企业进行信息享意愿公司否进行完整价值链分析第确定素客户供应商互相交换方成绩效信息时会存企业谈判状况机密信息泄露竞争者顾虑客户通供应商提供成信息解供应商相效率利利信息进行投机行谈判价格提供潜优势尤早期参价值链分析改进供应链项目供应商特担心公司会利提供信息直接较运营效率求提高效率直网络均水否会淘汰出局果公司确认秘密信息会击参合作节点企业身会参信息享进行分析改善价值链合作
      减少供应商关信息滥顾虑公司需供应商明确说明利敏感信息助开发公司供应链分类较供应商效率迫供应商效率增加网络均水公司需利完整价值链分析结果关供应商改进供应链中效率低作业相反果公司投机方式利供应商提供敏感信息会整供应商网络产生强烈负面影响严重降低公司声誉公司缺少信破坏公司供应商间关系降低供应商合作意终恶化供应链方关系更实现供应链中潜成降低事实实现供应商敏感信息享基础供应商公司信(商誉)公司反复利敏感信息进行完整价值链分析(没投机利信息)时便进步加强公司节点企业间节点企业互相间信见:公司供应商网络声誉供应商公司商誉信会公司利信息承诺产生影响成理关系问题权威机制产生第二第三议题前提价值链中企业愿意进行价值链分析互享信息相信价值链分析改善确实提高绩效
      2)成利益公分配
      公司进行完整价值链分析第二确定素成利益投资水间公分配解决诚信问题企业决定否参合作必须两点进行分析:第战略联盟取合作项目风险关收益率第二参合作企业预期利益份额分配否公Tomkins(2001)认跨越组织边界复杂问题需反映时利会计技术组织间进行协商公司合作者取风险相收益率希公份额利益时愿意投资参完整价值链分析项目进提高供应链中关作业效率改进中节点企业间关系基价值链分析改进调整公司供应链实现成控制提高作业业绩增加盈利力供应链变化盈利成投资进行公分配问题非常重特果公司提高供应链整体业绩需价值链中节点企业某项新技术投资节点企业参项目前必须投资项目进行评价通作业成模型公司做进步协商解决成利益投资享问题例公司供应商进行谈判采调供应商商品价格方式分担供应商投资实现利益公分配
      3)特殊资产投资
      实现合适收益率果完整价值链分析合作项目需参公司投资某特定资产改进供应链时参投资公司必须确信项投资会公司挪作处该资产项目外公司说价值低(Williamson 1985)
      考虑述三项确定素果业务关系已合作公司间建立某种信时假设合作公司间会进行价值链分析互换敏感信息发生互相投机行(Gulati 1995)然果某节点企业公司间然没足够信愿意加入完整价值链分析合作联盟时公司需新加盟企业采系列正式控制机制维持企业互相间信签订关利益成摊契约协议采购量合作关系长短信息交换保密协议设备联合投资互相抵押等等形式协议直改进价值链企业业绩发生变化
    公司完整价值链分析节点企业影响
      公司通实施完整价值链分析关注供应链分布网络进入公司成库时资源素作业成仅时取供应链中关作业成成动信息利该数类型网络成库进行作业成分析
      公司参价值链分析项目供应商提供包括公司作业成部分成分析结果公司某供应商作业关作业成供应商网络均作业成等等供应商进行基准分析成加网络均费网络均成进行解整供应链中处位置知道否需改进作业控制成外公司储运部门利供应链中节点企业成信息分析结果关供应商供应链成业绩程中存问题进行讨寻找改进作业降低成方法终提高整供应链运营效率实现价值链增值
      公司完整价值链分析优化协调供应链作业改善供应链业绩公司供应商间关系影响方面表现出:
    公司提供适数供应商供应商模型结果分析网络均数差异供应商作业程改善改进预期结果讨增加方间相互影响广泛联系加强公司间凝聚力增加供应商互相间意图需程解
    客观成信息容易公司节点企业间进行联系决策协商供应链运营成变化结果变透明时节点企业判断实现价值链增值性提高利润进行正常利润分成关合作结果会计信息利支持中供应商诚信
    脚法(ScenariosScenario Analysis)
      般环境分析中包括产业环境整外部环境分析中否存相具操作性方法理界企业实践中十分关注重课题国际许型企业尝试长期实践种方法脚法般认荷兰皇家壳牌公司(Royal Dutch Shell)60年代末首先基脚战略规划获成功该公司沃克(Pierre Wack)1971年正式提出年关脚法理研究引起许学者关注出现研究成果介绍目前国际80公司运脚法类似做法
      脚法称前景描述法情景分析法假定某种现象某种趋势持续未前提预测象出现情况引起果作出预测方法通常预测象未发展作出种种设想预计种直观定性预测方法
      环境分析预测方法
      般环境产业环境分析预测方法特点出发区分预测环境分析步骤中承启关键步骤
      1 递进预测长期预测
      两种预测方法适产业
      递进预测特点期进行准确预测长期中长期进行般性分析展着实时间推移新期做准确预测新长期中长期进行般性展非资金密集产业产品技术开发前导期短战略调整需投入较产业适法广告代理市场代理公关公司贸易公司理咨询公司等百货零售业言商品结构总体质量水丰富程度顾客印象信息属长远性问题商品结构中商品品种基基递进预测进行调整
      长期预测未较长时期环境发展变化直接作出预测资金密集产品技术开发前导期长战略调整需投入风险高产业适法石油钢铁等产业
      2 唯结果预测结果预测
      唯结果预测预测未发生结果究竟什目预测未客观唯结果结果预测预测未结果干种情况规避风险显然预测某素某变化未惟结果理想许环境素做点口年龄结构较预测五年十年确切情况环境素变化确定素太法作出准确惟结果预测时结果预测成必方法
      环境预测中脚法长期结果预测般言短期预测预见性较强确定素少脚法必性然原理脚法应短期预测
      脚(Scenarios)词概剧剧情情节情况等意思应环境预测应决策方案形成环境分析中脚种组情况组情节称情节法战略生成项营理决策中脚决策方案显然方案脚环境脚基础先形成环境脚根环境脚形成决策方案脚
       广义理学中头脑风暴法(Brainstorming)设想未法案例法未案例法等脚法相相容头脑风暴法开动脑筋团队方式挖掘碰撞思想火花摆脱原观念特潜原观念束缚充分认识问题认识未设想未法求基现素变化数观念认识未真正未合理性设想未设想未种情况问题中团队方式运头脑风暴法充分设想未案例法未案例法设想种未情况问题作案例
    脚法种类
      环境分析中脚法分定量脚法定性脚法
      定量脚法数学(济计量)方法基础建立模型选择调整参数产生脚种方法现般运计算机进行模拟运算迅速产生量脚达1000然分析员脚合理性发生概率作出评估产生脚程中改变变量保持变量变产生脚样评价变量作变量间关系目验证判断性出参数结构
      定量脚法身优缺点优点量备选环境脚充分分析出环境种情况缺点预测正确否脚质量取决模型设立参数结构选择赖关系数运种脚法时貌似精确充分脚迷惑应明确脚确立模型参数结构数附属结果种脚发生概率合理性评价应终视模型参数结构数分析思考
      定性脚法认早应5060年代Herman Kaln美国国防部工作张定性脚法学者认定量脚法相认真判断复杂方法更重通思维判断识重环境素分析间关系克服定量脚法中似精确复杂方法固机械性时限变量难认识未定量脚法考虑变量毕竟限定性脚法基思考关注识变量范围限
      定性脚法基特点认识未非推导未基现数推导未常规观念挑战设想认识未环境脚集中基趋势种未分析战略重性发生概率战略重发生概率情况作战略生成采环境脚战略重发生概率情况作备环境脚制定备战略战略准备选择环境脚时应脚战略重性发生概率选择环境脚
      例日松公司家生产工程机械型公司需许确定环境素作出长期预测中日元升值严重影响产品出口松公司提出180日元计划时日元美元兑换率240:1松公司分析认识日元升值未企业构成挑战180日元计划题果旦日元升值达日元美元120:1时公司应样生存发展脚发生概率实际时难估计公司生存发展致关重战略重性该公司长段时期公司资源努力放持续降低成事实该公司获发展
      果面战略决策做两种两种战略准备时环境脚中选择时应脚战略重性发生概率选择环境脚例果家公司准备购买新设备战略性决策投资巨需较长时间(例3年)形成竞争力企业生产动化降低成等方面会产生长远影响等等作出否购买新设备决策时种选择时需战略重性环境脚发生概率环境脚作出战略决策
    脚法步骤
      理学者David Mercer(1995)提出简化脚法(Simpler Scenarios)出相清晰脚法步骤 作者认公司进行环境分析趋势更直线理者参战略分析生成中般建议组成6—8团队壳牌公司组成10团队极端做法全体员工参程中果数太应述规模划成团队团队务分析提出重环境脚供战略生成者
      脚分析充分获取环境信息基础进行简化角度包括六步骤结合David Mercer述教材作者学者研究步骤容
      (1)确定变化重素重事件
      通敏感性分析时间跨度分析识确定决定企业未产业环境般环境产业环境身重素重变化素称驱动素(Drivers)定量分析中称变量(Variables)应选择重确定变化环境素素进入脚预见素脚中必考虑会忽视
      程中困难方面团队参加者摆脱原观念现观念挑战包括现尚没出现异常变化运头脑风暴(Braintsorming)方法发现明显渐变潜重素握重事件(Events重确定变化)
      (2)种事件纳成行框架
      困难步时理者直觉发挥重作现重环境素事件重新安排成行意义框架形成79素事件组实际形成脚雏形
      (3)形成初脚(7—8)
      第二步形成79素事件组基础形成78脚原素事件组进步分析纳
      (4)脚减少2—3
      理没什减少23脚理出实践需实践中理者六七脚中选三脚壳牌公司20年前实际做法中选脚进行集中研究结果壳牌公司计划员脚减少两实际需发现两三容器题(素事件)合理纳入两三容器中便者环境素事件组保证重事件脚中事件脚中重性序列没改变分考虑程中需进步识真正重素事件时需重新监测两三脚行性进行致性检验需团队充分分析争
      需强调两三脚间应互相补充没优劣分积极消极分样战略生成者意义明显优劣脚谁知道应该做理想情况应明显立否会影响者采应选中性标题例20世纪90年代壳牌公司两脚持续世界(Sustainable World)全球商贸义(Global Merchantilism)壳牌公司做法中两脚求样发生概率两脚含盖重素事件
      (5)脚写
      适宜形式脚写考虑重点战略生成脚生成者脚者战略生成者营销脚程
      (6)评价脚企业战略影响
      识脚未深远影响事项程中战略生成者需承担决策责
      角色试演提高问题认识通模拟式角色试演明确脚涉重组织(例企业某部门竞争者政府等)关键问题参脚分析企业组织成员够明确脚明确需作出什反映应容形成表单便沟通程服务参者进步重复述程争达成识
      述容般脚分析步骤事实没标准脚企业根需发展出种脚系列根脚组织层级脚分解更适合分层级脚然时总脚保持致例壳牌公司国家脚供公司
      描述环境脚基础形成战略脚形成备选战略方案壳牌公司做法通战略脚形式形成战略战略脚容出供选择战略框架战略处理着环境脚包含着事件
    脚法优缺点
      脚法优点战略够适应备环境脚时开阔理者思路扩展视野提高环境威胁警惕时失长期机遇握实际情况没发生预期情况少建立组织接受确定性实施战略变化心理准备
      基决策公司理者相信什知道公司脚法法应公司必须相信未未知容需改变现想法获未知容需注意脚形成费时间环境渐变难察觉
    七步脚法
      般环境产业环境种重素综合起着述七步骤进行综合揽子环境脚分析作种辅助决策方法步骤操作性较种分析方法需系统深入分析产业环境基础分析般环境产业环境影响
      七步脚法容
      1识影响企业外部直接素间接素通常直接素产业环境素间接素般环境素特定企业特定时期般环境素直接素
      2识直接素间接素变化趋势七步脚法重核心步骤困难步骤种素般列出三种变化趋势中第种基趋势两种相反两种趋势直接素基趋势根影响间接素基趋势预测直接素两种相反趋势根间接素两种趋势进行分析预测间简单应关系需开动脑筋设想未分析难点重点
      3评价间接素趋势发生概率基趋势概率然较重点分析两种相反变化趋势发生概率
      4评价直接素趋势发生概率样基趋势概率重点分析两种相反变化趋势发生概率
      5评价直接素变化趋势战略重性
      6根直接素趋势发生概率战略重性绘出环境脚矩阵
      7战略重发生概率直接素变化趋势形成环境脚(图右角虚框直接素变化趋势组)制定基战略方案战略重性直接素变化趋势形成环境脚(图右角虚框直接素变化趋势组)制定备战略方案程中需环境脚进行致性检验 战略重两环境脚(图左角左角)发生概率战略理中考虑
      
      例影响某企业间接素abcd……表示素包括诸国民生产总值银行利率口数量消费者收入分布等等企业需通扫描确定标数字表示变化趋势例a1表示国民生产总值升基趋势a2a3分表示国民生产总值变降两种相反变化趋势直接素例包括:A成B竞争水性质C市场价格D日间服务E扩展机会F需求AF标数字表示变化趋势例A1表示成变基趋势A2 A3表示成升降两种相反趋势
      显然七步脚法关键正确识企业重影响直接间接素正确识变化趋势正确评价发生概率战略重性图示
      
      关识判断间接素种变化影响决定直接素种变化脚分析关键容目前尚没研究出种令信服操作更强方法助宏观济学等学科研究预测需战略分析者战略决策者正确分析判断七步脚法提供分析步骤思路分析表单定程度促进环境分析握代战略分析战略决策
    KT决策法(KT Matrix)
      KT决策法负盛名决策模型美国查尔斯·H·凯普纳(CharlesH.Kepner)杰明·特雷高(Benjamin B.Tregoe)二合作研究发明发现问题分界定问题分析原两步方法
      KT法种思考系统事情程序时间场等明确区分发生问题情形没发生问题情形找出原应该决定办法
      KT法分四程序:查明原决定选择方法危险策掌握情况美国兰德公司凯普纳杰明·特雷高发明种训练法KT凯普纳特雷高两英文字字头果优秀理员够然然实行种方法作教育程序加系统化KT法
    效决策组成部分
      1958年查尔斯·H·凯普纳(CharlesH.Kepner)杰明·特雷高(Benjamin B.Tregoe)成立凯普纳——特雷高公司该公司间位普林斯顿国际理咨询公司致力企业提供解决问题决策制定方面培训出版1965年理性理书中凯普纳特雷高提出制定效决策三组成部分:
      完成务目标认识程度
      备选方案进行评估质量
      采方法导致果解程度
    决策分析素
      分析决策分析方法素进行定义:制定决策声明决策目标确认:必目标(必须完成目标)理想目标(够完成目标)备选方案确认种决策果进行评估
      凯普纳—特雷高方法简洁纳:
      制定决策声明明确决策制定水(认方法集团企业说效)
      制定决策目标明确必目标理想目标然根彼间关系衡量理想目标重性(:1—10进行分)
      制定备选方案进行评估果备选满足必条件删否剩备选方案根理想条件进行筛选
      根标准进行评分总种备选方案终分分高方案确定尝试性选择
      考虑尝试性选择实施程中潜风险果风险高放弃项尝试性选择转考虑分高备选方案
    KT法逻辑步骤
      KT法强调问题诊断必须符合条理化逻辑步骤分三步骤:
      第步确认问题确认问题问题里公决策中问题含义实际状态期状态间存需缩消灭差距必须知道实际状态期状态差距三方面
      第二步问题诊断界定问题通准确查明差距真相程序发生时间点便问题范围界限弄清楚
      第三步原分析KT法强调:
      ①变化差距中寻找原
      ②推断原作出必验证
      ③构成果链关系情况表面原入手找终极原止
    KT决策法分析步骤
      1 准备份含行动方案行动结果决策声明
      2 确认战略需求(必需)行动目标(期)限制条件(局限)
      3 项目标配权重逐排序
      4 产生选择方案
      5 客观基础选择方案进行分
      6 计算选择方案加权分值找出分值高前两项前三项
      7 识高分值方案负面影响影响发生性(高中低)严重性(高中低)进行评估
      8 根述评估结果项高分选择方案中做出终唯选择
    KT法运意义
      天凯普纳—特雷高方法已翻译成17种语言全世界许国家成千万企业员工理凯普纳—特雷高公司宣称第家提出训练培训者概念公司概念思想便凯普纳—特雷高方法广泛介绍客户中
      KT法帮助提供没偏见决策分析 作项结构化决策方法决策相关素进行识辨排序 作项理工具KT决策法价值:够效限制误导决策项意意偏见 决策方法广泛应领域市场选址等等
      KT决策法者根清晰明确目标选择方案进行注意评估优化终决策结果
    扩张方法矩阵
      决定扩张时战略供选择呢扩张方法矩阵解决问题图1示扩张方法矩阵采种结构化方法分析基环境战略方案通组织部外部扩张机会营活动进行全面分析找出采种战略方案
      
      扩张战略方案矩阵中列出找战略方案外重该矩阵提供选择战略指导例开发新产品利现存公司收购兼公司家公司联合营实现目着国际化进程深入种方法越越企业接受
      选择战略扩张方法时需解种方法优势劣势便作出正确选择扩张方法优势劣势见表
      
      表分析种方法外着全球贸易扩原西方国家适战略方案世界范围广泛采中许营具代表性许营需政府技术资源许公司缴纳收入定百分作许费
      通常情况国外营产生结果包括五种:出口常常扩张第步二提供永久性窗口国外建立办事处三国外建立工厂会增加企业风险造成国际性风险四跨国营需更丰富国际验五全球运营种方式跨国营差国际化程度加深更重全世界方购买适合原材料产品卖世界
      种结果存着量风险机会重风险货币风险货币兑换稳定性交易变困难会公司造成显著预期损失
    利益相关者分析(StakeholderAnalysis)
    ()简介
    分析客户利益相关(组织)帮助客户战略制定时分清重利益相关者战略影响
    (二)详解
    利益相关者指客户定利益关系组织群体客户部(雇员)客户外部(供应商压力群体)数情况利益相关者分类:
    者股东
    银行债权
    供应商
    购买者顾客
    广告商
    理员
    雇员
    工会
    竞争手
    方国家政府
    制者
    媒体
    公众利益群体
    政宗教群体军队


    1.利益相关者角色
    利益相关者够影响组织意见定作决策时需考虑素利益相关者问题保持致意见中群体群体影响力更衡方利益成战略制定考虑关键问题
    战略制定产生影响外利益相关者分析评价战略力工具战略评价通确定持反意见股东争议问题影响力完成
    2.绘制利益相关者图
    利益相关者图清晰描绘谁利益相关者集团采取新战略时代表集团利益否阻碍变革力量应该样绘制时首先确定利益相关者标出间重关系然分析张图表显示风险机会识变化张图影响便做准备图示:

    确定利益相关者位置两种方法:权力 动态性矩阵权力 利益矩阵
    (1)权力 动态性矩阵

    分析:
    图示列出权力动态性矩阵矩阵画出利益相关者位置利种方法评估分析出新战略发展程中应该引入政治力量
    1 难应付团体处D区团体支持阻碍新战略观点难预测隐含意思非常明显:已建立改变位前定找种方法测试利益相关者新战略态度
    2 相反细分市场C利益相关者会通理员参程影响战略理员意’观点’建立代表期战略
    3 然细分市场AB利益相关者权力意味着重事实利益相关者积极支持身会权力更利益相关者态度产生影响
    (2)权力 利益矩阵

    分析:
    权力利益矩阵价值发展图示中示根利益相关者持权力关系种程度表现出组织战略兴趣分类矩阵指明组织需建立利益相关者间关系种类
    1 显然制定发展新战略程中应重点考虑角色(细分市场D)否接收该战略
    2 困难利益相关者常细分市场C利益相关者然利益相关者总说相动注意利益相关者影响战略方式受特定事件影响特定事件促战略产生影响全面考虑利益相关者未战略反应非常重果低估利益突然重新定位细分市场D阻止采新战略情况会糟
    3 类似需正确细分市场B中利益相关者需通信息满足影响更权力利益相关者态度时非常重联盟种确定利益相关者位置方法价值分析问题:政治文化状况否会阻止采纳特定战略谁会变化阻止者推进者重新确定特定利益相关位置否需坚持战备
    4 需维持活动阻止利益相关者重新定位意味着保持细分市场C关利益相关者满意程度减少细分市场B中利益相关者保持联系程度
    雷达图分析法
    雷达图(radar chart)称综合财务率分析图法称戴布拉图螂蛛网图蜘蛛图
    雷达图法日企业界综合实力进行评估采种财务状况综合评价方法种方法绘制财务率综合图状似雷达名
    雷达图客户财务力分析重工具动态静态两方面分析客户财务状况静态分析客户种财务率相似客户整行业财务率作横较动态分析客户现时财务率先前财务率作较发现客户财务营情况发展变化方雷达图横分析较方法结合起计算综合客户收益性成长性安全性流动性生产性五类指标
    雷达图分析法详解
      效益分析雷达图企业济效益综合分析工具图31示(图中线条长短举例企业样)企业收益性成长性流动性安全性生产性分析(五性分析)结果直观体现
      面涉5类指标进行说明
    1.收益性指标
    分析收益性指标目观察客户定时期收益获利力指标含义计算公式表示:
    企业收益性指标
    收益性率
    基础含义
    计算公式
    1资产报酬率
    反映企业总资产利效果
    (净收益+利息费+税) 均资产总额
    2者权益报酬率
    反映者权益回报
    税净利润 者权益
    3普通股权益报酬率
    反映股东权益报酬
    (净利润优先股股利) 均普通股权益
    4普通股股收益额
    反映股东权益报酬
    (净利润优先股股利) 普通股股数
    5股利发放率
    反映股东权益报酬
    股股利 股利润
    6市盈率
    反映股东权益报酬
    普通股股市场价格 普通股股利润
    7销售利税率
    反映企业销售收入收益水
    利税总额 净销售收入
    8毛利率
    反映企业销售收入收益水
    销售毛利 净销售收入
    9净利润率
    反映企业销售收入收益水
    净利润 净销售收入
    10成费利润率
    反映企业取利润付代价
    (净收益+利息费+税) 成费总额
    2.安全性指标
    安全性指客户营安全程度说资金调度安全性分析安全性指标目观察客户定时期偿债力指标含义计算公式图示:

    中流动负债说明1元负债少流动资金作保证率越高流动负债偿保障越率高反映客户滞留流动资产资金未效利会影响客户获利力验认流动率2:1左右较合适谓’速动资产’通俗讲立变现资产包括流动资产中现金价证券应收票应收账款等存货变现力较差流动资产中扣存货’速动资产’验认速动率1:1左右较合适资产负债率越高客户债资金全部资金中占重越负债支付利息率低资产报酬率条件股东投资收益率越高股东利说明营方善债率越高债越偿债力越差财务风险越负债率越低说明客户偿债时存着资金缓资产负债率保持适水般说低50%资产负债率较者(股东)权益率资产负债率等1者(股东)权益率越资产负债率越财务风险越利息保障倍数果率低1说明客户营足偿付债利息该率少应1率越高说明时量支付利息越保障
    3.流动性指标
    分析流动性指标目观察客户定时期资金周转状况掌握客户资金运效率指标含义计算公式图示:

    总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率分反映全部资产固定资产流动资产效率率越高说明资产利率越高获利力强应收账款周转率反映年度应收帐款转现金均次数率越高说明客户催收账款速度越快坏账损失性越存货周转率越高说明投入存货销售收回均期间越短资金回收越快效率越高
    4.成长性指标
    分析成长性指标目观察客户定时期营力发展变化趋势客户收益性高成长必表明未盈利力降发展眼光客户动态分析客户财务资料战略制定讲特重计算类指标较简单见图

    5.生产性指标
    分析生产性指标目解定时期客户生产营力水成果分配指标图示:

    述客户财务力五性分析结果雷达图表示出图示雷达图绘制方法:首先画出三心圆心圆圆圈代表行业均水1/2值低水中间圆圈代表行业均水称标准线圆圈代表行先进水均水1.5倍然三圆圈360度分成五扇形区分代表收益性安全性流动性成长性生产性指标区域次5扇形区圆心开始放射线形式分画出相应财务指标线标明指标名称标度财务指标线例尺心圆该营率量纲行业水决定客户期相应指标值点标图线段次连接相邻点形成边形折线闭环代表客户现实财务状况

    收益性:(1)资产报酬率 (2)者权益报酬率(3)销售利润率(4)成费率
    安全性:(5)流动率(6)速动率(7)资产负债率(8)者权益率(9)利息保障倍数
    流动性:(10)总资产周转率(11)应收帐款周转率(12)存货周转率
    成长性(13)销售收入增长率(14)产值增长率
    生产性:(15)均工资 (16)均销售收入
    图出指标值处标准线时说明该指标低行业水需加改进接圆圈处说明该指标处极差状态客户营危险标志处标准线外侧说明该指标处较理想状态客户优势然指标处标准线外侧具体指标具体分析
    卢力场分析法
    力场分析法(Force Field Analysis)库尔特·卢(Kurt Lewin)提出 库尔特·卢(Kurt Lewin)位美国社会心理学家 群体动力学行动研究法作出杰出贡献认现代心理学奠基 然卢著名处力场分析法力场分析图
    卢组织观根卢研究事物处相反作力处衡状态 中推动事物发生变革力量: 驱动力 试图保持原状力量: 制约力 卢视组织动态系统(非静止) 系统处样处二力作动态衡中 发生变革驱动力必须超制约力破衡
    卢力场分析图
    力场分析图建立作力反作力基础图表分析模型 力量包括: 组织成员行惯组织俗态度等力场分析图适层次变革力量分析 项目组织网络等等够帮助识出促进阻碍变革项力量力场分析图帮助户直观展现定议题力量争 通常拟定变革计划总位力场图方(参见图示) 图分两栏驱动力位左栏制约力位右栏 力量作方均指中间栏线 中箭头较长意味着作力较强力场图表达意思事物遭受力量作发生相应变化

    图:库尔特·卢力场分析图
    卢力场分析法应
    某事件活动力量衡情况进行调查
    某事件活动涉重利益相关者进行辨
    辨识盟友手
    阐明影响目标群体
    卢力场分析法步骤流程
    1 描述前状态
    2 描述期状态
    3 辨认果采取行动果
    4 列出期状态发展驱动力
    5 列出期状态发展制约力
    6 力量进行逐讨研究: 否真实效? 否改变? 中关键?
    7 110数字力量强度进行判分中1代表力量弱10代表力量强
    8 图表例标出力量箭头 中驱动力位左侧 制约力位右侧
    9 通力量分析变革程进行判断
    10 分析讨果减弱制约力加强驱动力变革会产生样影响
    11 需注意改变某驱动力制约力时候力量产生关联影响甚产生新力量
    六顶思考帽(Six Thinking Hats)
      六顶思考帽英国学者爱德华·德·波诺(Edward de Bono)博士开发种思维训练模式者说全面思考问题模型提供行思维工具避免时间浪费互相争执强调够成什非 身什寻求条前发展路争谁谁错运波诺六顶思考帽会混乱思考变更清晰团体中意义争变成集思广益创造变富创造性
      六顶思考帽理思维工具沟通操作框架提高团队IQ效方法
      六顶思考帽操作极简单反复验证思维工具热情勇气创造力次会议次讨决策充满新意生命力工具帮助:
    增加建设性产出
    充分研究种情况问题创造超常规解决方案
    行思考技取代抗型垂直型思考方法
    提高企业员工协作力团队潜发挥极限
    六顶思考帽效
      力进行六种基思维功六种功六顶颜色帽子做喻:
      白帽子 白色中立客观代表着事实资讯中性事实数帽 处理信息功
      黄帽子 黄色顶乐观帽子代表逻辑相符合正面观点乐观帽 识事物积极素功
      黑帽子 黑色阴沉颜色意味着警示批判谨慎帽 发现事物消极素功
      红帽子 红色情感色彩代表感觉直觉预感情感帽 形成观点感觉功
      绿帽子 绿色春天色彩创意颜色创造力帽 创造解决问题方法思路功
      蓝帽子 蓝色天空颜色笼罩四野控制着事物整程指挥帽 指挥帽子理整思维进程
      知道什时候该戴顶帽子团队成员常常时刻戴着颜色帽子导致量思想混乱相互争吵错误决策
      六顶思考帽思维方法思考方面分开样次问题侧面予足够重视充分考虑彩色印机先种颜色分解成基色然种基色彩印相纸会彩色印结果理思维模式进行分解然种思维模式事物进行思考终全方位彩色思考
    六顶思考帽应
      数团队中团队成员迫接受团队定思维模式限制团队配合度效解决某问题运六顶思考帽模型团队成员局限某单思维模式思考帽代表角色分类种思考求代表扮演者六顶思考帽代表六种思维角色涵盖思维整程效支持行支持团体讨中互相激发
      典型六顶思考帽团队实际中应步骤:
    1陈述问题事实(白帽)
    2提出解决问题建议(绿帽)
    3评估建议优缺点:列举优点(黄帽)列举缺点(黑帽)
    4项选择方案进行直觉判断(红帽)
    5总结陈述出方案(蓝帽)
    华信惠悦力资指数(HCIHuman Capital Index)
     力资指数HCI(Human Capital Index)全球知名力资源公司华信惠悦(WatsonWyatt Wordwide)发明计算力资股东价值相关性方法力资指数意义:果公司力资理股东回报会相应较高
      华信惠悦(Watson Wyatt)开发系列量度标准定量分析力资源政策实务股东价值影响
      根量度标准调查公司分配力资指数值够出关股东价值相关结 基规律力资源实务表现越公司股东价值越高
      Watson Wyatt开发系列量度标准定量分析力资源政策实务股东价值影响
      根量度标准调查公司分配力资指数值够出关股东价值相关结 基规律力资源实务表现越公司股东价值越高
      换句话说 力资指数表示果公司力资理股东回报会相应较高
    力资指数公式
      力资指数计算客观财务数包括市场价值3年5年股东总报酬率(TRS)托宾值(种率)济学家计算企业超越实物资产创造价值力 助标准化非标准化数库公数通解需财务信息
      探明公司力资价值创造间关系运系列次回分析通分析计算够力资股东价值间清晰关系 研究达30项力资源实务30市场价值增减变化相关 公司HCI值0100间 0代表力资理差100代表力资理理想
    力资股东价值关系
    世纪末起华信公司开始踪调查北美400家市公司力资投入股东收益间关系研究达30项力资源实务30市场价值增减变化相关 公司HCI值0100间 0代表力资理差100代表力资理理想结果发现力资投入指数股东收益成正研究相关财务数基础运系列次回分析计算出企业超越实物资产创造价值力力资股东价值间清晰关系:力资投入指数25%股东收益低甚负收入指数25%75%间股东收益增加30%回报果指数高75%股东高获150%收益惠悦公司欧洲亚太区市公司进行调查结果北美致惠悦公司进步推算出:HCI值范围0~100间数值越表明公司力资理状况越理想
      力资指数衡量员工流程运客户增加价值实现企业目标总价值力资市场资收益关系圈中
      果力资指数低市场资收益率高企业需进步授权进行部修炼
      果员工满意度高市场资收益低需客户导重新定义力体系理风格
      企业员工满意度客户满意度高力资指数市场资收益率低时企业需重新审视战略规划业务流程重新构建系统
      力资指数市场收益率处高值时稳定状况竞争力持续提高
    力资指数应意义
      澳利亚新加坡中国等12国家区百家公司进行调查华信惠悦公司出点结:
      1优越力资源理等良股东价值亚太区拥较健全力资理制度公司力资制度较差公司相前者创造股东价值达者两倍
      2健全力资理全世界皆相似处制度包括:明确规范奖酬制度权责划分卓越选聘保留力等弹性工作环境等
      3卓越力资源成亚太区竞争优势亚太区进行效力资源投资回报区高出许拥符合公司业务需求完善力资源制度高效力资源功区公司获丰厚回报
    环境确定性分析
    环境确定性涵义
      许环境素会企业产生影响影响明显企业必须面现实处理环境确定性方保持高效率
      确定性意指没获足够关环境素信息情况必须做出决策决策难估计外部环境变化
      环境确定性增加企业种战略失败风险企业难计算种战略选择方案关成概率
      企业试图通分析某确定素定参考价值力求许环境影响减少够理解操作程度面介绍环境确定性进行分类分析企业种策削减某确定素负作
      显然企业面环境相环境呈现出确定性高低分确定程度面两特性划分:
    环境确定程度两特性
      美国学者邓肯认应该两维度确定企业面环境确定性:企业面环境动态性二企业面环境复杂性
      ① 环境简单复杂程度复杂性程度组织环境中素数量种类表示复杂性环境中外部素组织产生影响通常外部素越少环境复杂性越低确定性越
      ② 事件稳定稳(动态)程度组织环境中变动稳定稳定仅取决环境中构成素否发生变化种变化预见性关
      环境条件越变越复杂环境确定性越环境条件变性意指变化速度频率
      1 简单复杂程度
      简单复杂程度意指企业营关外部素数量相性复杂环境情况许种类外部素企业产生牵制影响复杂程度企业面环境素样性(例国家营跨国公司)处理环境影响需知识寡(例家航天公司求)
      面选择两家企业:
      (1) 简单环境——油漆商店
      定实际重性外部环境素竞争手供应商客户政府监极少风俗变化油漆商店影响微微
      (2) 复杂环境——学
      学横跨少技术领域文化价值交流融汇点学政府赞助机构专业科研组织校友会家长基金会公司等相互影响形成数众外部素复杂环境
      2 稳定稳定程度
      稳定稳程度指外部环境变化速度某外部环境素变化速度明显超素
      般说计算机公司处极稳定称变环境中许政府部门处较稳定环境中(见图)

              评估环境确定性框架图
      图中包括两程度形成评估环境确定性框架分探讨两种程度组成四种环境状况形成确定性程度
    两种程度组成四种环境状况
      1 简单稳定状况
      简单稳定状况确定程度低企业面环境较容易理解变化例原材料供应商批量生产企业类企业中相关外部素较少技术程相较单竞争市场较长时期固定市场竞争数量限例软饮料制造厂啤酒批发商容器制造厂食品加工厂律师事务等果企业处环境简单稳定环境影响分析定实际意义历史出现规律性事情继续未出现
      2 复杂稳定状况
      复杂稳定环境表明确定性增加外部审查程中需考虑众环境素提高企业效益必须素进行分析然种环境外部素变化意料中例学电器制造厂保险公司处环境复杂较稳定外部素较断变化中变化速度较缓慢预见
      3 简单稳定状况
      简单稳定环境中确定性进步增加企业外部素少然素难预测企业初衷相违背面种环境企业包括时装公司计算机公司玩具制造公司声乐行业企业面市场供求关系常发生变动
      4 复杂稳定状况
      复杂稳定状况确定程度高企业面着众外部素变化频繁企业举措影响甚种素时变化时环境会发生激烈动荡电子公司航空公司处种复杂稳定环境中许外部素会时发生变化例航空公司年中出现少区性航空公司法规进步放宽价格战断出现燃料成升海湾战争爆发机场拥挤堪顾客需求变化等外航天公司电子通讯公司属类处复杂稳定状况企业
    横价值链分析
      价值链分析战略成理基分析方法致分价值链分析横价值链分析部价值链分析三种类型
      横价值链分析简单讲产业部企业间相互作进行分析数产业中产业均盈利力总会企业企业获利更企业通横价值链分析确定身竞争手间差异确定够企业取相竞争优势战略
      横价值链分析:企业确定竞争手成基工具公司进行战略定位基础通企业身营环节成测算成额公司采竞争方式面成较高实力雄厚竞争手采低成策略扬长避短争取成优势规模资金实力相较弱公司干公司压力够求生存发展相成较低竞争手运差异性战略注重提高质量优质服务吸引顾客非盲目进行价格战身面价格低廉公司挑战时立败保持竞争优势
      横价值链分析强调竞争企业战略影响获竞争优势进行投资决策问题目通产品创新技术开发优质服务等形成差异总成低获竞争优势
    什横价值链
      横价值链反映类产品生产者间价值运动程充分考虑企业目前潜竞争手争取获取竞争优势横价值链分析包括决策预算分析三方面企业面现实潜竞争者获竞争优势形成产品差异努力降低成外企业想方设法竞争手产品特成信息进行分析提高产品成方面竞争力
      横价值链企业作整体进行考虑组互相行价值链中处等位企业间相互作构成具潜关系链条企业作价值链横价值链样两链条交叉点进行研究种研究处问题进行分离纳入新观察视野中进行更具体分析缺点种价值链间存复杂联系问题研究间必然存定重复交叉该研究方法应继续改进方
    横价值链分析容
      (1)产品价格数量
      某企业定价产量变化会企业产生影响引发企业战略调整原均衡产量价格遭破坏企业间相互作力种动态变化趋新动态衡点说旦产业部衡关系某企业行遭破坏产业部会企业间相互作达种新衡种衡种动态化衡企业必进行分析
      (2)技术开发方
      进行横价值链分析时通针竞争手价值链分析确定企业竞争优势企业部技术开发指明方 利竞争优势取保持
      (3)采购销售
      采购销售采渠道方式企业够厢情愿确定需企业进行横价值链分析确定竞争手采相类似渠道方式
      (4)服务
      指提供服务关种价值活动价值活动增加保持产品价值企业差化竞争优势重源
    横价值链分析应
      产业部具相相功企业间相互作形成价值链条横价值链横价值链企业关系首先表现竞争关系企业言基础业务存贷款代性强利率选择性较通提供独特法代产品服务激烈竞争中胜出次企业间关系表现合作关系企业较优势强强联合者取长补短更效配置资源横价值链分析帮助企业明确业务流程市场营销客户服务等方面存优势劣势外部存潜机会威胁确定竞争战略发展方奠定基础
       现实中三条价值链机械划清界限相互交叉相辅相成提升企业核心竞争力服务中改善部价值链基础作延伸价值链横价值链完善必须落实价值链分析基点中部价值链优化会强化价值链横价值链三条价值链分讨助理企业关联者关系明确企业市场定位
    行业战略集团分析
      行业战略集团分析行业企业战略位差企业划分成战略集团分析集团间相互关系集团企业关系进步认识行业竞争状况
      行业企业战略会许点会许点战略点表现方面:
      1 体化程度企业生产原材料零部件完全外部采购企业销售渠道网点全批发商零售商
      2 专业化程度企业营某种产品服务项目生产品种规格产品服务甚跨行业营
      3 研究开发重点企业注重争取开发新产品领导位断投放新产品企业研发重点放生产技术力争质量成取优势
      4 营销重点企业重视维持高价产品企业采取低价策略展开竞争企业特重视终户推销活动企业销售者服务巩固扩疏通渠道
    什行业战略集团(战略群)
      方面战略必然引起企业行业中位相战略相位企业结合形成战略集团
      行业战略集团竞争利润率方面差异移动壁垒存进入壁垒抵抗产业外企业入侵作相似移动壁垒阻止产业企业种战略群战略群移动移动壁垒高低决定行业战略集团间竞争激烈程度
      企业盈利率仅取决企业身实力取决行业结构状况企业处战略群状况
      a:行业特征
      b:企业处战略群分布图
      c:企业战略群中位
    行业战略群分布图
      战略群分析时绘制行业战略群分布图
    解战略集团性质特点需分析战略集团位面图表确定行业战略集团位
         A集团:丰富产品品种高度体化成低中等质量
      B集团:狭产品品种低体化高成高质量高技术水
      C集团:品种齐全程度体化程度中等中等价格质量低服务质量高
      D集团:狭产品品种成低价格低服务水低
      战略集团间抗衡程度许素决定般说战略集团市场占率相营战略相集团间抗衡会激烈战略集团目标类顾客战略差异越抗衡会越激烈行业战略集团越相互抗越激烈果行业中然少战略集团中少数战略集团处领导位市场占率高行业战略集团间抗会激烈
      战略集团部样存着竞争企业优势造成战略集团企业会生产规模力差果战略集团济效益取决产量规模规模企业会处优势位外战略集团企业然常常采相战略企业战略实施力理力生产技术研究开发力销售力等方面差力强者会站优势
    基竞争战略(Generic Competitive Strategies)
      基竞争战略美国哈佛商学院著名战略理学家迈克尔·波特提出
      基竞争战略三种:成领先战略差异化战略集中化战略企业必须三种战略中选择种作导战略成控制竞争者更低程度企业产品服务中形成众特色顾客感觉提供竞争者更价值企业致力服务某特定市场细分某特定产品种类某特定理范围三种战略架构差异成功实施需资源技企业文化混乱组织安排缺失激励机制突夹中间企业遭受更损失
    成领先战略(Overall cost leadership)
    1.成领先战略类型
      成领先战略称低成战略指企业通效途径降低成企业全部成低竞争手成甚行业中低成获取竞争优势种战略根企业获取成优势方法成领先战略概括种类型:
    (1)简化产品型成领先战略产品简单化产品服务中添加花样全部取消
    (2)改进设计型成领先战略
    (3)材料节约型成领先战略
    (4)工费降低型成领先战略
    (5)生产创新动化型成领先战略
    2.成领先战略适条件组织求
    (1)现竞争企业间价格竞争非常激烈
    (2)企业处产业产品基标准化者质化
    (3)实现产品差异化途径少
    (4)数顾客产品方式相
    (5)消费者转换成低
    (6)消费者具较降价谈判力
    企业实施成领先战略具备述外部条件外企业身必须具备技资源:
    (1)持续资投资获资途径
    (2)生产加工工艺技
    (3)认真劳动监督
    (4)设计容易制造产品
    (5)低成分销系统
    3.成领先战略收益风险
    采成领先战略收益:
    (1)抵挡住现竞争手抗
    (2)抵御购买商讨价价力
    (3)更灵活处理供应商提价行
    (4)形成进入障碍
    (5)树立代品竞争优势
    采成领先战略风险包括:
    (1)降价度引起利润率降低
    (2)新加入者居
    (3)丧失市场变化预见力
    (4)技术变化降低企业资源效
    (5)容易受外部环境影响
    差异化战略(Differentiation)
    1.差异化战略类型
    谓差异化战略指企业产品竞争手产品明显区形成众特点采取种战略种战略核心取某种顾客价值独特性企业突出产品竞争手间差异性四种基途径:
    (1)产品差异化战略
    产品差异化素:特征工作性致性耐性性易修理性式样设计
    (2)服务差异化战略 服务差异化包括送货安装顾客培训咨询服务等素
    (3)事差异化战略
    训练素员工应体现出面六特征:胜礼貌信反应敏捷善交流
    (4)形象差异化战略
    2.差异化战略适条件组织求
    (1)途径创造企业竞争手产品间差异种差异顾客认价值
    (2)顾客产品需求求种样顾客需求差异
    (3)采类似差异化途径竞争手少真正够保证企业差异化
    (4)技术变革快市场竞争集中断推出新产品特色
    述外部条件外企业实施差异化战略必须具备部条件:
    (1)具强研究开发力研究员创造性眼光
    (2)企业具产品质量技术领先声
    (3)企业行业悠久历史吸取企业技成体
    (4)强市场营销力
    (5)研究开发产品开发市场营销等职部门间具强协调性
    (6)企业具备吸引高级研究员创造性高技职员物质设施
    (7)种销售渠道强力合作
    3.差异化战略收益风险
    实施差异化战略意义:
    (1)建立起顾客企业忠诚
    (2)形成强力产业进入障碍
    (3)增强企业供应商讨价价力差异化战略提高企业边际收益
    (4)削弱购买商讨价价力企业通差异化战略购买商缺乏较产品选择降低购买商价格敏感度方面通产品差异化购买商具较高转换成赖企业
    (5)差异化战略企业建立起顾客忠诚代品法性竞争
    差异化战略包含系列风险:
    1.丧失部分客户果采成领先战略竞争手压低产品价格实行差异化战略厂家产品价格差距拉种情况户量节省费放弃取差异厂家拥产品特征服务形象转选择物美价廉产品
    2.户需产品差异素降户变越越老练时产品特征差体会明显时发生忽略差异情况
    3.量模仿缩感觉差异特产品发展成熟期时拥技术实力厂家容易通逼真模仿减少产品间差异
    4.度差异化
    集中化战略(Focus)
    1.集中化战略类型
    集中化战略称聚焦战略指企业事业部营活动集中某特定购买者集团产品线某部分某域市场种战略种战略核心瞄准某特定户群体某种细分产品线某细分市场具体说集中化战略分产品线集中化战略顾客集中化战略区集中化战略低占率集中化战略
    2.集中化战略适条件收益风险
    具备列四种条件采集中化战略适宜:
    (1)具完全户群户需求方式产品
    (2)相目标细分市场中竞争手算实行重点集中战略
    (3)企业资源允许追求广泛细分市场
    (4)行业中细分部门规模成长率获利力方面存差异致某细分部门部门更吸引力
    集中化战略收益表现:
    (1)集中化战略便集中整企业力量资源更服务某特定目标
    (2)目标集中特定部分市场企业更调查研究产品关技术市场顾客竞争手等方面情况做知彼
    (3)战略目标集中明确济效果易评价战略理程容易控制带理简便
    集中化战略风险表现:
    (1)企业全部力量资源投入种产品服务特定市场顾客偏发生变化技术出现创新新代品出现时会发现部分市场产品服务需求降企业会受击
    (2)竞争者入企业选定目标市场采取优企业更集中化战略
    (3)产品销量变产品求断更新造成生产费增加采取集中化战略企业成优势削弱
    夹中间
      公司未三基战略方中方制定竞争战略夹中间样公司常常会处极糟糕战略位夹中间公司注定低利润非产业结构非常理想竞争手处夹中间境然产业成熟会加采取基战略企业夹中间企业间差距夹中间企业面成优势竞争手会失量低价格偏客户高利润业务法战胜做全面产品歧异公司终寻找市场空隙夹缝中生存夹中间企业折扣二流企业失败原模糊清企业文化相互突组织结构矛盾效激励机制拉克航空公司典型例子初北西洋市场采取提供必服务非常明确成聚集战略目针价格极敏感客户然段时间拉克航空公司开始提供必花样增设新服务开设新航线种变化原形象受损变含糊清服务交货系统优变劣结果灾难性拉克航空公司终破产
    三种基战略间区

    战略优势
    低成位
    独特性
    战略目标
    整产业范围
    成领先战略
    差异化战略
    特定细分市场
    成聚焦战略
    差异化聚焦战略
    竞争战略三角模型(Triangle Model)
    Amoldo C Hax等通100家美国企业研究发现年少企业创造外两种基竞争战略类型:户体化类型系统体化类型(Amoldo C HaxDean L Wilde1999)获成功利两种新竞争类型波特提出两种般竞争类型提出竞争战略三角模型(见图)该模型角波特提出两类般竞争类型基础产品济性三角型角户体化战略成功基础户济性三角形角系统体化战略提高系统济性竞争基础

    户体化类型
    户体化类型指企业提高户价值力求通企业活动降低户成提高户价值然采类型会造成企业成水提高户价值提高贡献量市场般水企业提高成量企业利润水提高户体化类型户济性作竞争基础户体化类型采包括供应商企业户合伙联盟方式
    采取户体化类型时企业活动边界实际已仅包括企业扩包括消费者活动较范围户企业外部环境企业部成分决定企业部活动成分构成活动原企业通接户户形成体例户起开发新产品户求安排系统等种体化双重作:户学某产品服务投资会形成较高转换成较高转换成户企业更牢固捆绑起二企业解户求提高企业满足户求力提高企业户吸引力成敏感性较高成结构复杂变化较快产业中采户体化战略改变消费者寿命周期特征甚改变产业竞争规改变已稳定产业组织关系产业组织关系改变改变企业产业中位
    系统体化类型
    系统体化类型指企业企业活动直接关系整系统优势竞争优势基础形成系统济活动济基础类型通建立拥产业标准实现
    系统体化类型仅意味着企业活动边界进步扩改变传统企业关系企业户关系系统体化类型中企业具直接业务互补关系企业(计算机软件商硬件商音响设备制造商CD盘制造商互互补方)活动成统活动系统通相关企业系统量投资建立系统相适应产业标准方法提高业务相关企业(供应商外加工企业)转移成锁住业务相关企业户竞争手排出该系统
    价值网模型(value net)
      布兰德伯格(Brandenburger)纳尔波夫(Nalebuff)提出价值网(value net)理模型解释商业活动参者间关系传统公司利供应商提供材料生产产品生产商竞争获顾客价值网中布兰德伯格纳尔波夫介绍商业活动中新素:互补者(complementors)——指提供互补性产品竞争性产品服务公司
      价值网图

      价值网强调种关系称素例顾客供应商拥竞争者互补者家公司顾客通常拥供应商果供应商家公司产品服务顾客价值增加该公司互补者反该公司竞争者样家公司供应商拥顾客顾客竞争者互补者果供应商初家公司提供产品(服务)更昂贵竞争者反互补者顾客相关原样适供应商竞争者相关原适互补者
      客户供应商竞争者互补者家公司扮演重角色家公司重身份制定效战略公司须理解角色扮演者利益
    价值网四核心成分
      Adam BrandenburgerBarry Nalebuff提出价值网概念认企业发展进程受四核心组织成分影响:
      1 顾客(Customers)
      2 供应商(Suppliers)
      3 竞争者(Competitors)
      4 补充者(Complements)
      补充者指够提高企业产品服务吸引力产品服务 常描述IT企业补充者角色见行业 软件制造商总希硬件制造商(软件者)软件制造发生兴趣 互支持满足种产品服务需展开合作
    价值网模型迈克尔·波特五种产业竞争力理模型关系
      迈克尔·波特五种产业竞争力理模型般讨行业五种参予者间竞争布兰德伯格纳尔波夫波特理模型带第六种力量然五种力量更重应忽视
      价值网五种产业竞争力理模型区波特强调价值分割价值网强调价值分割强调价值创造价值分割终结果价值零谁终赢家取决参竞争者相力量价值网强调竞争合作两方面公司客户供应商互补者合作创造出价值(双赢程)时顾客供应商互补者竞争便获价值(赢输较量)种竞争合作结合称合作竞争(Cocompetition)
    绩效棱柱模型(Performance Prism)
      绩效棱柱模型(Performance Prism)克兰菲尔德学院教授Andy Neely安达信咨询公司2000年联合开发三维绩效框架模型棱柱五方面分代表组织绩效存果关系五关键素利益相关者满意利益相关者贡献组织战略业务流程组织力衡计分卡相绩效棱柱模型关系两利益相关体观念中转变逐步关心制重利益相关体利益相关体里贡献时关注利益相关体满意该模型创新处强调利益相关体简直取测量利益相关体组织做贡献
    绩效棱柱现存绩效测量框架方法基础通进行创新整合进提出种更全面易理解绩效理框架弥补述方法局限性更企业理服务
    绩效棱柱模型三基前提
      绩效棱柱模型三基前提绩效棱柱绩效理框架中起着支撑作
      首先组织言果希长期生存繁荣话注意力仅仅放两利益相关者(股东顾客)身取甚行
      第二果组织想真正价值传送股东话战略流程力必须进行整合
      第三组织利益相关者应该认识间关系互惠果利益相关者期利益话应该组织贡献力量 绩效棱柱展示全面绩效衡量结构建立已存直寻求弥补足结构基础洞察公司绩效理真正难题面现实挑战提供效全面框架
    绩效棱柱相互关联五关键素
      利益相关体满意:谁利益相关者?愿求什?
      组织战略:应该采什战略满足利益相关者需求时满足求呢?
      业务流程:需什样关键业务流程执行战略?
      组织力:需什样力开展改善组织业务流程?
      利益相关体贡献:培育发展组织力需利益相关体做出样贡献
    绩效棱柱模型逻辑思路
      什框架样?基逻辑思路:营环境致力获长期成功组织必须非常清楚解谁利益相关者愿求什仅清楚认识够满足求组织必须利益相关者里获东西通常包括投资者资金信顾客忠诚利润员工想法技术供应商原料服务等
      需明确采取战略保证实现分配利益相关者价值实施战略考虑企业需什样流程必须做效果效率部果组织拥适力适力良实践领先技术物质基础结构综合流程执行质讲绩效棱柱种理性方式通盘考虑公司关键问题提供结构执行官基信息做出决策
      绩效测量贯穿绩效模型五方面结合公司实际情况方面进步细化分解许具体问题问题必须计量指标表示模型五方面具联系模型衍生出计量指标间然具相互存关系测量指标局限财务指标强调非财务指标作财务指标补充绩效棱柱五层面引导更五层面发挥作更实现企业目标测量指标引入测量体系中财务指标非财务指标历史指标前瞻性指标核心指标辅助指标部指标外部指标数量指标描述性指标背景指标等等似纷乱复杂指标置绩效棱柱模型中指标关系明确化相互存相互强化更作出决策
      例利益相关者满意层面考虑计量指标:
      ①股东投资回报率股价济附加值市盈率净资产收益率等
      ②债权资产负债率流动率速动率利息保障倍数等
      ③雇员雇员忠诚度满意度离职率等
      ④客户客户满意度客户投诉率等
      ⑤合作伙伴投诉次数等
      ⑥监方违规事件次数性质等
      四方面类似出系列测量指标方法
      根绩效模型出众供选择指标须考虑四方面:绩效测量信息获性计量指标相关性重性精确性简洁性权衡计量指标控制性等出精简高效更服务企业指标体系
      设计绩效理体系务没结束传达员工进行辅导工作中断进行信息沟通反馈企业进行实时评价前瞻性控制根实际工作中反馈信息断绩效理体系进行修正升级工作理体系互相促进断提升
    绩效棱柱模型局限性
      然理讲基绩效三棱柱模型绩效理完美实际操作中然存着完全克服问题:非财务指标难计量精确度够财务指标非财务指标权衡搭配困难现理者补偿财务绩效制定破坏非财务绩效理者补偿间应联系绩效模型衍生指标分散理者注意力甚令适分强调根实际标准调整易陷入种封闭循环中利产生新改进机制
    绩效棱柱绩效理理念突破
      关注重利益相关者公司注重利益相关者(股东)需求生存繁荣日子已远公司注重两利益相关者(股东客户)需求生存繁荣日子没期长公司中利益相关者生态系统中相互作现组织讲够长期生存繁荣途径考虑重利益相关者需求努力满足需求注重部分表面更具影响力利益相关者股东客户忽视利益相关者需求做法种视幼稚行
      21世纪组织方面原考虑利益相关者愿求首先果组织满足利益相关者特殊需求面着反抗拒绝合作危险境意味着投资越越少顾客越越少员工士气降更高成更调查次法律道德伦理组织利益相关者负责第三种中介特殊利益团体流行时代保护易商誉
      重新认识绩效理起点关绩效计量普遍性认识:绩效计量战略衍生推导出战略起点战略中获方法根误解种方法目战略角色绩效测量方法帮助着想达方设计帮助理者明确否达确定目标然战略终目相反选择战略——达期目标路线执行战略公司更价值传递利益相关方:投资者债权客户中介雇员供应商监方社会绩效计量起点应谁组织利益相关者愿求什利益相关者创造价值非战略
      灵活性够断完善框架设计非常弹性样适应宽泛求适应严格求果需测量营销理部分方面单独利益相关者者特殊业务程序绩效棱柱够设计出测量系统适测量方法(辅助方法)解释果改进宽泛企业业务单元绩效理绩效棱柱样够做
      时绩效棱柱断完善机制定期评估更新测量方法测量系统保持断适应组织
    国绩效理现状启示
      国目前情况数企业已意识绩效理重性部分企业实际运作效果目前运绩效理体系存着明显缺陷集中表现绩效测量集中事缺乏关重事前规划事中控制更没绩效测量放理体系考察外存着员工甚知道企业期什绩效测量指标合理绩效测量客观性够反馈延迟等问题企业绩效理改革势必行
      鉴绩效棱柱模型重构适合企业绩效理体系着眼方面:应关心两利益相关者观念中转变逐步关心企业重利益相关者利益相关者里时注意利益相关者满意注意战略流程力匹配设计合理绩效测量指标体系注意理绩效理框架身着实践断提高
    价格敏感性测试法
      企业估计产品顾客济价值见识广极老练购买者交道时样正确描述预测购买者行解选方案者购买前评估寻找佳交易变容易避免风险价格敏感性测试回答较棘手问题效方法
    影响价格敏感性素
      素会影响济价值模型实际购买决策作果理者想根消费者类型细分市场想影响决策方式预测价格反映解素十分必
      ①认知代品效应相购卖者解认知代产品产品价格越高购买者价格越敏感
      ②独特价值效应购买者某种产品区竞争产品特色评价越高价格越敏感
     ③转换成效应更换供应商必须投资越购买者挑选产品时价格敏感性越低
      ④价格质量效应高价某种程度代表高质量时购买者价格敏感性会降低
      ⑤支出效应费发生较(总额占家庭收入例较)时购买者价格敏感性越高
      ⑥终利益效应产品价格占终利益总成份额越()消费者价格越()敏感
    测量价格敏感性方法
      消费者价格敏感性进行数值估计时候完善定价策略帮助价格敏感性分析会理引入误区决策者制定出错误定价策略估计代价格敏感性理分析基础消费者透彻理解非常关键果理员关价格敏感性数进行分析仔细研究然作已信息补充代信息花钱获取数非常值估计价格敏感性种样方法图示

      种方法利弊底采种方法绝进行估计前针产品身特点选合适方法
    选择适测量技术
      选择种测量方法没绝标准情况效方法价格敏感性进行数值估计时底采取什样技术取决产品开发进行阶段
      果产品处产品概念阶段原型阶段通调查消费者偏意图获取资料较分析方法阶段特估计出产品属性价值样帮助厂商设计产品时候决定终产品中包括功利图
      果种产品正准备推市场店实验实验室模拟实验方法更合适两种方法实际购买情况更接果开发产品成较高耐品电视机影印机采实验室购买实验方法较价格较昂贵产品说消费者价格较注意采简单实验室实验者模拟购买调查方法进行研究较合适采购买反馈调查方法估计出潜消费者愿意支付价格范围
      果产品已市段时间实际销售数资料源时候仅实际销售资料够出确定答案提供价格销售量间关系便采方法进行研究时较结果理员消费者接触时候应该量思考助研究员历史数问题例购买周期长果未价格会涨购买者会购买少商品充实时利历史数什确定结通数分析出销售量价格营销变量间关系助测量技术进行价格敏感性分析
      企业什方法估计价格敏感性理者够种数学分析代理判断数值估计准确果理员盲目赖结果十分危险理员应该充分解产品消费者基础作出预测数字估计结果进行较果二者突理者应该重新检查底测量程问题前户解够理者验数值估计程中会作数值估计质量取决理者判断否正确
    利润库分析法
      科学技术迅速发展价值观念转变全球济竞争日趋激烈寻找保持企业 竞争优势顾客创造价值时实现企业价值增长已成企业理者面首 问题
      美国哈佛学迈克尔·波特教授1985年提出价值链理思想20年众成功企业实践证明价值链理研究竞争优势效工具已研究表明价值链理引入企业战略理中帮助企业建立更加完善决策支持系统帮助理者全面解企业竞争优势劣势优化企业战略决策然目前部分价值链研究仅限定性研究进行深入量化研究十分困难具体运时模型数缺乏显操作性强年种基定量分析视角价值链分析法已日趋成熟利润库分析法
    利润库概念
      利润库(profit pools)指行业价值链链结点产生利润总运利润库分析法目研究行业总利润价值链节点分布情况企业战略决策提供企业处行业价值链某链节跨越干链节均应利润库分布情况出发结合身行业价值链中处位置拥利润库份额研究行业价值链中利图价值活动寻找发展机会作出放弃开发链节决策企业通分析预测行业利润库变迁确定企业未发展战略
      美国汽车制造业1996年产生约11万亿美元收入440亿利润该行业价值链包括:汽车制造销售汽油零售保险售服务租赁等链节通利润库分析法出该行业收入利润收入均衡汽车制造销售链节产生总收入60%然拥利润足行业利润库5%汽车租赁仅约08%总收入拥超20%利润库份额透价值链节点利润库分布分析美国三汽车制造商纷纷跨越身处节点顾客提供汽车 金融产品(包括汽车保险担保租赁等)福特公司10年中半利润源顾客提供汽车金融产品收入仅占公司总收入20%
    考虑外部客观济环境变化导致行业利润库发生变动情况较市场份额占相较利润库份额较快行动控制行业变迁产生新利润库做准备利润库基理思想
    利润库分析法优点
      传统价值链理思想立足企业部理运作求企业通实施低成差异化生产战略树立企业竞争优势实践证明种理思想局限性:注重企业理程中成控制忽视长期利益驱动增加成会产生更价值强调通增加收入额市场份额增加企业价值忽略总收入市场占率增加必然导致利润增加扩市场占率扩收益关系末倒置关注企业身核心业务运作限参链节进行分析忽略行业价值链角度处位拥利润库份额未应纳入分析体系相关业务实体进行全面分析注重资源价值链流动谋求利润忽视价值链复杂变性行业利润结构产生确定性
      利润库分析法战略观点出发研究创造拥更未利润认企业收入额扩成压低战略性素企业战略目应拥更利润库份额企业应利润分布行业价值链中现潜利图价值活动利润库分析法局限企业部价值链理解处行业全景山发决定佳资源配置实现利润库限额控制利润库分析法出发点
      利润库分析法重视价值链复杂性动态性确定性影响时考虑资源行业价值链流动产生竞争态势变化行业利润库结构影响价值链理思想操作性更强利润库分析法强调现行业价值链中占恰链节点更强调通行业客观运行状况加考察复杂系统中掌握更信息超越现准确预见未市场利润分布发生济环境变化早做准备未竞争创造优势
    利润库——传统价值链分析战略重新思考
      利润库分析基价值链分析绝般价值链分析传统价值链分析企业企业价值链运行部获成优先达成优先通价值形成差异化通价值系统配置方式发现维持成功战略缺陷相明显导致实际运价值链理水低具体表现:
      1传统价值链分析注重成优先强调分析样运行中控制成忽视长期利润驱动时反须增加成行性分析企业陷困境时重视战略性长期目标考虑成控制会导致长期利润难实现利润库分析战略观点出发研究创造更未利润利润库观点认单企业成战略素更拥利润库份额企业长期发展根企业应利润分布行业价值链中利图价值活动通重新审视行业市场特点决定身发展战略——控制成?发生成?成转移?
      2传统价值链分析注重价值创造寻求样增创收入扩展行业中市场份额忽视总收入增长市场占率增长意味必然导致利润增长市场份额时固然重利润份额更重重视利润份额分析会导致公司战略理盲点忽略收入份额低利润份额高业务丧失诱盈利机会利润库观点认企业利润份额非市场份额企业带利润增长更利润库分析行业利润价值链诸链节分布情况努力拓展利润份额例较高业务断调整业务定位适应新价值创造需企业应原价值键进行业务调整适应价值链运作更应通创新业务影响原价值链甚重新配置价值链拥更利润库份额
      3传统价值链分析分注重核心力着力加强培养企业部核心业务运作限企业涉入部分价值链进行分析价值链缺乏完全性忽视整行业价值键角度行业价值链中位置分析行业利润库中份额呈现量相关业务相关实体未纳入分析视野导致企业见树木见森林井底天中描绘未发展利润库分析局限企业部价值链进行分析企业整体目标运行致形成价值孤岛解处行业情况决定佳资源投放利润库分析出发点
      4.传统价值链分析注重体化寻求价值链中简单联系差异化转移成取竞争优势忽视行业价值链复杂性动态性忽略确定性影响行业价值链更系统链技术理顾客群产品种类市场位置分销渠道变化行业价值链断发生变化利润库分析考虑现象考虑价值链链节资源断施加影响竞争态势消长带整价值链链节变化行业价值链更复杂更具效利润库观点采积极动理价值链中增加价值发生成产生利润企业部企业外部直接间接链节进行积极考虑复杂系统中掌握信息未决策创造条件
      5传统价值链分注重价值链部进行市场细分忽视更宽范围发展市场忽视寻找发展行业价值链中新链节减少增加企业利润库份额机会利润库分析整体性基础难拓展业务企业寻求部细分寻找获利顾客群现业务范围发掘具超行业均利润率部分断发展行业通资产重组资源分配注入资源扩利润法改变业务企业通规模造观成优势成优势形成竞争阻力持特营权企业更关注顾客价值创造非简单价值转移扩行业利润库时扩特营企业利润库份额
    利润库——战略理新视点
      理学者分析竞争环境结构时述行业结构变性例波特理行业分析理述行业结构行业业绩影响系统方法进描述影响行业结构五素时揭示行业结构竞争游戏规企业潜优势战略影响分析属定性研究应中观成份较利润库分析采定量分析全面行业系统进行量揭示例行业价值链总利润少?链节利润库份额少?企业现处行业价值链链节?占利润库份额情况样?结合企业实际分析链节业务应放弃该链节开发业务甚通业务创新增长行业价值链采取措施创新链节设置进入障碍链节利润库份额更企业拥企业战略发展提供新思路方法
      传统价值思索认公司定价值链占位置供应者游供材料公司添加价值传链游公司战略简单公司放价值链合适位置——合适企业合适产品合适市场份额合适增值行飞速变化竞争环境中传统价值键观念远远满足企业行业系统中复杂角色关系利润库观点没企业放系列早已预订行序点增加价值适应行业系统时甚改造行业系统企业中扮演济角色占链节利润份额见利润库分析方法离开价值键分析高般价值链分析
      利润库理现代理提出虚拟企业理具许处例虚拟企业跳出传统价值链理方法重视企业部运作局限外部组织外部组织企业联结边界纳入考察范围虚拟企业表现产品服务组织实体组织边界终提供顾客整套部外部运作机构然虚拟企业仅仅提供考虑问题思路——项重视企业外部组织实质扩展传统价值链理理空间定程度模糊企业身业务难实际运行缺乏操作性利润库理企业置身虚拟理空间中紧紧抓住利润基点断企业身寻求佳利润份额虚拟理形式具体化具体数字分析中实现理战略利利润库时通简单图表甚熟悉行业会种全新想法获创新动力
      需说明利润库理成功赖利润库定义否准确利润库否恰利润分布计算否准确利润库理现代企业理中位日益重赖传统收入观点应利润出发利润库发现利业务定位企业竞争中立败
    利润库分析法战略理中运
      1企业资产重组决策传统财务理理 会计理进行企业间债务重组决策时强调采财务非财务指标作决策重组新企业盈利力加预测进行决策样购决策会忽视企业处客观济环境发生变化引起价值链利润分布变化导致决策滞性企业未发展会产生潜价值危机利润库分析法认资产重组应企业资源重新配置整合产生出1+1>2效果重组关键时反馈行业利润库变动采取相应重组措施重利润库旁落
      传统美国医药业部分利润源两种济活动:研制新药保证医生开出处方新药新药品专利权保护避免价格战发生时保险公司承担病部分药品费病药品价格敏感医生选择开病药品品牌该行业独特结构药品制造商需医生实施定营销策略便保证拥丰厚利润医药品制造商利润远远高医药分销商药品分销商市场缺乏影响力难威胁制药商利润份额进入20世纪90年代医疗改革出现导致该行业利润库发生根性变化医药销售理商(PBMs)进入该行业病控制成会建议医生开出具等效价药品代高价药品 PBMs选择药品影响病直接提供关购买药品信息直接威胁医药业原利润库结构果PBMs成功控制药品成利润制造环节流销售环节美国医药巨头LILLY公司预感潜利润库结构变化惜花费巨资购行业中药品分销企业保证利润库结构变化威胁企业利润库占份额LILLY购时市场分析认40亿美元价格购入仅产生年收入15亿美元企业明智导致公司市值发生约20亿美元减值事通利润库分析法认LILLY 获收益必远远企业现发生购成
      企业资产重组决策时运利润库分析法进行研究必须清楚目保持增加利润库份额企业保持拥相利润库份额影响利润竞争手间分布时掌握动权济环境变化立败样力进行重组扩利润库份额企业通定方法企业部减少产生价值环节减少行业价值链身运行环节身业务基础扩部分营范围获取更利润库份额例婚车租赁公司提供租婚礼品等业务扩婚车租赁链节利润库份额
    核心竞争力分析模型(Core competence analysis)
      1990年美国著名理学者加里·哈默尔普拉哈拉德核心竞争力(Core Competence)模型著名企业战略模型战略流程出发点企业核心力量
      认着世界发展变化竞争加剧产品生命周期缩短全球济体化加强企业成功功短暂偶然产品开发灵机动市场战略企业核心竞争力外表现出定义核心竞争力公司客户带特殊利益种独技技术
      企业核心竞争力建立企业核心资源基础企业技术产品理文化等综合优势市场反映企业营程中形成易竞争手仿效带超额利润独特力激烈竞争中企业具核心竞争力获持久竞争优势保持长盛衰
    外企业战略(Insideout Corporate Strategy)
      传统外(Outsidein)战略(例:波特五力分析模型)总市场竞争手消费者置战略设计流程出发点核心竞争力理恰相反认长远企业竞争优势取决企业否低成超手速度构建核心竞争力核心竞争力够造料想产品竞争优势真正源泉企业围绕竞争力整合巩固工艺技术生产技力企业够快速调整适应变化商业环境核心竞争力具体固整合应型知识技态度种组合
    HamelPrahalad企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation1990)文中驳斥传统组合战略 根观点战略事业单元(SBU)放首位明显时代错误 HamelPrahalad认应该围绕享竞争核心构建企业
      SBU设置必须助强化发展企业核心竞争力 企业中心部门财务应该作独立层面够企业战略体系链接竞争力构建增加价值
    核心竞争力识标准
      企业核心竞争力识标准四:
      1 价值性种力首先实现顾客重价值:显著降低成提高产品质量提高服务效率增加顾客效企业带竞争优势
      2 稀缺性种力必须稀缺少数企业拥
      3 代性竞争手法通力代顾客创造价值程中具代作
      4 难模仿性核心竞争力必须企业特竞争手难模仿说材料机器设备样市场购买难转移复制种难模仿力企业带超均水利润
    识核心竞争力三测试
      1 企业提供通广阔样化市场潜通道
      2 企业够生产顾客需产品中获巨回报
      3 竞争者难复制
    构建核心竞争力
      核心竞争力构建通系列持续提高强化实现应该成企业战略核心 战略层面讲目标帮助企业设计发展某独特产品功实现全球领导位
      企业高SBU帮助旦识出核心竞争力必须求企业项目员必须紧紧围绕竞争核心 企业审计员职责清楚围绕企业竞争核心员配置数量质量 肩负企业核心竞争力员应该常组织起分享交流思想验
    核心僵化?
      必须注意企业核心竞争力发展成僵化核心 企业说学培养竞争核心难遗忘竞争核心样困难 企业遗余力构建项核心竞争力时候忽略新市场环境需求 种情况企业面着固步封危险
    麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
      二十世纪七八十年代美国饱受济景气失业苦恼时听够关日企业成功营艺术等种说法努力寻找着适合国企业发展振兴法宝托马斯·J·彼斯(Thomas J.Peters)罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman)两位斯坦福学理硕士长期服务美国著名麦肯锡理顾问公司学者访问美国历史悠久优秀62家公司获利力成长速度准挑出43家杰出模范公司中包括IBM德州仪器惠普麦劳柯达杜邦等行业中翘楚企业进行深入调查商学院教授进行讨麦肯锡顾问公司研究中心设计企业组织七素(简称7S模型)研究框架总结成功企业特点写出追求卓越——美国企业成功秘诀书众美国企业重新找回失落信心
      7S模型指出企业发展程中必须全面考虑方面情况包括结构(Structure)制度(Systems)风格(Style)员工(Staff)技(Skills)战略(Strategy)价值观(Shared Valueds)说企业仅具明确战略深思熟虑行动计划远远够企业会战略执行程中失误战略中素

      模型中战略结构制度认企业成功硬件风格员技价值观认企业成功营软件麦肯锡7S模型提醒世界国理软件硬件样重两位学者指出公司长期忽略性非理性固执直觉喜欢非正式组织等实加理公司成败息息相关绝忽略
    硬件素分析
    战略(Strategy)
      战略企业根外环境取资源情况求企业生存长期稳定发展企业发展目标达目标途径手段总体谋划企业营思想集中体现系列战略决策结果时制定企业规划计划基础企业战略理理世纪5O年代6O年代发达国家企业营者社会济技术产品市场竞争推动总结营理实践验基础建立起1947年美国企业制定发展战略2O%1970年已达1OO日济新闻社1967年进行专门调查63家予口答日公司中99%战略规划美国进行项调查90%企业家认企业营程中占时间重困难制订战略规划见战略已成企业取成功重素企业营已进入战略制胜时代
    结构(Structure)
      战略需健全组织结构保证实施组织结构企业组织意义组织机制赖生存基础企业组织构成形式企业目标协员职位相互关系信息等组织素效排列组合方式企业目标务分解职位职位综合部门众部门组成垂直权利系统水分工协作系统机整体组织结构战略实施服务战略需组织结构应组织结构必须战略相协调通电气公司2O世纪 5O年代末期执行简单事业部制时企业已开始事规模营战略6O年代该公司销售额幅度提高行政理造成种营失控影响利润增长7O年代初企业重新设计组织结构采战略营单位结构行政理滞问题解决妥善控制种营利润相应提高出企业组织结构定适应实施企业战略需企业战略贯彻实施组织保证外两位学者研究中发现简单明美国成功企业组织特点企业中层理员尤少常常见百理员公司营百亿美元事业
    制度(Systems)
      企业发展战略实施需完善制度作保证实际项制度企业精神战略思想具体体现战略实施程中应制定战略思想相致制度体系防止制度配套协调更避免背离战略制度出现具创新精神3M公司创新制度3M参加新产品创新事业开发工作公司里职位薪酬然会着产品成绩改变开始生产线工程师果产品入市场提升产品工程师果产品年销售额达五百万美元时成产品线理种制度极激发员工创新积极性促进企业发展
    二软件素分析
    风格(Style)
      两位学者发现杰出企业呈现出中央集权方分权宽严济理风格生产部门产品开发部门极端方面固执遵守着项流传久远价值观
    价值观(Shared Values)
      战略企业发展指导思想企业员工领会种思想指导实际行动战略成功实施战略研究停留企业高层理者战略研究员层次应该执行战略员够解企业整战略意图企业成员价值观念具导约束凝聚激励辐射作激发全体员工热情统企业成员意志欲齐心协力实现企业战略目标努力需企业准备战略实施时通种手段进行宣传企业成员够理解掌握指导行动日济理方面重验注重沟通领导层执行层思想领导层制定战略够利迅速付诸实施
    员(Staff)
      战略实施需充分力准备时战略实施成败确系适合员实施实践证明力准备战略实施关键IBM重原尊重花时间执行原坚信员工职位高低产生效源泉企业做组织设计时应注意配备符合战略思想需员工队伍培训分配适工作加强宣传教育企业层次员树立起企业战略相适应思想观念工作作风麦劳员工十分礼貌提供微笑服务IBM销售工程师技术水高帮助顾客解决技术难题迪斯尼员工生活态度十分乐观顾客带欢乐力配备培训项庞复杂艰巨组织工作
    技(Skills)
      执行公司战略时需员工掌握定技赖严格系统培训松幸助认严格训练成优秀譬运动场驰骋健显身手惊体质技术空长期生理精神严格训练结果果接受训练非常天赋资质发挥
      企业发展程中全面考虑企业整体情况软硬两方面7素够沟通协调情况企业获成功
    麦肯锡三层面理(Three aspect theories)
      麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)斯蒂芬·科利(Stephen coley)戴维怀特(David white)通世界行业40处高速增长公司进行研究增长炼金术——持续增长秘诀中提出断保持增长公司特点保持三层面业务衡发展第层面拓展守卫核心业务第二层面建立新兴业务第三层面创造生命力候选业务够源源断建立新业务够部革 新核心业务时开创新业务掌握技巧保持新旧更道畅通旦出现减退势头便失时机新旧著名三层面理
      
    三层面增长理认健康企业增长综合衡理企业三层面业务第层面守卫拓展核心业务第二层面建立涌现增长动力业务第三层面创造生命力未业务理正寻求增长中国企业带四启示突出核心业务营造业实施元化企业发展必须利图兼顾行业整体求竞争合作行中国企业应着力满足现国需求时通创新适超前塑造市场中国企业应学会景气中寻求发展机遇
    增长三层面关素

    三层面增长理观点
      麦肯锡公司根世界行业40处高速增长公司进行研究提出增长阶梯概念认高速增长公司段时间会前进步步会带新行动新力成功增长公司强调针期远期远景策略真正伟公司维持增长时追求增长公司提出增长3层面:第层面守卫拓展核心业务第二层面建立涌现增长动力业务第三层面创造生命力未业务公司实现增长必须时增长3层面
      企业说成功进行3层面增长宏伟远景目标加效结合长中短3时间层面发展战略规划企业增长关键达领先企业必须3发展层面进行均衡理层面业务应该采战略理第层面公司前核心业务业务实实公司带部分营业收入利润现金流公司业务中培育验技现金流公司业务中培育验技长业务种业务已历初营概念营模式探索基确立营概念营模式具高成长性已产生收入利润公司期久第二层面业务会第层面业务样带盈利第三层面处探索阶段未业务仅领导想法具实质性运作投资项目项目发展成第二层面业务甚成第层面业务
      寻求发展企业说成功启动3层面增长必须首先取增长资格谓增长资格第优良运营业绩力图成领先市场强竞争力企业样建立增长基础提供必资源保证时理者领导足够财务相关力支持增长第二剥离企业未关紧业务关注重心放企业现企业未关紧业务关注重心放企业现第三投资者确信增长举措投资样投资者支持确保足够资金实现增长
      次企业希增长必须做出增长决心高层做出增长承诺统领导层增长认识选出够领导增长具相关力关键理员提出更高目标做出增长决心重样推动员工采新思维企业活动投入重点做出增长决心必须组织结构中障碍确保企业文化偏见理系统激励机制会启动增长产生负面影响
      次持续增长力吐旧纳新业务阶梯式升演进程启动增长定增长建立起力台取增长动力获成功增长企业需组合需力良状态战胜竞争手应该迅速判断已力中新力台需切实步步努力脚踏实工作获取尚没力充实力台成功企业力台层面业务增长阶梯步原基础进行充实形成竞争者难模仿力
      企业3层面持续发展求种独特企业文化针长中短3时间层面发展战略方式长中短3时间层面业务业绩进行系统理
    三层面理企业增长启示
      般说国企业寻求增长发展程中面系列战略选择困惑持续性强搞业寻求元化国企业盲目发展元化失败例子著名巨集团国企业情况搞清增长利润否矛盾知道更重造成分追求规模量扩张忽视利润价值创造许行业造成恶性竞争重复投资市场高度规范技术创新理国企业认识知道中重性实践成功少企业缺乏真正创新力时少企业觉国需求身先进技术发展脱节赶超世界先进趋势满足现国需求常常中国企业迷惑解1998年金融风暴2OO1年互联网泡沫破灭全球整体宏观济环境动荡安中国世市场竞争环境日趋激烈外部环境变化少国企业放弃少延缓宏伟发展目标尤第二三层面业务开拓企业缺乏身寻找新济增长点启动市场力
      第启示:突出核心业务营造业实施元化首先必须明确核心技核心业务总体宜少宜通节支增收技术创新创造价值取发展权利时必须清楚认识现业务会成熟利润率逐步降程必须时考虑元化元化天规模扩张元化元化元化断寻找发展未两三年成新济增长点新核心业务说核心业务动态概念应该断凋整永远企业中心务利润源泉元业务间应该定联系中国企业理者必须时具备天未干年眼光局限短期考虑争项目扩短期规模知名度
      第二启示:企业发展必须利图兼顾行业整体求竞争合作行首先第层面业务必须产生足够利润支持层面第层面业务发展必须基增加盈利力基础中国特殊环境中相程度意味着改善行业整体行积极促行业结构调整恶性循环良竞争第二层面业务销售收入快速增长目标必须充分认识盈利性确保净现值化 远见敢投资必须确保投资总效益必时考虑适投资组合减少风险增效益较远第三层面业务应少量投资增选择性灵活性做基础工作考虑行业外企业种形式广泛合作规避风险利促发市场某利方发展
      第三启示:中国企业应着力满足现国需求时通创新适超前塑造市场企业首先做少某领域竞争手满足现需求取发展资格重素根国现实条件加强业营取增长资格启动增长步定分先优秀企业应该考虑导市场塑造顾客需求发掘潜需求许行业中国顾客通常需求特征细分明显区取舍者数量效塑造需求产生第二层面业务创意第层面业务加强顾客忠诚度 技术创新开拓新产品新业务重途径必须适超前塑造挖掘顾客潜需求结合起注重产业化市场化创新第问题应该户带样额外价值新产品指标先进具备够户带实际巨额外价值技术创新开创新业务新济增长点
      第四启示:中国企业应学会景气中寻求发展机遇许中国企业段时间超高速发展助利发展宏观环境甚某特殊政策中国世许政策放宽企业面外战略环境变化竞争日益激烈避免受全球济动荡影响少企业适应力强持续性增长力强保持增长发展学会景气中寻找机会通常少类发展机会加市场投资利企业松缓滑时机迅速取更市场导权市场占率取跳跃式增长(2O世纪9O年代初美国康柏等)二利行业景气现实加速行业结构调整重组(民航化工等)三加速发展第二层面业务反刺激支持第层面业务形成良性循环(美国萧条时期成立CE金融事业部中国信贷消费农村市场启动等)四剥离部分业务敢取发展资金景气成长发展企业必具独特竞争力形成持久发展力动力
    麦肯锡逻辑树分析法
      逻辑树称问题树演绎树分解树等
      麦肯锡分析问题常工具逻辑树逻辑树问题子问题分层罗列高层开始逐步扩展
      已知问题成树干然开始考虑问题相关问题者子务关想点问题(树干)加树枝标明树枝代表什问题树枝树枝类推找出问题相关联项目逻辑树帮助理清思路进行重复关思考
      逻辑树保证解决问题程完整性工作细分利操作部分确定部分优先序明确责落实
      逻辑树界定问题议题间纽带解决问题组建立种识
    逻辑树分析法特点
    逻辑树类型
    部外部矩阵(InternalExternal MatrixIE矩阵)
    IE矩阵(InternalExternal Matrix部外部矩阵)原GE公司提出素业务营组合矩阵基础发展起素业务营组合矩阵称市场吸引力 营实力矩阵(GE矩阵)营实力表明企业竞争力(部素)市场吸引力表明企业处行业发展状况发展趋势(外部素)
    GE矩阵基础发展起IE矩阵部素外部素取代该矩阵中竞争力行业吸引力 图示:

    IE矩阵横坐标中IFE加权评分数10~199代表企业部劣势位20~299代表企业部中等位30~40代表企业部优势位相应坐标EFE加权分10~199代表企业面着较严重外部威胁20~299代表企业面中等外部威胁30~399代表企业较外部威胁利影响减少程度
    IE矩阵分成具战略意义三区间第 IE矩阵角线第ⅢⅤⅦ格第二IE矩阵角线左方第ⅠⅡⅣ格第三IE矩阵角线右方第ⅥⅧⅨ格
    落IE矩阵区间业务产品企业应采取战略:
    (1) 落入Ⅰ Ⅱ Ⅳ象限业务应视增长型建立型(grow and build)业务应采取加强型战略(市场渗透市场开发产品开发)体化战略(前体化体化横体化)投资/扩展战略
    (2) 落入Ⅲ Ⅴ Ⅶ象限业务适合采坚持保持型(hold and maintain)战略选择/盈利战略市场渗透产品开发战略等
    (3) 落入Ⅵ Ⅷ Ⅸ象限业务应采取收获型剥离型(harvest and divest)战略收获/放弃战略
    IE矩阵详细说明
    1该分析方法战略制定程中企业部外部环境分析结果分成高中低三等级组成九象限部外部矩阵
    2部外部(IE)矩阵中坐标(EFE)企业外部环境包含机会威胁评价值企业外部环境作出反映程度EFE加权值越高说明企业越利外部利市场机会减少外部竞争威胁良影响企业外部环境方面处优势EFE加权值越低说明企业越面着严峻竞争威胁企业效利利市场机会消竞争威胁利影响企业外部环境方面处劣势
    3IE矩阵中横坐标(IFE)企业部素综合分析出加权值反映企业部综合实力竞争力IFE加权值越高说明企业综合实力竞争力较强企业部状况方面处强势IFE加权值越低说明企业综合实力竞争力较低企业部状况方面处弱势
    4IE矩阵九象限企业产品业务进行分类九象限分成具战略意义三区间样企业产品业务分成三种类型然根类型产品特点采取发展战略
    5IE矩阵BCG矩阵相似方:矩阵方式企业产品业务进行分类分析思路部外部两方面企业产品业务进行评价种组合矩阵分析法分析企业佳业务组合战略确定企业项业务发展战略
    6IE矩阵BCG矩阵区:然两矩阵部外部两方面进行分析IE矩阵综合角度分析部外部素IE矩阵BCG矩阵需更企业部外部信息两矩阵轴线BCG矩阵轴横轴分成高低两种情况形成四象限进行分析IE矩阵轴横轴分成高中低三种情况形成九象限分成三战略区间进行分析
    诺兰阶段模型
      美国理信息系统专家诺兰(Richard·L·Nolan)通200公司部门发展信息系统实践验总结提出著名信息系统进化阶段模型诺兰模型
      诺兰认组织手工信息系统计算机基础信息系统发展时存着条客观发展道路规律数处理发展涉技术进步应拓展计划控制策略变化户状况四方面1979年诺兰计算机信息系统发展道路划分六阶段诺兰强调组织实现计算机基础信息系统时必须阶段发展阶段实现跳跃式发展
      诺兰模型六阶段分:初始阶段传播阶段控制阶段集成阶段数理阶段成熟阶段
      六阶段模型反映企业计算机应发展规律性前三阶段具计算机时代特征三阶段具信息时代特征转折点处进行信息资源规划时机诺兰模型预见性国际许企业计算机应发展情况证实
      图中横坐标表示信息系统阶段坐标表示增长素

      该模型总结发达国家信息系统发展验规律般模型中阶段跳越指导MIS建设
    诺兰阶段模型容
      初始阶段
      计算机刚进入企业作办公设备应非常少通常完成报表统计工作甚数时候做字机
      阶段企业计算机基解更清楚IT技术企业带处解决问题
      阶段IT需求作简单办公设施改善需求采购量少少数企业没普
      初始阶段特点:
      1组织中具计算机力
      2该阶段般发生组织财务部门
      扩展阶段
      企业计算机定解想利计算机解决工作中问题进行更数处理理工作业务带便利
      应需求开始增加企业IT应开始产生兴趣开发软件热情高涨投入开始幅度增加
      时容易出现盲目购机盲目定制开发软件现象缺少计划规划应水高IT整体效法突显
      扩展阶段特点:
      1 数处理力迅速发展
      2 出现许新问题(数冗余数致性难享等)
      3计算机效率高等
      控制阶段
      前阶段盲目购机盲目定制开发软件企业理者意识计算机超出控制IT投资增长快效益理想开始整体控制计算机信息系统发展客观求组织协调解决数享问题
      时企业IT建设更加务实IT利更明确认识目标
      阶段职部门部实现网络化财务系统事系统库存系统等软件系统间存部门壁垒信息孤岛信息系统呈现单点分散特点系统资源利率高
      控制阶段特点
      1成立领导组
      2采数库(DB)技术
      3阶段计算机理变数理关键
      统阶段
      控制基础企业开始重新进行规划设计建立基础数库建成统信息理系统企业IT建设开始分散单点发展成体系
      时企业IT开始企业部IT机构系统统系统中进行理财物等资源信息够企业集成享更效利现IT系统资源
      样集成花费成会更高时间更长系统更稳定
      统阶段特点:
      1建立集中式DB相应IS
      2增加量硬件预算费迅速增长
      数理阶段
      企业高层意识信息战略重信息成企业重资源企业信息化建设真正进入数处理阶段
      阶段中企业开始选定统数库台数理体系信息理台统数理部门系统基实现资源整合信息享IT系统规划资源利更加高效
      成熟阶段
      阶段信息系统已满足企业层次需求简单事务处理支持高效理决策企业真正IT理程结合起组织部外部资源充分整合利提升企业竞争力发展潜力
    诺兰阶段模型作
      诺兰阶段模型总结理信息系统发展验规律基思想理信息系统建设具指导意义
      般认模型中阶段跳越
      确定开发理信息系统策略者制定理信息系统规划时候应首先明确组织前处生长阶段进根该阶段特征指导理信息系统建设
    PEST分析模型(PEST Analysis)
      PEST分析指宏观环境分析宏观环境称般环境指影响切行业企业种宏观力量宏观环境素作分析行业企业根身特点营需分析具体容会差异般应政治(Political)济(Economic)技术(Technological)社会(Social)四类影响企业外部环境素进行分析简单言称PEST分析法图示:
    () 政治法律环境(Political Factors)
    政治环境包括国家社会制度执政性质政府方针政策法令等
    国家着社会性质社会制度组织活动着限制求
    社会制度变国家时期执政政府方针特点政策倾组织活动态度影响断变化
      重政治法律变量:
    执政性质
    政治体制
    济体制
    政府制
    税法改变
    种政治行动委员会
    专利数量
    专程法修改
    环境保护法
    产业政策
    投资政策
    国防开支水
    政府补贴水
    反垄断法规
    重国关系
    区关系
    政府进行抗议活动数量严重性点
    民众参政治行
    (二) 济环境(Economic Factors)
    济环境包括宏观微观两方面容
    宏观济环境指国家口数量增长趋势国民收入国民生产总值变化情况通指标够反映国民济发展水发展速度
    微观济环境指企业区服务区消费者收入水消费偏储蓄情况业程度等素素直接决定着企业目前未市场
      重监视关键济变量:
    GDP增长率
    中国工业济转变
    贷款性
    支配收入水
    居民消费(储蓄)倾
    利率
    通货膨胀率
    规模济
    政府预算赤字
    消费模式
    失业趋势
    劳动生产率水
    汇率
    证券市场状况
    外国济状况
    进出口素
    区消费群体间收入差
    价格波动
    货币财政政策
    (三) 社会文化环境 (Sociocultural Factors)
    社会文化环境包括国家区居民教育程度文化水宗教信仰风俗惯审美观点价值观念等
    文化水会影响居民需求层次
    宗教信仰风俗惯会禁止抵制某活动进行
    价值观念会影响居民组织目标组织活动组织存身认否
    审美观点会影响组织活动容活动方式活动成果态度
      关键社会文化素:
    妇女生育率
    口结构例
    性例
    特殊利益集团数量
    结婚数离婚数
    口出生死亡率
    口移进移出率
    社会保障计划
    口预期寿命
    均收入
    生活方式
    均支配收入
    政府信度
    政府态度
    工作态度
    购买惯
    道德关切
    储蓄倾
    性角色
    投资倾
    种族等状况
    节育措施状况
    均教育状况
    退休态度
    质量态度
    闲暇态度
    服务态度
    老外态度
    污染控制
    源节约
    社会活动项目
    社会责
    职业态度
    权威态度
    城市城镇农村口变化
    宗教信仰状况
    (四) 技术环境(Technological Factors)
      技术环境考察企业处领域活动直接相关技术手段发展变化外应时解:
    ⑴国家科技开发投资支持重点
    ⑵该领域技术发展动态研究开发费总额
    ⑶技术转移技术商品化速度
    ⑷专利保护情况等等
    PEST分析变形
      时会PEST分析扩展变形形式SLEPT分析STEEPLE分析 STEEPLE素英文单词缩写社会口(Socialdemographic)技术(Technological)济(Economic)环境然(EnvironmentalNatural)政治(Political)法律(Legal)道德(Ethical)
    外理素(Geographical Factor)时会显著影响
    PESTEL分析模型
      PESTEL分析模型称环境分析分析宏观环境效工具仅够分析外部环境够识切组织击作力量调查组织外部影响素方法字母代表素分6素:
      (1)政治素(Political):指组织营活动具实际潜影响政治力量关政策法律法规等素
      (2)济素(Economic):指组织外部济结构产业布局资源状况济发展水未济走势等
      (3)社会素(Social):指组织社会中成员历史发展文化传统价值观念教育水风俗惯等素
      (4)技术素(Technological):技术素仅仅包括引起革命性变化发明包括企业生产关新技术新工艺新材料出现发展趋势应前景
      (5)环境素(Environmental):组织活动产品服务中环境发生相互作素
      (6)法律素(Legal):组织外部法律法规司法状况公民法律意识组成综合系统
    PESTELPEST分析基础加环境素(Environmental)法律素(Legal)形成分析企业集团处背景时候通常通六素进行分析企业集团面状况
      
    PESTEL素
    企业战略影响政治素
    政府制制解
    政府采购规模政策
    特种关税
    专利数量
    中美关系
    财政货币政策变化
    特殊方行业规定
    世界原油货币劳动力市场
    进出口限制
    国政治条件
    政府预算规模
    企业战略影响济素
    济转型
    支配收入水
    利率规模济
    消费模式
    政府预算赤字
    劳动生产率水
    股票市场趋势
    进出口素
    区间收入销售消费惯差
    劳动力资输出
    财政政策
    欧体政策
    居民消费趋
    通货膨胀率
    货币市场利率
    汇率
    国民生产总值变化趋势
    社会文化素
    企业行业特殊利益集团
    国家企业市场口变化
    生活方式
    公众道德观念
    环境污染态度
    社会责
    收入差距
    均收入
    价值观审美观
    售服务态度
    区性趣味偏评价
    技术素
    企业生产营中技术
    技术企业重程度
    外购原材料零部件包含技术
    述外部技术中关重?什?
    企业否持续利外部技术
    技术发展动?企业掌握新技术动态?
    技术未会发生变化?
    企业关键技术进行投资?
    企业技术水竞争手相?
    企业竞争手产品开发设计工艺革新生产等方面进行投资
    外界公司技术水观排序
    企业产品成增值结构什?
    企业现技术应?利程度?
    企业需实现目前营目标需拥技术资源?
    公司技术企业竞争位影响?否影响企业营战略?
    环境素
    企业概况(数量规模结构分布)
    该行业相关行业发展趋势(起步摸索落)
    相关行业影响
    行业影响
    非产业环境影响(然环境道德标准)
    媒体关注程度
    持续发展空间(气候源资源循环)
    全球相关行业发展(模式趋势影响)
    法律素
    世界性公约条款
    基法(宪法民法)
    劳动保护法
    公司法合法
    行业竞争法
    环境保护法
    消费者权益保护法
    行业公约
    PAEI理角色模型
      爱迪思(Adizes)PAEI理角色模型指成功理团队中四关键角色:
    业绩创造者(Producer)
    行政理者(Administrator)
    企业家(Entrepreneur)
    整合者(Integrator)
    PAEI理角色模型容
      PAEI述四角色英文首字母缩写PAEI模型评估强调成功团队中述四角色作贡献 PAEI潜思想没理员够单独应企业挑战 面日日益复杂世界生存环境企业必须组织理团队应付 PAEI模型非求理团队设置述四角色 现实中理团队超少四角色
      执行P角色关注短期目标带短期效益
      行政A角色关注短期控制带短期效率
      创新E角色关注长期目标带长期效益
      整合I角色关注长期控制带长期效率
      完善理想决策必然时关注短期效益效率长期效益效率
      四种角色解释什企业需组织化理:理者环境中岗位正常身扮演体现四种角色完全承担四角色完美存现实中承担突出两种角色角色必须互补合作者承担组织
      爱迪思(Adizes)PAEI四角色解释企业通组织理制定决策出CAPI(权威结合职权权力影响力)样解释企业通行政企业文化理组织贯彻实施爱迪思理结合西蒙决策理描述企业通决策制定实施创造组织决策实施理机制
      角色重程度相性绝性统取决组织环境素
    组织类型
    组织规模
    组织外部环境
    组织发展阶段
    PAEI模型运
      PAEI模型够帮助企业员合理混合起组成完美理团队化企业价值创造时帮助企业理解员角色重性贡献
    PIMS分析
    PIMS英文 Profit Impact of Market Strategies缩写PIMS分析称战略绩效分析PIMS数库分析方法含义市场战略利润影响
      PIMS研究早1960年美国通电气公司部开展目找出市场占率高低营单位业绩底影响通气电器公司营单位情况作数源年研究验证研究员建立回模型该模型够辨出投资收益率密切相关素素够较强解释投资收益率变化
      1972年PIMS研究参者已局限通电气公司部研究员包括哈佛商学院市场科学研究学者阶段该项研究数库仅涉通电器公司情况包括许公司营单位信息资料
      1975年参加 PIMS研究成员公司发起成立非盈利性研究机构名战略规划研究负责理PIMS项目继续进行研究迄止已200公司参加PIMS项目中数财富500家全球企业中榜名
      期PIMS研究目发现市场法寻找出什样竞争环境中营单位采取什样营战略会产出样济效果具体说回答面问题:
      1定营单位考虑特定市场竞争位技术成结构等素什样利润水算正常接受?
      2战略素够解释营单位间营业绩差?
      3定营单位中战略性变化影响投资收益率现金流量?
      4改进营单位绩效应进行样战略性变化什方做出变化?
    PIMS研究数库
      PIMS项目研究象公司中战略营单位PIMS项目数库关战略营单位情况汇总目前PIMS数库已采取2000营单位4-8年信息资料营单位收集信息条目达100项列类:
      1营单位环境特性:
      (1)长期市场增长率
      (2)短期市场增长率
      (3)产品售价通货膨胀率
      (4)顾客数量规模
      (5)购买频率数量
      2营单位竞争位:
      (1)市场占率
      (2)相市场占率
      (3)相竞争手产品质量
      (4)相竞争手产品价格
      (5)相竞争手说提供职工报酬水
      (6)相竞争手市场营销努力程度
      (7)市场细分模式
      (8)新产品开发率
      3生产程结构:
      (1)投资强度
      (2)体化程度
      (3)生产力利程度
      (4)设备生产率
      (5)劳动生产率
      (6)库存水
      4支配预算分配方式:
      (1)研究开发费
      (2)广告促销费
      (3)销售员开支
      5营单位业绩:
      (1)投资收益率
      (2)现金流量
    PIMS研究结
      年研究PIMS项目已出九条关键结九条关键结中第四条结战略素利润率净先进流量影响具重意义里重点介绍第四条结容
      PIMS 研究员运变量回方法2000营单位建立起述战略素营绩效关系通分析发现述战略素投资收益率现金流量较影响运重战略素80%程度决定营单位成功失败战略素影响重程度分述:
      1投资强度投资强度投资额销售额值度量更准确说投资额附加价值率表示总起说较高投资强度会带较低投资收益率ROI现金流量图示样机械化动化库存成强度较高营单位通常显示出较低投资收益率然资密集营单位说通措施减低投资强度利润影响:集中特定细分市场扩产品线宽度提高设备生产力利率开发力途灵活性设备租赁设备购买

      2劳动生产率职工均创造附加价值表示劳动生产率营业绩正面影响劳动生产率高营单位较劳动生产率低营单位具良营业绩
      3市场竞争位相市场占率营业绩较正面影响较高市场占率会带较高收益图示表显示出市场占率投资强度二者混合现金流量影响出高市场占率低投资强度结合产生较现金反低市场占率高投资强度会带现金枯竭

      4市场增长率般说较高市场增长率会带较利润总额投资收益率没什影响现金流量利影响说处高市场增长率行业营单位需资金维持发展处竞争位需耗费资金减少现金回流表示表数字证明BCG增长率-市场占率方法正确性出相市场占率高市场增长率低营单位(金牛类)产生现金狗类幼童类产生负现金回流

      5产品服务质量产品质量营业绩密切相关出售高质量产品(服务)单位较出售低质量产品(服务)单位具较营业绩发现产品质量市场占率具强正相关关系二者起互相加强作营单位具较高市场占率出售较高质量产品时营业绩表示
      6革新差异化果营单位已具较强市场竞争位采取开发出较新产品增加研究开发费加强市场营销努力等措施会提高营业绩反果营单位市场竞争位较弱采面措施会利润利影响表示

      7体化般说处成熟期稳定市场中营单位提高体化程度会带较营业绩迅速增长处衰退期市场定条件提高体化程度营业绩利影响
      8成素工资增加原材料涨价等生产成升营业绩影响程度方较复杂取决营单位部吸收成升部分样增加成转嫁客户
      9现时战略努力方改变述素会素业绩影响相反方影响着营单位未业绩譬较高市场占率会产生较现金流量果营单位试图提高市场占率会消耗现金
      外PIMS研究发现产品特点企业业绩没关系起决定作述营单位特点生产钢铁产品营单位科电产品化工产品营单位果特点基相似会相似营业绩
    佩罗技术分类
      查尔斯·佩罗破制造业研究技术组织间局限性注意力生产技术转知识技术佩罗务变性问题分析性两变量构建2X2矩阵(图)
      佩罗提出两方面技术进行考察:务变性(分:少量例外例外)技术工作中遇例外数量二问题分析性(分:确定确定)技术工作程中分析难易程度根述两项维度标准佩罗技术划分四种类型:常规技术工程技术工艺技术非常规技术

                图:佩罗技术分类
      佩罗指出控制协调方法必须技术类型异
    常规技术——高度正规化集权化结构
    非常规技术——分权化低程度正规化
    手艺技术——相常规技术需分权化
    工程技术——适分散决策权低正规化保持组织灵活性
    佩罗技术分类容
      常规技术(象限Ⅰ)少量例外问题易分析生产钢铁汽车提炼石油量生产程属类
      工程技术(象限Ⅱ)量例外种理性系统分析进行处理桥梁建造属类
      工艺技术(象限Ⅲ)例外较少分析性较工作必须直觉验判断灵活处理技术服装设计烹饪等技术属类
      非常规技术(象限Ⅳ)诸例外问题难分析特征许航天业务采类技术航天飞机开发采类技术
      佩罗认组织协调控制方法应该视技术类型区分技术越常规化组织规范化集权化程度越高采机械式组织结构效率越高反技术越非常规化组织规范化集权化程度越低时采柔性机式组织结构效率越高通常做法种机械式结构常规技术相配合非常规技术应机式组织结构配合
    企业素质活力分析
      企业素质活力分析企业握身实力重工具安联应工具成功典范 企业素质活力分析理尤高层理相必实施种重决策建立企业素质活力准确握基础
    企业素质涵义
      企业素质质概念量概念企业素质整体概念考察企业素质仅素质量更重素间联系相互结合相互制约整体功企业素质动态概念企业素质坏仅先天素(企业创建初期素)素质关天素关企业创建着科学技术发展社会消费结构提高企业素质提出新求企业应断进行改善提高素质提高企业素质身目实现提高企业济效益目标服务
    企业素质结构
    企业素质容包括三方面:企业技术素质企业理素质企业员素质企业技术素质企业素质基础企业理素质企业素质导技术素质发挥保证企业员素质企业素质关键包括企业干部队伍职工队伍素质
      企业素质结构指企业素质种构成素相互结合方式图反映企业素质基构成素

      图中出企业素质素某种确定方式构成中素间存着相互包容关系例理者素质属员素质属理素质职工素质属员素质属技术素质
      企业素质通企业力反映企业力企业素质表现形式企业素质通企业四种力表现:

      ① 企业产品竞争力
      ② 企业理者力
      ③ 企业生产营力
      ④ 企业基础力

    企业活力涵义
      谓企业活力指企业作机体通身素质力外界环境交互作良性循环中呈现出发展旺盛生命力状态定义四点解释:
      ① 谓交互作指企业活力状态完全取决外界环境完全取决企业身素质两方面断相互作说外界环境企业活力影响制约作企业充分发挥活力外界环境提出求
      ② 谓良性循环指外环境交互作中断更方面转化转化中达成新衡促样循环复
      ③ 强调企业发展旺盛生命力状态企业生存发展力生存发展相互存关系生存发展基础生存应发展创新中求发展仅仅外延扩生产数量增加首先注重涵式扩生产包含身素质增长产品质量提高新产品开发品种结构调整基础理转化济效益提高注重企业素质增长样企业更生存具旺盛生命力
      ④ 明确企业活力基础企业部企业身素质力外部环境企业活力影响制约素
    企业活力状态
      企业活力致四种状态四象限图表示

      第Ⅰ象限:外界环境适合企业发展企业身素质企业活力定强
      第Ⅱ象限:外界环境适合企业发展企业素质企业活力会强
      第Ⅲ象限:外界环境适合企业发展企业身素质企业活力定差
      第Ⅳ象限:外界环境适合企业发展企业身素质企业活力会强企业果注重身素质力提高良外部环境企业定时期呈现出活力终会身素质佳激烈市场竞争中淘汰
    企业活力结构
      企业活力企业获利力竞争力生长力适应力凝聚力表示(见图)

      企业获利力企业赖生存基求企业竞争力生长力适应力凝聚力基础综合体现企业活力结果企业竞争力企业生存表现运动活力样企业竞争活力竞争企业会压力会充分发挥潜力会促企业增强积累改造发展约束力竞争济规律求社会竞争环境中够生存企业必然活力企业否市场竞争中淘汰企业生长力企业竞争中生存前提条件企业生存必须建立涵扩生产基础否企业必会失生存力企业适应力企业外界环境应变力通改善企业营理实现企业根市场需求外界环境变化生产进行调整调整越时越利企业应变力越强企业凝聚力企业职工企业态度表现出凝聚力强弱关系企业职工积极性创造性企业整体功发挥
      图示影响企业活力素根素企业活力进行分析诊断找出企业薄弱环节然症药提高企业活力效发挥企业整体功
    企业素质活力分析应肘机
      (1)实施投资战略行性分析时素质活力分析工具必少
      (2)企业通活力分析诊断找出企业薄弱环节提高企业活力该工具代
      (3)兼收购前该工具兼收购象做客观评价
    QFD法
    QFD法(Quality Function Deployment质量功展开)称质量功配置质量机展开质量功部署
      您公司引进项公司生存发展关紧新产品新服务时否面战略性选择问题设想种方法您尝试前告诉您该项目潜功够帮助降低开发设计正式生产30时间够提高产品质量降低项目投入成种方法做Quality(质量)Function(功)Deployment(展开)简称QFD
      质量功展开种设计阶段应系统方法采定方法保证顾客市场需求精确误转移产品寿命循环阶段关技术措施中
      质量功展开20世纪70年代初起源日三菱重工日质量理师赤尾洋二(Yoji Akao)水野滋(Shigeru Mizuno)提出旨时刻确保产品设计满足顾客需求价值日公司广泛采现成种重质量设计技术世界国普遍重视认满足顾客求赢市场竟争提高企业济效益效技术质量功展开首先成功应船舶设计制造现已扩展汽车家电服装集成电路建筑机械农业机械等行业
      传统生产质量控制通生产物质性检查观察测试手段取种措施通常检验质量方法QFD方法帮助公司检验产品转检查产品设计质量设计质量工程质量基石设计阶段QFD早产品服务设计成蓝图前已引进许形素质量融入生产服务工程设计中
      简单说QFD客户求转换成相应技术求帮助企业研究组系统化达成识:做什什样方法样指令完成工作 员工资源什求   
    QFD架构典型质量理工具:
    亲图(Affinity Diagrams) 具深层结构特征顾客需求浮出水面
    关系图(Relations Diagrams) 发现优先需求造成产品质量流程问题根原沉默顾客需求
    树图(Hierarchy Trees) 寻找亲图树图中缺陷遗漏
    种矩阵(Various Matrixes) 表示指标间关系优先项责等
    流程决策程序图(Process Decision Program Diagrams) 分析造成新产品服务失败潜素
    层级分析法(Analytic Hierarchy Process) 系列顾客需求进行优先排列选出满足需求设计生产方案
    蓝图(Blueprinting) 提供产品服务整流程进行分析描述
    质量屋(House of Quality)
    质量功展开(QFD)起源历史
      质量功展开(QFD)赤尾洋二水野滋两位日教授世纪六十年代作项质量理系统提出 目设计生产充分满足顾客需求产品服务 产品服务开发程中公司聆听顾客声音 赤尾洋二水野滋日质量理专家已开发系列QFD配套理工具成质量理保证顾客满意度综合系统 二战统计质量控制(Statistical Quality Control)技术深深扎根日制造业 质量控制活动成企业营理极重组成部分 终演变成众周知TQC(全面质量控制)TQM(全面质量理)
      赤尾洋二水野滋算更进步发明种质量理方法够产品生产出前体现出顾客需求确保顾客满意度 原优先质量控制法(Prior Quality Control)针产品制造程中生产完结发现质量问题
      赤尾洋二1965年1967年松电工工作段时间开始着手研究QFD 1966年普利司通轮胎公司(Bridgestone Tires)Kiyotaka Oshiumi首次QFD应实践鱼骨图(fishbone diagrams)顾客需求(结果)转换成需控制测量质量特征流程素(成)
      1972 年三菱重工神户造船厂QFD设计油轮鱼骨图进行发展专家发现种结果享种成数表矩阵代鱼骨图例中行描述顾客需求达结果列描述需控制测量成 时 Katsuyoshi Ishihara引入价值工程原(Value Engineering Principles)描述产品设计作业流程价值 展开描述保证设计流程身质量企业功需求
      整合新理念QFD终发展成项产品设计流程身质量控制系统 1983年美国质量控制协会会刊发表赤尾洋二著作QFD介绍美国欧洲 剑桥研究中心(现名Kaizen研究院)邀请赤尾洋二赴芝加哥做关QFD演讲
    质量功展开(QFD)优势局限
      实施质量功展开企业收效益巨日丰田公司应质量功展开技术1979年10月1984年4月间开发新集装箱车辆费累积降低61产品开发周期减少13质量较提高
      质量功展开(QFD)种系统性决策技术设计阶段保证顾客求准确误转换成产品定义(具功实现功机构零件形状尺寸公差等)生产准备阶段保证反映顾客求产品定义准确误转换产品制造工艺程生产加工阶段保证制造出产品完全满足顾客需求正确应前提质量功展开技术保证整产品寿命循环中顾客求会曲解避免出现必冗余功产品工程修改减少减少程中维修运行消耗追求零件均衡寿命生回收正特点质量功展开真正成种制造者短时间低成生产出功满足顾客求高质量产品
      QFD法优势(优点):
    QFD积极寻求顾客明确告知需求努力发掘没言传顾客需求化够顾客带价值积极质量简便易制造快乐产生豪华感等 传统质量系统目标化消极质量产品缺陷服务佳等
    传统设计流程集中工程技术性较少关注顾客需求QFD满足顾客需求基础关注产品发展环节
    QFD形需求公司战略优势清晰见 进公司够进行优先考量
    减少设计时间
    减少设计变动
    减少设计制造成
    提高产品质量
    提高顾客满意度
    资料显示通采QFD丰田公司减少61启动成损失 马达公司减少半数设计变更等等
      QFD法局限(缺点):
    作项日开发理技术QFD西方企业环境文化应会出现水土服问题
    顾客感知通市场调研获 旦市场调研准分析结果会公司带灾难
    天顾客想法需求瞬息万变 作项综合理系统结构化质量控制方法应快速市场变化较复杂
    质量功展开(QFD)步骤
      典型QFD流程般包括步骤:
    通运产品规划矩阵发掘顾客产品需求者需求表现出技术特征
    通顾客需求形成产品概念
    运概念选择矩阵产品概念进行评估选择佳概念
    系统概念结构分割次级系统结构顾客高级需求需求技术特征分配分割开次级系统结构
    通运零部件展开矩阵次级系统需求转化低级产品零部件需求属性
    关键零部件产品零部件属性转化制造操作流程规划
    确定零部件生产流程
    根步骤确定生产组织结构需求流程控制质量控制确保合格制造出关键性零部件者说满足零部件属性需求
    质量功展开(QFD)原理方法
      质量功展开采定规范化方法顾客需特性转化系列工程特性基工具质量屋质量屋六部分组成
      (1)户求:
      (2)技术措施:
      (3)关系矩阵:
      (4)竟争力评估:
      (5)户求权重:
      (6)佳技术参数:
      (7)技术措施权重:
      必表中加入专家意见关公司技术规章销售市场份额等列观察素竞争力影响针某改进措施做定量研究
      顾客需求特性间会定联系顾客需求特性中求等重应充分考虑顾客意愿基础确定出全部顾客需求特性相重性果产品竞争手企业欲质取胜超手应通调研掌握顾客企业产品竞争手产品质量特性间评价顾客需求特性相重性顾客评价
      竞争手较发现质量改进机会顾客公司产品评价理想该项目应质量改进重点
      样改进产品质量呢?顾客需什项目已清楚应该做?需工程语言生产程关员懂语言描述生产特性根顾客需求特性设计出定量表示工程技术特性需顾客需求特性工程技术特性关系矩阵图关系矩阵助复杂事物进行清晰思维提供机会思维正确性反复交叉检查果发现某项工程技术特性项目项顾客需求特性没关系项工程技术特性余者设计组设计时学班漏掉项顾客需求特性果某项顾客需求特性列工程技术特性没关系增加产品工程技术求工程技术应加满足
      质量屋基应倾听顾客意见捕捉顾客愿理解顾客需求顾客需求特性设计产品中合理确定种技术求应该项工程技术特性确定定量特性值质量功展开程通质量屋全面确定种工程技术特性间接工程技术特性值质量屋项工程技术特性加应顾客测量值根顾客测量值设计项工程技术特性理想值目标值果某项产品时家公司生产公司间存着产品质量竞争时质量屋提供公司产品质量竞争手产品质量较质量屋矩阵右边顾客项顾客需求特性评价分公司产品竞争手产品质量五级记分评价质量屋面分列出公司产品竞争手产品工程技术特性客观测量值样质量屋中顾客需求特性重性信息顾客需求特性相关工程技术特性信息工程技术特性间相互关系信息加顾客需求特性工程技术特性竞争性评价分析判断公司工程技术特性规范否符合顾客求时确定质量改进
      某顾客需求特性重性较顾客评价高应重点研究该特性正相关特性否合适外技术项目目标值方面应考虑该项技术实现难度重性济性等素考虑素质量屋扩展产品技术
      质量功展开取效果原强调团队工作方式提供较严格规范工具方面专家定工作程序步步实现求措施间映射出应重点进行质量控制项目
    QFD方法功效
      QPD方法具强功效性具体表现:
      1.QFD助企业正确握顾客需求
      QFD种简单合逻辑方法包含套矩阵矩阵助确定顾客需求特征便更满足开拓市场助决定公司否力量成功开拓市场什低标准等等
      2.QPD助优选方案
      实施QFD整阶段顾客求评价方案第四阶段包括生产设备选决定程度满足顾客求基础作出决定该决定必须利顾客工程技术部门生产部门顾客观点置部门偏爱QFD方法建立产品服务应该顾客求进行设计观念基础顾客整程中重环节
      3.QFD利破组织机构中部门间功障碍
      QFD专业观点实施解决复杂方面业务问题方法实施QPD求献身勤奋精神坚强领导集体心意成员QFD求勉励具种专业组破功障碍改善相互交流提供合理方法
      4.QFD容易激发员工工作热情
      实施QDD破部门间隔阂会员工感心满意足更愿意谐气氛中工作矛盾气氛中工作外成功高质量产品感豪愿意献身公司
      5.QFD够更效开发产品提高产品质量信度更满足顾客
      产品开发采QFD公司已尝甜头成削减50%开发时间缩短30%生产率提高200%采QFD日田公司丰田公司已够三年半时间投放项新产品相美国汽车公司需5年时间够项新产品推市场
    QFD法运
      QFD首先应该拟定QFD模式该模式部分组成:
      ①目标陈述
      ②顾客决定产品工序服务系列特征
      ③顾客竞争性评价
      ④实现顾客求方式
      ⑤技术评价困难分析
      ⑥关系矩阵
      关系矩阵明确产品服务特性(顾客求)实现特性方法(方式)间关系程度包括列求横列方式实施QFD设计生产整程程分四阶段设计细节工序生产四阶段助顾客产品求传送设计组生产操作者手中阶段矩阵包括列求横列方式阶段方式重需新技术较风险渡阶段具体说
      ①设计设计阶段顾客帮助确定产品服务求QFD助研究组顾客需求反映顾客求矩阵中
      ②细节第阶段渡方式成谊阶段求阶段生产产品服务必须细节种组成部分确定该阶段出现细节顾客特定产品求间存强烈关系
      ③工序第三阶段拟定矩阵说明生产产品求工序第二阶段渡方式咸该阶段矩阵中求该阶段中出现工序佳实现顾客产品特定求
      ④生产该阶段产品生产求形成第三阶段渡方式成阶段求样决定生产方式公司生产出满足顾客求高质量产品
      日企业采QFD获成功汽车电子家电服装集成电路合成橡胶建筑设备农机械行业广泛QFD法零售店设计套房布局游泳池学校等服务性行业QFD方法
      日开始采QFD决定什真正重公司产品工序设计充满乐观断根顾客求改进产品工序降低成提高质量制造工序设备操作员原料适应结果产品工序广泛中表现出色制造产品时种部件更相配
    QFD教学会科学决定采什手段满足顾客产品服务求认识竞争手客户赖关系达低求建立整套技术规格提高竞争优势等等知道拥资源否满足顾客特殊质量求企业方法.
    ECR系统(Efficient Consumer Response效消费者反应系统)
      ECR(Efficient Customer Responses)高效消费者反应1992年美国食品杂货业发展起种供应链理策略20世纪90年代初日食品加工日品加工开始模仿美国服装业快速反应形成体系称效消费者反应(Efficient Consumer Response)
      ECR欧洲执行董事会定义:ECR种通制造商批发商零售商济活动整合低成快实现消费者需求流通模式ECR强调供应商零售商合作尤企业间竞争加剧需求样化发展天产销间迫切需建立相互信赖相互促进协作关系通现代化信息手段协调彼生产营物流理活动进短时间应客户需求变化
      高效消费者回应90年代美国欧洲消费品制造业零售业界发展普遍应种业务发展战略实施旨通零售商制造商协作 消费者中心创造消费者价值化产品服务ECR系统通生产厂商批发商零售商联盟提高商品供应效率称连锁供应系统
      ECR零售企业满足顾客需求解决方案核心技术目标高效满足消费者断增长样化需求更满足消费者需求零售商分销商制造商生存发展更竞争力
      ECR流通供应链企业业务伙伴方式紧密合作解消费者需求建立消费者需求基础具快速反应力系统
      ECR提高消费者价值提高整供应链运作效率降低整系统成目标提高企业竞争力
      ECR80年代着零售企业发展壮竞争断激烈消费者权利增信息技术发展发展起
      ECR两原消费者核心合作持续商业成功提供消消费者产品服务持续满足超需求期外化消费者价值供应链公司手连手克服防碍效率障碍
      ECR终目标分销商供应商组成联盟起消费者满意度低成努力建立敏捷消费者驱动系统实现精确信息流高效实物流整供应链序流动
      ECR四领域里实践供应需求技术整合
      ECR构建商业减少成增加消费者价值特消费者三赢事正确时间正确点正确价格更更新鲜产品
    ECR系统特点
      1ECR系统重视采新技术新方法
      首先ECR系统采先进信息技术生产企业流通企业间开发种利计算机技术动订货系统(CAO)CAO系统通常电子收款系统 (POS)结合利POS系统提供商品销售信息关订货求动传配送中心该中心动发货样零售企业库存降零状态减少订货交货周期提高商品鲜度减少商品破损率生产商快捷方式商品市场否适销路信息
      次ECR系统采两种新理技术方法种类理空间理种类理基思想特定品种商品出发某种类总体考虑收益率化软饮料言考虑品牌软饮料类考虑库存柜台面积等素投资收益率原安排品种结构中品种赢购买力品种保证商品收益通相互组合满足顾客需提高店铺营效益空间理指促商品布局柜台设置优化许零售商注意类问题点ECR系统空间理种类理相结合通两者结合实现单位销售面积销售额毛利额提高取更效果
      2ECR系统建立稳定伙伴关系
      传统商品供应体制生产者批发商零售商联系紧密相互间较紧密发生次定货机性造成生产销售间商品流动极稳定性增加商品供应成ECR系统恰恰克服缺点生产者批发商零售商间建立连续闭合式供应体系改变相互敌视心理结成相稳定伙伴关系克服商业交易中勾心斗角实现存荣种新型产销盟产销合作形式
      3ECR系统实现非文书化
      ECR系统充分利信息处理技术产购销环节信息传递实现非文书化企业部传票处理企业间订货单价格变更出产通知等文书通计算机间数字交换(EOI)进行动处理利电子数交换生产企业出产时出产容电传进货方作进货方零售企业货物运扫描集运架商品电码完成入库验收等处理工作全面采电子数交换根出产明细动处理入库处理时间似0迅速补充商品提高预测精度幅度降低成起作
    ECR三重战略
      ECR包括零售业三重战略:顾客导零售模式(消费者价值模型)品类理供应链理
      1顾客导零售模式(消费者价值模型):通商圈购买者调查竞争手调查市场消费趋势研究确定目标顾客群解强项弱项机会确定 定位特色构建核心竞争力围绕顾客群选择商品组合营品类确定品类定义品类商店营承担角色确定商店营策略战术(定 价促销新品引进补货等)制定业务指标衡量标准业务发展计划
      2品类理:品类作战略业务单位理着重通满足消费者需求提高生意结果流程品类理数决策断满足消费者程品类理零售业精细化理战术高效商品组合高效货架理高效新品引进高效定价促销高效补货
      3供应链理:建立全程供应链理流程规范制订供应链理指标利先进信息技术物流技术缩短供应链减少工失误提高供应链性快 速反应力通规范化标准化理提高供应链数准确率时性建立零售商供应商数交换机制理供应链程度减低库存缺货率 降低物流成
      全面实施品类理供应链理实现ECR消费者带更价值取竞争优势
    ECR系统四素
    快速产品引进(Efficient Product Introductions)
    效开发新产品进行产品生产计划降低成
    快速商店分类(Efficient Store Assortment)
    通第二次包装等手段提高货物分销效率库存商店空间率优化
    快速促销(Efficient Promotion)
    提高仓储运输理生产效率减少预先购买供应商库存仓储费贸易促销整系统效率高
    快速补充(Efficient Replenishment)
    包括电子数交换(EDI)需求导动连续补充计算机辅助订货补充系统时间成优化
    实施ECR原
      实施ECR首先应联合整供应链涉供应商分销商零售商 改善供应链中业务流程合理效然较低成业务流程动化进步降低供应链成时间样满足客户产品信息需求客户提供优质产品适时准确信息ECR 实施原包括五方面:
      1较少成断致力食品杂货供应链客户提供产品性更优质量更花色品种更现货服务更更加便利服务
      2ECR必须相关商业巨头带动 该商业巨头决心通互利双赢营联盟代传统输赢关系达获利目
      3必须利准确适时信息支持效市场生产勤决策信息EDI方式贸易伙伴间流动影响计算机信息基础系统信息效利
      4产品必须断增值程生产包装直流动终客户购物篮中确保客户时获需产品
      5必须采致工作业绩考核奖励机制着眼系统整体效益(通减少开支降低库存更资产利创造更高价值)明确确定收益(例增加收入利润)公分配收益
    ECR系统效益
      流通环节中缩减必成零售商批发商间价格差异降低节约成终体现消费者身贸易商激烈市场竞争中赢定市场份额
    ECR系统策略
      1计算机辅助订货(C0mputerAssisted OrderingCAO)
      2连续补库程序(Continuous Replenishment ProgrammeCRP)
      3交接运输(Cross Docking)
      4产品价格促销数库(ItemPrice and Promotion Databases)
    样实施ECR
      1变革创造氛围
      2选择初期ECR盟伙伴
      3开发信息技术(Information Techno1ogy)投资项目支持ECR
    SECI模型(SECI Model)
      SECI模型初原型野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)竹內弘高(Hirotaka Takeuchi)1995年合作创新求胜(The KnowledgeCreating Company)书中提出知识创新知识场——巴知识创新结果支撑——知识资产进行全面述针日企业中知识理架构提出独特见解知识创造知识理提出新颖认识
      野中郁次郎企业知识划分隐性知识显性知识两类谓隐性知识包括信仰隐喻直觉思维模式谓诀窍显性知识规范化系统化语言进行传播称文化知识
      野中郁次郎提出企业创新活动程中隐性知识显性知识二者间互相作互相转化知识转化程实际知识创造程知识转化四种基模式——潜移默化(Socialization)外部明示 (Extemalization)汇总组合(Combination)部升华 (Internalization)著名SECI模型
    SECI模型框架
      SECI模型存基前提学成长知识创新处社会交群体情境中实现完成正社会存文化传承活动成长思想创新脱离社会群体集体智慧
      关隐性知识显性知识相互转化SECI模型社会化(socialization)外化 (externalization)组合化(combination)隐化(internalization)程完成次螺旋升阶段场(Ba)存
      相应知识转化四程阶段场(Ba)分创始场 (Originating Ba)话场(InteractingDialoguing Ba)系统化场(CyberSystemizing Ba)练场(Exercising Ba)   
    SECI模型中四知识转化阶段
      第种模式——潜移默化(社会化)指隐性知识隐性知识转化通享历建立隐性知识程获取隐性知识关键通观察模仿实践语言
      具体商务环境中进行谓职培训基应种原理
      例:(l)公司供应商顾客直接交互动获知识
      (2)勤公司部处走动视察获隐性知识通常公司部实际职场 皆搜集新资讯社会化包括隐性知识散布 现存想法意念直接传达移转仁部属 强调精神愿意分享知识创造知识转化场(ba)
      第二种模式——外部明示(外化)指隐性知识显性知识转化隐性知识显性化概念语言清晰表达程转化手法隐喻类概念模型等知识创造程中关重环节
      商业实务方面外表化须列两项素协助:
      (l)隐性知识转化成显性知识会涉表达技术便想法心意利文字概念喻性文字图片影片等视觉教育器材等交谈话等方式加清楚表达出
      (2)顾客专家高度化高度专业化隐性知识转变成理解形式会涉演绎推技巧须善创造性推
      第三种模式——汇总组合(组合化)指显性知识显性知识组合通种媒体产生语言数字符号种显性概念组合化系统化程
      商业实务方面组合阶段包含列三项程序:
      (l)公司部外部搜集已公开资料等外表化知识 然加整合成新显性知识
      (2)利报告开会等方式种新知识传播组织成员
      (3)显性知识重新加汇整处理变成公司计划报告市场资料方便公司成员组合阶段透会商达成识协议便采行更具 体步骤
      种模式——部升华(化)显性知识隐性知识转化显性知识形象化具体化程通汇总组合产生新显性知识组织部员工吸收消化升华成隐性知识
      商业实务方面化包含列二层面:
      (l)须显性知识变成具体措施付行动换言显性知识化程中针策略行动方案创新 改善等方面研拟出实际构想实施办法例较型组织实施教育训练计划帮助学员解整组织全体学员情况
      (2)利模疑实验等方式帮助学员虚拟情况实程学新观念新方法
      四种知识转化模式机整体组织知识创造程中缺组成部分总体说知识创造动态程概括:高度化隐性知识通享化概念化系统化整组织部进行传播组织部员工吸收升华
    创造知识四种场(Ba)特征
      SECI模型四知识转化阶段中前会历四种场(Ba)场分提供基利进行 某特定阶段知识转化程序知识创造加速进展四场四知识转化程序前加连贯起构成系列断超越程序时显现 知识转化螺旋式演进情况兹四种场特征分说明:
      1原始场(Originating Ba)
      原始场间基情彼相爱相惜排间障碍彼交互表露感觉情绪 验心态场反应Nishida观点:爱非迪卡说法:思原始场展现出关怀爱心信承诺
      原始场知识创造程中起点属社会化阶段间亲身面面接触验隐性知识移转转化十分重应强调开放式组织设计员工充分接触顾客便间直接交谈沟通
      2互动场(Interacting Ba)
      拥特殊知识力组成计划组特案组跨越业务单位组组成员互动场彼交换想法时身想法加反省分析
      互动场代表外表化阶段(the externalization process)家开放态度彼充分话隐性知识转变显性知识便创造新知识价值
      3电脑场(Cyber Ba)
      电脑场代表组合阶段(the combination phase)利虚拟世界非实际空间时间进行 互动组织部新显性知识现资讯知识组合便产生更新显性知识系统化利线网路文件资料库等资讯强化项知识转化程序笛卡逻辑获 充分发挥
      4.练场(Exercising Ba)
      练场代表化阶段(the internalization phase)促显性知识转化隐性知识资深教师事指导观摩实际演练等方式断练非坐著听教师讲授分析性教材应实际生活模拟显性知识持续知识化
      述四种场特征助新知识创造场产生知识终成组织知识基础家分享然组织场仅累积种资讯已场具动态性隐性知识转化成显性知识然进显性知识转化成隐性知识周期循环持续创造新知识
    SECI模型价值
      目前止野中郁次郎SECI模型堪称企业知识生产程进行深入探究知识转化程描述详
      SECI知识转化模型理价值:
      (1)准确揭示知识生产起点终点始高度化隐性知识通享化概念化系统化终升华成组织成员隐性知识
      (2)清晰辨识知识生产模式常规类隐性—隐性隐性—显性显性—显性显性—隐性相应描述种类应具体程方法
      (3)创造全面评估企业知识理绩效工具野中郁次郎实证研究结企业四种转化模式做努力进行分析致评价家企业知识理达水准
    SECI模型缺陷
      SECI模型着较强解释力实际应程中然发现较缺陷点:
      (1)SECI模型详阐释知识隐性显性组织间次转化没揭示转化带企业效率差异企业通知识理拥竞争优势野中郁次郎阐释仅仅知识转化常规程已
      (2)野中郁次郎着重强调高度化隐性知识企业知识理起点知识创造源泉实践中难观察企业外部社会知识企业知识生产非寻常价值尤信息技术高度发达天企业必须善快速学社会知识快速作出反应SECI模型揭示仅仅企业知识形成程部分远非全部
      (3)SECI模型企业(组织)知识终必须升华成全体成员隐性知识成员工觉行
      换言企业核心知识载体组织全体成员现实生活中发现企业员工流动速度极频繁流动幅度相济严重衰退时许型制造企业波音通电气等纷纷采取规模裁员降低风险影响核心技术优势位说明组织知识存储作程相复杂SECI模型尚法完满解释关企业知识生产程关键问题
    层次分析法(The analytic hierarchy process简称AHP)
      层次分析法(The analytic hierarchy process)简称AHP20世纪70年代中期美国运筹学家托马斯·塞蒂(TLSaaty)正式提出种定性定量相结合系统化层次化分析方法处理复杂决策问题实性效性快世界范围重视应已遍济计划理源政策分配行科学军事指挥运输农业教育医疗环境等领域
      层次分析法基思路复杂决策问题思维判断程体样妨假期旅游例:假3旅游胜ABC供选择会根诸景色费居住饮食旅途条件等准反复较3候选点.首先会确定准心目中占重果济宽绰醉心旅游然分重景色条件素俭朴手头拮会优先考虑费中老年旅游者会居住饮食等条件寄较关注次会准3点进行譬A景色B次B费低C次C居住等条件较等等两层次较判断进行综合ABC中确定作佳点
    层次分析法基步骤
      1建立层次结构模型深入分析实际问题基础关素属性分解成干层次层诸素属层素层素影响时支配层素受层素作层目标层通常1素层通常方案象层中间层次通常准指标层准时(譬9)应进步分解出子准层
      2构造成较阵层次结构模型第2层开始属(影响)层素层诸素成较法1—9较尺度构追成较阵直层
      3计算权量做致性检验成较阵计算特征根应特征量利致性指标机致性指标致性率做致性检验检验通特征量(化)权量:通需重新构追成较阵
      4计算组合权量做组合致性检验计算层目标组合权量根公式做组合致性检验检验通组合权量表示结果进行决策否需重新考虑模型重新构造致性率较成较阵
    层次分析法优点
      运层次分析法优点中重点简单明层次分析法仅适存确定性观信息情况允许合逻辑方式运验洞察力直觉许层次分析法优点提出层次身买方够认真考虑衡量指标相重性
    建立层次结构模型
      问题包含素分层:高层(解决问题目)中间层(实现总目标采取种措施必须考虑准等称策略层约束层准层等)低层(解决问题种措施方案等)种考虑素放适层次层次结构图清晰表达素关系
      〔例1〕 购物模型
      某顾客选购电视机时市场正出售四种电视机考虑八项准作评估建立层次分析模型:
      
      〔例2〕 选拔干部模型
      三干部候选y1y2 y3选拔干部五标准:品德资历年龄群众关系构成层次分析模型: 假设三干部候选y1y2 y3选拔干部五标准:品德资历年龄群众关系构成层次分析模型
      
    构造成较矩阵
      较第 i 元素第 j 元素相层某素重性时数量化相权重aij描述设 n 元素参较称成较矩阵
      成较矩阵中aij取值参考 Satty 提议述标度进行赋值aij 19 倒数中间取值
    aij 1元素 i 元素 j 层次素重性相
    aij 3元素 i 元素 j 略重
    aij 5元素 i 元素 j 重
    aij 7 元素 i 元素 j 重
    aij 9元素 i 元素 j 极重
    aij 2nn1234元素 i j 重性介aij 2n − 1aij 2n + 1间
    n129 仅aij n
      成较矩阵特点:
      例 2 选拔干部考虑5条件:品德x1x2资历x3年龄x4群众关系x5某决策成较法成较阵:
      
      a14 5 表示品德年龄重性 5决策认品德年龄重
    作致性检验
      理分析:果A完全致成较矩阵应该
      aijajk aik
      实际构造成较矩阵时求满足述众等式退求成较矩阵定致性允许成较矩阵存定程度致性
      分析知完全致成较矩阵绝值特征值等该矩阵维数成较矩阵 致性求转化求: 绝值特征值该矩阵维数相差
      检验成较矩阵 A 致性步骤:
    计算衡量成矩阵 A (n>1 阶方阵)致程度指标CI:
      
      中λmax矩阵 A 特征值 注解
    关资料查出检验成较矩阵 A 致性标准RI:RI称均机致性指标矩阵阶数 关
    面公式计算成较阵 A 机致性率 CR:
      
    判断方法: CR<01时判定成较阵 A 具满意致性致程度接受否调整成较矩阵 A直达满意致性止
      例例 2 矩阵
      
      计算查RI112
      
      说明 A 致阵 A 具满意致性A 致程度接受
      时A特征值应特征量U(0840904658009510173301920) 量问题需通常该量标准化:分量零分量等 1该特征量标准化变成U (0475902636005380098101087)Z标准化量称权量里反映决策者选拔干部时视品德条件重次次群众关系年龄素资历素相重性权量U分量确定
      求A特征值方法 MATLAB 语句求A特征值〔YD〕eig(A)Y成较阵 特征值D 列相应特征量
      实践中采述方法计算成较阵A(a_{ij})特征值λmax(A)相应特征量似值
      定义
      
      似作A应特征值特征量
      计算
      
      似作A特征值实践中λ判断矩阵A致性
    层次总排序决策
      现完整解决例 2 问题三候选y1y2y3中选总体适合述五条件候选三候选y y1y2y3分较品德(x1)(x2)资历(x3)年龄(x4)群众关系(x5)
      先成较三候选品德成较阵
      
      计算B1权量
      ωx1(Y) (008202440674)z
      
      B1致程度接受ωx1(Y)直观视候选品德方面分
      类似分较三候选资历年龄群众关系成较阵
        
      
      
      通计算知相应权量
      
      
      
      
      分视候选分资历分年龄分群众关系分检验知B2B3B4B5致程度均接受
      计算候选总分y1总分
      
      计算公式知y1总分ω(y1)实际y1条件分ωx1(y1) ωx2(y1) ωx5(y1) 加权均 权条件重性理y2Y3 分
      ωz(y2) 0243ωz(y3) 0452
      较:候选y3第干部选
    程决策程序图法(PDPC法Process Decision Program Chart)
      程决策程序图法(PDPC)制定计划阶段进行系统设计时事先预测发生障碍(理想事态结果)设计出系列策措施引终目标(达理想结果)该法防止重事发生称重事预测图法
      突发性原会导致工作出现障碍停顿需程决策程序图法进行解决
    程决策图法优点
      程决策图法具优点具体说四点:
      1整体掌握系统动态判断全局
        说象棋师时20象棋20象棋师胸全局够条紊面20手握战胜
      2具动态理特点
      PDPC法具动态理特征运动系统图静止
      3具追踪性
      PDPC法灵活出发点追踪结果结果追踪中间发生原
      4预测通常少发生重事设计阶段预先考虑应付事措施
      PDPC法预测通常少发生重事设计阶段预先制定出应付事系列措施办法
      换句话说掌握思考方法成诸葛亮做运筹帷幄料事先
    PDPC法分类
      PDPC法分两种种思维法种逆思维法
      思维法
      思维法定理想目标然序考虑实现目标手段方法目标东西工程项具体革新技术改造方案等够稳步达目标需设想条路线

          进行PDPC法示意图
      总言样走定走目行走方案需真正等碰头破血流解决应该事先已讨问题应该预先预测样话计划实施程中会害怕突发性事
      逆思维法
      Z理想状态(非理想状态)时Z出发逆量观点中展开构思初始状态A0连接起详细研究程做出决策逆思维法图示:

          逆进行PDPC法示意图
      逆思维应该考虑理想状态开始考虑实现目标前提什满足前提应该具备什条件步步退回直退出发点
      通正反两方面连接倒着走通着走通PDPC法正确思考办法
    PDPC法运实例
      PDPC法五方面处分:
      1制定目标理中间实施计划样实施程中解决种困难问题
      2制定科研项目实施计划
      3整系统重事进行预测
      4制定工序控制措施
      5义务选择处理纠纷种方案
      实际PDPC法里应远远止五做事情失败果失败素提前找出制定出系列策措施够稳步轻松达目
      件事情调整容易整生产系统张巨网动方着动片
      说PDPC法系统思考问题方法生产生活复杂性求办事情做计划干事业时候深思熟虑马虎意便便否话会招慎满盘皆输成思毁真正意义
    树状图(Tree Diagram or Dedrogram)
      系统图指系统寻找达目手段种方法具体做法达目需手段逐级深入图示
      系统法系统掌握问题寻找实现目佳手段广泛应质量理中质量理果图分析质量保证体系建立种质量理措施开展等
      企业目标实现通常途径种途径中选出条达目标佳路径呢系统图法系统分析探求达目理想方法
      系统图方块箭头构成形状似树枝树枝系统图家谱图组织图等等价值工程中机系统手法应质量理中种图形方法
      
      质量理中达某种目需选择考虑某种手段采取手段必须考虑级相应手段样级手段成级手段行动目右图示:
      系统图法达目需手段方法系统展开通制作出系统图然利系统图掌握问题全貌明确问题重点进找出欲达目手段
      利系统图法概念达某目需手段层层展开成图形问题全貌认识攀提问题重点够寻找出实现预定目理想方法系统图法仅明确理重点找出质量改进方法手段十分效企业理员缺少目手段思考方法
      系统图般分两类:类素展开型系统图:类措施展开型系统图
    系统图法途
      质量理活动中面方面常系统分析图法:
      ①开发新产品中满足户求设计质量进行系统展开
      ②质量目标理中目标层层分解系统展开落实单位
      ③建立质量保证体系中部门质量职展开进步开展质量保证活动
      ④处理量利间关系制订相应措施时系统图法分析找出重点措施
      ⑤减少良品方面利找出原采取效措施
    系统图法绘制程序
      1.确定目目标
      具体提出研究象达终日目标数简练语言醒目记卡片时写明什达目目标实现目目标条件注意事项简注明时根更高级目目标判定该目目标否行
      2.提出手段措施
      召开诸葛亮会议集思广益提出实现目种手段
      3.评价手段措施决定取舍
      找出手段措施否进行评价进行取舍选择决定步应保留淘汰东西评价中符号表示评价结果x代表行O表示行等
      4.绘制系统图
      绘制系统图重环具体做法:首先程序1 中确定目目标置图纸左端中间然达目目标必手段措施间关系联系起联系程中仔细考虑素间逻辑关系般提出问题反问达确定目目标首先应采什手段呢果种手段措施作目达目须进步采样手段呢实施手段中部分否真正达高级手段目?
      5.制订实施计划
      根象制订实施计划时系统图中低级手段进步具体化精练化决定实施容日程承担务等事项
    关联图法 (Interrelationship diagraph)
      影响质量素间存着量果关系果关系关系横关系关系果分析法加分析果分折法横果关系考虑够充分时关联图武关联图法根事物间横果逻辑关系找出问题合适方法
      关联图称关系图分析事物间原结果目手段等复杂关系种图表够帮助事物间逻辑关系中寻找出解决问题办法
      事物间存着量果关系右图示素ABCDE间存着定果关系中素B受素ACD影响影响着E素E影响着素C……种情况理清素间果关系全盘加考虑容易找出解决问题办法
      关联图圆圈(方框)箭头组成中圆圈中文字说明部分箭头原指结果手段指目文字说明力求简短容确切易理解重点项目解决问题双线圆圈双线方框表示

    关联图绘制
      关联图法适素交织起复杂问题分析整理.众影响素种较简单图形表示易抓住矛盾找核心问题益集思广益.迅速解决问题
      具体绘制方法:
      ①提出认问题关素
      ②灵活语言简明概表达
      ③素间果关系箭头符号做出逻辑连接
      ④抓住全貌
      ⑤找出重点
      关联图法非常简单先存问题素转化短文语言形式圆圈方框圈起然箭头符号表示果关系进行决策解决问题
    关联图途
      关联法应范围十分广泛应范围:
      ①推行TQC工作处入手样深入
      ②制订实施质量保证方针目标
      ③研究解决提高产品质量减少良品措施
      ④促进质量理组活动深入开展:
      ⑤量质量问题中找出问题重点项目
      ⑥研究满足户质量交货期价格减少索赔求措施
      ⑦研究解决工作质量保证产品质量问题
    关联图降低产品良品率
      影响产品良品率素素间存着量果关系关联图法寻找素改善生产程降低产品良品率具体步骤:
      1.做编组准备
      召开组成立会议45名生产员组成组成员解解决什问题达什目样应关联图法解决问题等等
      2.拟草图
      做定准备工作基础召开组会议充分发扬民广开言路找出影响产品良品率素间逻辑关系画箭头重点问题画双线圆圈方框找逻辑关系时提出什通互相讨广泛议画出份份草图会成员会画出草图进行深分析研究草图提出评价提出议进行深入理解提出法重点问题进行现场调查实测数基础组长进行调查研究交换意见通分析整理出草图印发成员次统认识做准备
      3.制订草图做出策计划
      次召开组会议草图提出修改补充意见分析研究整理强调全组员取意见提出重点问题害画出正式关联图研究实际数做出策计划会采取行动措施
      4.评价修订关联图
      关联图采取措施次召开组成员会议进行评定估价时根变化环境关联图进行修订
      关联图法时注意充分发扬民广开言路集思广益统认识基础画出关联图关联图中语言文字简练表达清楚量失原意文字语言表达素关联图准确简练目然怕麻烦断反复分析研究修改努力寻找真正重点问题重视评价修正时根外部情况断修改关联图
    关联图质量理运
    KJ法称A型图解法亲图法(Affinity Diagram)
      KJ法未知问题未接触领域问题相关事实意见设想类语言文字资料收集起利相互关系作成类合图便复杂现象中整理出思路抓住实质找出解决问题途径种方法
      KJ法工具A型图解A型图解收集某特定题量事实意见构思语言资料根相互间关系分类综合种方法
      意见想法验加取舍选择统统收集起利资料间相互关系予类整理利破现状进行创造性思维采取协行动求问题解决
    KJ法源
      KJ法创始东京工教授文学家川喜田二郎KJ姓名英文缩写
      川喜田二郎年野外考察中总结出套科学发现方法乍根想收集量事实实捕捉通事实进行机组合纳发现问题全貌建立假说创立新学说套方法头脑风暴法相结合发展成包括提出设想整理设想两种功方法KJ法方法1964年发表作种效创造技法快推广成日流行种方法KJ法特点较分类基础综合求创新卡片进行综合整理时进行集体讨
    KJ法运范围
      KJ法应范围广常生产理活动中:
      ①迅速掌握未知领域实际情况找出解决问题途径
      ②难理出头绪事情进行纳整理提出明确方针见解
      ③通理者员工起讨研究效贯彻落实企业方针政策
      ④成员间互相启发相互解促进目效合作
      全面质量理活动中KJ法寻找质量问题重工具具体讲KJ法方面:
      ①制订推行全面质量理方针目标
      ②制订发展新产品方针目标计划
      ③产品市场户质量调查
      ④促进质量理组活动开展
      ⑤协调部门意见推进全面质量理
      ⑥调查协作厂质量保证活动状况
    KJ法实施步骤
      1准备
      持会者4~7准备黑板粉笔卡片张白纸文具
      2头脑风暴法会议
      持请会者提出30-50条设想设想次写黑板
      3制做卡片
      持会者商量提出设想概括2-3行短句写卡片写套卡片称基础卡片
      4分成组
      会者思路进行卡片分组容某点相卡片起加适标题绿色笔写张卡片称组标题卡类卡片张成组
      5成中组
      写组标题卡成组卡片放起会者讨容相似组卡片起适标题黄色笔写张卡片称中组标题卡类成组
      6成组
      讨中组标题卡成组卡片中容相似纳成组加适标题红色笔写张卡片称组标题卡
      7编排卡片
      分门类卡片隶属关系适空间位置贴事先准备纸线条彼联系连结起编排发现联系重新分组排列直找联系
      8确定方案
      卡片分类分暗示出解决问题方案显示出佳设想会讨会专家评判确定方案佳设想
    KJ法应流程
      原理:结合脑力激荡分类法纳法
      适情况:问题复杂起初情况混淆清牵涉部门众检讨起说话时特适例公司营运善供产销协调市场占率节节败退等
      优点:解决问题程促进团队学开拓视野突破部门藩篱获整体观点助减轻部矛盾精力集中解决问题部耗损
      困难:需较验引导效促成坦诚开放态度分类纳程形成合理答案
      1组织团队:问题涉相关部门员组织起少3-5数十意见特强烈摒外时讲话工作相关便需邀请参加
      2建立识:运团队技巧团体成员降低压力建立整体存荣体感避开针部门攻击减轻防卫性心理状态研讨会公司里封闭式效果更座位安排组织位阶围成圆圈马蹄型较佳
      3定义挑战:清楚提出挑战指出期结果例∶公司已投入3亿开发高新科技项目尚成果目标找出问题关键决定否继续投入资金果继续投入未该控制项目确保成果
      4展开脑力激荡:数果12集体操作果12分成组组约4-8部门分散组便互相交流阶段问题现象详细列出问题写N次贴贴纸张贴纸写问题时间约30-90分钟果问题太延长时间中间需休息
      5汇集问题-脑力激荡结束集合组成员组轮流台发表脑力激荡结果N次贴贴事先准备海报纸果相点便该问题贴起全部发表完问题已全部呈现家眼前般问题会数十左右特复杂情况达百
      6分类整理-时持引导家问题分成类分类完成检查遍便形成类问题
      7排出序-类问题根严重性排列序果问题甚分成ABC三组A组重B组般重C组次
      8责划分-类问题牵涉部门矩阵图方式列出标示出负责部门参解决部门负责部门标示◎参部门标示○
      9构思方案-负责部门带头举办型研讨会提出建议方案决策组意形成决策时交付执行
      10效果确认进-根执行计划定期定期检讨成果进度做适调整修正直问题解决完毕
      11标准化-果问题会遇必需次验变成标准化流程相关资料形成书面化利未参考仅节省时间成更促成组织学力未组织重核心力-知识理力果公司联网应该信息公布网便验转化全公司技
    KJ法统计方法SQC法
      KJ法质量理中统计方法表1图1形式加中掌握KJ法特征
      表1 KJ法质量理中统计方法
    KJ法
    统计方法
    发现问题型
    假设验型
    现象数量化语言文字形式掌握问题
    现象数理化数资料掌握问题
    侧重综合特性质综合
    侧重分析分层
    概念出发进行纳
    理分析问题
    国语言文字作思考方法基础
    西欧式思想方法
      KJ法维修质量理中途表现方面
      1认识事实
      未知验情况事物色杂乱章必须弄清关事实冷静分析掌握实际资料决定概念假设出发问题关键掌握事实力戒事实中掺杂进观意见想法想象类东西深入现场亲眼亲耳听亲身体验观察做法掌握事实方法
      握观察事实整理成语言文字资料时应避免抽象化量具体诺抽象化免进行思考判断样资料夹杂着整理者观意志
      图1 KJSQC法异
      
      2形成构思
      里指零出发总结法种情况需掌握事实需认真思考仅事实资料连意见想法等资料收集整理资料作图时事实想法混合资料收集阶段事实想法必须予明确资料A型图解法纳
      3破现状
      种情况形成构思相前者状态出发者破现状出发破旧体系摆脱思想杂乱状态进行次构思
      破现状破旧概念做点没验者应加强事实反复认识量收集意见轻易放弃已想法应加分解资料化
      4彻底更新
      学仿效前构成思想体系基础纳思想体系理体系阅读前著作文献融合贯通KJ法纳出新观念形成独立观念
      5筹划组织工作
      单纯方面员集中解决问题必须相互解KJ法成员说明达相互理解促进工作目
      6彻底贯彻方针
      领导者观点方针贯彻根讨语言资料做出类合图口头发表形式级传达方针反复进行达彻底贯彻目
    信息孤岛
      谓信息孤岛指相互间功关联互助信息享互换信息业务流程应相互脱节计算机应系统应整信息技术产业飞速发展程中企业IT应伴着技术发展前进企业变革明显IT应变化速度更快说企业进行次局部IT应前应配套更高级应兼容产业发展角度信息孤岛产生着定必然性
      企业身原分析前期信息化建设缺乏长远统筹规划阶段考虑种局部需求造成种应系统盲目引进中级部门发推广行开发合作开发引进等渠道数应系统间没统技术数标准数动传递缺乏效关联享形成彼隔离信息孤岛
    信息孤岛弊端
      信息孤岛存带弊端显易见首先导致信息口采集重复输入头维护信息更新步性差影响数致性正确性企业信息资源拆乱分散量冗余信息理效率低失统准确次缺乏业务功交互信息享致企业物流资金流信息流脱节结果造成账账符账物符仅难进行准确财务核算难业务程业务标准实施效监控导致时发现营理程中问题造成计划失控库存量采购销售环节暗箱操作等现象企业带效劳动资源浪费效益流失等严重果次孤立信息系统法效提供跨部门跨系统综合性信息类数形成价值信息局部信息提升理知识致企业决策支持流空谈时企业信息孤岛存影响信息化集团化行业化应
    信息孤岛类型
      企业信息化程中存种类型信息孤岛体分数孤岛系统孤岛业务孤岛控孤岛四种类型
      ()数孤岛
      数孤岛普遍形式存需进行数享交换系统间着企业计算机技术运断深入软件间尤部门间数信息享设计理生产数进行交流数出现脱节产生信息孤岛势必企业运带信息需重复次输入信息存冗余量垃圾信息信息交流致性法保证等困难
      (二)系统孤岛
      系统孤岛指定范围需集成系统间相互孤立现象原先政实施局部应系统间彼独立信息享成信息孤岛条件企业投入资金前系统重新升级设计定范围实现信息享业务跨部门流程序执行段时间新系统发现系统需数现系统中提取然现系统统计印出输入新系统中出现信息孤岛
      (三)业务孤岛
      业务孤岛表现企业业务通网络系统完整利执行处理企业部网络系统网络环境建设中企业发展目标信息化求日益迫切企业业务需统环境部门间进行处理企业里常遇头痛问题产供销严重脱节财务账实物账步实质生产流程供应流程销售流程财务流程孤立运行没够形成机整体信息孤岛害割断密切相连业务流程满足企业业务处理需
      (四)控孤岛
      控孤岛指智控制设备控制系统理系统间脱离现象影响控制系统作发挥企业需级部门报企业营情况接收级种指令计划时理层需通信息系统解掌握现信息做出明确决断然信息孤岛存满足信息享需信息孤岛问题已严重阻碍企业信息化建设整体进程企业进行新轮投入时难决断
    信息孤岛产生原
      ()信息化发展阶段性
      企业信息化逐步发展程欧美等信息化启动较早国家信息化实施应步位通循序渐进程逐步建立起企业信息化初级阶段中级阶段高级阶段发展程计算机应初级阶段容易文字处理报表印开始计算机进围绕项项业务工作开发引进应系统分散开发引进应系统般会统考虑数标准信息享问题追求实快目标导致信息孤岛断产生
      (二)认识误区
      长期许机构现代化建设作拥量计算机设备费投资方然然偏计算机基础设备忽略信息资源建设造成购置信息基础设施闲置资源浪费信息化建设进入重硬轻软认识误区导致信息资源开发利滞信息基础设施建设出现路车车货现象
      (三)需求位
      信息资源服务企业理者决策行支持普通员工业务操作前企业信息化建设方面缺乏企业部员工信息需求解方面企业员工没形成动信息需求意识缺乏身潜需求转化显性需求动力提出较明确信息需求信息享度差信息价值低种需求满足缺乏信息需求动力信息孤岛现象出现重原
      (四)标准统
      信息化起步早企业10年前甚20年前开始实施面业务操作层面部门业务计算机应企业部门部门部业务出发开发满足部门业务操作理系统建立应系统单独建立数库样应拥数库数库厂商版数库成体系互相间没联系数编码信息标准统
      (五)理体制问题
      深层原理条条框框阻碍信息畅通企业职部门分企业项业务意中分隔企业原应该统信息数理信息化需求提交者关心重点缺乏全局观企业统业务流未反映全部信息系统意义说信息孤岛企业理——尤企业理孤岛映射
    信息孤岛解决策分析
      ()理企业数流
      信息系统实施建立完善基础数信息系统成功运行基基础数科学理企业信息化作严密信息系统数处理准确性时性性业务环节数完整准确基础理企业数流企业信息化建设成功关键信息化建设利技术手段先进企业理思想融企业营理中程中终实现财务物流业务流程成核算客户关系理供应链理等环节科学理
      明确部门间数需享数报企业领导部门需获取外部知识信息企业数需外发布宣传数需保密子公司总公司交换数等等数流理相应业务理流程目然理流程理J颐
      (二)统进行信息资源规划
      建立信息资源建设统筹协调机构信息资源建设进行整体规划统部署建立部门协调发展持续发展目标改变机构部门行事现象机构部种资源配置整体优化角度考虑资金设备技术员信息等素投入达低投入低消耗高效率持续样助解决信息资源低水重复建设开发利效率低等问题助理者通系统外界环境分析全局握信息资源建设方目标采效手段配置信息资源信息资源时间空间分布合理通制定信息战略目标重点策略协调部门单位活动形成合力实现组织高效率运作长远目标规划
      (三)通集成台实现系统应集成
      集成台适应系统间信息享通工具通企业应集成技术企业业务流程公数应软件硬件种标准联合起企业应系统间实现缝集成整体样进行业务处理信息享企业系统间进行商务交易时候集成台企业间实现系统集成前着信息系统集成技术发展系统集成观带动信息集成广度深度断扩展集成范围企业部逐步扩展企业外部信息系统般通分类汇总等操作实现信息数深度集成数仓库数深度集成技术包括切片(slice)钻取(dril1)旋转(rotate)等关联分析聚类分析系列模式分析等信息深度集成高级应技术信息深度集成目企业理者决策价值信息信息集成广度般集成时间区职部门等侧面进行描述信息适度范围集成保证信息性权威性
      信息孤岛长期存现象现存信息孤岛采集成方式法集成旧系统采换升级方式实现信息享必时规划开始现系统进行全面升级改造通统信息化规划保证信息标准统源唯性满足目前信息化需求时实施新系统奠定良基础确保实施新系统时遵循统标准实现系统间集成信息享避免出现新信息孤岛
    理信息系统(Management Information System简称MIS)
      谓MIS(理信息系统Management Information System)系统 计算机外围设备等组成进行信息收集传递存贮加工维护系统门新兴科学务限度利现代计算机网络通讯技术加强企业信息理通企业拥力物力财力设备技术等资源调查解建立正确数加工处理编制成种信息资料时提供理员便进行正确决策断提高企业理水济效益目前企业计算机网络已成企业进行技术改造提高企业理水重手段
      着国世界信息高速公路接轨企业通计算机网络获信息必企业带巨济效益社会效益企业办公理着高效快速纸化方发展MIS系统通常系统决策例利MIS系统找出目前迫切需解决问题信息时反馈层理员解前工作发展进展足换句话说MIS系统终目理员时解公司现状握发展路径
    MIS特性
      完善MIS具四标准:确定信息需求信息采集加工通程序理员提供信息信息进行理 具统规划数库MIS成熟重标志象征着MIS软件工程产物 通MIS实现信息增值数学模型统计分析数实现辅助决策 MIS发展变化MIS生命周期
      MIS开发必须具定科学理工作基础合理理体制完善规章制度稳定生产秩序科学理方法准确原始数基础进行MIS开发 适应MIS开发需求企业理工作必须逐步完善工作: 理工作程序化部门相应作业流程 理业务标准化部门相应作业规范 报表文件统化固定容周期格式数资料完善化代码化
    MIS划分
      1基组织职进行划分
      MIS 组织职划分办公系统决策系统生产系统信息系统
      2基信息处理层次进行划分
      MIS基信息处理层次进行划分面数量执行系统面价值核算系统报告监控系统分析信息系统规划决策系统底形成信息金字塔
      3基历史发展进行划分
      第代MIS 手工操作工具文件柜笔记等第二代MIS 增加机械辅助办公设备字机收款机动记账机等第三代MIS 计算机电传电话印机等电子设备
      4基规模进行划分
      着电信技术计算机技术飞速发展现代MIS 域划分已逐渐局域范围走广域范围
      5MIS综合结构
      MIS划分横综合结构综合结构横综合结构指理层次种职部门综合劳资事部门综合结构指具某种职理层业务组织起级口部门
    MIS开发原
      创新原体现先进性计算机技术发展十分迅速时解新技术新技术目标系统较原系统质飞跃
      整体原体现完整性企业理理解合理闭环’系统目标系统应闭环’系统完善企业完整实现计算机理定必须企业方面时实现必须完整设计系统方面
      断发展原体现超前性提高率效发挥MIS作应注意技术发展环境变化MIS开发程中应注重断发展超前意识
      济原体现实性全高精尖成功MIS衡量标准事实许失败MIS正盲目追求高新技术忽视实性盲目追求完善MIS忽视单位技术水理水员素质
    MIS开发方式
      MIS开发方式行开发委托开发联合开发购买现成软件包进行二次开发种形式般说根企业技术力量资源外部环境定
    MIS开发策略
      行开发方法:组织结构法机械现组织机构划分系统考虑MIS开发原
      数库法开发员数库设计开始现系统进行开发
      想象系统发开发员基现系统进行想象基础进行开发
      行开发方法:(Top__Down)企业理整体进行设计逐渐抽象具体概设计详细设计体现结构化设计思想(Bottom__Up)设计系统构件采搭积木方式组成整系统缺点忽视系统部件机联系
      两者结合实际开发程中常方法通系统进行分析系统逻辑模型 进逻辑模型求优物理模型逻辑模型物理模型种螺旋式循环优化设计模式体现结合设计思想
    MIS开发方法
      完整实文档资料成功MIS标致科学开发程行性研究开始系统分析系统设计系统实施等阶段阶段应文档资料开发程中断完善充实目前开发方法两种:
      1瀑布模型(生命周期方法学)
      结构分析结构设计结构程序设计(简称SA—SD—SP方法)瀑布模型模拟阶段工作顶抽象具体序进行瀑布模型意味着生命周期阶段间存着严格序相互存瀑布模型早期MIS设计手段
      2快速原型法(面象方法)
      快速原型法称面象方法年针(SA—SD—SP)缺陷提出设计新途径适应前计算机技术进步软件需求极增长出现种快速灵活交互式软件开发方法学核心交互快速建立起原型取代形式僵硬(易修改)快规格说明户通计算机实际运行试原型开发者提供真实反馈意见快速原型法实现基础视化第四代语言出现
      两种方法结合面象方法开发MIS时工作重点生命周期中分析阶段分析阶段种象模型适设计阶段实现阶段实践证明两种方法结合种切实行效方法
    价值链理(Value Chain ManagementVCM)
     价值链理样企业生产营销财务力资源等方面机整合起做计划协调监督控制等环节工作形成相互关联整体真正链特征实施企业业务流程环节相互关联具处理资金流物流信息流组织适应力企业供产销形成条珍珠般链 价值链
    价值链理作
    提高客户服务
    节约成:组织砍掉价值链中低效率增加价值工作组织会工作领域中降低成
    提高交货速度:价值链中成员分享信息重活动合作时供货速度会提高
    存货降低:量存货包括原材料成产品会导致量成通价值链中成员紧密谨慎合作渠道中物流速度会提高样便会降低
    勤理提高
    销售量提高
    市场份额增加
    实施价值链理
      成功实施价值链理必须改变传统理方式业务流程组织结构企业外部价值链企业部价值链机整合起形成集成化价值链条游企业间企业部种业务流程作整体程形成体化价值链理体系采购原材料开始制成中间产品终产品销售网络产品送消费者手中终供应商制造商分销商零售商直终户连成整体功网链组织结构模式条价值理链条仅包含企业部部门分公司办事处包括联盟游企业仅条连接供应商户物料链信息链资金链条增值链更加注意企业部企业间合作企业部外部分担采购生产分销销售职流程协调发展
    值链理解决方案
      Honeywell提供套完整价值链理解决方案提高企业决策水套解决方案模块关系图示:

      (1) Production Analyst(生产分析)— 实际生产情况计划指标进行较分析产生偏差原提高生产效率
      (2) PICASO(供应链理)— 收集分析供应链方面信息利信息进行建模原材料采购生产分销销售计划进行优化
      (3) SAND(销售分销计划)— 优化原材料供应产品分销降低运输成
      (4) ASSAY2(原油分析)—通分析原油组分提高原油交易决策力
      (5) RPMS(炼油石化建模系统)— 原油原材料进行评估选择优化操作计划评估加工设备投资供应销售进行建模竞争分析市场评估
      (6) Forcasting(销售预测)― 销售进行预测预测结果进行理
      (7) Distribution Planning(分销计划)- 处理供应链部需求关系满足市场需求进行补货
      (8) Production Scheduling(生产调度)- 工艺制定修改分析生产调度计划
      (9) Supply Chain Event Manager(供应链事件理)- 理整供应链事件包括延迟发货缺货实际计划偏离预测未流动资金需求性分析等
      (10) SupplyDemand Planning Solution(RPMS)(供需计划理)- 制定战略战术操作计划
      (11) Inventory Targeting(库存目标理)- 确定优库存量根供应链策略库存量预期库存作较
      (12) Cycle Optimization(周期优化)- 衡产品转型成库存运输成
      (13) Raw Material Planning(原材料计划)- 计划员制定生产计划调度动态监控原材料进料需求
      (14) Capacity Planning(力计划)- 分析生产需求力检查供需衡提示生产力足剩生产线分配总生产需求生产力满足生产计划时需求结构进行分析
    学型组织(Learning Organization)
      学型组织(Learning Organization)美国学者彼·圣吉(Peter M Senge)第五项修炼(The Fifth Discipline)书中提出理观念企业应建立学型组织涵义面变遭剧烈外环境组织应力求精简扁化弹性应终生学断组织造维持竞争力
      学型组织存单模型关组织概念雇员作种态度理念种新思维方式组织思考学型组织中参识解决问题组织够进行断尝试改善提高力学型组织基价值解决问题相传统组织设计着眼点效率学型组织雇员参加问题识意味着懂顾客需雇员解决问题意味着种独特方式切综合起考虑满足顾客需组织通确定新需满足需提高价值常常通新观念信息物质产品实现价值提高学型组织特点图表示
                          
    学型组织应包括五项素
      1建立愿景(Building Shared Vision):愿景凝聚公司意志力透组织识家努力方致乐奉献组织目标奋斗
      2团队学(Team Learning):团队智慧应智慧均值做出正确组织决策透集体思考分析找出弱点强化团队心力
      3改变心智模式(Improve Mental Models):组织障碍旧思维例固执见位义唯透团队学标杆学改变心智模式创新
      4超越(Personal Mastery):意愿投入工作专精工作技巧专业愿景间种「创造性张力」正超越源
      5系统思考(System Thinking):应透资讯搜集掌握事件全貌避免见树见林培养综观全局思考力清楚问题质助清楚解果关系
      学心灵正转换企业果够利导入学型组织够达致更高组织绩效更够带动组织生命力
    学型组织领导
      学型组织组织领导头脑中开始学型组织需头脑领导理解学型组织够帮助获成功学型组织领导具三明显作
      1设计社会建筑
      社会建筑组织中见行态度组织设计第务培养组织目命核心价值观治理思想指导雇员头脑领导确定目标核心价值观基础第二务设计支持学型组织新政策战略结构进行安排结构促进新行第三务领导设计效学程序创造学程序保证改进理解需领导创造力
      2创造愿景
      愿景组织理想未设想种设想领导雇员讨提出公司愿景必须广泛理解深深铭刻组织中愿景体现组织雇员希长期结果雇员识解决眼前问题问题解决会帮助实现组织愿景果没提出协调致愿景雇员会组织整体提高效益行动
      3服务型领导
      学型组织组织愿景奉献领导建立作建立组织领导形象适合学型组织领导应权力观念信息分家学型组织领导奉献组织
    学型组织横结构
      学型组织废弃理者工间产生距离结构样废弃部门部门相互争斗支付预算制度团队横组织基结构伴着生产全程起工作顾客创造产品学型组织里实际已排老板团队成员负责培训安全安排休假采购工作支付决策
      部门间界限减少消组织间界限变更加模糊公司间前未方式进行合作新兴网络组织虚拟组织干公司组成达某种目联合起新结构提供适应迅速变化着竞争条件需灵活性
    企业价值关联分析模型
      哈佛学商学院迈克尔·波特教授发明价值链分析模型目前企业理咨询专家广泛采种企业决策系统分析方法现实操作性理想存局限舒化鲁基础发展出价值关联分析模型说更切实际需更具操作性企业决策分析工具波特价值链分析模型区舒化鲁改造分析模型命名价值关联分析模型价值关联分析模型企业价值客户价值作区分价值关联分析模型然划分四部分:企业价值客户价值直接价值活动间接价值活动
      价值关联分析模型中四部分构成完整价值关联链接环路
      企业价值整价值关联链接环路第原链接环路起点企业获企业价值通间接价值活动推动直接价值活动创造客户价值通交换终实现企业价值增殖
    客户价值企业价值二者通等价交换链接
      说企业通客户提供价值满足客户支付等价物认提供价值满足企业企业价值实现
      企业四价值客户八价值间关系整体整体关系客户获价值容企业容价值产生作
      企业客户提供价值满足首先通企业直接价值活动实现里企业直接价值活动方面客户价值进行认知方面认知基础通企业身营活动直接客户创造价值提供价值满足客户价值实现直接赖企业直接价值活动企业直接价值活动方面客户容价值提供满足
      间接价值活动直接价值活动关系种媒介媒介关系
      间接价值活动直接客户提供价值满足通直接价值活动间接客户提供满足企业间接价值活动中基础理身目标指企业价值获企业价值必须通满足客户价值实现里直接价值活动间接价值活动起媒介作者说间接价值活动通直接价值活动终实现价值
    价值关联分析模型构成素——企业价值四项容
      企业价值企业资产价值相企业存发展积极作素企业价值分两类四项容:企业存价值企业发展价值两类价值前者包括两方面价值交易收益风险价值者包括两方面价值投资回报社会美誉
      企业两类价值:存价值发展价值
      企业活动进行价值分析首先必须明确里价值终相企业身存发展言说企业身活动中够获存发展帮助支持办企业办慈善组织寻求身利益价值全部活动终目标
      企业存价值企业存作素企业存必须解决问题企业存价值企业发展价值分割企业存企业发展前提企业保证存前提谈发展企业存价值企业发展价值容
      企业存价值:交易收益风险价值
      企业存价值两部分构成交易收益二风险价值二者直接关系企业生死存亡
      交易收益
      企业客户带定价值满足客户企业带济收益销售收入企业会白白毫报偿客户提供价值客户获寻求价值企业支付等价物时企业会客户提供价值满足客户企业支付等价物――销售收入合法营企业收入唯源企业赖存基础企业发展前提
      风险价值
      企业寻求交易收益投资回报时必须考虑收益回报稳定性素企业获取种收益回报作投入安全性果企业次性短时期获交易收益投资回报种交易收益带投资回报次性短时期实现企业投入补偿种投入存风险者说存负值风险价值企业投入稳定获交易收益投资回报实现投入补偿存投入身法收回白白损失掉性时正值风险价值非法行风险价值存高额负值时查处时丧失投入非法收入
      企业发展价值:投资回报社会美誉
      企业发展价值企业实现成长价值两部分构成投资回报二社会美誉二者关系企业生死存亡素企业实现发展没完全
      投资回报
      企业进行定投资获济报偿交易收益超投入企业带价值增殖企业营必须进行相应投入企业进行投入目寻求获更价值取回报投资回报表现企业客户提供价值时候仅实现投入补偿带投入身增殖企业仅会白白毫报偿客户提供价值满足客户支付价值物中获取投入价值物企业固性质决定企业交易收益没投资回报投入形成规模基础运行维持存交易收益投入余额钱赚企业实现发展企业发展赚钱目时通赚钱实现发展
      社会美誉
      企业通诚信友善活动社会树立起美形象社会公众企业种认肯定性评价社会企业进行资源交换吸纳需资金产品销售客户建立种信基础果客户怀疑企业提供产品质量性种交换法进行企业法获需生产素法出售产品样企业会陷入绝境仅实现发展生存危机会马社会美誉会消社会公众企业疑虑放心企业提供需资源购买企业提供产品服务企业寻求社会美誉作慈善事业作慈善事业构筑身社会联系稳固链接企业身长期稳定发展做奠基工作
    价值关联分析模型构成素二——客户八价值
      明客户价值涵通提供满足实现企业身价值谓客户价值客户企业提供产品服务消费程中实现满足种满足客户购买产品服务价值仅仅价值种价值构成客户价值核心没足量价值仅客户济福利法满足客户心理需求更法满足购买价值足――产品质量产品蒙受济福利损失购买假伪劣产品受骗带心理伤害客户提供价值满足仅仅产品质量够
      相企业客户价值分类:保健价值激励价值
      客户八价值赫茨伯格双素理分析:分两类:
      保健作价值
      企业提供产品服务具类价值客户会购买果购买仅会导致满甚会导致投诉类价值包括舒适安全方便三种类价值企业存价值——交易收益风险价值产生作般情况客户带三种价值产品服务供应求付出高成投入价值物外客户会产生高评价支付高成投入等价物
      具激励作价值
      种价值客户产生激励作价值客户获类价值满足会直接提高提供产品服务企业认:方面提高厂家忠诚度方面形成口碑效应称道产品产品生产商诱导购买类价值包括便宜耐快乐性豪五种类价值仅企业存价值产生作企业发展价值——投资回报社会美誉会产生作客户带五种价值产品服务会客户产生高评价愿意支付高成投入等价物
      保健价值:舒适安全方便
      舒适
      生理需求获满足程满足时种惬意感受客户购买产品服务目获种满足
      种价值包含容种样相健康区分三类:健康二损健康三健康相关理性客户寻求舒适价值直接增加身身体健康者说没种价值身身体健康受损伤威胁现实中客户消费理性住北京东部区高收入阶层中整天开着车班健康考虑晨五点出行开着车赶香山爬山单舒适价值言种行偿失种性质舒适企业外部予限定舒适价值客户选择确定
      安全
      寻求助身身体安危心理静种价值感放松没忧虑恐惧容涉衣食住行玩等方面安全衣食住行玩会忧虑恐惧造成心理紧张忧虑恐惧会通心理作直接危身体健康马斯洛需求层次理中安全列基需求价值
      方便
      舒适联系起种价值舒适身获种舒适否会带舒适问题直接衣食住行玩等直接实现身舒适价值程中伴种舒适彩电遥控器种带方便装置健康必挪动身子调频换 台寻找 想节目方便 躺着坐着移动身子病心欲调频换台舒适
      激励价值:便宜耐快乐性豪
      便宜
      客户相较少等价物获相应较需求满足实际客户收入总额增加情况获更需求满足相增加客户收入种价值客户相重容客户重视种价值类质产品亿万富翁会选择便宜
      耐
      客户获需求满足种持久性直接企业提供产品服务价值种增加便宜价值异曲工作客户购买产品服务价值增加支付等价物没增加客户花样代价获更需求满足相购买产品服务变便宜
      快乐
      生理需求存直接联系种心理感受种感受直接生理需求满足相关舒适生理需求满足身获舒适种心理满足种心理满足仅仅存生理满足舒适价值观念寻求目标实现身带极快乐生理需求满足毫相关购置私游艇者飞机仅仅带舒适方便中获满足周围中获种心理满足没唯拥显高等里快乐赖企业提供产品服务购买产品服务样带种心理满足花样钱购买产品服务购买产品服务功会带种快乐现企业促销提供超值服务通客户带意外满足带快乐
      性
      客户身独特需求种实现作种区欲需求种满足方面渴样具切方面渴样区充分体现独特正种欲客户购买功相产品时会款式色彩寻求种众正种渴需求众性成种重价值种价值企业量身定制提供满足
      豪
      通进行较发现种外种带心理感受种结构感身超越力权力种超越力权力感觉价值实现满足豪性相关等性性展示出样种样身价值定存脸长青春痘样绝会种样中获满足种样力权力种超越时会产生豪种价值
    价值关联分析模型构成素三——七类直接价值活动
      直接价值活动企业够直接客户感觉八种价值中某价值某价值满足活动直接价值活动包括七方面:市场营销技术开发材料采购生产加工销售服务质量控制成控制
      七类直接价值活动涵
      市场营销
      通客户直接间接接触发掘发现客户价值种活动前提认客户欲利益满足合理性客户受理解尊重客户直接种理解尊重中获心理满足客户海尔洗衣机洗土豆瓜导致产品损坏海尔指责客户违反产品操作规程造成产品受损发现洗衣机客户新价值——专洗衣服洗衣机减少洗土豆洗瓜繁重劳动海尔认定种需求合理性种需求提供满足创造新商机营销销售简单已产品卖客户发掘发现藏客户心中潜欲需求直接种欲需求变成现实产品购买欲时通创新营直接种欲提供满足市场营销活动直接价值活动客户理解尊重客户潜价值认知认
      技术开发
      企业技术开发实际做两方面工作:产品创新研究开发出够提供更效产品直接客户价值实现提供技术支持创造客户潜价值实现性二工艺创新研究开发出新工艺方法特定产品运原材料降低稀缺程度者改进生产程序方法提高生产效率降低产品生产费客户带便宜价值满足技术开发工作产品创新工艺创新成会直接客户带更价值
      材料采购
      企业客户价值提供满足重环节方面活动产品原材料成实现定降低身客户带便宜价值方面材料采购活动否保证产品加工原材料质量直接关系产品效身说否客户购买定产品带方面满足长时间满足材料直接存关联关系
      波特价值链分析模型中技术开发材料采购两类价值活动划辅助活动中明显降低两类活动意义划分营销生产关系脱节波特理思路中销售意义定义市场营销认定市场营销仅仅连接企业产品客户桥梁连接企业客户桥梁
      生产加工
      通企业组织生产加工活动采购原材料运定技术设备进行处理改变物质形态客户特定价值满足提供应产品效活动直接客户价值带满足环节里夸环节作忽视重性客户需产品效环节完成果环节工作实提供产品效全低劣合格产品法客户价值提供满足
    销售服务
      连接企业生产客户价值间环节作三:
    传播产品信息客户解认知特定产品客户价值实现关系通常形形色色广告实现种广告作传播产品信息
    提供购买方便方面客户买方便包括通送货柜台展示包装客户方便容易产品方面直接提供产品指导科学效产品产品中获身价值满足
    提供产品维护维修服务客户产品方便安全放心消维修顾忧
      销售服务客户带价值生产加工等重果没环节企业生产加工出产品直接变成客户价值满足现实某种意义环节甚生产加工环节更重直接客户进行正面接触客户价值实现直接程联系起正原现实众成功企业没工厂车间实现快速稳定发展没工厂车间通委托加工贴牌生产方式实现没销售服务工厂车间仓库进行生产法客户带价值满足
      波特价值链分析模型中外部勤实际销售服务活动中组成部分单列出充分重视价值忽视种活动销售身间联系单列部勤实际生产加工环节构成部分直接生产加工提供服务种单列分析外部勤单列分析局限完全相
      质量控制
      前述价值活动融体种价值活动身具相独立性保证直接价值活动中项活动严格流程工艺操作时时想客户价值真正满足客户价值运技术方法相独立: 6 标准通统计分析技术实现产品工作质量控制种统计分析技术产品生产加工存什直接联系活动客户价值满足直接重没活动保证活动客户带充分价值满足 ISO9000 质量认证体系发展快普率高活动身具相独立性
      成控制
      质量控制相应种价值活动质量控制保障产品服务效折扣客户直接带耐价值成控制客户定等价物获取更价值满足直接客户带便宜价值会减少价值投入降低客户购买代价成控制身强调整企业营活动中限度减少浪费沃尔玛倡导客户节约分钱活动意义
      波特价值链分析模型中没专门单列成控制质量控制两项价值活动企业基础设施中涉活动活动成种具辅助意义价值活动实际降低两活动意义会企业营理员迫已情况重视两种活动
      七类直接价值活动相互关系
      直接价值活动中七项活动作整体直接服务客户价值满足实现七项活动中市场营销技术开发材料采购生产加工销售服务客户价值满足构成链接活动活动提供基础条件活动逐次活动创造价值传递客户客户终获价值满足
      质量控制成控制两类价值活动前面活动链接种列关系通链接终客户提供价值满足质量控制企业客户提供价值满足营活动进行全程控制贯穿企业营活动细节企业营活动细节提供高质量产品服务终传递客户产品服务完美缺
      成控制企业客户提供价值满足营活动进行全程控制贯穿企业营活动细节企业营活动细节精细算节约分钱终传递客户产品服务仅物美价廉
    价值关联分析模型构成素四——间接价值活动两方面容
      间接价值活动企业完成活动种活动然直接客户带价值满足企业直接价值活动效进行前提条件间接价值活动种活动通直接价值活动改善提高增加客户价值满足辅助性价值活动企业整价值关联环节中作意义低直接价值活动甚种价值活动客户带价值满足会更更明显间接价值活动包括两类:基础理力资源开发
      基础理五容
      里基础理波特价值链分析模型中企业基础设施强调企业针行进行理诱导贯穿企业价值关联环节环节环节发挥作企业营活动客户提供价值满足机器动完成融入企业员工身利益满足努力工作实现通常讲客户帝句话实际完整企业员工果客户作帝客户价值法实现拜帝帝成帝否帝位会落空
      企业员工客户作帝?
      通效基础理活动调动员工积极性发挥员工创造性做基础理达目种基础理然没直接客户带价值满足通改变员工态度行影响客户价值满足程度
      基础理包含容概括起五方面:
      沟通授权
      沟通联系员工利益企业利益桥梁员工充分解企业发展目标措施实现企业发展目标做工作容标准员工积极努力创造性作工作企业目标通客户提供价值满足实现企业价值样员工充分明确客户价值工作客户价值关系员工工作客户企业增添价值仅远远够员工明客户企业增添价值利益欲够什样满足感觉做出努力满足体相等时会积极努力创造性工作现实客户企业增添价值
      沟通明确关系外需完成司员工工作进程时握属司制定目标求调整时握情感实现融合员工快乐工作
      授权员工承担职责时授予履行职责保证职责完整落实权力授予员工做事权力员工做事承担责授予应权力够做事承担职责
      沟通前提沟通基础双方明确方目标求情况根做工作身求恰处授予权力属充分明确应承担责享权力做工作满足前提授权种盲目授权盲目授权仅会带应该效益甚会造成企业组织运行混乱说通沟通双方明确权责关系责授予权力样授权带企业运行效率提升
      沟通授权提高企业运行效率重活动构成间接价值活动重方面 踪考核
      项工作职责交特定承担否保证真正项工作做完整履行项职责仅仅权力责明确够惰性外压力激励充分时种惰性会抑制踪考核保证属员工做工作种程性控制踪时握员工工作进程程身考核属员工做工作结果工作目标求进行否达求
      踪考核知识基础知识基础知识仅司求属员工身求知识意味着价值正确评价认希身价值够正确评价认活动身调动属员工积极性作时通活动直接员工活动努力稳稳导客户价值做贡献方
      奖惩激励
      奖惩激励属员工承担完成定工作职责客观公正评价基础工作业绩履行职责坏予反馈种反馈方面正面予酬偿做贡献济福利价值满足回报方面反面承担工作情况未定求履行职责存差距追究责济福利价值满足蒙受定损失里种奖惩实施履职行种奖惩包含实施奖惩偏鼓励什禁止什会种反馈形式表现出促属员工调整行企业发展目标——客户获价值满足方努力
      优化投入
      优化投入企业时期项目投入相互配合协调投入客户带价值总量化方面外方面强调次投入单项计算实现价值化里优化价值量身界定里讲价值客户价值企业价值投入实现优化保证客户价值企业价值
      协调关系
      里讲协调关系包括三方面容:
    企业部单位部门岗位角色客户创造价值程中实现行活动彼协调配合服务客户价值满足目
    企业部业务流程彼间配合协调企业系统子系统目标功作指客户价值满足企业价值增值
    企业客户间价值需协调企业价值实现存客户价值实现二者关系企业通客户带价值满足客户获满足愿意支付等价物企业提供种满足投入成种情况企业价值够提升企业够实现发展里注意果企业利客户实现价值满足高评价赚取暴利客户会受欺骗感觉会导致客户回头率降低进降低企业发展稳定性降低企业价值
      力资源开发三条途径
      客户提供价值满足需专业类型提供层次技服务专业类型企业实现价值力资源种资源开发获途径三:
      选聘
      通面社会面市场招聘选企业客户提供价值满足必须级类
      技培训
      企业客户提供价值需专门通企业部组织培训者外派学需专门企业部已员工中产生发展
      潜发掘
      通定方式员工机会根偏志选择工作者提供实践机会员工发现潜样员工潜逐渐转化现实力企业
      间接价值活动相互间关系
      间接价值活动仅仅直接价值活动链接起点发挥作链接环节环节细节发挥作会直接价值活动进行更效率效益直接客户带满足正意义讲直接价值活动构成间接价值活动媒介
      间接价值活动中基础理力资源开发两项活动身构成链接基础理构成力资源开发链接环节说基础理会直接作力资源开发活动力资源开发活动构成基础理媒介环节基础理时作直接价值活动七环节活动
    企业竞争力九力分析模型
      九力分析模型企业竞争力资源观观企业部静态属性外部动态属性作系统分析工具助企业目前具竞争力出全面认识
      具体言属企业外部属性竞争力包括品牌力(Power Of Brand)研发力(Power Of Researching)营销力(Powor Of Marketing)制造力(Power Of Producing)产品力(Power Of Product)
      谓品牌力企业拥品牌市场稳定性行业中位受支持度受保护程度发展趋势综合评价
      谓研发力企业研究开发新产品时间资金技术员等方面拥相优势
      谓营销力指企业营销体系范围员潜力等方面综合实力谓制造力企业制造产品技术设备厂房员等方面整体力量:
      企业产品力产品质量外观价格等方面消费者赞誉程度五外竞争力应企业竞争力外部属性企业参市场竞争动态外力量相企业部属性竞争力变性更强企业够相较短时间予控制
      属企业部属性竞争力包括资源力(Power Of Sources)决策力(Power Of DecisionMaking)执行力(Power Of Executing)整合力(Power Of Integrating)
      谓资源力企业拥然资源资金资源政府资源力资源寡程度
      谓决策力企业领导中高层理者日常企业理中作出重决策时速度效度
      谓执行力指企业理机构信息传达通畅程度决策执行效程度谓整合力企业建立整体形象整合种资源方面力四竞争力企业参市场竞争相静态力量应企业竞争力部属性
      述企业品牌力研发力营销力制造力产品力资源力 决策力执行力整合力九竞争力构成九力分析模型中基素
      九力分析目:复合九力逐进行客观定量评价进出企业整体竞争力全面认识
    九力分析模型方法
      九力分析具体方法采量化取分析操作方法社会科学研究中常利克特量表采评分量表5级7级11级等者采百分制具体采种方法视分析需定分析事实已九力做逐分解分解出具体素构成终评分具体指标譬分析某企业研发力采5级利克特量表总分应5分便企业行里研究开发新产品时间资金技术员等方面拥相优势进行评价研发力相强居行业首评5分完全没研发力言应1分处中等水3分评4分表明该企业研发力处中游位置类推九竞争力分析采表进行评分:
      具体评分者根研究需项目持召集1020位相关领域专家评分评分指标细化种程度视项目需定专家评分进行算术者加权均结果企业九竞争力数量表述终分析结果进行实态描述柱状图星状图等予直观显示
    九力分析模型应(案例分析)
      A企业实例采九力分析模型进行整体考量全面握企业综合竞争力
      A企业初家罐头食品厂创始世纪80年代1995年吸纳外商投资成立食品集团公司企业发展迅速迄已初步建成集研究开发加工制造品牌建设体专业化食品企业集团集团占面积十余万方米职工数2000余目前形成具1000余销点强销量网络年销售收入3亿元产品销全国省市治区港澳台市场时远销泰国韩国马西亚印尼等东南亚市场2000年公司产品获福建省著名商标称号2001年A企业通推行IS09001:2000国际质量理体系2002年某国际巨星出公司形象代言品牌全面提升
      A企业制定实施新发展战略需全面认识企业竞争力采九力分析模型作工具A企业竞争力作分析
      A企业竞争力外力分析
      1品牌力分析
      形象代言成功运作A企业赢较高知名度美誉度企业通系列广告公关活动树立良品牌形象成行业中强势品牌A企业区中国名牌产品林立区域优势成促进品牌提升辅助力量然A企业现品牌力形象代言强势形象影响力构筑起留代言知名度品牌性格较模糊5级李克特量表专家组企业品牌力综合评分315分
      2研发力分析
      企业市场成功运作带动产品研发力已具备定实力学联合开办研究机构增加企业研发力引进专家学者合作企业研发力注入活力企业缺乏合理研发结构应提倡产品梯队开发梯度开发形成产品伞产业链专家组企业研发力综合评价200分   
      3营销力分析
      集团长期发展程中取较销商代理商资源销售终端具备较强影响力时二三级市场消费层次消费力逐步提升企业具备较市场潜力企业营销通道通改造提升建立起深度分销精细化营销代表营销力专家组终企业营销力综合评分362分
      4制造力分析
      A企业长期食品生产程中形成具定规模成长性良生产基新工业园区规划建设企业发展拓展新空间时工业园配套区域制造优势企业发展创造良条件企业急需解决形成全国布局合理制造基代表制造力企业全国制造基合理调配企业工业园区作成制造业高端产业孵化器衍生出全国制造网专家组企业制造力综合分 327分
      5产品力分析
      市场调查发现A企业产品性价较休闲生活方式普化众化企业闲点类食品扩市场空间培育消费氛围然食品行业市场高度成熟饱行业竞争更趋激烈企业缺乏区竞争手明显产品优势产品口感设计需进步改良企业现产品线相较短市场发展空间受定局限专家组终企业产品力综合评分277分
      二A企业竞争力力分析
      1资源力分析
      A企业长期发展程中积累丰富政府关系资源社会影响力入股银行增强企业资金实力时企业部已形成相实力力物力财力企业高层理员流行性较产生力资源风险专家组企业资源力综合分377分
      2决策力分析
      企业位胸襟宽广虚心学勤奋起家企业家具支眼界开阔精明干高层理员队伍面重决策问题时企业较慎重广泛征求方意见削弱决策速度进度总体企业缺乏长远战略性规划专家组企业决策力综合评价281分
      3执行力分析
      企业系列整合发展中建立起较合理理机构颇通畅执行体系企业整体长远规划够明确执行程中存较疑虑专家组企业执行力综合分235分
      4整合力分析
      企业品牌传播程中较资源进行整合达颇良传播效果树立起较佳品牌形象企业逐步走现代化规模化企业整体综合实力断提升方面企业现代化工业高速发展程中企业文化发展相滞工业园区建设需量资金投入企业未发展带定风险专家组企业整合力综合评分229分
      综观言A企业核心竞争力中目前存矛盾:营销力强研发力相较弱矛盾品牌力强产品力相较弱矛盾资源力强整合力相较弱矛盾企业高层决策力较强中层执行力相较弱矛盾
      总体说目前A企业正处战略转型期须快实现生产型企业营销型企业转变产品批发营商超营转变营产品渡营品牌初家族式理逐步实现现代化规范化理
      终A企业竞争力实态分析:A企业家外品牌力营销力制造力突出研发力产品力足资源力凸显决策力执行力整合力较弱成长迅速发展空间广阔劣势明显企业
    企业战略五素分析法
      企业战略五素分析法(简称:ECSRE)康孚咨询年战略咨询实践中根中国企业特定情况吸取国际行先进验开发出具土特色战略五素分析法
    企业战略五素容包括:
    企业性质(Enterprise)
    企业(家)性(Characteristic)
    企业发展阶段(Stage)
    企业资源(Resource)
    外部环境 (Enviroment)
    力资源成熟度模型(People Capability Maturity ModelPCMM)
      力资源力成熟度模型基力资源理相关流程域构成种分级提升系统模型持续提高组织整体力资源力指南力资源力成熟度模型成熟度等级成熟度等级相应流程域流程域目标理实践构成
    力资源成熟度模型定义
      力资源力成熟度模型(People Capability Maturity ModelPCMM)美国卡耐基·梅隆软件工程研究(SEI)开发理架构旨帮助类组织发展力资源成熟度突出力资源相关核心问题该理架构源力资源知识理组织发展等诸方面理实践够指导组织改善力资源理流程帮助组织提高力资源成熟度建立持续力资源发展规划设立优先方案力资源发展业务流程理进行效整营造优秀组织文化氛围
    力资源成熟度模型源
      力资源成熟度模型美国国防部美国海军出资卡耐基·梅隆学会IBM等家企业科研机构开发2001年9月推出系统工程软件工程集成成熟度模型业界流行工程实施理方法开发目标通断完善力资源理体系逐步提高企业力资源价值(力)水保证企业持续发展力资源成熟度模型演变
      2001年12月SEI(美国卡耐基·梅隆软件工程研究)正式发布CMMI11版CMMICMM模型新版原力成熟度模型相涉面更广覆盖软件工程系统工程集成产品开发系统采购该模型提供连续模型阶段模型两种表示方法组织根程改进需求选择合适表示方法
    PCMM基思想
    PCMM提高力资源力核心持续改进根思想程理目标理手段
    PCMM提高力资源力核心力资源力界定:实现企业目标员工具定知识技实际业务力力资源力表明企业执行关键营活动力执行关键活动产生结果工作力技术方面投资带潜收益
      PCMM持续改进根思想提高力资源力夕事情企业资源条件处发展阶段规模等素短期时采取许先进复杂力资源理措施力资源力持续改进某阶段采取少数关键力资源理措施处理少数关键力资源理矛盾时矛盾措施彼间具定逻辑性组织行发生某种相应变化支持力资源力提高种提高会效持久提高力资源理水蹴必须分阶段逐步进行
      PCMM程理目标理手段PCMM力资源力成熟度分5等级5等级构成程系列构成阶段目标长期5阶段企业进行力资源力成熟度提升必须历5阶段短期某阶段企业必须达成阶段目标时达阶段目标程中系列具体目标指引力资源实践活动进行系列佳实践供参考力资源力成熟度提升程理目标理相结合结果
    力资源成熟度模型包含五等级
      卡耐基·梅隆学企业力资源理水划分五等级(阶段)分:
      1初级层(Initial Level)
      典型特征: 工作方式致职责缺位工作混乱员工情感偏离
      层级中企业组织表现软体发展程中员致方式工作会出现混乱现象整体工作中少工作程严格定义开发中超出预算时程情形频现成功某智慧努力机运理员法方法评估欲完成专案需投入资源需求组织必须投入相精英力结案员工量专案中法利复杂技巧直接答应客户需求变更破坏原计划诸种种适行阶段首改进作集中火力移会阻碍企业成功开展软体技巧利障碍
      2理层(Managed Level)
      典型特征: 工作超负荷工作环境复杂业绩目标明执行反馈信息清相关知识技缺乏交流沟通畅员工士气高    阶段首改进作员工反复练专案成功技巧员工反复专案成功技巧理员需理专案需求建构基准单元专案中均花精神专案需求建构基准重复时员工会配合建立基专案理程部班延前已开发成功部分作功设计追踪费根专案进度表进行开发相似专案重复组织应建立专案理纪律整组织均日常工作中遵行
      3定义层(Defined Level)
      阶段首改进作找出组织专案成功佳专业技巧整合程序中旦员工够反复工作组织中找技组织中区出技适合环境中技会写成技术文件整组织中成教材断传承组织应该断评估量测流程中技否够定义成商业活动中标准处理程序会作业效提升形成种文化软体发展工程活动理活动应具备文件化标准化专案开发维护标准基础文化进行
      4预测层(Predictable Level)
      旦组织开始透理历史资料效统计程反映现象时组织具备鉴知预测力组织应验值中提取效数建立理指标协助理预测标准程序应环境中应注意准备事项预测出作准备组织具备够产品开发程定量分析控制组织然具备足够知识作持续改善流程
      5优化层(Optimizing Level)
      高层通第四层组织然应具备足够知识作持续改善流程种力历史资料效统计导致组织应准备更困难目标前进例区分程序组织产生效益然区分组织影响度?层组织通建立开发程定量反馈机制断产生新思想采新技术佳化开发程述区分力细分层次浅入深逐步踏佳化达层次时变更理程序应该已组织标准程序持续改善组织长期目标员工完全信赖程序改善作包括缺陷预防技术更新理流程改造理等等均通组织完成组织成长持续改善目标致

    PCMM十项原
      1成熟组织专业员力组织营绩效密切相关
      2力资源力竞争力基础企业战略优势源泉
      3力资源力必须企业战略目标致
      4知识密集型工作重心已工作元素转工作力
      5方面评估提高力包括力团队力力资源力组织力
      6组织投资企业核心竞争力关重力资源力
      7运营理水质量力资源力息息相关
      8力资源力提高通系列成功实践程序实现
      9力资源力提高程中组织负责提供机会员工负责利机会
      10技术创新组织变革速度快组织必须持续发展力资源力断发展新力
    PCMM缺点
      1注重细节程繁杂琐碎光模式身讲解长达千页
      2系统全面专业性强作种商业行咨询服务价格定菲增加组织特企业成压力
      3重视力资源理实践活动极易忽视企业整体发展战略匹配性力资源战略身关注
      4该体系中部分标准指标中国企业适
    力资源济分析
      力资源济分析指适应企业力资源理开发需科学运济计量数学模型统计会计等方法工具企业力资源进行综合济分析该分析项应性实践性强工作直接力资源理服务仅反映已发生济活动程侧重未力资源济活动程进行规划预测分析结果直接参企业理营决策
      春天集团非常注重力资源投入回报问题该集团理常力资源进行济分析求投入获取回报
    力资源济分析容
      力资源济分析容包括五方面力资源投资分析力资源成分析力资源价值分析力资源收益分析力资源决策分析

      (1)力资源投资分析力资源投资力资形成基条件力资源济开发理基础力资源投资包括学校教育投资职培训投资卫生保健投资员流动投资济信息投资五项容
      (2)力资源成分析力资源成包括两类:第类企业获开发力资源必须进行劳动事理活动付出成代价称力资源理成第二类形成力资源身价值付出代价称力资源价值成
      (3)力资源价值分析力资源价值指力资源企业提供未途服务前价值反映力资源企业提供效力力资源价值两种基表现形式:种体价值种群体价值体价值指某劳动者企业提供效前价值群体价值作密切联系劳动者联合体企业提供效前价值价值群体价值货币化计量方式非货币化计量方式两种度量方法
      (4)力资源收益分析力资源作种资性资源必然会产生收益力资源收益济资源收益点外许点力资源收益具间接性滞性长效性效性统计核算济资源统计核算许区力资源收益分析通常包括普通教育收益分析职培训收益分析卫生保健收益分析员流动收益分析职业济信息投资收益分析
      (5)力资源决策分析力资源决策包括事费控制决策员工数量控制决策力资源获决策力资源开发决策力资源补偿决策员工收入分配决策六项
    RATER指数
      RATER指数全美权威客户服务研究机构美国坛公司投入数百名调查研究员十年时间全美零售业信卡银行制造保险服务维修等十四行业万名客户服务员行业客户进行细致深入调查研究发现效衡量客户服务质量RATER指数
      RATER指数五英文单词缩写——分代表reliability(信赖度)assurance(专业度) tangibles(形度)empathy(理度)responsiveness(反应度)成衡量客户服务质量种效方法衡量客户服务质量五素客户企业满意度直接取决RATER指数高低企业提升市场竞争力关键
    RATER指数容
      信赖度(reliability):指企业否够始终履行客户做出承诺企业真正做点时候会拥良口碑赢客户信赖
    专业度(assurance):指企业服务员具备专业知识技职业素质包括:提供优质服务力客户礼貌尊敬客户效沟通技巧
      形度(tangibles):指形服务设施环境服务员仪表客户帮助关怀形表现服务身种形产品整洁服务环境餐厅里幼提供专座椅麦劳里带领朋友载歌载舞服务姐等等服务形产品变形起
      理度(empathy):指服务员够时设身处客户着想真正情理解客户处境解客户需求
      反应度(responsiveness):指服务员客户需求予时反应迅速提供服务愿服务出现问题时马回应迅速解决够服务质量带积极影响作客户需积极动服务态度
    RATER指数运意义
      企业市场竞争力强弱相程度取决rater指数高低客户服务满意度客户服务期值紧密相联企业需站客户角度断通服务质量五素衡量服务提供服务超出客户期值时企业获持久竞争优势世界优秀公司服务型企业通服务获振兴提升竞争力
      产品价格技术差正逐步缩影响客户购买产品素产品品牌公司形象外关键服务品质服务够导产品销售趋势服务终目提高顾客回头率扩市场占率求企业提升rater指数
      客户认五服务素中信赖度反应度重说明客户更希企业服务员够完全履行承诺时解决问题企业认五服务素中形度重正表明:企业理层客户期值间存着差距
      出客户服务满意度客户服务期值紧密相联企业需站客户角度断通服务质量五素衡量提供服务企业提供铁服务超出客户期值时企业获持久竞争优势
    RFM模型
      根美国数库营销研究Arthur Hughes研究客户数库中三神奇素三素构成数分析指标:
    次消费(Recency)
    消费频率(Frenquency)
    消费金额(Monetary)
    次消费
      次消费意指次购买时候——顾客次时店里次根邮购目录购买东西什时候买车超市买早餐次什时候理次消费时间越顾客应该较顾客提供时商品服务会反应营销员想业绩成长偷取竞争手市场占率果密切注意消费者购买行次消费营销员第利工具历史显示果消费者购买会持续购买什06月顾客收营销员沟通信息3136月顾客
      次消费程持续变动顾客距次购买时间满月数库里成次消费两月客户反天次消费3月前客户作次购买成次消费天前顾客短期间收新折价信息
      次消费功仅提供促销信息已营销员次消费报告监督事业健全度优秀营销员会定期查次消费分析掌握趋势月报告果显示次购买客户(次消费1月)数增加表示该公司稳健成长公司反次消费月客户越越少该公司迈健全路征兆
      次消费报告维系顾客重指标买商品服务光顾商店消费者购买东西顾客吸引月前门顾客购买吸引年前顾客容易营销员接受种强力营销哲学——顾客建立长期关系仅卖东西会顾客持续保持赢忠诚度
    消费频率
      消费频率顾客限定期间购买次数说常购买顾客满意度高顾客果相信品牌商店忠诚度话常购买消费者忠诚度高增加顾客购买次数意味着竞争手处偷取市场占率手中赚取营业额
      根指标客户分成五等分五等分分析相忠诚度阶梯(loyalty ladder)诀窍消费者直着阶梯爬销售想成两次购买顾客推成三次购买顾客次购买者变成两次
    消费金额
      消费金额数库报告支柱验证帕雷托法(Pareto’s Law)——公司80%收入20%顾客显示出排名前10%顾客花费金额等级者出少2倍占公司营业额40%累计百分栏会发现40%顾客贡献公司总营业额80%60%客户占营业额90%右栏显示等分顾客均消费表现 10%顾客均花费1195美元差10%仅18美元
      果预算提供服务信息2000 3000顾客会信息邮寄贡献40%收入顾客1%顾客?数库营销时候简单样营销节省成会观
      结合三指标顾客分成5*5*5 125类进行数分析然制定营销策略
      次消费消费频率消费金额测算消费者价值重容易方法充分表现三指标营销活动指导意义中次消费力预测指标
    RFM模型应意义
      众客户关系理(CRM)分析模式中RFM模型广泛提RFM模型衡量客户价值客户创利力重工具手段该模型通客户期购买行购买总体频率花少钱三项指标描述该客户价值状况
      RFM模型较动态层示客户全部轮廓性化沟通服务提供时果该客户交道时间足够长够较精确判断该客户长期价值(甚终身价值)通改善三项指标状况更营销决策提供支持
      RFM模式中R(Recency)表示客户次购买时间远F(Frequency)表示客户段时间购买次数M (Monetary)表示客户段时间购买金额般分析型CRM着重客户贡献度分析RFM强调客户行区分客户
      RFM非常适生产种商品企业商品单价相高消费品化妆品家电录带店超市等适合企业少数耐久商品该商品中部分属消耗品复印机印机汽车维修等消耗品RFM加油站旅行保险运输快递快餐店KTV行动电话信卡证券公司等适合
      RFM提高客户交易次数业界常DM(直接邮寄)常常次寄发成千万封邮购清单实浪费钱根统计(般邮购日品言)果R(Recency)客户分五级第五级回函率第四级三倍客户刚完成交易久会更注意公司产品信息果M(Monetary)客户分五级次均回复率没显著差异
      会客户绝贡献金额分析客户否流失绝金额时会曲解客户行商品价格产品促销折扣采相分级(例RFM分五级)较消费者级区间变动更显现出相行企业RF变化推测客户消费异动状况根客户流失性列出客户M(消费金额)角度分析重点放贡献度高流失机会高客户重点拜访联系效方式挽回更商机
      RFM头造成高交易客户断收信函企业应该设计客户接触频率规购买三天周应该发出感谢电话Email动关心消费者否方面问题月发出否满意询问三月提供交叉销售建议开始注意客户流失性断创造动接触客户机会样客户购买机会会幅提高
      企业推行CRM时根RFM模型原理解客户差异轴进行企业流程重建创新业绩利润否法新世纪市场立足
    瑞定学模型
      约翰·瑞定(John Redding)战略规划理角度分析组织学种模式学型企业基特点提出称第四种模型学型组织理四基特点持续准备——断计划——兴推行——行动学简单说约翰·瑞定模式认企业运行包括准备计划推行三阶段学型企业应该先学实施准备计划推行学工作分割学型组织强调行动中学强调边学边准备边学边计划边学边推行学贯穿准备计划实施阶段全程学学必须贯穿组织系统运行整程中
    约翰·瑞定三种变革模型
      约翰·瑞定认组织未生存力取决组织否实现系统快速变革根实施变革运行机制提出三种变革模型:
      第种强调计划模型模型中高层理员计划力关重传统命令——控制型理模型相致 基前提高层理员运定量分析法理性预测未变化设计出变革计划变革蹴模型中高层理员计划力关重传统命令控制型理模型相致企业环境变化速度常常快计划实施
      第二种强调执行计划模型种模型运行机制计划——执行计划计划阶段更加强调中层理沟通保证变革计划利推行 执行计划计划进步细化计划实施程中产生问题制定具体解决策需种资源做规定然变革计划贯彻赖组织环境促成许系统问题企业文化理风格薪酬等常常影响计划实施
      第三种模型强调变革前系列准备工作运行机制准备——计划——实施模型注重变革前系列准备工作组织变革成败直接取决种种准备工作充分否准备工作包括:认清形势广泛沟通达成识协调企业文化等环境素创设利变革进行环境改革需种技武装员工显然第三种模型已企业战略变革置较完整框架中足处变革成某固定项目忽视变革企业战略结构信息系统间相互关系
    瑞定第四种模型
      约翰·瑞定前三种模型基础提出第四种模型 学型组织四基点:
      ① 持续准备:组织始终处持续准备阶段针某项特定变革项目广泛关注组织环境协调断营行提出质疑时时变革做准备组织变环境中时应种挑战
      ② 断计划:学型组织中计划开放灵活说计划断修订战略方灵活开放时计划制定广泛征询参计划实施线员工意见
      ③ 兴推行:学型组织推行变革计划程中求员工部班鼓励员工充分发挥潜力采兴创作原创造性实施变革计划
      ④ 行动学:学型组织通年度评估体系衡量变革成败通种途径时检验变革行动时做出反应调整组织行动策略提高变革效益加快变革速度行动学贯穿变革准备计划实施阶段
      学型组织通持续准备断计划兴实施完成次次变革时次变革做准备学型组织样循环断获创新发展约翰·瑞定眼中学型组织生命力
    GREP模型
      GREP模型进行组织环境分析效工具分析企业竞争优势生战略分析法企业战略结构四部分组成:治理结构资源企业家产品服务图示
      
    GREP模型容分析
    G(Governance公司治理)
      代理问题存确切说组织成员(者雇员等)间存利益突交易费代理问题通合约解决导致公司治理问题必然 组织中产生公司治理种合关系功配置权责利国学者吴敬琏教授认谓公司治理结构指者董事会 高级执行员高级理三者组成种组织结构种结构中述三者间形成定制衡关系通结构者资产交公司董事会托公司董事会公司决策机构拥高级理员聘奖惩解雇权高级理员受雇董事会组成董事会领导执行机构董事会授权范 围营企业
    R(Resource资源)
      组织拥资源种类数量质量稀缺性流动性等组织发展方空间 影响许企业拥然资源存矿山拥矿山资源必须十分清楚解政府资源拥公权资源许企业力资源放重位置定意义说摸清资源认清企业竞争优势劣势
    E(Enterpriser企业家)
      企业家者说理团队企业业绩起着重作企业资获超额回报源泉企业家优秀企业优秀企业应该种类型企业家营现企业家合适选应该建立样理团队研究组织必须解问题
    P(Product产品)
      产品服务组织社会交换载体企业现产品产品线研制试制制产品情况产品处产品生命周期阶段关系企业命运问题
    模型
      力资源企业重资源研究企业关心问题模型方面起十分重作该模型进行分类图示模型中分四种基类型:专家型中间型杂家型T型
      
    模型详解
      1专家型
      专家型通常基础科学应科学某分支突出成类知值(知识力值)高某学科专门领域造诣较深知识面太宽
      企业说正确理解专家含义某方面特擅长称专家身怀绝技工属专家型甚清洁工果工作岗位表现出超出许特殊技够清洁做流水属清洁工行列专家
      2.中间型
      中间型通常事应科学研究视野较开阔涉学科学科知识水达专家型水优点解决实际问题力较强企业里基层技术员通常属类
      3.杂家型
      类杂太精形容知识面广缺少应深度类旁征博引融会贯通类放公关部门适合
      4.T型
      模型图类曲线倒T’字仅某专门知识领域较深研究较广知识面类相宝贵常称复合型T型称作万金油属杂家型
      模型常常选拔培育德识学体结合:德指道德分三层次政治品德道德修养性心理品质三层次相互区成长发展中具位作互相联系互相制约互相促进政治品德作社会道德修养作交象性心理品质作性心理品质较隐蔽般重视政治品质道德修养基础没取事业成功倒政治品德道德修养足性心理品质欠佳失败重原
      识 指见识分三方面:清学科领域发展方发展趋势抓住学科领域中具较意义攻关课题较清醒准确认识力没作出应成道德学问行见识高抓住学科发展时代提出课题进行研究指类需中重创造包括两方面:创造性思维力创造性实践力学指学问类层次应知识结构智力结构体’’指体魄体魄健康成长程中占重位德识学体间关系辩证统关系德统率学精神基础体物质基础识体学基础德制约发展起
    3C战略三角模型
      3C战略三角模型(3C模型)日战略研究领军物前研(Kenichi Ohmae)提出强调成功战略三关键素制定营战略时必须考虑三素 公司身(Corporation) 公司顾客(Customer) 竞争手(Competition)
      公司顾客竞争者整合战略持续竞争优势存 前研三关键素称作3C战略三角
      公司身顾客竞争手构成战略三角形精明战略家总整体览三种角色力图握间动态关系制定适宜效战略规划单位扩展公司相优势
    营战略构想均须考虑三角色公司身顾客竞争手战略三C中活生生实体身兴趣目合称战略三角形
    战略三角形逻辑战略家务决定营成功关键素取相竞争优势时必须握战略公司力量某确定市场需求相配合市场需公司目标彼协调建立持续稳定良性关系少:否公司长期战略处危险中
      种协调总相果竞争手够提供更优配合公司会持续处利位果公司消费者交道方式竞争者雷消费者分辨产品结果场价格战然短期消费者利会公司消费者两败俱伤成功战略必须确保公司实力消费者需求间够形成压倒竞争手更更强力协调
      根三关键角色观点谓战略透种方式公司运关实力更满足顾客需求时力身效区竞争手
    公司战略
      公司战略旨化企业竞争优势尤企业成功息息相关功性领域竞争优势:
    选择性程序化 企业没必功领域占领先优势企业够某核心功取决定性优势功领域便庸终核心功优势获提升
    制购买例劳动力成迅速攀升情况否企业组装业务转包出成非常重战略决定果竞争手迅速生产功转移承包商供营商该公司竞争手差终表现成结构应需求波动反应力差企业营市场竞争产生关重影响
    提高成效益 通三种基方式实现
    1较竞争手更高效减少成费
    2简单化优化选择(什意思):
    受理订单
    提供产品
    执行功
      种摘樱桃(选取)做法企业运营影响巨营业务生产功削减企业运营成降速度营业收入增加速度快
    3企业某项业务关键功业务享甚公司享 验表明情况次级营销功领域进行资源享利
    战略规划单位
      营行业产品售予顾客群公司需运战略三角形制定营战略显然止呢应公司级单位制定战略意义呢
      制定执行效战略营单位必须充分营度面三关键角色中顾客方面言.必须面市场整体非某局部战略规划单位果划定公司中层次低会缺乏览整市场前景必权利种情况果竞争手够预见顾客全部需包括战略单位限制法察觉会造成公司利条件例假顾客想买整套电子器材供方种专开关样供应商吃亏
      够获度满足顾客需公司身角度战略规划单位必须拥项重功包括采购设计工艺制造销售市场开发分配服务等说战略规划单位单位享某种功资源例研究发展原真意:营单位战略必须效发挥顾客竞争手关功然作战略规划必须挖掘利公司潜力区竞争者种区形成双方功实力差单功差种功复合形成差
    战略规划单位确定
      战略规划单位宜划定狭战略三C方面缺乏必度例农拖拉机战略没什处战略单位公司中层次低第考虑农民外产品应顾客群第二足付制造船车工程机械设备专业制造商时候套带边界条件全新产品入农拖拉机市场种情况许战略单位较选择型狄塞尔柴油机足够广阔前景充分战略度
      出样原果战略规划单位划定宽法建立切实效战略例医疗保健战略包括医疗设备医疗服务医院教育训练甚社会福利等等战略中三C角色包括十具目功完全相素组成相关短阵复杂难理解恶梦样战略必须员易解词语表达者付出极努力达某种深度公司战略推进作较合理战略应朗系列设备血液分析仪断层x光扫描器智囊电子资料处理系统等生产相关中间单位构成道理简单:层次着较致需求顾客竞争者.技术销售功差均形成
      找战略营单位确定例子例医院勤供应战略某公司采购部门战略农业部项水利工程战略例子问题缺少更战略量根没竞争手制定战略改进顾客服务行战略问题规划单位缺乏充分战略度战略活动余仅限制两职部门部门顾客整体需力作出反应更说付竞争者综合性攻击
    顾客战略
      前研观点顾客战略基础 毫疑问公司首考虑应该顾客利益股东者群体利益 长远真正顾客着想公司投资者吸引力
    顾客群体合理划分法:
    消费目划分 顾客公司产品方式划分顾客群 咖啡例 饮咖啡提神醒脑休闲交际(会议茶休期间边饮咖啡边做交谈)
    顾客覆盖面划分种划分法源营销成市场面衡研究 研究认营销成市场面二者关系变化营销收益总递减公司务优化市场面 优化消费者居住域公司分销渠道通做法企业营销成较竞争手处更加利位
    顾客市场进行细分竞争激烈市场公司竞争手极采取类似市场手段长远企业初制定市场分割战略功效逐渐呈现降趋势出现样情况企业应该进步聚焦部分核心客户重新审视什样产品服务真正需求
    消费者组合变化:
      着时间推移市场力量通影响口结构销售渠道顾客规模等等断改变消费者组合分布状态市场划分时制宜 种变化意味着公司必须重新配置企业资源
    竞争者战略
      考察公司关键功外战略家必须力整体紧紧盯住竞争者包括关键战略素方面状况:研究开发力供应制造销售服务方面拥资源利润源(包括竞争者事营项目)等方面必须设身处考虑方公司战略规划者位便探知方制定战略基思想假设
      战略规划单位建立样层次里够充分注意:
    ①需目相顾客群组成市场区隔
    ②公司重功公司充分运必需功顾客心目中建立起众独特形象
    ③竞争者关键方面便公司抓住机会占动竞争手毫顾忌实力占公司位子
      前研张企业竞争者战略通寻找效法 追求采购设计制造销售服务等功领域差异化实现 具体思路:
    品牌形象差异化索尼田销售量竞争手高出许公关做广告投入更 起竞争手广告战组织更加谨慎细致产品功分销模式趋时候品牌形象许差异化唯源泉然瑞士腕表业遭遇幸揭示品牌形象危险性必须品牌形象进行长期效监控
    利润成结构差异化首先新产品销售附加服务 追求利润 次固定成变动成配置率做文章市场低迷时候固定成较低公司够轻易举调低价格 通低价策略公司极易扩市场份额策略固定成较高企业杀伤力 市场价格低时候寸步难行
    轻量级拳击战术果公司算传媒做广告者加研发力度公司收入会部分消耗附加固定成面中企业市场巨擘样领域交战孰胜孰负言明然企业市场激励计划建立渐进例绝数值样种变激励计划时够保证销商获取额外回报加企业产品销售力度 显然 市场三巨头(Big Three Market Players)销商提供样额外回报 收益快遭受中公司侵蚀
    HitoKaneMono HitoKaneMono日企划师津津乐道三字财物(固定资产) 相信三者达成衡冗余浪费实现流线型企业理 例:现金存量超出理员资金需求量种浪费相反果理员太供支配资金足样种浪费产生浪费包括财务理员宝贵时间花分配限资金财物三种资源中应该配置资金公司首先应该现物(厂房车间机器设备技术工艺流程业务功强项)(理类型资源)进行针性配置 旦创造性开发出产生远见卓识商业构想物财应该需求配置具体商业构想生产项目
    决策检验
      营单位划定总会引起争议制定战略程中关三关键角色基参数已理清时提出三问题选定单位合理性进行解释:
    ①顾客求否已行业充分研究确定理解市场区隔否部分求区
    ②营单位否力已确定市场区隔中顾客基需求作出功反应
    ③竞争手否营条件具相优势
      果答案理怀疑营单位市场进行效竞争力单位应重新确定.便更满足顾客需求应付竞争威协
    汤姆森斯特克兰方法
      汤姆森斯特克兰方法建立波士顿咨询公司增长率市场占率矩阵方法基础汤姆森(A.Thornson)斯特克兰(A J.Strickland)二加完善提出市场增长率竞争状况作决定营单位选择战略两参数市场增长状况分迅速缓慢两级竞争位分强弱两级图画出市场增长状况竞争位四种组合四象限种象限战略方案组合

    汤姆森斯特克兰方法容
      战略选择吸引力序排列分述:
      1象限Ⅰ中企业(快速市场增长强劲竞争位)处优越战略位合理战略集中营现产品服务预期企业做出努力保持提高市场占率进行必投资继续处领导位外处象限Ⅰ公司考虑实行体化作巩固市场位保持利润收益种战略选择企业具财力资源企业具工艺导时更应企业突出优势公司进行心样化发展提供机会样作分散风险条措施
      2象限Ⅱ中企业良市场竞争位虚弱推荐战略首先集中营现产品服务然实施战略必须回答两基问题:什目前措施导致弱竞争位?应采取什措施成效竞争者?市场迅速扩条件果公司资源够克服战略组织弱点话总寻找出利空隙市场然果公司缺少成功实施集中生产现产品服务战略条件具种条件公司实现横体化合假战略方案行合逻辑战略跳出该行业具种营业务公司考虑放弃某营单位生产单产品公司采取清算拍卖战略
      3象限Ⅲ中公司处停滞市场中公司具较弱竞争位样公司虚弱选择战略次:抽资转战略——释放生产率资源发展项目样化战略——心样化复合样化放弃战略——放弃业务跳出该行业清算战略
      4象限Ⅳ中公司然市场增长率低竞争位强劲种条件公司利现业务余现金开展样化项目心样化战略第选择利公司显著优势取导位果心样化机会特吸引话考虑复合样化战略合资营失合逻辑方案种方案公司意图减少现设施投资样释放出量资金新发展方
    V矩阵
      V矩阵PatrickU.McNamee设计财务数分析通盈利力加权资成反映客户业绩决定业务组合方法该法基思路客户盈利力(RIO)加权资成(K)(V)业务组合恰业务组合实现V=RIO/K(见图1)中RIO=(净利润/销售额)X(销售额/资产额) V矩阵提出种理性量化分析方法客户考虑产品元化战略较帮助

      客户进行战略选择时应选促业务组合形成战略V<1表示公司业绩投资浪费
      V=l表示业绩恰投资保持V>1表示公司业绩投资获增值
      制作V矩阵时业务投资回报率资成该业务标面V矩阵图中业务回报量业务资产数量少决定业务标图中圆圈
      图中处AD线业务V=1表示业绩恰巧合适AC线业务V=0.9处ADAC线间业务业绩基AC线区域中业务业绩AE线业务V1.1位AEAD线间业务业绩较AE线业务业绩客户处三角形ADE三角形ACD中业务需特关注业务少许调整会根改变业绩类
      进行业务组合分析时公司整体历年回报率资成制作V矩阵反映公司规模变化轨迹业务变化环境变化适应性图355中出该公司1996~2000年间销售规模扩业绩始终处区域中然通采取战略公司RIO提高RIO提高效果资成提高抵消

      该矩阵产业资料客户确定行战略区域例(图356)中A客户RIO12%K16%V=12%/16%=0.751客户希提高V接根关产业资料计算产业中低加权均资成C(假定14%)画EK垂直直线计算产业中高RIO(假定18%)画IH水直线行四边形ABCD客户行战略区域该产业中少客户实现RIO18%客户实现K14%正分析A公司说业务移动方AN
      实现AN转移需时KRIO两方面手需注意利率较高情况降低资成性较低客户需调整资结构实现业务业绩转移RIO需作进步分析RIO=(净利润/销售额)X(销售额/资产额)找出产业中净利润/销售额值值作水线I.H(假定6%)找出产业中销售额/资产额值作出垂直线F(假定6%)增加销售手改善净利润/销售额增加利润手
      
      外客户竞争手RIOK数标张V矩阵图中分析客户手战略重点(图357)中出A客户数年致力维持K变时提 高RIOB客户努力扩规模RIOK理重点客户根手战略轨迹决定战略

    陀螺理(Gyroscope Theory)
      快治变陀螺模型
      物理学陀螺典型描述物体动态衡模型具定轴性进动性陀螺效应等物理特性正解决企业环境关系动态衡发展问题工具实际优秀企业身高速旋转陀螺理者操控陀螺高手该理命名陀螺模型重原
      陀螺模型核心思想快治变段话概括:瞬息万变环境中理者逐步企业培养成锐意进取目标驱动高速运转陀螺企业营机制理结构进行根性变革创新构建种快速应变核心综合力利种力竞争手更快速度发现创造握机遇避免减威胁
    陀螺模型构成素
      陀螺模型五基素构成:组织生命体机会威胁面快速应变力轴机制结构环目标驱动力(图1)相互联系互条件相互作推动组织生命体动态衡发展
      
      图1 陀螺模型
      ()组织生命体
      企业生命组织具目标驱动意识外开放学力存活期限等般生命体具基特征
      陀螺保持动态衡先决条件高速运转企业生命陀螺生机活力减时首先表现运转速度降运转速度低某限时会倾覆时企业面基生存问题保持企业动态衡发展断鞭成长持久驱动力始终陀螺样处高速运转
      运转速度降失衡驱动力作运转速度提高重塑衡程次次简单循环重复组织生命体陀螺断适应新环境消化驱动力克服发展阻力程程断学断积累历程通行动触发思考促进学历程学成效坏直接决定组织生命体持续高速运转时间长短
      家企业永葆卓越组织生命周期面种原引起企业生存成长问题理者应正确估计判断组织生命体彻底失站立力时陀螺样鞭更快倒起死回生
      (二)机会威胁面
      机会威胁面指组织生命体面外环境决定组织生命体运转方客观
      企业说环境质机会威胁总环境变化质机会威胁强化(机会威胁增减)相互转化(机会转化威胁威胁转化机会)(图2)
      
      图2 环境变化质
      前营环境中机会威胁更相伴相生总出现面企业利机会时定会面某威胁组织生命体机会威胁面接触点—— 着力点方面支撑着组织生命体机会威胁面高速运转方面组织生命体持续受作着力点身旋转方致阻力影响
      某种意义讲握环境质变化趋势身力区分什真正机会巨威胁企业营理创新起点机会威胁面概念引入直观形象说明环境环境变化质时刻提醒理者:环境越错综复杂越需站身角度理解认识环境环境变化表象迷惑组织生命体陀螺滑易胜运转云云步趋
      (三)快速应变力轴
      企业中预测未战略制定战略执行中项重基础性工作容环境变化速度加快日趋复杂化意味着机会威胁强化相互转化速度加快确定性连续性程度提高面混沌优秀企业进行精确预测效战略某种程度必须机应变战略说极稳定机会威胁面企业动态衡发展已似非预测需企业身快速反应时应变力支撑
      快速应变力组织生命体种时兴反应力错综变幻知识信息手更快速度更效方式进行分析组织身实施快速调整变革综合力源组织生命体间断整体学系统思考基础身作调整变革
      着环境变化速度加快快速应变力越越显现出企业力集合中位作表现竞争手更快感知变化甄机会威胁力更表现更快作出正确选择决策进行效沟通执行力企业快速应变力置组织生命体旋转轴心贯穿营理层面力机结合起真正形成企业竞争优势企业动态衡发展实现条件
      (四)机制结构环
      企业没实现高速运转快速应变力没质提升原程度没意识力快速应变力载体——营机制理结构进行迅速面未伤筋动骨调整变革
      快速应变求企业简单做事加速做次程度快速应变力仅体现企业否快速发现机会威胁更体现否时动破原企业部衡创造机会利威胁真正企业家市场成功更应该眼光转企业部……提升企业部更高层次发展理基优秀庸企业理根区
      陀螺模型中机制结构环组织生命体横截面理者工作机会威胁面作出时正确判断时企业机制结构进行断剖析调整变革提高身更快效利机会避免威胁力企业实现动态衡发展理重点
      (五)目标驱动力
      高速旋转陀螺受鞭会维持旋转质量越转速度越快维持旋转时间越长阻力干扰时陀螺旋转速度降克服阻力力断减弱样道理高速运转企业说双刃剑:满足成长渴会带满求进取导致企业效率降创新力减弱陀螺模型中种现象称组织生命体惯性发展特征企业规模越竞争优势越突出惯性发展特征越明显
      优秀企业高速运转源永止境进取精神优秀企业理者操控陀螺高手样懂势样势利导断提出新目标修正定目标求予组织生命体持续足够驱动力相口号式命愿景更关注目标企业发展产生驱动力力度方企业未竞争环境中定位切优秀企业抑制惯性发展实现动态衡必条件快速应变力具体体现
    SIPOC模型
      SIPOC模型代质量师戴明提出组织系统模型门常流程理改进技术程理改进常技术作识核心程首选方法
      SIPOC中字母代表:Supplier 供应者Input 输入Process 流程Output 输出Client 客户
        戴明认组织供应者输入流程输出客户样相互关联互动5部分组成系统5部分英文单词第字母组成SIPOC称作SIPOC组织系统模型
    SIPOC模型具体容
      1)供应商(Supplier)——核心流程提供关键信息材料资源组织强调关键公司许流程会数众供应商价值创造起重作提供关键东西供应商
      2)输入(Input)——供应商提供资源等通常会SIPOC图中输入求予明确例输入某种材料必须满足标准输入某种信息必须满足素等
      3)流程(Process)——输入发生变化成输出组活动组织追求通流程输入增加价值
      4)输出(Output)——流程结果产品通常会SIPOC图中输出求予明确例产品标准服务标准输出样分析核心流程时必须强调输出甚时选择种输出判断种输出顾客创造价值
      5)顾客(Customer)——接受输出组织流程仅指外部顾客包括部顾客例材料供应流程部顾客生产部门生产部门部顾客营销部门具体组织言外部顾客相
    SIPOC优点
      1)展示出组跨越职部门界限活动
      2)组织规模SIPOC图框架勾勒业务流程
      3)助保持全景视角
    SIPOC完成核心流程
      供输入
      确认流程供投入首先知道流程起始点处时什行动开始提出问题助确认供投入:
    关键物料信息产品提供流程?
    流程进行时绝重?
    流程否消耗
    谁提供投入?
      流程绘图
      SIPOC中流程(Process)区块图显示块区块代表活动次级流程企业高层级流程言流程方块数时候维持宽广跨功性质
    助SIPOC绘制问题
      目:什幺会存程目什幺?
      输出:该程带什幺产品服务?
      客户:谁程产品者服务?
      程:项输入需发生什幺变化?
    绘制SIPOC?
    命名程
    识程起点终点
    列出关键输出客户
    列出关键输入供应商
    找出程步骤命名排序
    SIPOC运指导意义
      SIPOC系统模型作种思想方法组织讲重指导意义直作组织外部分客户供应商组织体部分放起作整体研究时SIPOC系统特强调系统目标系统密分实际没恒久明确目标开始设计组织
    战略钟模型
    战略钟模型(SCM)克利夫·鲍曼(Cliff Bowman)提出战略钟分析企业竞争战略选择种工具种模型企业理员咨询顾问提供思考竞争战略取竞争优势方法
    战略钟模型假设企业产品服务适性基类似顾客购买时选择中家企业原:
    (1) 家企业产品服务价格公司低
    (2) 顾客认家企业产品服务具更高附加值
    战略钟模型产品服务价格产品服务附加值综合起考虑企业实际着8种途径中种完成企业营行中路线成功路线外导致企业失败
    低价低值战略
    采途径1企业关注价格非常敏感细分市场情况企业采种战略降低产品服务附加值时降低产品服务价格
    低价战略
    采途径2企业建立企业竞争优势典型途径降低产品服务价格时包装产品服务质量种竞争策略容易竞争手模仿降低价格种情况果企业价格降低竞争手价格者顾客低价格难产品服务质量水做出准确判断采低价策略偿失想通途径获成功企业必须取成领先位途径实质成领先战略
    混合战略
    采途径3企业顾客提供感知附加值时保持低价格种高品质低价格策略否成功取决企业理解满足客户需求力取决否保持低价格策略成基础难模仿
    差化战略
    采途径4企业相略高竞争手价格顾客提供感受附加值目通提供更产品服务获更市场份额者通稍高价格提高收入企业通采取形差异化战略产品外观质量功等方面独特性采取形差异化战略服务质量客户服务品牌文化等获竞争优势
    集中差化战略
    采途径5企业采高品质高价格策略行业中竞争特高价格户提供更高产品服务附加值采样竞争策略意味着企业特定细分市场中参营竞争
    高价撇脂战略
    采途径678企业般处垄断营位完全考虑产品成产品服务附加值企业采种营战略前提市场中没竞争手提供类似产品服务否竞争手容易夺市场份额快削弱采策略企业位
    战略图(Strategy Map)
      战略图罗伯特·卡普兰(Robert S Kaplan)戴维·诺顿(David P Norton)提出衡记分卡创始实行衡计分卡企业进行长期指导研究程中两位师发现企业法全面描述战略理者间理者员工间法沟通战略法达成识衡计分卡建立战略框架缺乏战略进行具体系统全面描述2004年1 月两位创始第三部著作战略图——化形资产形成果出版
      战略图衡计分卡基础发展衡计分卡相增加两层次东西颗粒层层面分解素二增加动态层面说战略图动态结合战略规划程绘制
      战略图衡计分卡四层面目标(财务层面客户层面部层面学增长层面)核心通分析四层面目标相互关系绘制企业战略果关系图
    战略图核心容
      战略图核心容包括:企业通运力资信息资组织资等形资产(学成长)创新建立战略优势效率(部流程)进公司特定价值带市场(客户)实现股东价值(财务)  
    六步绘制企业战略图
      第步确定股东价值差距(财务层面)说股东期五年销售收入够达五亿元现达亿元距离股东价值预期差四亿元预期差企业总体目标
      第二步调整客户价值张(客户层面)弥补股东价值差距实现四亿元销售额增长现客户进行分析调整客户价值张客户价值张四种:第种总成低第二种价值张强调产品创新领导第三种价值张强调提供全面客户解决方案第四种系统锁定
      第三步确定价值提升时间表针五年实现四亿元股东价值差距目标确定时间表第年提升少第二年第三年少提升时间表确定
      第四步确定战略题(部流程层面)找关键流程确定企业短期中期长期做什事四关键部流程:运营理流程客户理流程创新流程社会流程
      第五步提升战略准备度(学成长层面)分析企业现形资产战略准备度具备者具备支撑关键流程力果具备找出办法予提升企业形资产分三类力资信息资组织资
      第六步形成行动方案根前面确定战略图相应目标指标目标值制定系列行动方案配备资源形成预算
         图 BSC战略图(balanced score card)
    判断战略图效性两基素
      然企业战略图形式容战略战图原理完全相通科学合理战略图应该符合基素呢?纳起讲两基判断素第素KPI数量分布例第二素KPI性质例
    KPI数量分布例
      科学合理战略图应该少指标算基合理呢?四视角分配达什例样算科学呢?根Best Practices公司成功导入衡计分卡32组织研究资料显示:成功应BSC公司战略图指标数20左右指标四层面典型分配例:
      财务 20%左右
      客户 20%左右
      部流程 40%左右
      学成长 20%左右
    KPI性质例
      KPI角度进行性质判断战略图中KPI究竟应该具什样构成例算合理呢?
      财务性角度KPI分财务性指标非财务性指标研究资料显示优秀公司KPI基超80%例非财务性指标20%指标财务性指标
      定性定量角度KPI分定性指标定量指标研究资料显示公司定量指标例明显高定性指标例
      时间跨度角度KPI分短指标长指标研究资料显示公司长指标例明显高短指标例
      战略支持性角度KPI分成长性指标维持性指标研究资料显示公司成长性指标例明显高维持性指标例
    战略图价值链较
      然战略图卫·诺顿罗伯特·卡普兰衡计分卡基础形成图中关价值创造理容程度源价值链思想价值链价值活动分解程度提供种思路价值活动理解存差异两方面战略图说衡计分卡价值链发展结果
      1价值创造活动方致外相点
      价值链强调利润目标开始够创造价值活动者素进行分解找出价值真正源关键环节战略图反映实现长期股东价值化目标必须生产战略增长战略执行情况生产战略必须通部流程运行满足客户价值需求卫·诺顿罗伯特·卡普兰客户传递差异化价值张关键流程称战略题
      2价值创造活动间关系价值创造目标两者相处
      价值链价值创造活动分两类:基活动支持活动基活动实现价值创造直接活动支持活动完成基活动必备条件战略图中学成长层面形资产包括力资信息技术组织资部流程效运行提供充分支持价值链战略图终目标基致价值链价值创造活动结果利润形式体现出战略图结果更加丰富体现企业追求利润增长目标时股东价值长期增长考虑进
    案例解析
      现实中面面俱战略成功湖北移动公司引入战略图进行企业战略理时收获重心湖北移动公司应战略图实践中解决战略分解实施控制评价等诸问题战略图绘制程中体会:战略规划组织实施中高层决策者始终参重视成功关键素公司高层注意保持部门间沟通交流快公司战略目标举措达成识时战略路线战略性衡量指标选择贪求全
      湖北移动公司运战略图解释战略宣传战略战略目标团队目标挂钩公司战略目标转化全员参战略行动
    组织成长阶段模型(Growth_Phases Model)
      企业进行分析时两现象容忽视组织年龄年轻组织充满创意创意点混乱序确确寻求变化着年龄增长组织倾保守加倍协作现象组织规模组织更加贴市场具较简单行政结构着规模增员工数增组织发展种系统程序应付需
      口乐作家百年历史饮料企业生命力旺盛力代代口乐组织理方面成功组织成长阶段模型诞生便口乐成功应
      企业组织体样生命周期企业发展壮历程发展阶段阶段具独特组织结构特征企业组织结构特征体分五阶段组织发展阶段模型图示模型坐标表示规模横坐标表示年龄
      
    组织发展阶段模型五阶段
      (1)创业阶段阶段企业幼年时期规模心齐关系简单企业决策高层理者作出企业否生存发展完全取决高层理者素质力企业组织结构相正规协调需低存着非正式信息沟通
      (2)引导阶段阶段企业青年时期企业员增组织断扩决策量增创业者位干职业理产生建立职专业化基础组织机构项职机构间协调问题越越信息量增加信息沟通变越越重越越困难
      (3)授权阶段阶段企业中年时期着企业营范围扩职机构引起问题增高层理者权限责委托属产品市场区理建立起产品市场区基础事业部组织机构高层理者负责日常理事务发布命令次数减少控制信息事业部报告伴着分权产生事业部失控问题
      (4)协调阶段阶段企业建立正式规程序强事业部指导控制企业总部事业部间建立超事业部集团部负责属关事业部战略规划投资回收总部设立监督部门控制检查集团部营战略正规措施利增强事业部间相互配合带文牍义影响工作效率阻挠创新甚导致企业走衰败
      (5)合作阶段阶段企业更加强调理活动较觉性强调间动合作引入社会控制约束新观念精简正式体系规章制度奖励标准改协作表现创新实践成立组矩阵式组织结构企业重权力收回企业高层理者手中时努力增强组织适应性创造性
      述五阶段特征表表示
    组织发展阶段模型应
      (1)分析组织生命力改善整体理机制时必须握组织成长阶段时需工具
      (2)强化理制订理方案时该工具帮助
      (3)组织革新战略制定文化建设涉组织变化工作工具
    战略选择矩阵
      战略选择矩阵种知道企业进行战略理模型企业应结合身优劣势外部资源运状况选择合适战略该战略矩阵图:
    战略选择矩阵容
      象限Ⅰ中企业会认前生产营业务增长机会限风险太采整合战略减少原材料顾客渠道方面确定性带风险企业采联合型种营战略投资获利转移原营业务注意力
      象限Ⅱ中企业常采较保守克服劣势办法保持基命变情况企业部种营业务转种营业务加强竞争优势营业务发展企业采压缩战略精简现业务实际压缩起着种转变战略作提高工作效率消浪费中获新优势果某种业务已成功重障碍者克服劣势费巨者成效益太低必须考虑采取分离战略种业务分离出时获补偿营业务已徒然耗费组织资源导致破产危险时考虑清算战略
      象限Ⅲ中企业果认利四种战略建立获利力希部增强竞争优势进行选择集中市场渗透全力倾注现产品市场力求通投入资源增强优势巩固位市场开发产品开发扩展业务前者适预先产品拥新顾客群情况者适现顾客企业现产品相关产品感兴趣情况产品开发适拥专门技术竞争优势条件
      象限Ⅳ中企业通积极扩业务范围增强竞争优势会需选种注重外部战略横整合企业迅速增加产出力心型种营业务新业务密切相关企业稳协调发展合资营外部增加资源力战略企业优势拓展原敢独进入竞争领域合作者生产技术资金营销力减少金融投资增加企业获利性
    影响战略选择素分析
      公司战略态势选择会企业未产生重影响决策必须时非常慎重实际工作中企业理者项战略态势进行全面评价发现种方案选择种情况会素会决策产生影响素企业环境中起影响作解素企业理者制定合适战略方案说时非常必总说企业影响素:
      1企业战略数企业说战略常常成战略选择程起点样然结果进入考虑范围战略数量会受企业战略限制企业理战略制定者执行者常常倾改动定战略求企业必时撤换某理员削弱失败目前战略企业未战略影响
      2理者风险态度企业理者风险态度影响着企业战略态势选择风险承担者般采取种进攻性战略便迫环境变化做出反应前做出动反应风险回避者般采取种防御性战略环境迫做出反应样做风险回避者相说更注重战略风险承担者着更广泛选择
      3企业外部环境赖性企业总生存受股东竞争者客户政府行业协会社会影响中企业环境力量中素赖程度影响着企业战略理程环境较高赖程度通常会减少企业战略选择程中灵活性外企业外部环境赖性特时企业会邀请外部环境中代表参加战略态势选择
      4企业文化部权势关系企业存着强弱文化企业文化战略态势选择动态衡相互影响程企业选择战略态势时避免受企业文化影响企业未战略选择充分考虑目前企业文化未预期企业文化相互包容相互促进情况成功实施方面企业中总存着非正式组织种种原某组织成员会支持某战略反战略成员法时甚够影响战略选择现实企业中战略态势决策少会力量烙印
      5时期性时期性指允许进行战略态势决策前时间限制时间限制压力仅减少够考虑战略方案数量限制评价方案信息数量研究表明时间压力倾否定素肯定素更重做出更加具防御性策略时期性第二点包括战略规划取长短战略时期着眼点战略规划期长外界环境预测相复杂作战略选择时确定性素更会战略方案决策复杂性增加
      6竞争者反应战略态势选择中必须分析预计竞争手企业战略方案反应企业必须竞争手反击力做出恰估计寡头垄断市场结构中者市场存着极强竞争者时竞争者反应战略选择影响更重
    理素分析模型
      理素分析模型分析企业营战略业务流程组织架构信息技术业绩评价理素间相互关系图示:
      
    理素分析模型容分析
      理素分析模型中首先基企业市场环境行业环境研究提出企业营战略明确企业营战略应该企业业务流程组织架构信息技术维度保证企业发展战略绩效评价企业战略实现程度进行检验衡量
    战略群模型
      战略群模型波士顿矩阵基础修正种指导型模型汤普森(A A Thompson Jr)斯特里克兰(A J Strickloud)进行修改出种企业战略态势分析方法竞争位市场发展相互组合成四种类型种类型分采取战略容见图:
      战略群模型容分析
      象限2中业务明星业务相似首先选择战略应集中发展目前产品业务目前企业战略实施状况令满意果企业拥超集中型增长需资源时考虑体化战略助更接户供应商保护企业市场份额利润然企业考虑心元化战略企业资源求
      象限1中业务问题业务类似种业务求战略理者进行仔细分析找出迅速发展市场竞争位较弱原确定否力实现定战略目标果认定企业具备尚未充分体现潜力竞争优势实力话企业旧集中生产线产品服务者横体化增强企业实力相反分析结果战略期企业法获更竞争优势实现定战略目标话企业考虑放弃战略清算战略
      象限4中业务类似狗业务类业务果企业理者分析确认种缓慢市场发展相弱竞争位继续话企业应实施抽资转战略干脆采放弃战略清算战略收回占资源果类业务转清算战略较困难话(例受沉没成资产专性影响)企业考虑进行定样化营力图相关相关业务领域中获取发展机会
      象限3中业务相奶牛业务业务具现金流入部发展资源求相特点采取种元化战略采联合投资战略实现进入更发展前途业务领域目标
    综合战略理
      数公司非处产业营种业务波特竞争战略理揭示竞争优势基源营种业务跨越产业国度集团控股公司讲基竞争战略局限性需种更综合战略指导技术帮助企业制定长远战略规划
      综合战略理没象波特竞争战略样完善成系统理框架出众战略专家实际公司战略总结理升华综合战略制定固定步骤
      首先确立公司宗旨
      然公司进行外部环境分析部环境分析根企业外部机会威胁部优势弱点选择述条件匹配战略
      战略进行筛选评价获合理吸引力战略
      综合战略分三种类型:扩张型战略加强型战略防御型战略分12种基战略组成:前体化战略体化战略横体化战略集中元化战略混合元化战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略合资营战略收割战略剥离战略清算战略中扩张型战略分体化战略(包括前体化战略体化战略横体化战略)元化战略(包括集中元化战略混合元化战略)加强型战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略防御型战略合资营战略收割战略剥离战略清算战略综合战略分类情况图表示
      
    综合战略理具体容
    扩张型战略
      前体化体化横体化通称体化战略
    前体化
      前体化战略指获分销商零售商权加强控制
      实施前体化两种形式
      收购兼游企业
      二特许营权方式控制游企业
      收购兼游企业动机控制分销渠道占市场游企业侃价力高量利润攫取采取收购兼优点迅速扩市场缺点全部风险承担口乐公司采取前体化战略该公司断收购国国外分装商提高分装商生产销售特许营权种效前体化战略优点成风险分散游企业食品服务行业特许营权行道
    体化
      体化战略指获供应方权增强控制体化手段收购参股技术协作收购发生供货方数量较少货源限情况收购目控制成形成原材料垄断优势参股技术协作目前更行成风险较低体化战略收购聚集游企业参股技术协作分散游企业公司通参股技术协作意培养供应商提高身侃价力获更优惠价格减少投资风险种做法目前正制造业广泛采
    横体化
      横体化战略指获竞争手权加强控制横体化降低产业竞争压力提高公司侃价力改善整产业结构产业长期盈利力提高直接竞争者间体化更易产生效益避免设备重置方面具更潜力接收公司理者更易解接收公司
      横体化实施两种形式:
      合
      二结成战略联盟
      横合许产业中成受理者重视战略美国银行业仅1995年500家银行宣布合通银行化学银行中战略联盟般域企业间达成竞争手谋求合作瓜分市场降低风险重手段目前正越越跨国公司采
      元化战略分两种基类型:集中元化混合元化60年代70 年代元化流行出发点降低单产业赖性减少营风险总体营元化企业理越越困难元化营面着危机事实元化营成功案例元化实施注重企业间业务单元形关联形关联注重利企业现强项取胜
    集中元化
      增加新原业务相关产品服务称集中元化时称心元化采取集中元化企业般处零增长慢增长产业增加新相关产品显著促进现产品销售外集中元化促企业某产业特殊优势扩展相关产业产品中形成独特竞争优势战略典型例子MCI公司家公司目前正迅速变家元营通讯业巨型公司业务范围咨询服务传呼服务软件销售Internet网线通讯包围绕着通讯产业2000年MCI通讯公司半业务收入1995年时没业务
    混合元化
      增加新原业务相关产品服务称混合元化种战略达两种目:充分利剩资源(理优势制度优势财务优势等)二降低营单行业投资风险
    加强型战略
    市场渗透
      企业特定产品服务前市场中未达饱户产品率显著提高时企业采市场渗透战略市场渗透战略通更市场营销力度提高现产品质量服务水准进步提高市场份额战略广泛单独战略结合市场渗透做法包括增加销售员增加广告开支采取广泛促销手段加强公关宣传努力
      宝洁公司便例该公司投入量资金进行广告营销提高Venezia牌高级香水市场份额广告形式包括精美杂志做整页广告附香水味纸条
    市场开发
      市场开发战略指现产品服务入新区市场前提条件存未开发未饱市场采该战略企业般存剩生产力营销力济高质量销售网络80年代90年代沃尔玛公司直采取进攻性市场开发战略典范
    产品开发
      产品开发战略通改进改变产品服务增加销售进行产品开发通常需量研究开发费产品开发战略求企业未发展范例快船西洋公司该公司计划1998年推出第艘跨越西洋喷气式发动机推动货运轮船该船时速达时38海里目前般货船时行20海里样货轮公司赢量定单传统货轮造成极威胁
    防御型战略
      采取防御型战略般出两种类型考虑:
      面衰退行业计划退出
      二行业成熟期维持公司产业中相位竞争手合作达成某种妥协
      防御型战略包括合资营收割剥离清算
    合资营
      两两公司想结成暂时合作关系谋求利益时进行合资营种效战略通常合作形式两种:种合资营两更发起公司组建独立公司股份分享新建实体权种合作形式合作营具体做法包括合伙研究开发相互销售产品相互特许营交叉生产投标联盟等合资营合作营形式越越跨国公司采形式利公司改进外部交流扩营网络利进行全球化营例佳公司柯达公司提供复印机法国汤姆森公司日FVC公司生产录机通汽车公司丰田汽车公司组装汽车竞争者间合作取成功双方必须提供独特东西技术销售基础研究制造力方面优势然风险签署合营理中会出现愿意转移重技技术情况
    收割
      收割战略产业面衰退阶段公司实施计划控制退出战略执行收割战略时企业力图优化业务现金流取消幅度削减新投资减少设备投资续销售中业务残留优势谋取利益提高价格商誉中获利甚广告研究削减常见收割战术包括:减少产品型号缩减销售渠道放弃客户降低库存交货时间维修速度销售援助方面减少服务收割终结果该业务出售清算
      非业务收割收割战略前提公司存赖生存真正优势幅削减服务质量终止广告宣传时销售量会幅缩减实施收割战略佳时机衰退阶段产业环境没恶化成竞相削价痛苦战争前
    剥离
      出售公司分部分公司整块业务称剥离公司会出两种目采取剥离战略种剥离作某项业务退出战略实施该战略前提某项业务衰退早期出售净投资收益化实施收割战略出售早出售常常公司收购中实现价值化出售越早出卖者侃价力越高旦衰退明显产业资产购买者具强侃价力价格压低实际价值种采取剥离目公司总体战略方调整源众公司致力集中加强核心优势降低元化营程度1994年美国公司完成剥离总值达226亿进行剥离公司股票市值第年均升202期标准普尔股票价格综合指数仅升15
    清算
      实现形资产价值公司全部资产分块售出称清算(liquidation)清算等承认失败种感情难接收战略然停止营业继续笔亏损更利选择
    重性迫切性模型(PQM)
      理者事工作重程度时间迫切分四种类型:紧急重型紧急非重型重非紧急型非紧急非重型效理者首先应该事重非紧急型工作次紧急重型工作紧急非重型工作非紧急非重型工作
      
    重性迫切性模型分析
      (1)项工作重性紧迫性两重属性重性根项工作价值分二紧迫性根项工作完工期限分急迫急迫样划分确定四象限
      (2)象限工作性质进行分析:
      
      (3)工作逐项列出
      (4)事情填入象限中(假定工作注时间H)
      
    案例分析
      美国伯利横钢铁公司鲜知钢铁厂短短5年时间便跃成世界独立钢铁厂什魔力促伯利横钢铁公司超常规发展呢?全益美国效益专家艾维·利金点子公司总裁舒瓦普说:张纸片写明天做重事然数字标明件事公司重性次序第二天早首先做纸片出做第项重事做全力办第件事直办完止然样方法第二项第三项直班止果做完第件事紧总做重事
      伯利横钢铁公司发展壮天做重事告诫理者话:成紧急奴隶关注关键问题事分轻重缓急全部时间做起紧急事情定留时间做真正重事情理时间问题尤分清紧急事 重事
    重性迫切性模型启示
      第天该做事排优先次序次序做
      第二时间理目标设定目标执行具相辅相成关系时间理目标理分目标完成会清楚知道目标远日承诺压力激励日行动承诺必须结合长远目标想计划工作生活需理时间点说起容易做起简单
      第三时间理中必须学会运8020原20%投入产生80%效益握天中20%典时间专门关键问题思考准备
    知识链模型(Knowledge Chain)
      迈克尔·波特首先提出 知识链(KChain)形成知识组织创新周期系列互动程知识链四部分间相互渗透加快创新速度知识链包括四阶段:部知晓(Internal Awareness)部响应(Internal Responsiveness)外部知晓(External Awareness)外部响应(External Responsiveness)
    知识链功特征
      1知识链具传播性
      2知识链具动态性
    3知识链具制衡性
    4知识链具收益递增性
    知识链四阶段
      1部知晓(Internal Awareness)
      知识链第组成部分描述组织通结构功边界优势弱点集体理解部知晓止工作序化知道样序
      2部响应(Internal Responsiveness)
      知识链第二组成部分描述未滤资源外部市场估价基础刻组织组织力
      3外部知晓(External Awareness)
      知识链第三组成部分强调身期限遇见市场永久力基资源市场更连接环境条件快速响应水
      4外部响应(External Responsiveness)
      知识链第四组成部分描述组织解产品服务市场价值根市场需改变方力部知晓结合时外部知晓带新市场成功发现
    知识链模型
      美国学者CWHolsappleMSingh提出系统知识链模型概念该知识链模型活动功辅助活动功两部分组成活动功5阶段组成:知识获知识选择知识生成知识化知识外化辅助活动功4层次组成:4层次结构领导合作控制测量组成构成知识链5阶段4层次结构该知识链模型表明知识链产出阶段知识学活动结果图示:
      
    知识链模型中功
    活动功
      1知识获组织外部获取知识变易组织
      2知识选择组织部选择知识资源易组织
      3知识生成现知识中发现分化出新知识
      4知识化已获选择生成知识通分发储藏等方式进行整理改变组织知识资源状态
      5知识外化知识融入组织产品中
    辅助活动功
      1领导建立条件知识理引导工作更富成效
      2合作知识理活动中加强合作理合适程资源合适时间带合适点充分加运
      3控制知识面质量数量满足需求符合安全性求
      4测量评估知识资源知识生成知识新陈代谢价值
    知识价值链模型(Knowledge value chain KVC)
      知识价值链模型整合模型彼·杜拉克提出知识工作者社会迈克尔·波特价值链日野中郁次郎知识螺旋哈佛商学院罗伯特·卡普兰诺朗诺顿研究长戴维·诺顿衡计分卡哈佛学心理学家迦德纳(Howard Gardner)元智慧理推演成知识价值链模型包含三部分:知识输入端(Input knowledge)知识活动端(Knowledge activities)价值输出端(Output values) (图1)知识输入端设计知识济发展趋势Drucker提出知识工作者社会基础知识活动端根Porter价值链Nonaka知识螺旋推演价值(目标)输出端整合罗伯特·卡普兰戴维·诺顿衡计分卡迦德纳元智慧理分知识输入端知识活动面知识输出端三角度说明知识价值链模型观念推演程
      
    知识价值链模型构成素
      1知识输入端(Input knowledge)
      根彼·杜拉克(2002)社会指出知识工作者支配未公司竞争力未社会信息知识轻易透信息基础建设 (Information Infrastructure)三重道获企业部局域网络(Intranet)企业企业间合作网络(Extranet)特网形成企业外网络 (Internet)道获知识汇集企业信息入口(Enterprise information portal EIP)网站整合非直接EIP道种隐知识(Tacit knowledge)外显知识(Explicit knowledge)企业知识广泛元方式进入企业收敛单窗口输入企业组织式知识活动中(图2)
         2知识活动面
      迈克尔·波特认企业价值链连串价值活动组成价值活动包括活动支持活动财务毛利企业价值透种加值活动达成延伸观念应企业知识活动认企业知识价值链许知识加值知识活动组成
      野中郁次郎教授1991年提出知识螺旋(Spiral of knowledge)理知企业组织知识活动透社会化(Socialization)外部化(Externalization)结合化 (Combination)部化(Internalization)等四种循环已模式进行知识转换加值价值链活动加值程知识螺旋理结合应建立知识价值链模型时知识活动加值重核心(图3)
         3价值(目标)输出端
      罗伯特·卡普兰戴维·诺顿提出衡计分卡(Balanced scorecard)建议财务(Financial)顾客(Customer)企业部流程(Internal business process)学成长(Learning and growth)四构面考核企业组织绩效仅单财务指标衡量Gardner教授强调智力测验(IQ test)应作衡量智慧力单指标提出元智慧(Multiple intelligences)理强调具备八项元智慧观念
      结合衡计分卡元智理企业组织知识活动价值输出元价值角度呈现建立知识价值链模型形成发散式元价值输出(图4右侧V1Vn)
         知识价值链模型(KVC)包含知识输入端知识活动面价值输出端整合式模型(图5)核心精神指知识元道汇集收敛单窗口进入企业组织知识库中透知识螺旋核心四种知识加值活动运作发散式元价值(目标)贡献度输出
      知识输入知识活动价值输出程中阶段加值双加值演进知识加值仅前(Forward)贡献阶段知识输出反馈(Backflow)加值前阶段知识源例知识活动价值贡献未价值输出加值反馈更新知识输入端样价值输出结果反馈加值前阶段知识活动甚反馈加值更前面知识输入阶段
      整合元价值输出断反馈知识源知识活动程形成双知识加值演进外中游企业组织知识价值输出链形成更庞知识价值链体系企业组织间便知识价值整合发挥效益
      知识供应链模型
    知识供应链(Knowledge Supply ChainKSC)美国代制造项目(Next GenerationManufacturing ProjectNGMP)提出知识供应链指通需求供应关系知识供应创新传播等程相邻知识结点联系起概念转换知识化产品终户功网链JRechard Hall& PierpaoloAndfiam供应链角度提出知识链概念认知识链种理供应链隐性知识方法知识链理程实核心力识培育转换程意义美国学者C·W ·HolsappleM.Singh提出系统知识链模型(Knowledge Chain Mode1)该知识链组织知识组织核心竞争力关系出发构建包括知识链体部分知识链产出知识链体部分包括五种初级活动四种高级活动五种初级知识活动:知识获取知识选择知识生成知识化知识外化四种高级知识活动:领导合作控制测量知识链产出知识两者基础通提高竞争力组织敏捷性商业名誉创新构建企业竞争优势¨
      知识供应链指满足顾客需求导通知识创新知识供应者知识创新者知识者连接起实现知识济化整体优化利润化目标网络结构模式概念强调点:
      1.知识供应链驱动力源市场顾客需求导需求拉动式供应链模式 2.企业营活动特知识型企业营活动物流中心知识流活动中心围绕知识创新活动展开意义讲知识供应链传统实物供应链物流理扩展深化
      3.知识供应链必存核心体理链创新活动核心体创新力整知识供应链起着决定性作
      4.知识供应链实质知识创新理目标追求知识济化实现整体优化利润化
      5.企业言输新知识组织部直接应生产营中提高生产力产品质量组织理水消化吸收组织储备知识存量高度集成机整合产生新知识创新力越强企业整合知识力越强知识链中知识价值贡献度越反越
      6.知识供应链呈网链结构模式孤立知识链存组织均呈辐射状外部众组织发生基知识流密切联系联系越广知识流动水越高越效
    知识供应链模型
      基知识供应链理解建立知识供应链概念模型图1示
      
      图1中出知识知识供应链模型流动包括知识积累知识创新知识转移济化三阶段知识积累阶段知识供应链理工作建立企业知识库创新台知识源企业部已知识外部知识两方面知识创新阶段完成知识形态转化终形成新生产技术知识供应链关键环节直接决定着产品价值结构物化劳动例知识成分知识转移济化阶段生产制造出知识载体——产品分销终流户手中顾客需求满足时企业知识创新回报
    知识供应链物料供应链
      知识供应链物料供应链抽象动态复杂知识价值物质资源样实现生产时间质量成效益程中断增值利物料供应链理原理知识供应链促进技术创新程科学技术成果转化生产力知识供应链理原:
      1.技术创新程集成化系统涉程伙伴捆绑起效发挥团队协作精神发挥作
      2.伙伴应明确什知识容满足终户需求知识转移特征形式终户谁时需知识
      3.信息流通信流伙伴开放伙伴够解知识供应链实现增值信息特征
      4.知识供应者者间建立信息反馈信息交换更效
      5.知识供应链中伙伴够感受整系统中获巨利益认识链中缺少重环节
    知识理知识供应链
      1知识理知识供应链契合
      知识供应链理程实质组织核心力识培育转换程知识理应知识供应链中知识供应链中环节进行理组织知识运动中断增值进组织带持续断竞争优势提高核心竞争力知识理知识供应链契合处二者融合形成处:注重知识享创新目标提高组织竞争优势知识链核心素整体出发系统性考虑问题实现组织效益化知识理知识供应链契合模型图:
      
      知识获取知识存储知识传递知识应知识理微观层面四组织部分图1中知识供应链组织通互动获链成员拥知识时传递知识知识传播组织知识供应链中转移扩散显性隐性知识程种传播知识供应链企业中处时通知识应达知识创新目取螺旋式升效果知识维护合理化贯穿知识理整理程仅更新知识程更重知识供应链成员问知识水协调程包括成员间知识存量知识吸收力知识利力协调目标保证终产品环节知识保证实现功协调优化知识理实施知识供应链效运转离开信息技术支持技术基础贯穿程始终
      2知识理知识供应链中应
      知识层次面讲知识供应链中知识划分体知识团队知识企业知识供应链知识四层次 (图)中层知识适条件通合适方式转变层知识供应链企业间停留般信息享实现高层面供应链层面知识享
      
      知识转化层面讲知识供应链中知识划分显性知识隐性知识(图)显性知识客观理性知识序性知识数字知识编码化清楚辨认保存产品程序手册等具体形态中透正式形式系统性语言传递知识显性知识附员工存企业结构全部知识技包括组织结构规章制度企业文化营销流程商誉发展战略等知识资产隐性知识通常法直接辨认难透文字程序图形等形式外传递类知识传递较费时
      
      早提出隐性知识概念哈耶克(Hoyek.RA)认隐性知识特定时间点环境知识日学者野中根野认隐性知识套重没组织起知识高度性化难形式化沟通难享知识隐性知识包括观验技情境特殊性知识包括隐含机械设备精密仪器核心技术知识企业通部知识供应链隐性知识显性知识相互转换促进知识创新实现知识创新螺旋式升知识供应链中显性知识隐性知识孤立存存体中互补充知识通相互转化达供应链中享知识目
    知识供应链模型特征
      1确定性
      供应链特点确定性牛鞭效应种确定性表现企业般通设立仓库库存抗确定性传统供应链相知识供应链确定性市场竞争知识供应链关知识风险掌握企业核心技术知识离开企业时企业法律手段保护知识产权法弥补难弥补带整条知识供应链中断损失组织学应具连续性重建知识供应链核心环节资扩张更困难
      2动态复杂性
      节点组织适应外部环境变化时期调整发展战略知识理战略会发生相应改变组织输输出知识动态变化方面知识链中知识层次水身断发展变化时知识链类型组织构成组织作知识消费体时成体知识供者节点组织条知识链中成员时条知识链中成员众知识链形成网络交叉结构着信息网络技术断发展节点企业间空间跨度断增知识链结构模式较复杂
      3价值增值性
      传统供应链理终目系统理思想限度降低企业进市场成通成化获取利润化知识供应链理仅仅强调成化时更重创造新价值降低产品中物化劳动例提高新增价值份量顾客创造价值真正做物美价廉物值更满足顾客需求节点组织中输新知识原知识机整合产生出新知识应企业生产营获巨收益实现资产价值增值促进知识发展组织成功仅棘外部知识中获取价值力赖新增知识现知识相整合进行知识创造力着知识供应链良性互动种基知识收益具递增性
      4顾客知识供应链部分
      传统供应链实物供应链行知识供应链顾客纳中作极重组成部分企业知识创新界面移企业创新活动满足顾客需求中心顾客创造更更价值快速响应市场需求企业中心考虑限度降低成击败竞争手抢占市场产品企业户设计企业户起设计顾客通Internet等途径产品提出具体求参企业知识创新活动成创新组员真正实现产品设计
      5事学性
      知识链形成基节点组织知识需求发生发展企业知识需求弥补知识差距获取互补性知识资源总节点组织知识需求知识流扩散转移动力源知识链延展企业部门产品企业部合作伙伴间够实现知识享知识链享知识链价值提升时基知识供应链知识理企业成学型组织企业成员体利益出发整知识供应链角度理解企业相关知识拓展知识空加强知识交流享促进知识学积累生享提高企业知识创新力
    知识供应链模型评价
      知识供应链提出丰富供应链理涵开拓供应链理研究视角成理传统供应链理关键环节知识供应链理承认降低成重作时强调知识增值开始关注形知识信息企业营理创新活动中重作知识创新够提高企业核心竞争力
      目前国国企业改革已进关键性阶段知识供应链研究助改变部分全全国企业构造模式求企业扬长避短充分利外部科技资源合作创新生产附加值高技术含量高技术优势市场产品味追求完全生产拥整条知识供应链前着科技体制改革深数科研机构分漉企业化助实现R&D力企业化提高国企业知识创新力核心竞争力
    知识螺旋(Knowledge Spiral)
      知识螺旋野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)1989年知识创造企业著作首度提出组织动员隐知识四种知识转换模式组织部加扩成较高层次知识体知识转移创造程强调隐性知识交换
    知识螺旋目
      知识〈Platform Knowledge〉追求目标知识(Target Knowledge)减缓知识落差跨越知识鸿沟(Knowledge Gap)
    知识螺旋理根
      1隐知识外显知识互动规模着知识体层次升扩
      2组织知识创造种螺旋程层次开始逐渐升扩互动范围
      3某部分适度重迭创造认知基础简化隐知识交流累赘(Redundancy)
    知识转换程
      知识转换程社会化→外化→结合→化→社会化→外化→ …
    动员隐知识外化成外显知识
    结合成种外显知识
    化成隐知识成定观念工作惯
    透相互观察模仿学隐知识社会化
    知识螺旋创新程
      产品创新程实质种新知识发展程产生想法需知识交流想法终成创新知识需充分应组织部外部知识说知识螺旋着密切关系图示
      
      1产生想法需知识社会化程
      新想法通常产生灵感讨模拟实验等方法帮助产生式样灵感火花程中知识项交流通常种隐性方式交互员工间具验心智模式相似观点知识社会化程起导作种创新性想法诞生通常源知识社会化程方面需强调建立种信关系创建员网络
      2开发项发明需知识外化程
      终决定什想法够继续发展企业关部门员需够理解想法蕴涵基思路方法必须种隐性想法明晰化否种想法难特定员网络外进行沟通理解通常具心智模式语言换句话说想法应该够外化种明确概念概念字面描述原型试验等等样想法够步步证实终成种发明方面需正式结构方法工具支撑隐性知识外化尤需强调建立种标准语言员部门功语言象方言样阻碍知识理解交流
      3实现创新需知识结合化程
      成功实现产品商品化需种整体方法企业已知识伙伴知识效整合起知识结合化程效知识结合终开发市场价值产品非常重方面应该保证贯穿整组织员够时必知识正式知识网络结构化知识图重外知识需跨越组织整合应够实现供应商分销商广告代理商等间知识交流Intranetinternet提供知识结合化基础环境容理系统协作系统提供实现结构化知识知识协力工具
      4激发种动需知识隐化程
      动产生?说问题意识灵感火花建立已知识验基础产生创新想法前知识隐化程已发生激发灵感动催化剂效实现创新程中知识验隐化相关知识应该目享信息知识载通常反会干扰知识积累学程必须正确理解进行方面需明确问题包括:什效学工具?员工应花少时间提供知识学消化知识?等等
    知识螺旋运作
      知识理目言增加企业竞争力意味着效扩组织知识范围Nonaka提出知识螺旋原理正说明知识组织部种活动运作循环效扩组织知识范围运作模式图做简单表示:
      
      简单说知识螺旋运作列四股力量持续性进行四种知识效交互移转创造
      1社会化(Socialization)
      间知识分享隐知识隐知识交流
      2外部化(Externalization)
      透意义交谈具体表达隐知识隐知识转变成外显知识
      3结合(Combination)
      具体化外显知识现知识结合扩知识基础
      4部化(Internalization)
      学新知识外显知识变成员工隐知识
      述四种力量循环性运作效移转知识组织中扩组织知识基础进创造出更知识
    具体化操作手法
      解述原理企业知识理推动员言更重实务程中效促发四种力量运作实作角度方便操作推广 知识螺旋运作视知识累积知识分享两程运作两程相应方法效隐知识外显知识企业隐知识企业外显知识中做知识移转创造
      表中示方格中叙述方式均企业知识移转手法说右角半边方式著述方式隐知识转外显知识利团队识运作隐知识转换企业隐知识右角半边方法致类知识累积相关手法样左角半边方式视促进组织知识分享相关手法表中种手法交互安排运作效协助企业扩身知识基础保留企业竞争力影响甚核心知识
       知识理战略
      般意义知识理战略指知识济条件企业外部知识作重资源进行理系列战略策略理方法集成目提高组织知识创新力形成保持企业核心竞争力终实现企业价值
    知识理战略分类
      知识理战略目前种分类:
      1涵方面HansenNohria & Tiemey(1999)认知识理战略分系统化战略性化战略
      2态度方面Zack(1999)认知识理战略分积极战略保守战略
      谢洪明刘常勇李晓彤综合述两种观点提出知识理战略分4类保守系统化战略保守性化战略积极系统化战略积极性化战略文采HansenNohria & Tiemey观点认企业知识理战略分系统战略文战略
      系统战略企业作信息处理系统认IT相关系统知识理提供理想框架程度信息处理商业信息系统研究作理解知识理质结构正确选择利系统战略企业知识编码贮存数库中公司通计算机网络直接调文战略针隐性知识理强调企业知识社会属性知识通直接员交流传播分享文战略认知识理持续改进关键社会关系占位软环境中IT作理工具成功质素采系统战略企业知识理活动系统化文字化资料档案导企业创新获知识加系统化编码储存利维持企业运营生产活动获低成竞争优势般言种战略出现产品生命周期中成熟期企业需赖规模生产创造效益企业存着量难言喻通心智模式(Mental mode)认知知识该采取文战略文战略适合气氛活泼企业鼓励员工企业外界交流获知识创新基础
    知识理战略知识创新作
      知识济时代创新时代持续断知识创新企业持续发展原动力知识形态角度讲知识创新显性知识隐性知识转化程显性知识指正式规范客观形清晰表述完整传递知识隐性知识复杂隐含高度体化难形式化沟通难享观知识
      关知识创新模式著名模式野中郁次郎提出SECI模型野中郁次郎基显性知识隐性知识相互作促进深入认识尤显性知识隐性知识知识转化运创新中相互联系提出SECI模型该模型中知识创新分四种模式社会化外化整合化化
    社会化(Socialization)隐性知识转化新隐性知识创新模式
    外化(Externalization)隐性知识转化显性知识创新模式
    整合化(Combination)显性知识转化更加复杂系统化显性知识知识创新模式
    化(Internalizat/on)显性知识转化隐性知识创新模式显性知识整企业部享员工吸收转化隐性知识程
      SECI模型见图1
      
      企业中显性知识整企业知识冰山角量知识隐性知识形式存企业创新力程度赖隐性知识创新实现知识社会化外化企业说非常重采文战略够创造利隐性知识传播享环境促进知识社会化例变革企业组织结构金字塔式组织结构扁化转变建设够企业员工进行交流设施环境员工约进行谈心交流思想建设学型企业文化企业倡导学组织学等效文理战略通隐喻类推丰富语言想象事视化工具模型图标等技术手段实现知识外化时知识社会化外化程中忽视系统战略作例充分利视频会议组件(组件指距离远时候帮助起工作程序)企业部网聊天系统虚拟现实技术等促进隐性知识交流享传播
      企业部外部存量显性知识收集整合编辑加工形成新知识企业许企业面知识整合化进化问题采系统战略特知识理系统利加速知识系统化优化提高现知识转换转移速度易员工吸收转化隐性知识知识化隐性知识部分形成享智力模型技术成种珍贵资产种积累隐性知识通社会化享促进新轮知识创新
      知识理战略知识创新作关系图2表示
      
    知识理战略力资源战略匹配
      知识理战略力资源战略属企业竞争战略职战略企业制定知识理战略时必须根企业竞争战略考虑诸企业必须拥知识涵(着重隐性显性知识)企业应获知识资产(企业部研发外部取)知识环境稳定性(否需断更新创造新知识)企业希创造竞争优势(低成差异化)等等企业适应企业竞争产生知识需求企业身形成知识供会完全吻合知识企业讲需企业身具知识形成知识缺口根知识需求知识供知识缺口间关系企业知识理战略分:
      1创新型战略
      长远观点知识注重知识积累创新企业关系身发展重知识需求企业身供鼓励员工企业外界交流获知识创新基础企图独特部知识作产品服务差异化基础进构筑产业进入障碍部知识具隐性属性易模仿复制核心知识具高度战略价值
      2效型战略
      实效观点知识注重知识引进企业产生知识需求企业外部引进产业企业交流频繁知识环境变化快速企业断吸收新知识建立竞争优势知识标准化系统化知识理活动重点系统化显性知识助量传播企业知识利性高复制性作提高利润水基础
      3参型战略
      介前二者间企业知识需求采部创新外部引进相结合策略相应力资源战略划分:
    引诱型战略企业较少培养员工通薪酬福利等引诱企业员工形成高素质员工队伍
    投资战略种战略企业培养获高素质员工企业中员工开发培训视员工企业投资象
    参型战略介前二者间企业知识需求采部创新外部引进相结合策略
      根竞争战略特点形成知识理战略预力资源战略三种匹配关系:
      ①效引诱型匹配种情形目成效果企业知识标准化系统化知识理活动重点系统化显性知识助量传播企业知识利性高复制性作提高利润水基础时企业知识缺口通外部员工引进加弥补通外部员工引进鼓励员工企业外界交流获知识创新基础行业企业交流频繁知识环境变化快速企业断吸收新员工新知识建立竞争优势
      ②创新培养型匹配企业通员工培养企图独特部知识作产品服务差异化基础进构筑产业进入障碍部知识具隐性属性易模仿复制核心知识具高度战略价值
      ③参协助型匹配种匹配企业采取知识积累引进力资源培训引诱相结合策略
    企业知识理战略构建
      构建企业知识理战略全局化企业价值角度企业外知识进行理企业外知识理重控制企业外知识流进行知识转移时转移路径存问题困难进行理实现畅知识享知识组织层面沉淀实现知识创新增值首先界定知识转移程中三区域:(具知识)企业部(企业具知识)企业外部(供应商顾客等具知识)发现三区域中九种知识转移企业创造价值种转移战略增加企业独特知识进增强企业力
      知识理战略模型见图
      
      1间知识转移
      间知识转移涉组织中雇员间沟通达中战略问题提高组织中知识转移力关键问题许组织中信程度愿意分享知道东西结果企业开展信度建立促进团队活动工作轮换师徒安排等
      2企业外部知识转移
      企业外部知识转移涉组织员工知识外界转移中战略问题:组织员工提高顾客供应商利益相关者力解决问题常方法培养员工列方面力:帮助顾客学产品知识顾客角色互换召开产品研讨会顾客提供教育机会等例麦肯锡咨询顾问鼓励出版研究著作方法建立公司声誉
      3企业外部知识转移
      员工顾客供应商社团反馈中学想法新验新技术知识企业外部知识转移涉组织员工企业外部中学问题组织常常捕获知识系统离散标准系统影响战略制定中战略问题:组织顾客供应商利益相关者提高雇员力方法创造维持双方间良关系
      4力企业部知识转移
      世纪9o年代花费巨额投资想拥力(通常隐性知识)转化数知识库中时想法知识库中信息整组织享数库软件制造商取巨商业成功理者甚相信种方法等知识理中战略问题:提高力系统工具模板转化方法工具模板流程系统更利知识享方面例子医疗诊断工智系统部网文档处理系统数库等
      5企业部力知识转移
      旦力系统捕获需提供提高行动力否投资浪费中战略问题:通系统工具模板提高力常方法包括:提高系统机接口基行学程模拟交互式elearning环境
      6外部环境间知识转移
      顾客相互间组织服务评价什知识观点通关注顾客力企业外部中利益相关者间传递传统顾客满意度调查增加更丰富涵中战略问题:促成顾客供应商利益相关者间话提高力常策略:合作联盟提升组织形象提高产品质量进行产品研讨会等
      7企业外部企业部知识转移
      外部部知识转移涉组织够外部世界什知识学转化成行动中战略问题:顾客供应商利益相关者力利组织系统工具流程产品改进常策略:设置呼中心处理顾客投诉创建联盟产生新产品思想研发联盟等
      8部外部知识转移
      中战略问题:组织系统工具流程产品提高顾客供应商利益相关者力方法:组织系统工具流程更效服务顾客外部网产品踪电子商务等
      9企业部间知识转移
      企业部知识组织知识支柱中战略问题:组织系统工具流程产品更效整合方法造整合IT系统改进办公室规划等例普华永道部网整合企业部数千计数库前数库相互独立
      10价值创造化
      部分企业中存述九种知识转移常常包含连贯战略中企业中存相抵触现象:许企业存历史遗留系统者公司文化阻止种价值创造程观点知识分享许意味着损失工作机会丧失外部性失重视果组织气氛高度竞争性投资复杂IT系统进行知识享毫意义享会垃圾鼓励竞争报酬系统会极阻碍知识享努力缺乏标准者分类清会减少文档处理系统价值禁止商业秘密享红头文件会顾客享知识计划达预期效果
    衡计分卡(The Balanced ScoreCard简称BSC)
    衡计分卡出现传统绩效理员考核评估工具转变称战略实施工具 衡计分卡出现领导者拥全面统筹战略员流程执行四关键素理工具 衡计分卡出现领导者衡长期短期部外部确保持续发展理工具
      衡计分卡(The Balanced ScoreCard简称BSC)绩效理中种新思路适部门团队考核20世纪90年代初哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)诺朗诺顿研究长美国复兴全球战略集团创始兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出种全新组织绩效理方法衡计分卡创立国际特美国欧洲快引起理界客户界浓厚兴趣反响
      衡计分卡哈佛商业评评 75 年具影响力理工具破传统单财务指标衡量业绩方法财务指标基础加入未驱动素客户素部营理程员工学成长 
    衡计分卡发展历程
      衡记分卡萌芽时期(19871989年)
      Robert S Kaplan David P Norton研究衡记分卡前Analog Device(简称:ADI)公司早1987年进行衡记分卡实践尝试
      ADI家半导体公司生产模拟数字数模混合信号处理装置产品广泛应通信计算机工业动化领域数公司样ADI5年进行次战略方案调整制定新战略方案时检讨原方案执行情况理者常遇战略问题样制定战略方案作项务完成形成文件便束高阁公司日常生产营工作中执行
      1987年ADI公司开始公司战略方案调整前次战略方案制定公司决策层意识战略仅仅注重制定程身更加注意战略实施希通面面公司员工交流沟通充分理解认公司战略时公司高层希战略紧密落实日常理中推动战略执行次ADI公司战略文件形式发生重变化屏弃种长达十甚百页战略文件全部战略文档资料精简页纸长度制定战略程中ADI公司首先确定公司重利益相关者股东员工客户供应商社区然ADI公司公司命价值观愿景根述利益相关者利益分设定战略目标明晰3重点战略重点
      确保战略目标特重点3战略重点目标实现ADI推行名 质量提高子项目简称QIP(Quality Improvement Process)该项目进行时ADI公司继续战略目标实现关键成功素转化年度营绩效计划衍生出世界第张衡记分卡雏形:  ADI公司第张衡记分卡
              
      ADI公司实施全面质量理程中公司推行作业成法(ABC)特邀请部分理学者参哈佛商学院教授Robert S.Kaplan 中位样描述发现ADI公司记分卡程:参观整理案例程中公司高层评价公司整体绩效记分卡加文化记分卡传统财务指标外包括客户服务指标(涉供货时间时交货)部生产流程(产量质量成)新产品发展(革新)┅┅
      帮助ADI公司推行ABC程中Kaplan发现ADI衡记分卡认识重价值KaplanNolanNorton期做学术深化推广全球企业中ADI公司衡记分卡贡献回避忽视全国企业提供衡记分卡咨询服务时候常样问:果没ADI记分卡雏形会会天衡记分卡
      衡记分卡理研究时期(19901993年)
      Robert S Kaplan教授发现ADI公司第张衡记分卡面日子里复兴全球战略集团(NolanNorton)总裁David P Norton开始衡记分卡理研究
      衡记分卡研究课题首先公司绩效考核开始1990年美国复兴全球战略集团NolanNorton专门设立期年新公司绩效考核模式开发NolanNorton执行总裁David PNorton该项目项目理Robert S Kaplan担学术顾问参加次项目开发通电气公司杜邦惠普等12 家著名公司项目组重点ADI公司记分卡进行深入研究公司绩效考核方面扩展深化研究出成果命名衡记分卡(Balanced Scorecard)该组终研究报告详细阐述衡记分卡公司绩效考核重贡献意义建立衡记分卡四考核维度:财务顾客部运营学发展
      1992年初KaplanNorton衡记分卡研究结果哈佛商业评进行总结公开发表第篇关衡记分卡文文名称衡记分卡——驱动绩效指标文中Kaplan Norton详细阐述1990年参加初研究项目采衡记分卡进行公司绩效考核获益处该文发表KaplanNorton快受家公司邀请衡记分卡开始企业界关注
      衡记分卡理研究第二重里程碑:1993年KaplanNorton衡记分卡延伸企业战略理中初企业衡记分卡实践中KaplanNorton发现衡记分卡够传递公司战略认衡记分卡仅仅公司绩效考核工具更重公司战略理工具KaplanNorton发表哈佛商业评第二篇关衡记分卡重文实践中运衡记分卡篇文章中明确指出企业应根企业战略实施关键成功素选择绩效考核指标
      衡记分卡推广应时期(1994)
      1993年KaplanNorton衡记分卡延伸企业战略理系统衡记分卡开始广泛全球企业界接受认越越企业衡记分卡实践项目中受益时衡记分卡延伸非盈利性组织机构中
      美国例关统计数字显示1997年美国财富500强企业已60左右实施绩效理银行保险公司等谓财务服务行业例更高美国企业90年代整体优秀表现说毫关系政府方面BSC90年代初提出1993年美国政府通政府绩效结果法案(The Government Performance and Result Act)天美国联邦政府部门兵种部分州政府已建立实施绩效理目前重心已转入城市县级政府推行绩效理
      衡记分卡首先美国众企业实施现已推广全球国家企业天实施衡记分卡项目中国企业高级理起沟通谈战略绩效理时非常称赞衡记分卡实践做出巨贡献行业衡记分卡涉足行业全球行业企业(甚包括非盈利性机构)衡记分卡需求年成倍速度增长2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd调查统计显示:全世界范围73受访企业正计划久实施衡记分卡21企业衡记分卡保持观态度6企业算实施衡记分卡:
            
      衡记分卡美国全球企业广泛认标志着衡记分卡已进入推广应时代衡记分卡推广应程中理体系断丰富完善:
      1996年KaplanNorton继续哈佛商业评发表第三篇关衡记分卡文方面重申衡记分卡作战略理工具企业战略实践重性方面理师彼·德鲁克目标理中吸取精髓文中解释衡记分卡作战略绩效理工具框架该框架包括设定目标编制行动计划分配预算资金绩效指导反馈连接薪酬激励机制等容年出版第关衡记分卡专著衡记分卡该著作更加详阐述衡记分卡述两方面
      2001年着衡记分卡全球风靡KaplanNorton总结众企业实践成功验基础出版第二部关衡记分卡专著战略中心组织该著作中KaplanNorton指出企业通衡记分卡公司战略建立企业部组织理模式企业核心流程聚焦企业战略实践该著作出版标志着衡记分卡开始成组织理重工具
    衡计分卡基理
      实际衡计分卡方法破传统注重财务指标业绩理方法衡计分卡认传统财务会计模式衡量发生事情(落结果素)法评估组织前瞻性投资(领先驱动素)工业时代注重财务指标理方法效信息社会里传统业绩理方法全面组织必须通客户供应商员工组织流程技术革新等方面投资获持续发展动力正基样认识衡计分卡方法认组织应四角度审视身业绩:学成长业务流程顾客财务
    图:衡计分卡框架
            
    衡计分卡衡什
      衡计分卡反映财务非财务衡量方法间衡长期目标短期目标间衡外部部衡结果程衡理业绩营业绩衡等方面反映组织综合营状况业绩评价趋衡完善利组织长期发展
    衡计分卡基容
      衡计分卡中目标评估指标源组织战略组织命战略转化形目标衡量指标BSC中客户方面理者确认组织参竞争客户市场部分目标转换成组指标市场份额客户留住率客户获率顾客满意度顾客获利水等BSC中部营程方面吸引留住目标市场客户满足股东财务回报求理者需关注客户满意度实现组织财务目标影响部程设立衡量指标方面BSC重视单纯现营程改善确认客户股东求起点满足客户股东求终点全新部营程BSC中学成长方面确认组织实现长期业绩必须进行未投资包括雇员力组织信息系统等方面衡量组织述方面成功必须转化财务终成功产品质量完成订单时间生产率新产品开发客户满意度方面改进转化销售额增加营费减少资产周转率提高组织带利益BSC财务方面列示组织财务目标衡量战略实施执行否终营成果改善作出贡献BSC中目标衡量指标相互联系种联系仅包括果关系包括结果衡量引起结果程衡量相结合终反映组织战略
    衡计分卡详解
      BSC套四方面公司战略理绩效进行财务非财务综合评价评分卡片仅效克服传统财务评估方法滞性偏重短期利益部利益忽视形资产收益等诸缺陷科学集公司战略理控制战略理绩效评估体理系统基原理流程简述:
      1组织愿景战略核运综合衡哲学思想组织结构公司愿景战略转化属责部门(事业部)财务(Financial)顾客(Customer)部流程(Internal Processes)创新学(1nnovation&Learning)等四方面系列具体目标(成功素)设置相应四张计分卡基框架见图:
            
      2责部门分财务顾客部流程创新学等四种计量具体操作目标设置——应绩效评价指标体系指标仅公司战略目标高度相关先行(Leading)滞(Lagging)两种形式时兼顾衡公司长期短期目标部外部利益综合反映战略理绩效财务非财务信息
      3 部门责部门商定项指标具体评分规般项指标预算值实际值进行较应范围差异率设定评分值综合评分形式定期(通常季度)考核责部门财务顾客部流程创新学等四方面目标执行情况时反馈适时调整战略偏差修正原定目标评价指标确保公司战略利正确实行BSC理循环程框架见图:
            
    衡计分卡优点
      衡积分卡仅种理手段体现种理思想:
      (1)量化指标考核必须考核指标进行量化
      (2)组织愿景达成考核方面指标仅财务素应包括客户业务流程学成长衡计分卡方法提出企业全方位考核关注企业长远发展观念受学术界企业界充分重视许企业尝试引入衡计分卡作企业理工具
      实施衡计分卡理方法优点:
    克服财务评估方法短期行
    整组织行动致服务战略目标
    效组织战略转化组织层绩效指标行动
    助级员工组织目标战略沟通理解
    利组织员工学成长核心力培养
    实现组织长远发展
    通实施BSC提高组织整体理水
    衡计分卡战略理
      BSC贯穿战略理三阶段制定BSC时组织营战略转化系列目标衡量指标时理层需战略进行重新审视修改样BSC理层提供营战略具体含义执行方法进行交流机会时战略制订战略实施交互式程运BSC评价组织营业绩理者解战略执行情况战略进行检验调整战略实施阶段BSC战略实施机制组织战略整套衡量指标相联系弥补制订战略实施战略间差距传统组织理体制实施战略时弊端:战略法操作长期战略短期年度预算相脱节战略未部门目标相联系样战略处种空中楼阁状态
      (1)制定BSC时战略挂钩BSC解释战略前述份BSC通系列果关系展示组织战略例某组织战略提高收入列果关系:增加雇员销售技培训解产品性促进销售工作收入提高BSC中衡量指标果关系中环份BSC中评估手段包括业绩评估手段推动业绩评估手段前者反映某项战略终目标期工作否产生成果者反映实现业绩做工作两者缺
      (2)利BSC宣传战略实施战略重点雇员组织高级理董事会成员解项战略通宣传BSC雇员加深战略解提高实现战略目标觉性时通定期间断BSC中评估结果告诉雇员解BSC结组织带变化董事会够监督组织高级理员整组织业绩表现董事会成员应解BSC样监督重点短期财务指标组织战略实施
      (3)BSC团队目标挂钩工作通分解BSC目标衡量指标完成衡计分卡整套具果关系目标衡量指标组成体系分解非财务指标着独特优势(传统非财务指标难分解)
      分解采取两种方式:
      第种总组织理员制订BSC中财务方面客户方面战略然中层理员参制订部营程学成长方面目标衡量指标
      第二种级部门总组织BSC作参考部门理组织计分卡中找施加影响目标衡量指标然制订该部门计分卡
      (4)BSC执行战略计划程战略转化行动
      第步战略性衡量指标制定35年目标
      第二步便制订够实现目标战略性计划资预算例传统资预算未投资战略相连选回报率等单纯财务指标进行投资决策现BSC做通利BSC投资项目分名列前茅资预算范围投资项目采种投资决策方法资预算组织战略紧密相连
      第三步便战略计划确定短期计划理员根顾客情况战略计划营程雇员情况月季制订短期目标第步35年目标中第1年目标转化BSC中4方面目标衡量指标种战略性衡量指标长远目标战略计划短期计划程组织目标转化切实行动提供途径战略评价反馈阶段已知道BSC中衡量指标间存着果联系发现某项指标未达预期目标时便根果关系层层分析引起项指标变动指标否合格果合格表明执行力果均已合格理员应组织外部环境重新分析检查确定战略环境素否已发生变化否需调整战略反馈分析程战略理着重意义充分体现战略理动态特征
    组织结构模型
      功型组织结构(functional structure)(图)企业单位执行工作性质构造该组织结构般根专门知识验相资源组合起数企业说功型组织结构列职:市场部财务部研究发展部事部等该组织优点直线理级级负责责权分明机制简化号令统便统理提高部专业化程度时该结构决策权掌握高层理者手中外该组织结构节省成减少事方面复杂性中高层专负责缺点部门横联系薄弱导致职成员注重部门目标企业整体目标沟通利导致部门间矛盾工作效率受影响高层负担较重忽视战略问题该组织结构足处

    层功型组织结构
      层功型组织结构(multi.divisional structure)(图)企业产品服务理加工程等方式组织该结构效克服功型组织结构解决分散化样化问题时面困难该组织结构突出业务领域强调分部作相独立业务单位进行理控制便衡量领域营情况够企业高层关注战略问题提高综合理力帮助该结构缺点集中化非集中化易区握分部发展性分部间协调较复杂问题
       矩阵型组织结构
      矩阵型组织结构(matrix structure)(图)垂直职部门水项目饥构结合成该结构中垂直轴活动聚集功附加垂直形态产品专案划分基础水形态该组织结构适合建设单位时进行项目优点够充分利限力资源该组织结构决策具互动性提高决策质量激励效果显著外该结构种专长关员集合起带便沟通灵活性适应性增强该结构缺点双重领导.增加项目理工作环节时该结构淡化优先级考虑法组织部进行放矢理决策中参员决策时间偏长外责权明部门突显著处理集权分权重特负责部门两理发生突时快速解决突显尤紧迫
      
    产品团队型组织结构
      年出现种结构创新产品团队结构(productteamtructure)(图)具矩阵结构相类似优点较易运作花费较矩阵结构少法员组成永久性跨功团队产品团队结构矩阵结构工作活动产品专案组区分减少官僚成增进理局监督控制制造程力非仅暂时性指派专案矩阵结构中功专家安置永久性跨功团队结果伴协调活动成较低矩阵结构工作报告关系快速改变跨功团队恰产品开发程开始时形成引发困难提前重新设计问题产生前予消功开始直接投入设计成制造成均保持较低成产品团队加速创新顾客回应原职权分散团队时决策较快制定出
      
    区域型组织结构
      区域结构(gergraphic structure)(图)提供较功结构更控制许区性层级完成前单集权阶层执行工作型贩卖组织Neinan MarcusDillard Department StoreswalMart开始建立全国商店快速转变成理结构类结构区域服饰需求(西南日出时穿衣)处理需求时采购功维持集权化中央组织区采购公司达采购配销规模济降低协调沟通问题该结构优点灵活性较强够适应区竞争情况利润中心发展增进区营销财务生产等活动效协调该结构缺点体现保持整企业目标致性方面存困难需更理员带成消耗某职重复设置导致开支巨浪费
      
    供应链理(Supply Chain Management 简称SCM)
      现代商业环境企业带巨压力仅仅销售产品客户消费者提供满意服务提高客户满意度产生幸福感科特勒表示:顾客帝没企业生存切计划必须围绕挽留顾客满足顾客进行国国际市场赢客户必然求供应链企业快速敏捷灵活协作响应客户需求面变供应链环境构建幸福供应链成现代企业发展趋势
      供应链理(Supply Chain Management 简称SCM):指满足定客户服务水条件整供应链系统成达供应商制造商仓库配送中心渠道商等效组织起进行产品制造转运分销销售理方法供应链理包括计划采购制造配送退货五基容
      计划:SCM策略性部分需策略理资源满足客户产品需求计划建立系列方法监控供应链够效低成顾客递送高质量高价值产品服务
      采购:选择产品服务提供货品服务供应商供应商建立套定价配送付款流程创造方法监控改善理供应商提供货品服务理流程结合起包括提货核实货单转送货物制造部门批准供应商付款等
      制造:安排生产测试包准备送货需活动供应链中测量容部分包括质量水产品产量工生产效率等测量
      配送:圈称物流调整户定单收建立仓库网络派递送员提货送货顾客手中建立货品计价系统接收付款
      退货:供应链中问题处理部分建立网络接收客户退回次品余产品客户应产品出问题时提供支持
    什实施供应链理
      供应链理传统物流理存货理方式货物流成信息流风险计划组织间关系等方面存显著区区供应链理传统物流理更具优势
      存货理货物流角度供应链理中存货理供应链成员中进行协调存货投资成传统物流理存货前推延具体情况根供应链成员谁动权定事实传统物流理存货推供应商降低渠道中存货投资仅仅转移存货解决问题方法通提供关生产计划信息享关预期需求订单生产计划等信息减少确定性安全存货降低
      成方面供应链理通注重产品终成优化供应链里提终成指实际发生达客户时总成包括采购时价格送货成存货成等传统物流理成控制方面然仅限公司部达
      风险计划供应链理区传统物流理外两重方面供应链理中风险计划通供应链成员分担沟通实现传统物流理仅仅停留公司部组织间关系方面供应链理中成员基终成控制达成合作传统物流理基公司降低成
    实施供应链理供应链理传统物流理更具活力更供应链成员带实质性处成功实施供应链理供应链成员间必须信息享做开诚布公信息分享追求目标企业说实件容易事情尤家企业众竞争手均合作情况实现信息享更加困难成功供应链整合首先需节点企业方面达成致:认识终客户服务需求水确定供应链中存货位置存货点存货量制订供应链作实体理政策程序等
    述第方面相较容易做决策时容易疏忽目标终客户服务需求渠道中确定存货关键成功制造商辨认客户需求进制造商范围整渠道中协调存货流第二方面物流理基作业原满足客户需求容应包括需什里需需少第三方面需供应链节点企业真诚合作实现节点企业均站整供应链高度问题时候容易彼作出理解步制订出某政策程序进建立起综合性物流组织
    供应链理提出时代背景
    1全球体化
    观整世界技术济发展全球体化程度越越高跨国营越越普遍制造业言产品设计日原材料采购中国陆者巴西零部件生产台湾印尼等时进行然中国陆组装销世界产品进入消费市场前相公司事实参产品制造理位置生产水理力形成复杂产品生产供应链网络样供应链面市场需求波动时候旦缺乏效系统理鞭子效应供应链环节中必然会放严重影响整供应链价值产出工业革命全球产品生产日益丰富产品消费者拥越越选择产品余技术进步带某产品(电子类产品)断更新升级缩短产品生命周期导致产品需求波动加剧市场供求格局供应链适应力求达前未高度生产理领域面需求拉式生产理JIT制造理柔性生产理等纷纷提出已进入实践阶段
    2横产业模式发展
    仔细观察20世纪80年代电脑产生发展发现PC制造业发展仅带电子产品技术进步世界带进信息时代引发世界产业模式巨变革IBM战略失误忽视PC市场战略位制定PC标准属PC核心技术中央处理器OS研发生产分外包IntelMicrosoft公司短短10年两公司发展成世界级巨头垄断行业制造标准时改变IBM延续十年产业模式IBM意图次进入桌面操作系统微处理器体系涉领域开发出OS2Power芯片期推桌面市场时候遭惨痛失败70年代 IBM垄断切时代返IBM意识该领域拥优势时候MicrosoftIntel继续合作横产业模式更发展反观Macintosh然垄断身硬件操作系统生产IBM兼容机兼容失量希Windows台某软件户发展受限
    例子发生汽车产业领域类似年代发生样变革汽车零部件供应商脱离整车生产商逐渐形成零部件制造业巨头种革命性模式变革正整世界范围缓慢进行逐渐意识天已家庞企业控制着供应链源头产品分销环节环节企业占着核心优势通横发展扩种优势位集中资源发展种优势力现代供应链分拥核心优势力企业环环相扣成时企业联盟协理正形成支撑种稳定链状结构形成发展
    3企业X造
    回顾11年前美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer) CSC顾问公司杰姆斯·钱皮(James Champy)联名出版企业流程造工商理革命宣言该书针见血指出组织理制度中弊端——部门条块分割森严等级制度出 BPR概念期破部门界限重塑企业流程时代正信息技术发展突飞猛进信息时代信息时代革命计算机网络应计算机网络带变革享认识部门间界限知识数资源垄断带权利垄断造成计算机技术通信息享透明化企业部流程运作破种垄断早期ERP项目实施中没意识信息技术理组织变革间关系遭遇失败天谈信息化般会意识提BPR观念进步ERP毕竟通企业身关节面全球体化浪潮横产业模式发展企业已意识身处供应链环节需断增强身实力时增强游间关系种关系建筑相互解协作业基础相互方带源源断价值种关系够永续2002年钱皮灵光闪现结企业X造企业外部拓展程中突破跨组织间种界限出谋划策着互联网技术发展种享协作观念起跨出企业天谈SCM正实现种观念进行次实践
    SCM时代背景深刻解SCM发展趋势更加需视线投入前SCM实践中应SCM系统中部分SCM系统实施成企业信息化新趋势文第二部分根SCM观念涵基础信息系统实施般方法探讨总结SCM系统制造业实施般步骤
    供应链理中关键问题
      事实供应链理复杂系统涉众目标企业牵扯企业方方面面实施供应链理必须确保理清思路分清次抓住关键问题样做见树木见森林避免陷入见树木见森林见森林见树木尴尬境况
      具体说实施供应链理中需注意关键问题:
      1配送网络重构
      配送网络重构指采制造工厂生产产品服务组组理位置分散渠道商时原需求模式发生改变外条件发生变化引起需配送网络进行调整现仓库租赁合终止渠道商数量发生增减变化等原引起
      2配送战略问题
      供应链理中配送战略非常关键采直接转运战略典配送战略直接运输战略?需少转运点?种战略更适合供应链中数节点企业呢?
      谓直接转运战略指战略中终端渠道中央仓库供应货物中央仓库充供应程调节者外部供应商订货转运站身保留库存典配送战略中央仓库中保留库存直接运输战略相较简单指货物直接供应商运终端渠道种配送战略
      3供应链集成战略伙伴
      供应链身动态性节点企业间存着相互突目标供应链进行集成相困难实践表明供应链集成仅够节点企业销售业绩市场份额产生显著影响作集成供应链关键什呢?信息享作业计划显然什信息应该享享信息影响供应链设计作业节点企业间实施什层次集成实施类型伙伴关系等成关键问题
      4库存控制问题
      库存控制问题包括:终端渠道某特定产品应该持少库存?终端渠道订货量否应该等需求预测值?终端渠道应该采库存周转率?终端渠道目标决定什点订购批产品化库存订购保成应订少产品等
      5产品设计
      众周知效产品设计供应链理中起着方面关键作什时候值产品进行设计减少物流成缩短供应链周期产品设计否弥补顾客需求确定性利新产品设计供应链应该做什样修改等问题非常重
      6信息技术决策支持系统
      信息技术促成效供应链理关键素供应链理基问题应该传递什数?进行数分析利?Internet影响什?电子商务作什?信息技术决策支持系统否作企业获市场竞争优势工具?
      7顾客价值衡量
      顾客价值衡量企业顾客贡献指标指标根企业提供全部货物服务形影响衡量年指标已取代质量顾客满意度等指标
    供应链理发展趋势
      供应链理迄止企业物流发展高级形式然供应链理非常复杂动态变众企业已供应链理实践中获丰富验取显著成效前供应链理发展正呈现出明显趋势:
      1时间速度
      越越公司认识时间速度影响市场竞争力关键素IT行业国外数PC制造商IntelCPU确保第时间安装Intel新推出CPU成PC制造商获竞争力然选总供应链环境时间速度已作提高企业竞争优势源环节拖沓会影响整供应链运转供应链中企业通种手段实现间物流信息流紧密连接达终客户求快速响应减少存货成提高供应链整体竞争水目
      2质量资产生产率
      供应链理涉许环节需环环紧扣确保环节质量环节运输服务质量坏直接影响供应商备货数量分销商仓储数量进终影响户产品质量时效性价格等方面评价时越越企业信奉物流质量创新正演变种提高供应链绩效强力量方面制造商越越关心资产生产率改进资产生产率仅仅注重减少企业部存货更重减少供应链渠道中存货供应链理发展趋势求企业开展合作数享减少整供应链渠道中存货
      3组织精简
      供应链成员类型数量引发供应链理复杂性直接原前供应链发展趋势越越企业开始考虑减少物流供应商数量种趋势非常明显迅速跨国公司客户更愿意全球物流供应链外包少数家理想情况家物流供应商样仅利理利全球范围提供统标准服务更显示出全球供应链理整套优势
      4客户服务方面
      越越供应链成员开始真正重视客户服务客户满意度传统量度订单交货周期完整订单百分等衡量目前更注重客户服务水感受服务水量度标准客户服务重点转移结果重视物流公司关系物流公司成提供高水服务合作者
    供应链理演进历程
      供应链天出现供应链理直存名词样已ERP供应链理工具
      早供应链理MRP70年代时美国直推MRPMRP强调物料理谓车间理部分时MRP蛮需考虑产生产环境变MRP抛弃改进成MRPⅡMRPⅡ点加入产需求计划MRP 没什两样
      家发觉MRPⅡ太MRPⅡ变形成ERP现ERP系统基MRPⅡ架构采购部分物流部分放进变成现位常听谓ERP系统
      提出AMRSCM企业应模型SCM企业应决策支持等
      供应链理中怕恶魔确定性供应链中问题发生确定性包括预测错误交货延迟机器宕机订单取消等问题发生导致必库存增加甚知道底需少库存知道库存应该放里处理确定性巨回报降低库存 25甚达50三种确定性供应制造市场导致库存产生60原需求端应市场需求变化
    供应链理方法
      首先提出供应链理三字诀SeeThinkRespond想反应
      第讲锐利眼睛市场底需什东西
      第二聪明脑做供应链规划
      第三敏捷四肢够快做出反应执行
      三步骤先序重定先第步开始做完进第二步做第三步然中难供应链执行
      2000年电子商务热门时候家谈名词供应链协协讲计划执行协家起进行规划起做执行
    供应链理步骤
      第步企业资源理(ERP)ERP循环构成:订单理生产派工库存理采购理等循环结合起ERP系统
      第二步数步采集实时分析B2BEAIEIP等通B2B方式数采集回数评估供应链底做
      第三步开始做谓接单电子订单系统实国企业系统分公司销商通系统降低库存
      第四步谓供应链规划
      第五部分谓电子采购系统SRM包括采购订单理
      步VMI库存理构成全方位供应链理
    供应链理面挑战
      供应链理面挑战中四RRight Product——正确产品Right Place——正确点Right Time——正确时间Right Price——正确价格供应链理达目标(见图)美国做统计13商场买想东西厂商生产产品实际客户需

      2000年美国宾州学位教授马修提出金字塔概念金字塔四边第指正确数第二强调谓库存理第三预测代表市场掌握度少位市场预测天供应链做预测预测源头谓供应链速度接单速度生产速度采购速度物流速度客户服务速度
    供应链理四支点
      供应链理实现供应商生产厂家分销商零售商等条供应链节点企业联系起进行优化生产资料快速度通生产分销环节变成增值产品达消费需求消费者手中仅降低成减少社会库存社会资源优化配置更重逋信息网络组织网络实现生产销售效链接物流信息流资金流合理流动终产品合理价格合适产品时送捎费者手计算机产业戴尔公司供应链理采取极具创新方法体现出效供应链理优越性构造高效供应链四方面手:
    1顾客中心
      某种意义讲供应链理身顾客中心拉式营销推动结果出发点落脚点顾客创造更价值市场需求拉动原动力顾客价值供应链理核心企业根顾客需求组织生产供应链起始动力制造环节先生产物品推市场消费者购买前会知道销售效果种推式系统里存货足销售佳风险时存现产品设计开始企业已顾客参产品真正符合顾客需求种拉式系统供应链顾客需求原动力
      供应链理始终户架构包括三部分:客户服务战略决定企业利润化角度客户反馈期作出反应需求传递战略企业种方式客户需求产品服务提供相联系广采购战略决定企业样生产产品提供服务
      客户服务战略第步客户服务市场细分确定细分市场客户期服务水第二步应分析服务成包括企业现客户服务成结构达细分市场服务水需成第三步销售收入理二步非常重常企业忽视企业客户提供新服务时客户会反应购买增加需增加产客户忠诚度升企业提高价格企业必须客户作出正确反应利润化
      需求传递战略企业采取种销售渠道组合产品服务送达客户决策客户服务水分销成直接影响需求规划企业根预测分析制定生产库存计划满足客户需求数企业重职良需求规划成功满足客户需求成化关键
      采购战略关键决策产外购直接影响企业成结构承担劳动力汇率运输等风险外企业产规划布置企业衡客户满意生产效率间关系重容
    2强调企业核心竟争力
      供应链理中重理念强调企业核心业务竞争力供应链定位非核心业务外包企业资源限企业式样行业领域获竞争优势十分困难必须集中资源某专长领域核心业务样供应链定位成供应链代角色
      企业核心竞争力具特点:第点仿企业模仿技术企业文化第二点买说样资源没市场市场买市场资源梅成企业核心竞争力第三点拆开拆开强调企业资源力具互补性互补性分开值钱合起值钱第四点带走强调资源组织性资源MBA学位时候身价高带走样资源身构成企业核心竞争力带走东西包括互补性者属企业专利权果专利权属企业具竞争力优秀企业够中心构建起高效供应链着代竞争力种竞争力游企业串起形成顾客创造价值机链条沃尔玛作家连锁商业零售企业高水准服务基础构造顾客网络核心竞争力沃尔玛超越身商业零售企业身份建立起高效供应链首先沃尔玛仅仅家等游厂商供货组织配送纯粹商业企业直接参游厂商生产计划中游厂商商讨制定产品计划供货周期甚帮助游厂商进行新产品研发质量控制等方面工作意味着沃尔玛总够早市场希商品零售商正等供货商产品目录者商谈合时沃尔玛货架已开始热销款产品次沃尔玛高水准客户服务够做时消费者意见反馈厂商帮助厂商产品进行改进完善商业零售企业作中间商品生产厂商传递消费者手里反消费者意见通电话书面形式反馈厂商里起沃尔玛没独处结果差异原沃尔玛够参游厂商生产计划控制中够消费者意见迅速反映生产中简单充二传手者传声筒
      沃尔玛思路复杂数商业企业更充厂商消费者桥梁缺乏参控制生产力说沃尔玛模式已跨越企业部理外界沟通范畴形成身链链接生产厂商顾客全球供应链供应链正通先进信息技术保障整套先进供应链理系统离开统集中实时监挖供应链理系统沃尔玛直接控制生产高水准客户服务谈起
    3相互协作双赢理念
      传统企业运营中供销间互相干种敌争利关系系统协调性差企业供应商没协调致计划部门搞套顾安排活动影响整体优供应商销商缺乏合作战略伙胖关系短期效益出发挑起供应商间价格竞争失供应商信合作基础市场形势时销商态度傲慢市场形势时企图损失转嫁销商销商信合作供应链理模式环节作整体链企业身利益外应该追求整体竞争力盈利力终客户选择件产品整条供应链成员受益果终客户件产品整条供应链成员会受损失说合作供应链供应链间竞争关键
      供应链理中双赢理念更重通技术手段理念形态落实操作实务关键企业部供应链外部供应商户集成起形成集成化供应链供应商户建立良合作伙伴关系谓供应链合作关系集成化供应链理关键阶段企业特注重战略伙伴关系理理重点面供应商户取代面产品增加供应商户联系增进相互间解(产品工艺组织企业文化等)相互间保持定致性实现信息享等企业应通户提供竞争者产品服务增值信息获利供应商理库存计划预测库存补充应企业转改善建立良合作伙伴关系典型例子通建立良合作伙伴关系企业更户供应商服务提供商实现集成合作预测产品设计生产运输计划竞争策略等方面设计控制整供应链运作户企业般建立户核心组样组具职领域功更户提供针性服务
    4优化信息流程
      信息流程企业员工客户供货商沟通程前电话传真甚面见达成信息交流目现利电子商务电子邮件甚互联网进行信息交流然手段容没改变计算机信息系统优势动化操作处理量数力信息流通速度加快时减少失误然信息系统支持业务程工具企业身商业模式决定着信息系统架构模式
      适应供应链理优化必须生产产品关第层供应商开始环环相扣直货物达终户手中真正链特性改造企业业务流程节点企业具处理物流信息流组织适应力形成贯穿供应链分布数库信息集成集中协调企业关键数谓关键数指订货预测库存状态缺货情况生产计划运输安排途物资等数
      便理员迅速准确获种信息应该充分利电子数交换(EDI)Inter net等技术手段实现供应链分布数库信息集成达享采购订单电子接受发送位置库存控制批量系列号踪周期盘点等重信息
      思科公司运特网实现虚拟供应链典范超90%公司订单特网思科工作员直接手订单超50%思科公司通公司外部网连接零部件供应商分销商合制造商形成虚拟适时供应链客户通思科网站订购种典型思科产品路器时订单触发系列消息生产印刷电路板合厂商时分销商会通知提供路器通部件电源组装成品合制造商通登录思科公司外部网连接生产执行系统事先知道发生订单类型数量信息整合整供应链企业享信息例沃尔玛宝洁公司享宝洁产品沃尔玛零售网络中销售信息宝洁够更理产品生产保障沃尔玛商场中产品供货
    供应链理思想
      天市场买方市场天市场竞争日益激烈全球化市场企业想市场生存努力提高产品质量外市场活动采取更加先进更加效率理运作方式供应链理样现实情况出现学者供应链理出定义诸定义中较全面应该条:供应链理市场客户需求导核心企业协调着赢原提高竞争力市场占率客户满意度获取利润目标协商务协竞争商业运作模式通运现代企业理技术信息技术集成技术达整供应链信息流物流资金流业务流价值流效规划控制客户供应商制造商销售商服务商等合作伙伴连成完整网状结构形成极具竞争力战略联盟简单说供应链理优化改进供应链活动象供应链组织间流应方法集成协目标满足客户需求终提高供应链整体竞争力供应链理实质深入供应链增值环节顾客需正确产品(Right Product)够正确时间 (Right time)正确数量(Right Quantity)正确质量(Right Quality)正确状态(Right Status)送正确点(Right Place)6R总成
      供应链理种先进理理念先进性体现顾客终消费者营导满足顾客消费者终期生产供应外供应链理种特点:
      1供应链理节点企业作整体实现全程战略理传统理模式企业职部门基础企业间企业部职部门间性质目标造成相互矛盾利益突企业间企业部职部门间法完全发挥职效率难实现整体目标化
      供应链供应商制造商分销商削售商客户服务商组成网状结构链中环节彼分割环环相扣机整体供应链理物流信息流资金流业务流价值流理贯穿供应链全程覆盖整物流原材料零部件采购供应产品制造运输仓储销售种职领域求节点企业间实现信息享风险担利益存战略高度认识供应链理重性必性真正实现整体效理
      2供应链理种集成化理模式供应链理关键采集成思想方法种供应商开始制造商分销商零售商直终客户全素全程集成化理模式种新理策略企业集成起增加整供应链效率注重企业间合作达全局优 
      3供应链理提出全新库存观念传统库存思想认:库存维系生产销售必措施种必成供应链理企业游企业间市场环境实现库存转移降低企业库存成求供应链企业成员建立战略合作关系通快速反应降低库存总成
      4供应链理终客户中心供应链理营导构成供应链节点企业数量少供应链节点企业类型参次少供应链形成客户终消费者需求导正客户终消费者需求供应链存客户终消费者需求满足供应链更发展
      通供应链理概念特点分析知道:相旧赖然资源资金新产品技术传统理模式终客户中心客户服务客户满意客户成功作理出发点供应链理确具方面优势供应链种网状结构旦某局部出现问题马扩散全局供应链理运作程中求企业成员市场信息收集反馈时准确做快速反映降低企业损失做供应链理先进信息系统强信息技术作支撑
    供应链理八理原理
      1资源横集成原理
      资源横集成原理揭示新济形势种新思维该原理认:济全球化迅速发展天企业仅原理模式限资源已满足快速变化市场企业提出求企业必须放弃传统基思维理模式着新型基横思维理模式转变企业必须横集成外部相关企业资源形成强强联合优势互补战略联盟结成利益体参市场竞争实现提高服务质量时降低成快速响应顾客需求时予顾客更选择目
      思维方式应着理模式企业发展战略思维应体化理模式企业发展战略扩展横思维应横体化理模式企业发展战略横联盟该原理强调优势资源横集成供应链节点企业均够产生竞争优势资源参供应链资源集成供应链中优势业务完成参供应链整体运作
      该原理供应链系统理基原理表明思维方式发生重转变
      2系统原理
      系统原理认供应链系统相互作相互赖干组成部分结合成具特定功机整体供应链围绕核心企业通信息流物流资金流控制供应商制造商分销商零售商直终户连成整体功网链结构模式
      供应链系统特征首先体现整体功整体功组成供应链成员企业具特定功供应链合作伙伴间功集成简单叠加供应链系统整体功集中表现供应链综合竞争力种综合竞争力单独供应链成员企业具次体现供应链系统目性供应链系统着明确目复杂变竞争环境低成快速度质量户提供满意产品服务通断提高户满意度赢市场目供应链成员企业目第三体现供应链合作伙伴间密切关系种关系基利益合作伙伴关系供应链系统目实现受益家企业企业群体成员企业均具局部利益服整体利益系统观念第四体现供应链系统环境适应性济全球化迅速发展天企业面迅速变化买方市场求企业断变化市场作出快速反应断开发出符合户需求定制体化产品占领市场赢竞争新型供应链(传统局部供应链) 供应链理适应新竞争环境产生第五体现供应链系统层次性供应链成员企业分系统时供应链系统组成部分供应链系统时属更系统组成部分系统层次性角度理解相传统基单企业理模式言供应链理种针更系统(企业群) 理模式
      3赢互惠原理
      赢互惠原理认供应链相关企业适应新竞争环境组成利益体密切合作建立利益基础供应链成员企业间通种协商机制谋求种赢互惠目标供应链理改变企业竞争方式企业间竞争转变供应链间竞争强调核心企业通供应链中游企业间建立战略伙伴关系强强联合方式企业发挥优势价值增值链达赢互惠效果
      供应链理许方面体现赢互惠思想例:供应链中需求放效应游企业获需求信息实际消费市场中顾客需求信息存偏差游企业维持游企业更高库存水需求放效应需求信息扭曲结果供应链企业间高库存现象会供应链系统运作带许问题符合供应链系统整体优原解决问题年国外出现种新供应链库存理方法———供应商理户库存(VMI)种库存理策略破传统政库存理模式体现供应链集成化理思想结果降低供应链整体库存成提高供应链整体效益实现供应链合作企业间赢互惠:供应链相邻节点企业间传统供需关系价格驱动竞争关系供应链理环境种合作性双赢关系
      4合作享原理
      合作享原理具两层涵义合作二享合作原理认:企业拥资源限业务领域获竞争优势企业想竞争中获胜必须限资源集中核心业务时企业必须全球范围某方面具竞争优势相关企业建立紧密战略合作关系企业中非核心业务交合作企业完成充分发挥独特竞争优势提高供应链系统整体竞争力享原理认:实施供应链合作关系意味着理思想方法享资源享市场机会享信息享先进技术享风险担
      信息享实现供应链理基础准确信息帮助企业作出正确决策供应链协调运行建立节点企业高质量信息传递享基础信息技术应效推动供应链理发展节省时间提高企业信息交换准确性减少复杂重复工作中错误减少失误导致时间浪费济损失提高供应链理运行效率享信息增加供应链理非常重做享信息供应链节点企业时掌握市场需求信息整供应链运行情况环节物流信息透明环节进行交流享避免需求信息失真现象消需求信息扭曲放效应
      5需求驱动原理
      需求驱动原理认:供应链形成存重构基定市场需求发生供应链运作程中户需求供应链中信息流产品 服务流资金流运作驱动源供应链理模式供应链运作订单驱动方式进行商品采购订单户需求订单驱动产生然商品采购订单驱动产品制造订单产品制造订单驱动原材料( 零部件)采购订单原材料(零部件)采购订单驱动供应商种逐级驱动订单驱动模式供应链系统准时响应户需求降低库存成提高物流速度库存周转率
      基需求驱动原理供应链运作模式种逆拉动运作模式传统推动式运作模式着质区推动式运作模式制造商中心驱动力源制造商拉动式运作模式户中心驱动力源终户两种运作模式分适市场环境着运作效果运作模式反映营理念推动式运作模式拉动式运作模式转变反映企业处环境巨变理者思想认识重转变反映营理念生产中心顾客中心转变
      6快速响应原理
      快速响应原理认:全球济体化背景着市场竞争断加剧济活动节奏越越快户时间方面求越越高户求企业时交货求交货期越越短企业必须断变化市场作出快速反应必须强产品开发力快速组织产品生产力源源断开发出满足户样化需求定制性化产品占领市场赢竞争
      前市场环境里切求够快速响应户需求达目仅企业努力够供应链具灵活快速响应市场力通节点企业业务流程快速组合加快户需求变化反应速度供应链理强调准时准时采购准时生产准时配送强调供应商选择应少精强调信息技术应等等均体现快速响应户需求思想
      7步运作原理
      步运作原理认:供应链企业组成功网络成员企业间合作关系存着种类型供应链系统运行业绩坏取决供应链合作伙伴关系否谐谐协调关系发挥佳效供应链理关键供应链节点企业间联合合作相互间方面良协调
      供应链步化运作求供应链成员企业间通步化生产计划解决生产步化问题供应链成员企业间企业部部门间保持步调致时供应链步化运作实现供应链形成准时生产系统求游企业准时游企业提供必须原材料(零部件)果供应链中企业准时交货会导致供应链系统稳定者运作中断导致供应链系统户响应力降保持供应链成员企业间生产节奏致性非常重
      协调供应链理核心容信息准确误畅通阻实现供应链系统步化运作关键实现供应链系统步化运作需建立种供应链协调机制信息够畅通供应链中传递减少信息失真导致量生产量库存整供应链系统运作够顾客需求步调致步化响应市场需求变化
      8动态重构原理
      动态重构原理认:供应链动态重构供应链定时期针某市场机会适应某市场需求形成具定生命周期市场环境户需求发生较变化时围绕着核心企业供应链必须够快速响应够进行动态快速重构
      市场机遇合作伙伴选择核心资源集成业务流程重组敏捷性等供应链动态重构素发展趋势组建基供应链虚拟企业供应链动态快速重构核心容
    波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
      美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出价值链分析法(图)企业外价值增加活动分基活动支持性活动基活动涉企业生产销售进料勤发货勤售服务支持性活动涉事财务计划研究开发采购等基活动支持性活动构成企业价值链企业参价值活动中环节创造价值实际某特定价值活动真正创造价值真正创造价值营活动价值链战略环节企业保持竞争优势实际企业价值链某特定战略环节优势运价值链分析方法确定核心竞争力求企业密切关注组织资源状态求企业特关注培养价值链关键环节获重核心竞争力形成巩固企业行业竞争优势企业优势源价值活动涉市场范围调整源企业间协调合价值链带优化效益 

    价值链列示总价值包括价值活动利润价值活动企业事物质技术界限分明项活动活动企业创造买方价值产品基石利润总价值事种价值活动总成差
      价值活动分两类:基活动支持性活动基活动涉产品物质创造销售转移买方售服务种活动支持性活动辅助基活动通提供采购投入技术力资源种公司范围职支持基活动
    涉产业竞争种基活动五种类型
      进料勤:接收存储分配相关联种活动原材料搬运仓储库存控制车辆调度供应商退货
      生产作业:投入转化终产品形式相关种活动机械加工包装组装设备维护检测等
      发货勤:集中存储产品发送买方关种活动产成品库存理原材料搬运送货车辆调度等
      销售:提供买方购买产品方式引导进行购买相关种活动广告促销销售队伍渠道建设等
      服务:提供服务增加保持产品价值关种活动安装维修培训零部件供应等
    产业涉种支持性活动分四种基类型
      采购物料理:指购买企业价值链种投入活动采购包括企业生产原料采购包括支持性活动相关购买行研发设备购买等外包含物料理作业
      研究开发:项价值活动包含着技术成分技术诀窍程序工艺设备中体现出技术
      力资源理:包括种涉类型员招聘雇佣培训开发报酬等种活动力资源理仅基支持性活动起辅助作支撑着整价值链
      企业基础制度:企业基础制度支撑企业价值链条:会计制度行政流程等
      企业价值链进行分析目分析公司运行环节提高客户价值降低生产成意价值增加行关键问题:
      (1) 否降低成时维持价值(收入)变
      (2) 否提高价值时保持成变
      (3) 否降低工序投入时保持成收入变
      (4) 更重企业否时实现123条
      价值链框架链条基础材料终户分解独立工序理解成行差异源通分析道工序系统成收入价值业务部门获成差异累计优势
      图复印机生产企业价值链
      
      价值链旦建立起会非常助准确分析价值链环节增加价值价值链应仅仅局限企业部着互联网应普竞争日益激烈企业间组合价值链联盟趋势越越明显企业更加关心核心力建设发展发展整价值链中环节研发生产物流等环节
    价值链咨询模型
      价值链咨询模型波特基础进行改进价值链咨询模型企业营理分三层次:决策层理层运营层决策层企业营方资源配置进行决策理层包括财务理行政力资源信息服务等职负责企业效率成费进行控制企业运营层涵盖企业采购生产销售服务诸环节层次应该体现层次增值性进行收入费核算控制
      战略图价值链较
      安索夫等关企业战略理理发表战略理已发展80年代战略理更达巅峰关战略理研究谓汗牛充栋研究员产业理资源观般理理等方面战略理进行研究阐述理更集中战略界定战略制定关更执行战略相关研究少直充满争议价值链战略执行研究开创崭新局面关价值理研究定程度鉴价值链思想卫·诺顿罗伯特·卡普兰两提出战略图谓中完美作
      战略图
      卫·诺顿罗伯特·卡普兰直研究衡计分卡战略理中应问题先百家企业中推行衡计分卡年研究实践两先哈佛商业评发表五篇文章哈佛商学院出版社相继出版衡计分卡战略中心型组织战略图三专著研究构成战略理理体系理体系中体现重理思想:果衡量理果描述衡量显然描述战略成战略理成功否基础战略图描述战略效工具
      卫·诺顿罗伯特·卡普兰提出战略图包含容确非常丰富杂乱战略图组织战略素间果关系表达非常直观形象通战略图衡计分卡简单四层面模型发展整价值理流程秉承价值链思想衡计分卡相战略图增加细节层说明战略时间动态性增加颗粒层改善情形重点战略图战略制定执行间建立座桥梁图中战略图战略构成素相互关系提供标准化检查清单果项战略遗漏模板中某项素项战略缺陷说常发现企业部业务流程指标客户价值张间缺乏联系没创新目标员工技激励信息技术作目标模糊等问题战略图清楚显示出快捷准确找问题症结利解决
      二战略图价值链较
      然战略图卫·诺顿罗伯特·卡普兰衡计分卡基础形成图中关价值创造理容程度源价值链思想价值链价值活动分解程度提供种思路价值活动理解存差异两方面战略图说衡计分卡价值链发展结果
      ()战略图价值链处
      1价值创造活动方致外相点
      价值链强调利润目标开始够创造价值活动者素进行分解找出价值真正源关键环节
      战略图反映实现长期股东价值化目标必须生产率战略增长战略执行情况生产率战略必须通部流程运行满足客户价值需求卫·诺顿罗伯特·卡普兰客户传递差异化价值张关键流程称战略题
      2价值创造活动间关系价值创造目标两者相处
      价值链价值创造活动分两类:基活动支持活动基活动实现价值创造直接活动支持活动完成基活动必备条件战略图中学成长层面形资产包括力资信息技术组织资部流程效运行提供充分支持
      价值链战略图终目标基致价值链价值创造活动结果利润形式体现出战略图结果更加丰富体现企业追求利润增长目标时股东价值长期增长考虑进
      (二)战略图价值链处
      然方面战略图价值链密切联系丝毫抹杀战略图创新处战略图衡计分卡思想纳入战略执行中价值理程目标更加明确明确战略目标清晰理程正实现战略理重两方面说方面战略图价值链作出更合理改善创新差异方面:
      1理基础样
      理基础样决定然采样工具出结
      产业济学思想更体现竞争方面竞争常常导致立社会财富定增加
      战略图理基础般理理关注生产营销力资源等强调战略理操作性战略图提出鲜明思想:果描述衡量果衡量理指出明确战略目标实现战略理重性
      2原
      战略图原实现长短期利益衡价值链更关注短期提高企业竞争力长短期间利益常常矛盾投资形资产希未带更收益削减成投入改善短期财务表现两者显然突企业制定战略时通常希实现持续增长价值目标实际操作程中执行员较倾改善企业前财务状况种情况企业牺牲长期利益换取短期业绩改善价值链没两者间矛盾提供方法战略图注意问题衡长短期利益作战略执行基原贯穿整执行程
      3战略执行程中目标明确
      战略图目标寻求持续股东价值首先目标分解两子目标:生产率战略增长战略
      生产率战略体现企业短期目标目标细分两部分:降低成提高资产效率样目标明确总成200万元降低180万元客户收入贡献100万元提高120万元
      增长战略体现企业长期目标——追求持续股东价值增长样目标明确优质客户10万增加15万明确目标执行战略指明方程度保证战略执行致协调
      4关注焦点
      价值链关注部理价值创造影响战略图关注客户价值张价值创造影响种关注容变化实际反映着市场环境变化企业营演变轨迹
      制造业占济位时客户生产厂商影响力基较限
      着服务济知识济迅速崛起成济组成部分客户产品服务影响力提高领域客户需求甚左右企业生存客户影响力断成长企业营思想产生巨击企业关注部生产活动转关注客户价值需求满足客户需求作企业营宗旨战略图体现客户影响力企业营中重位:满足客户价值张企业实现长期战略目标关键素
      5财务目标容更加丰富
      价值链分析终点利润利润概念然会计核算中非常方便进行绩效考核时面着挑战分析价值链中利润价值创造竞争力三者间关系价值链希通增强部价值创造力产生更利润提高市场竞争力意义讲利润似帮助实现目标利润绝指标反映企业资产效率股东言利润扣实际发生成收益没反映企业占股东资金机会成利润水体现理者股东资真实水外利润时点数值没反映未增长机会带收益部分
      战略图明确战略目标实现长期股东价值目标细分两部分:生产率战略增长战略生产战略通降低成提高资产效率实现增长战略需通增加收入机会提高客户价值实现出战略图中战略目标仅体现短期财务目标包含长期战略目标
      6价值创造活动
      价值链相战略图包含容更更全面更适应前市场变化战略图非常重视形资产价值创造活动重性卫·诺顿罗伯特·卡普兰形资产分三种:力资包括员工技干知识信息资包括数库信息系统网络技术基础设施组织资包括文化领导力员工协调致团队工作知识理两研究中发现23企业没战略力资源信息技术计划间建立起牢固协调致关系终投入目标脱离
      战略图运营理中首次提风险理价值创造作风险理重性金融企业显更重包括银行保险证券信托等金融企业实际理风险中创造收益企业通建立完善效风险理体系效防范种风险更具资产风险水进行合理定价终创造更价值
      战略图强调加强客户理包括客户识选择关系维护客户价值理等等企业仅仅提供附加服务者增值产品吸引保持客户通加强客户沟通时解客户需求根客户需求设计改进产品者服务关注客户培养客户企业感情客户种属感觉企业通实施客户理维持者增加客户数量
    客户关系理(Customer Relationship ManagementCRM)
    早发展客户关系理国家美国概念初Gartner Group提出1980年初便谓接触理(Contact Management)专门收集客户公司联系信息1990年演变成包括电话服务中心支持资料分析客户关怀(Customer care)开始企业电子商务中流行 早发展客户关系理国家美国1980年初便谓接触理(Contact Management)专门收集客户公司联系信息1985年巴巴拉•德•杰克逊提出关系营销概念市场营销理研究迈新台阶1990年演变成包括电话服务中心支持资料分析客户关怀(Customer care) 1999年Gartner Group Inc公司提出CRM概念(Customer Relationship Management客户关系理)Gartner Group Inc早提出ERP概念中强调供应链进行整体理客户作供应链中环什针单独提出CRM概念呢?原ERP实际应中发现ERP系统身功方面局限性IT技术发展阶段局限性ERP系统没实现供应链游(客户端)理针3C素中客户样性ERP没出良解决办法方面90年代末期互联网应越越普CTI客户信息处理技术(数仓库商业智知识发现等技术)长足发展结合新济需求新技术发展Gartner Group Inc提出CRM概念90年代末期开始CRM市场直处种爆炸性增长状态
    客户关系理(CRM)定义
    关CRM定义研究机构着表述
    早提出该概念Gartner Group认:谓客户关系理企业提供全方位理视角赋予企业更完善客户交流力化客户收益率
    Hurwitz Group 认:CRM焦点动化改善销售市场营销客户服务支持等领域客户关系关商业流程CRM套原制度套软件技术目标缩减销售周期销售成增加收入寻找扩展业务需新市场渠道提高客户价值满意度赢利性忠实度CRM应软件佳实践具体化先进技术协助企业实现目标CRM整客户生命期中客户中心意味着CRM应软件客户作企业运作核心CRM应软件简化协调类业务功(销售市场营销服务支持)程注意力集中满足客户需CRM应种客户交流渠道面面电话接洽Web访问协调体样企业客户喜适渠道进行交流
    IBM认:客户关系理包括企业识挑选获取发展保持客户整商业程IBM客户关系理分三类:关系理流程理接入理
    理科学角度考察客户关系理(CRM)源市场营销理
    解决方案角度考察客户关系理(CRM)市场营销科学理理念通信息技术手段集成软件面全球规模普应
      作解决方案(Solution)客户关系理(CRM)集合新信息技术包括Internet电子商务媒体技术数仓库数挖掘专家系统工智呼中心等等作应软件客户关系理(CRM)凝聚市场营销理理念市场营销销售理客户关怀服务支持构成CRM软件基石
      综客户关系理(CRM)三层含义:
      (1)体现新态企业理指导思想理念
      (2)创新企业理模式运营机制
      (3)企业理中信息技术软硬件系统集成理方法应解决方案总
      核心思想:客户企业项重资产客户关怀CRM中心客户关怀目选客户建立长期效业务关系客户接触点更加接客户解客户限度增加利润利润占率
      CRM核心客户价值理客户价值分成价值潜价值模型价值通营销原满足价值客户性化需求提高客户忠诚度保率实现客户价值持续贡献全面提升企业盈利力
      CRM初定义企业商务战略着IT技术参CRM已成理软件企业理信息解决方案种类型
      家著名咨询公司盖洛普(Gallup)CRM定义:策略+理+IT强调IT技术CRM理战略中位时方面强调CRM应仅仅IT系统应企业战略理实践密分
    客户关系理(CRM)出现原
    需求拉动
      放眼方面企业信息化方面已做量工作收济效益方面普遍现象企业销售营销服务部门信息化程度越越适应业务发展需越越企业求提高销售营销服务日常业务动化科学化客户关系理应运生需求基础
    仔细倾听会顾客销售营销服务员企业理里听种抱怨
    销售员声音市场部提供客户线索中难找真正顾客常线索花费量时间该找线索?出差外公司电脑里客户产品信息次面老客户应该报价留住呢
    营销员声音年营销开销2000万样知道2000万回报率?展览会收集4700张名片利?展览会1000发放公司资料产品法样?中少已销售员接触?应该真正潜购买者接触知道谁真正潜购买者?知道部门事客户联系情况防止重复客户发放相资料?越越访问站点知道谁?产品系列究竟想买什?
    服务员声音实客户提出电脑障误操作引起情况解决回答种类型客户电话占工程师时间工作枯燥聊部门事认售服务部门花钱挣钱? 
    顾客声音企业两销售员里产品报价?前买东西现出问题问题没解决门推销?月前通企业网站发封EMAIL求销售员联系现没理?已提出希发放量宣传邮件情况没改变?报名参加企业网站登出场研讨会直没收确认信息研讨会天开?什维修请求提出月没等门服务?
    理员声音客户半时谈签单事宜直单辞职作销售理客户联系龙脉知真急三销售员家客户联系作销售理知道客户承诺什现手单子作销售理该派销售员放心呢?次产品维修技术求高新理该派维修员呢?
      面问题纳两方面问题企业销售营销客户服务部门难获需客户互动信息次销售客户服务市场制造库存等部门信息分散企业零散信息法客户全面解部门难统信息基础面客户需部门面客户项信息活动进行集成组建客户中心企业实现面客户活动全面理
      竞争压力越越产品质量供货时性等方面企业已没少潜力挖面问题改善利企业竞争力提高利企业赢新客户保留老客户提高客户利润贡献度企业特已相理基础信息基础企业说现时间已
      实际正新理理样客户关系理绝什新概念新形势获新涵家门口吃店老板会努力记住喜欢吃辣种信息份炒面时会征询意见加辣椒果型快餐店(譬家店300座位)时会种遇天次什呢?重原果识客户快餐店搜集处理客户信息量吃店n倍超出企业信息搜集处理力信息技术发展种信息应成
    企业客户通电话传真网络等访问企业进行业务
    客户交道员工全面解客户关系根客户需求进行交易解客户进行横销售记录获客户信息
    够市场活动进行规划评估整活动进行360度透视
    够种销售活动进行追踪
    系统户受域限制时访问企业业务处理系统获客户信息
    拥市场活动销售活动分析力
    够角度提供成利润生产率风险率等信息客户产品职部门理区域等进行维分析
      面功围绕客户展开客户帝种操作性强口号相功客户尊重落实处客户关系理重性客户单独列出围绕着客户做文章
    技术推动
      计算机通讯技术网络应飞速发展面想法停留梦想阶段
      办公动化程度员工计算机应力企业信息化水企业理水提高利客户关系理实现难想象理水低员工意识落信息化水低企业技术实现客户关系理种说法道理:客户关系理作锦添花现信息化网络化理念国企业已深入心企业相信息化基础
      电子商务全球范围正开展火荼正改变着企业做生意方式通Internet开展营销活动客户销售产品提供售服收集客户信息重切成低
      客户信息客户关系理基础数仓库商业智知识发现等技术发展收集整理加工利客户信息质量提高方面典案例美国超市:沃尔玛顾客购买清单信息分析表明啤酒尿布常时出现顾客购买清单原美国男士孩买尿布时候带瓶啤酒超市货架两种商品离远沃尔玛超市重新分布货架啤酒尿布放购买尿布男容易啤酒终啤酒销量增著名啤酒尿布数挖掘案例
      预期国企业通讯成会降低推动互联网电话发展进推动呼中心发展网络电话结合企业统台面客户
    理理念更新
      二十年发展市场济观念已深入心前先进企业重点正历着产品中心客户中心转移提出客户联盟概念客户建立获胜关系达双赢结果千方百计客户身谋取身利益
      现变革时代创新时代竞争手领先步仅仅步意味着成功业务流程重新设计企业理创新提供工具引入客户关系理理念技术时避免企业原理方式进行改变变革创新思想利企业员工接受变革业务流程重组提供具体思路方法
      互联网时代仅传统理思想已够互联网带仅种手段触发企业组织架构工作流程重组整社会理思想变革
    客户关系理(CRM)进行
      客户关系理实现两层面进行考虑解决理理念问题二种新理模式提供信息技术支持中理理念问题客户关系理成功必条件问题解决客户关系理失基础没信息技术支持客户关系理工作效率难保证理理念贯彻失落脚点
    客户关系理技术实现
    销售
      采CRM解决方案时销售力量动化(Sales Force Automation SFA)国外已十年发展年国获长足发展SFA早期针客户应软件出发点90年代初开始范围已扩展整体视野提供集成性方法理客户关系
      SFA字面意思表明SFA提高专业销售员部分活动动化程度包含系列功提高销售程动化程度销售员提供工具提高工作效率功般包括日历日程安排联系客户理佣金理商业机会传递渠道理销售预测建议产生理定价区域划分费报告等
      举例讲CRM产品具销售配置模块允许系统户(客户销售代表)根产品部件确定终产品户需晓部件连结起甚需知道部件否连结起户需技术背景配置复杂产品种销售配置工具特适合网应Dell计算机公司允许客户通网络配置定购电脑助网络销售力客户通互联网选择购买产品服务企业直接客户进行低成网络基础电子商务
    营销
      营销动化模块CRM新成果作SFA补充营销提供独特力营销活动(包括网络基础营销活动传统营销活动)计划编制执行计划结果分析清单产生理预算预测营销资料理营销百科全书(关产品定价竞争信息等知识库)需求客户踪分销理营销动化模块SFA模块提供功功目标营销动化模块局限提高销售员活动动化程度目标营销相关活动设计执行评估提供详细框架情况营销动化SFA模块补充性例成功营销活动知需求客户营销活动真正效应该时销售机会提供执行销售专业员客户生命周期中两应具功常常互补充
    客户服务支持
      情况客户保持提高客户利润贡献度赖提供优质服务客户需轻点鼠标电话转企业竞争者客户服务支持公司极重CRM中客户服务支持通呼中心互联网实现满足客户性化求方面速度准确性效率令满意CRM系统中强力客户数通种渠道(互联网呼中心)横销售变客户服务支持功销售营销功较结合起时企业提供机会已客户销售更产品客户服务支持典型应包括:客户关怀纠纷次货订单踪现场服务问题解决方法数库维修行安排调度服务协议合服务请求理
    计算机电话网络集成
      企业许客户沟通方法面面接触电话呼中心电子邮件互联网通合作伙伴进行间接联系等CRM应必述渠道客户沟通提供致数客户信息知道客户常根偏沟通渠道方便否掌握沟通渠道终选择权例客户潜客户喜欢请电子邮件企业偶尔电话介意样客户企业应避免动发送电子邮件应利电话种方式
      统渠道企业带效率利益收益部技术框架外部关系理方面表现出部讲建立集中数模型基础统渠道方法改进前台系统增强渠道客户互动集成维持述系统间界面费困难常项目开展阻力重重果缺少定水动化系统间传递数困难外部讲企业渠道间良客户互动中获益客户企业交涉时希企业部门提供相重复信息统渠道方法渠道间收集数样客户问题抱怨更快更效解决提高客户满意度
    客户关系理日常理工作
      信息技术运外应该切实改变企业日常理工作改善企业客户关系理做出努力
    阶段识客户
    更客户名输入数库中
    采集客户关信息
    验证更新客户信息删时信息
    阶段二客户进行差异分析
    识企业金牌客户
    客户导致企业成发生?
    企业年度想企业建立商业关系?选择出样企业
    年度宗客户企业产品服务次提出抱怨?列出企业
    年客户否年订少产品?找出客户
    否客户企业订购两种产品会方订购种产品?
    根客户企业价值(市场花费销售收入公司业务交年限等)客户(包括述520客户)分ABC三类
    阶段三客户保持良性接触
    客户联系部门电话问题答案难易程度
    竞争手客户联系部门电话较服务水
    客户电话作次销售机会
    测试客户服务中心动语音系统质量
    企业记录客户信息文纸张进行踪
    客户企业带更高价值?更动话
    通信息技术应客户企业做生意更加方便
    改善客户抱怨处理
    阶段四调整产品服务满足客户需求
    改进客户服务程中纸面工作节省客户时间节约公司资金
    发客户邮件更加性化
    客户填写种表格
    询问客户希样方式样频率获企业信息
    找出客户真正需什
    征求名列前十位客户意见企业究竟客户提供特殊产品服务
    争取企业高层客户关系理工作参
    客户关系理(CRM)系统具功
     图代表前CRM流认识

      图中CRM功纳三方面:销售营销客户服务三部分业务流程信息化客户进行沟通需手段(电话传真网络Email等)集成动化处理面两部分功积累信息进行加工处理产生客户智企业战略战术决策作支持般讲前CRM产品具功图子集
    模块
    目标
    该模块实现功
    销售模块

    销售销售模块基础帮助决策者理销售业务包括功额度理销售力量理域理
    现场销售理现场销售员设计功包括联系客户理机会理日程安排佣金预测报价报告分析
    现场销售掌工具销收模块新成员该组件包含许现场销售组件相特性该组件掌型计算设备
    电话销售进行报价生成订单创建联系客户理等工作针电话商务功电话路呼入电话屏幕提示潜客户理回应理
    销售佣金允许销售理创建理销售队伍奖励佣金计划帮助销售代表形象解销售业绩
    营销模块
    直接市场营销活动加计划执行监视分析
    营销营销部门实时踪活动效果执行理样渠道营销活动
    针电信行业营销部件面基营销功基础针电信行业B2C具体实际增加附加特色
    功帮助营销部门理营销资料列表生成理授权许预算回应理
    客户服务模块
    提高客户支持现场服务仓库修理相关业务流程动化加优化
    服务完成现场服务分配现客户理客户产品全生命周期理服务技术员档案域理等通企业资源计划(ERP)集成进行集中式雇员定义订单理勤部件理采购质量理成踪发票会计等
    合部件创建理客户服务合保证客户获服务水质量花钱相企业踪保修单合续订日期利事件功表安排预防性维护活动
    客户关怀模块客户供应商联系通路模块允许客户记录解决问题联系理客户动态档案务理基规解决重问题等
    移动现场服务线部件服务工程师实时获关服务产品客户信息时该组件派遣总部进行联系
    呼中心模块
    利电话促进销售营销服务 电话理员
    包括呼入呼出电话处理互联网回呼呼中心运营理图形户界面软件电话应系统弹出屏幕友电话转移路选择等
    开放连接服务支持绝数动排队机Lucent Nortel Aspect Rockwell Alcatel Erisson等
    语音集成服务支持部分交互式语音应答系统
    报表统计分析提供图形化分析报表进行呼时长分析等候时长分析呼入呼汇总分析座席负载率分析呼接失率分析呼传送率分析座席绩效分析等
    理分析工具进行实时性指数趋势分析呼中心座席实际表现设定目标相较确定需改进区域
    代理执行服务支持传真印机电话电子邮件等动客户需信息资料发客户选配置发客户资料针性
    动拨号服务理预拨电话仅接通电话转座席员里节省拨号时间
    市场活动支持服务理电话营销电话销售电话服务等
    呼入呼出调度理根电数量座席服务水座席分配呼入呼出电话提高客户服务水座席员生产率
    渠道接入服务提供Internet渠道连接服务充分利话务员工作间隙收Email回信等
    电子商务模块

    电子商店部件企业建立维护基互联网店面网络销售产品服务
    电子营销电子商店相联合电子营销允许企业够创建性化促销产品建议通Web 客户发出
    电子支付电子商务业务处理模块企业配置支付处理方法
    电子货币支付利模块客户网浏览支付账单
    电子支持允许顾客提出浏览服务请求查询常见问题检查订单状态电子支持部件呼中心联系起具电话回拨功

      纳起客户关系理目标三方面:
    提高效率通采信息技术提高业务处理流程动化程度实现企业范围信息享提高企业员工工作力效减少培训需求企业部够更高效运转
    拓展市场通新业务模式(电话网络)扩企业营活动范围时握新市场机会占领更市场份额
    保留客户客户选择喜欢方式企业进行交流方便获取信息更服务客户满意度提高帮助企业保留更老客户更吸引新客户 
    客户关系理(CRM)实现成功关键素
      具体客户关系理(CRM)实现应该关注七方面
      1高层领导支持高层领导般销售副总营销副总总理项目支持者作体现三方面首先CRM设定明确目标次推动者CRM项目提供达设定目标需时间财力资源确保企业认识样工程企业重性项目出现问题时激励员工解决问题退堂鼓
      2专注流程成功项目组应该注意力放流程分关注技术认识技术促进素身解决方案项目组开展工作第件事花费时间研究现营销销售服务策略找出改进方法
      3技术灵活运成功CRM项目中技术选择总改善特定问题紧密相关果销售理部门想减少新销售员熟悉业务需时间企业应该选择营销百科全书功选择标准应该根业务流程中存问题选择合适技术调整流程适应技术求
      4组织良团队CRM实施队伍应该四方面较强力首先业务流程重组力次系统进行客户化集成化力特算支持移动户企业更第三方面IT部门求网络合理设计户桌面工具提供支持数步化策略等实施组具改变理方式技提供桌面帮助两点帮助户适应接受新业务流程重
      5极重视素情况企业没认识重性做甚明尝试简单易行方法方法请企业未CRM户参观实实客户关系理系统解系统底CRM户带什方法二CRM项目阶段(需求调查解决方案选择目标流程设计等等)争取终户参项目成户负责项目三实施程中千方百计户角度出发户创造方便
      6分步实现欲速达句话道理通流程分析识业务流程重组着手领域确定实施优先级次解决重问题毕功役
      7系统整合系统部分集成CRM成功重CRM效率效性获程次:终端户效率提高终端户效性提高团队效性提高企业效性提高企业间效性提高
    客户关系理(CRM)实施步骤
      1.确立业务计划
      企业考虑部署客户关系理(CRM)方案前首先确定利新系统实现具体生意目标例提高客户满意度缩短产品销售周期增加合成交率等企业应解系统价值
      2.建立CRM员工队伍
      成功实现CRM方案理者须企业业务进行统筹考虑建立支效员工队伍准备销售系统方案部门均需选出名代表加入该员工队伍
      3.评估销售服务程
      评估CRM方案行性前者需花费时间详细规划分析身具体业务流程需广泛征求员工意见解销售服务程理解需求确保企业高层理员参确立佳方案
      4.明确实际需求
      充分解企业业务运作情况接需销售服务员角度出发确定需功令终者寻找出益希功产品销售言企业中存着两户群:销售理员销售员中销售理员感兴趣市场预测销售渠道理销售报告提交销售员希迅速生成精确销售额销售建议产品目录客户资料等
      5.选择供应商
      确保选择供应商企业解决问题充分理解解方案提供功应CRM方案确保该供应商提交软硬设施具详文字说明
      6.开发部署
      CRM方案设计需企业供应商两方面努力方案迅速实现企业应先部署前需功然分阶段断中添加新功中应优先考虑系统员工需求针某户群系统进行测试外企 业应针CRM方案确立相应培训计划
    PIMS分析(Profit Impact of Market Strategies)
      PIMS英文 Profit Impact of Market Strategies缩写PIMS分析称战略绩效分析PIMS数库分析方法含义市场战略利润影响
      PIMS研究早1960年美国通电气公司部开展目找出市场占率高低营单位业绩底影响通气电器公司营单位情况作数源年研究验证研究员建立回模型该模型够辨出投资收益率密切相关素素够较强解释投资收益率变化
      1972年PIMS研究参者已局限通电气公司部研究员包括哈佛商学院市场科学研究学者阶段该项研究数库仅涉通电器公司情况包括许公司营单位信息资料
      1975年参加 PIMS研究成员公司发起成立非盈利性研究机构名战略规划研究负责理PIMS项目继续进行研究迄止已200公司参加PIMS项目中数财富500家全球企业中榜名
      期PIMS研究目发现市场法寻找出什样竞争环境中营单位采取什样营战略会产出样济效果具体说回答面问题:
      1定营单位考虑特定市场竞争位技术成结构等素什样利润水算正常接受?
      2战略素够解释营单位间营业绩差?
      3定营单位中战略性变化影响投资收益率现金流量?
      4改进营单位绩效应进行样战略性变化什方做出变化?
    PIMS研究数库
      PIMS项目研究象公司中战略营单位PIMS项目数库关战略营单位情况汇总目前PIMS数库已采取2000营单位4-8年信息资料营单位收集信息条目达100项列类:
      1营单位环境特性:
      (1)长期市场增长率
      (2)短期市场增长率
      (3)产品售价通货膨胀率
      (4)顾客数量规模
      (5)购买频率数量
      2营单位竞争位:
      (1)市场占率
      (2)相市场占率
      (3)相竞争手产品质量
      (4)相竞争手产品价格
      (5)相竞争手说提供职工报酬水
      (6)相竞争手市场营销努力程度
      (7)市场细分模式
      (8)新产品开发率
      3生产程结构:
      (1)投资强度
      (2)体化程度
      (3)生产力利程度
      (4)设备生产率
      (5)劳动生产率
      (6)库存水
      4支配预算分配方式:
      (1)研究开发费
      (2)广告促销费
      (3)销售员开支
      5营单位业绩:
      (1)投资收益率
      (2)现金流量
    PIMS研究结
      年研究PIMS项目已出九条关键结九条关键结中第四条结战略素利润率净先进流量影响具重意义里重点介绍第四条结容
      PIMS 研究员运变量回方法2000营单位建立起述战略素营绩效关系通分析发现述战略素投资收益率现金流量较影响运重战略素80%程度决定营单位成功失败战略素影响重程度分述:
      1投资强度投资强度投资额销售额值度量更准确说投资额附加价值率表示总起说较高投资强度会带较低投资收益率ROI现金流量图示样机械化动化库存成强度较高营单位通常显示出较低投资收益率然资密集营单位说通措施减低投资强度利润影响:集中特定细分市场扩产品线宽度提高设备生产力利率开发力途灵活性设备租赁设备购买

      2劳动生产率职工均创造附加价值表示劳动生产率营业绩正面影响劳动生产率高营单位较劳动生产率低营单位具良营业绩
      3市场竞争位相市场占率营业绩较正面影响较高市场占率会带较高收益图示表显示出市场占率投资强度二者混合现金流量影响出高市场占率低投资强度结合产生较现金反低市场占率高投资强度会带现金枯竭

      4市场增长率般说较高市场增长率会带较利润总额投资收益率没什影响现金流量利影响说处高市场增长率行业营单位需资金维持发展处竞争位需耗费资金减少现金回流表示表数字证明BCG增长率-市场占率方法正确性出相市场占率高市场增长率低营单位(金牛类)产生现金狗类幼童类产生负现金回流

      5产品服务质量产品质量营业绩密切相关出售高质量产品(服务)单位较出售低质量产品(服务)单位具较营业绩发现产品质量市场占率具强正相关关系二者起互相加强作营单位具较高市场占率出售较高质量产品时营业绩表示
      6革新差异化果营单位已具较强市场竞争位采取开发出较新产品增加研究开发费加强市场营销努力等措施会提高营业绩反果营单位市场竞争位较弱采面措施会利润利影响表示

      7体化般说处成熟期稳定市场中营单位提高体化程度会带较营业绩迅速增长处衰退期市场定条件提高体化程度营业绩利影响
      8成素工资增加原材料涨价等生产成升营业绩影响程度方较复杂取决营单位部吸收成升部分样增加成转嫁客户
      9现时战略努力方改变述素会素业绩影响相反方影响着营单位未业绩譬较高市场占率会产生较现金流量果营单位试图提高市场占率会消耗现金
      外PIMS研究发现产品特点企业业绩没关系起决定作述营单位特点生产钢铁产品营单位科电产品化工产品营单位果特点基相似会相似营业绩
    生命周期分析法
      生命周期分析法运生命周期分析矩阵根企业实力产业发展阶段分析评价战略适宜性种方法利助战略选择缩选择范围做放矢
      生命周期法亚瑟·利特尔咨询公司提出战略理学界接受该方法两参数确定公司中营单位处位置:行业成熟度战略竞争位
      生命周期矩阵横坐标代表产业发展阶段――幼稚成长成熟衰退坐标代表企业实力分五类――导较强利维持脆弱
      相关图表:
      
    生命周期法理点应
      生命周期法认行业根表现特征划分成列四阶段:孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段划分行业成熟程度时般考虑列素:增长率增长潜力产品线范围竞争者数目市场占率分布状况市场占率稳定性顾客稳定性进入行业难易程度技术等
    确定营单位战略竞争位需定定性判断种判断般基样项指标:产品线宽度市场占率市场占率变动技术改变等应生命周期法营单位战略竞争位划分成:导位强劲位利位维持位软弱位五种类型
      1导位:够控制竞争者行具较广战略选择战略独立竞争者做出
      2强劲位:够遵循战略政策会危长期位
      3利位:具~定战略优势够保持长期位机会
      4维持位:具证明运营继续存满意营绩效通常忍耐抵御重竞争手够维持长期位般机会
      5软弱位:令满意营绩效改进具备较位特点弱点短期够生存想长期生存必须改进位
      行业成熟度横坐标竞争位坐标样组成具20单元生命周期矩阵咨询公司建议四种战略选择发展类选择类抽资转恢复类放弃类
    知识理评估工具KMAT(Knowledge Management Assessment Too1)
    该方法美国亚瑟·安徒生(Arthur Andersen)提出五维度(领导文化评估技术学行)评估企业知识理成效见图
      
    知识理评估工具容
      1领导意识企业高层领导实施知识理关键素没企业领导支持 知识理成功方法评估:企业否建立取决知识开发贡献命评估报酬机制知识理否企业领导关注中心战略题企业领导否解企业实施知识资源理潜力企业否支持现核心力构建新力开始学
      2文化知识理企业文化联系非常紧密企业文化决定知识理项目成功否重素成功知识理需企业尊重知识文化 高度认识学价值重视验专业技术创新公司样企业文化包括咨询公司高技术公司知识型企业等公司中较容易推行知识理知识理需现企业文化协调起适应企业文化知识理成效评估容包括: 企业否鼓励员工间享知识提供便利否开放信氛围客户价值否知识理目等
      3技术知识理需良技术基础现已应知识理方面软件 LotusNotesMicrosoft公司开发软件包互联网企业部网等公司时种技术工具方法评估:技术否企业员工联系更密切外部知识环境连接否形成整企业访问知识库网络系统 知识库系统否企业客户联系更紧密 企业否支持员工基信息技术发展 知识库系统否断更新整合智化
      4评估评估体系建立知识理重环容包括:建立知识理济效益联系开发具体知识指标硬指标软指标济指标非济指标间建立种衡评估指标覆盖增加知识库资源领域
      5学行变化企业否系统辩明知识差距采取缩差距措施 否收集知识享知识机制员工否参学开发创新程企业部否传播佳实践(基教训学等)否评估隐性知识企业享传递
    David Skyrme Associates知识理评估工具
      David Skyrme Associates全球佳知识理实践报告——创造知识基础企业研究基础发展出套知识理评估工具David Skyrme Associates报告中指出发现成功知识理实施框架中常素出现(图)素基础David Skyrme Associates提出包括十部分部分5道问题组成知识理评估量表十部分:领导文化环境流程显性知识隐性知识知识中心市场效果评估员技术科技基础设施计50道题目
      
    企业核心力(Core Capability of Enterprise)
      企业持续竞争源泉基础核心力核心力1990年两位理科学家哈默尔普拉哈拉德哈佛商业评发表企业核心力文中提出核心力企业力理企业发展企业战略研究方面迅速占导位成指导企业营理重理产生代表种企业发展观点:企业发展身拥众资源决定企业需围绕资源构建力体系实现竞争优势根麦肯锡咨询公司观点谓核心力指某组织部系列互补技知识结合具项项业务达竞争领域流水力核心力洞察预见力前线执行力构成洞察预见力源科学技术知识独数产品创造性卓越分析推理力等前线执行力产生样种情形终产品服务质量会前线工作员工作质量发生改变 企业核心力企业整体资源涉企业技术理文化凝聚力等方面企业部门全体员工行
    核心力源学型团队
      核心力积累关键创建学型组织断修炼中增加企业专资产模仿隐性知识等湖南家公司造学型企业目标执学型组织理理进行企业造积极建立继续教育终身学参全体受益良学机制推进企业员工进步发展公司求全体员转变思想观念学目创建学型组织成企业理革命武器通创建活动企业理模式制度加考核转变学加激励学态度变动学动学学转变创造力变成企业基业常青效工具学方法坚持外结合工余结合培训觉结合公司通建立完善三级中心组学制度决策层理层操作层针新增压技术绘图软件新工艺质量体系市场营销财务理精益生产等先进理方法验法律法规方面知识公司采取专题培训班前会相结合利专题辅导组织研讨团队训练读书心交流等种学形式促进员工提高知识水业务力综合素质创建学型组织程中公司坚持做学计划容安排程检查效果考核全体成员全身心投入力断学全体成员工作中体验生命意义通学增强创造扩展未量
    核心力核心特征
      关核心力涵角度出发理解然核心力概念理解异核心力特征理解异企业核心力特征实质企业力理般逻辑推理表明核心力企业持续竞争优势源泉核心力少具三方面特征:
      (1)核心力特助实现顾客重价值
      (2)核心力竞争手难模仿代取竞争优势
      (3)核心力具持久性方面维持企业竞争优势持续性方面核心力具定刚性( LeonarBarton2000)
      综述演绎出核心力三核心特征
      1.价值特征:创造独特价值 核心力价值特征表现三方面:
      (1)核心力企业创造价值降低成方面具核心位核心力应显著提高企业运营效率
      (2)核心力实现顾客特注重价值项力核心消费者带处应关键
      (3)核心力企业异竞争手原企业竞争手做更原核心力企业顾客具独特价值企业赢保持竞争优势具特殊贡献
      2.资产特征:专性资产 企业核心力投资原性投资核心力作企业种专门资产具资产专性特征核心力专性体现积累然属性核心力具历史存性企业积累性学结果企业理遗产仿制者处时间劣势仿制者知道核心力资源积累需段时间法参竞争(福斯哈姆森1998)核心力资产专性特征外面潜进入者构成种进入壁垒保护垄断利润获时企业身构成种退出壁垒种退出壁垒企业产生种推动作激励企业员工目标努力
      3.知识特征:隐性知识 知识分两类:显性知识隐性知识具信息特征显性知识容易仿制具方法特征知识相说较难仿制果核心力必须异质必须完全仿制代核心力必须隐性知识正隐性知识公开容模糊法传授中难觉察复余成体系缘(Winter1987)核心力具普遍模糊特点核心力认关协调企业种资源途知识形式
    核心力识
      核心力具述特点难仿制代核心力识变非常困难数文献中引证企业案例带事追溯特征说企业成功已成功企业具核心力已取竞争优势务企业成长历程出发(事前事中角度仅仅事分析)寻找识核心力途径帮助企业培育巩固应转换核心力取持续竞争优势 识核心力基方法两种:活动基础二技基础两种方法然助企业识重活动关键技缺陷忽略核心力资产特征知识特征核心力更表现专性资产组织结构企业文化积累知识等隐性动态素方面核心力识应该形(资产)形(知识)静态(技)动态(活动)部(企业)外部(顾客竞争手)等角度层次着手样更理解识进培育保持核心力
    核心力部识
      1.价值链分析
      核心力价值链分析实际活动基础公司系列活动组成体系产品服务简单组合活动营业绩竞争者终产品服务关重活动称作核心力(辛德艾伯伦1999)核心力活动细微重差:活动企业事核心力组织拥
      价值链分析工具效分析企业事活动中活动企业赢竞争优势起关键作说明系列活动组成体系建立竞争优势(波特1997)价值链分析识企业产品价值增值起核心作活动真正核心力关键价值增值活动价值增值活动竞争者更低成进行正独特持续性活动构成公司真正核心力
      20世纪70年代期美国通电气限公司核心力营销良产品形象松公司线电设备公司等竞争者GE公司造成击培育增值较活动——松公司零配件方面线电设备公司零售方面提供产品相似价值链中核心价值增值活动相核心力具特色
      2.技分析
       技角度分析识核心力企业说容易接受掌握哈默尔普拉哈拉德技着手分析核心力(1995)数竞争优势源泉根植出众技:业务单位制造出更高质量产品更销售员顾客更体贴更周原具某众诀窍没业务单位种职出众技成功业务某业务单位战略重职具定技优势果种战略关质量该单位制造技方面全面质量理具优势果该战略关服务该业务单位需服务技通设计更优秀系统更简易服务产品拥某优势
      业务单位想成功施展种关键业务技必须成功实施战略活动数战略活动包括组关键业务技组关键业务技中种够进步分解部件子部件部件高标准实现关键业务技需素部件分解子部件甚进步细分某部件业务技总体业绩较影响部件称关键性部件
      项业务技种部件赖诀窍关键性部件中诀窍质量整体业绩产生巨影响关键性部件里公司具够开发某特诀窍竞争手广泛出众力知识通界定关键业务技精确抓住关键部件子部件识培育企业核心力获竞争优势
      3.资产分析
      资产专性越强占性准租越缔约成超体化成企业更倾交易部化企业专性投资取维持准租金源泉然巨额固定资产投资形成进入壁垒获超额利润种形专性资产产生优势容易模仿难持久稳定持续竞争优势形资产专性投资
      形资产分四类:市场资产知识产权资产力资产基础结构资产( Broo-king1998)卓越公司优势体现现代化厂房先进机器设备蕴藏列诸形资产中:
      (1)市场资产:产生公司市场客户益关系包括种品牌忠诚客户销售渠道专营协议等
      (2)力资产:体现企业雇员身包括群体技创造力解决问题力领导力企业理技等
      (3)知识产权资产:受法律保护种财产形式包括技商业秘密版权专利商标种设计专权等
      (4)基础结构资产:指企业运行技术工作方式程序包括理哲学企业文化理程信息技术系统网络系统金融关系等
      力资产整企业运行基础市场资产基础结构资产企业赢竞争优势核心知识产权资产取暂时相优势说口乐公司核心力口乐配方说口乐公司成功消费者相信具秘密配方力力建立市场资产基础结构资产等形资产基础识企业核心力审计企业形资产着手特品牌渠道文化结构程序等方面素企业身长期投资学积累结果具难模仿复制特征
      4.知识分析
      正埃里克森米克尔森说样核心力认关协调企业种资源途知识形式波兰尼(Polanyi)关显性知识隐性知识划分利解释企业核心力难模仿复制企业进行知识分析显粗糙较权威知识分类合组织(OECD)OECD知识分四种类型:知道什知识(Knowwhat)知道什知识(Know-why)知道做知识(Know-how)知道谁知识(Knowwho)中前两类致属显性知识两类属隐性知识企业知识企业体知识总企业象样具认知力历储存组织记忆(organizatlonal memory)中拥知识
    核心力外部识
      核心力识企业外部着手竞争手顾客角度分析企业具核心力提供产品服务顾客重价值竞争手相程度差异然分析什会产生差异重差异起关键作驱动力核心力外部识方法两种:核心力顾客贡献分析二核心力竞争差异分析
      1.核心力顾客贡献分析
    顾客贡献分析价值链分析区顾客贡献分析企业外部出发分析带顾客价值中顾客重价值带顾客核心价值力便核心力企业部价值创造全程分析角度田公司发动机方面技作核心力顾客购买田车田车发动机传动系统方面力确实顾客提供处:极省油易发动易加速识核心力必须弄清:顾客愿意付钱购买究竟什顾客什愿意某产品服务支付更钱价值素顾客重实际售价贡献分析初步识真正动顾客核心力
      2核心力竞争差异分析 
    波特教授认企业竞争优势取决两素:选择产业吸引力定产业战略定位(Porter1997)说企业取竞争优势方面够进入具吸引力产业资源力战略产业素(strategic industrial factors)方面拥竞争手形成竞争优势特殊资产战略性资产(strategic assets)(Amit and Schoemaker1993)竞争手差异性角度分析核心力两步骤:(1)分析企业竞争手拥战略产业素拥战略产业素异造成差异原(2)分析企业竞争手市场资产表现差异特企业竞争手外表现技术开发创新速度产品形象品牌声誉售服务顾客忠诚等识企业具战略性资产根植战略性资产中便核心力
    BPR(Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering业务流程重组)
      BPR(Business Process Reengineering)译:业务流程重组企业流程造90年代美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)CSC理顾问公司董事长钱皮(James Champy)提出1993年联手著出公司重组—企业革命宣言书中哈默钱皮指出200年直遵循亚·斯密劳动分工思想建立理企业注重工作分解简单基步骤目前应围绕样概念建立理企业工作务重新组合首尾贯工作流程中BPR定义:飞跃性改善成质量服务速度等现代企业运营基础必须工作流程进行根性重新思考彻底改革基思想—必须彻底改变传统工作方式彻底改变传统工业革命分工原项完整工作分成部分相独立部门次进行工作工作方式
       (1) 顾客(Customer)——买卖双方关系中导权转顾客方竞争顾客商品更选择余着生活水断提高顾客种产品服务更高求
       (2)竞争(Competition)——技术进步竞争方式手段断发展发生根性变化越越跨国公司越出国界逐渐走体化全球市场展开种形式竞争美国企业面日欧洲企业竞争威胁
       (3)变化(Change)——市场需求日趋变产品寿命周期单位已年趋月技术进步企业生产服务系统常变化种变化已成持续断事情量生产量消费环境发展起企业营理模式已法适应快速变化市场
       面挑战企业更高水进行场根性改革创新低速增长时代增强身竞争力
       种背景结合美国企业挑战日欧洲威胁展开实际探索1993年哈默钱皮出版造企业(Reengineering the Corpration)书书中认:20年没理思潮美国竞争力倒转目标理样化Z理零基预算价值分析分权质量圈追求卓越结构重整文件理走动式理矩阵理部创新分钟决策等1995年钱皮出版造理哈默钱皮提出应新企业运行空间条件改造原工作流程企业更适应未生存发展空间全新思想震动理学界时间企业造流程造成家谈热门话题哈默钱皮著作极快速度量翻译传播关种刊物演讲会盛行时短短时间里该理便成全世界企业学术界研究热点IBM信公司通流程改造实行通信贷员代位专减少九成作业时间事更广流传
    BPR程序
       企业造重新设计安排企业整生产服务营程合理化通企业原生产营程方面环节进行全面调查研究细致分析中合理必环节进行彻底变革具体实施程中程序进行
       1.原流程进行全面功效率分析发现存问题
       根企业现行作业程序绘制细致明作业流程图般说原作业程序市场需求技术条件相适应 定组织结构作业规范作保证市场需求技术条件发生变化现作业程序难适 应时作业效率组织结构效会降低必须方面分析现行作业流程问题:
       ①功障碍:着技术发展技术具分性团队工作(TNE)完成工作额 度会发生变化会原作业流程者支离破碎增加理成者核算单位太造成权责利脱节会造成组织机构设计合理形成企业发展瓶颈
       ②重性:作业流程环节企业影响着市场发展顾客产品服务需求变化作业流程中关键环节环节重性变化
       ③行性:根市场技术变化特点企业现实情况分清问题轻重缓急找出流程造切入点述问题认识更具针性必须深入现场具体观测分析现存作业流程功制约素表现关键问题
       2.设计新流程改进方案进行评估
       设计更加科学合理作业流程必须群策群力集思广益鼓励创新设计新流程改进方案时考虑:
       ①现数项业务工作组合合
       ②工作流程步骤然序进行
       ③予职工参决策权力
       ④种工作流程设置干种进行方式
       ⑤工作应超越组织界限适场进行
       ⑥量减少检查控制调整等理工作
       ⑦设置项目负责(Case maneger)
       提出流程改进方案成效益技术条件风险程度等方面进行评估选取行性强方案
       3.制定流程改进方案相配套组织结构力资源配置业务规范等方面改进规划形成系统企业造方案
       企业业务流程实施相应组织结构力资源配置方式业务规范沟通渠道甚企业文化作保证流程改进核心形成系统企业造方案达预期目
       4.组织实施持续改善
       实施企业造方案必然会触原利益格局必须精心组织谨慎推进态度坚定克服阻力积极宣传形成识保证企业造利进行
       企业造方案实施意味着企业造终结社会发展日益加快时代企业总断面新挑战需企业造方案断进行改进适应新形势需
    BPR方法
      BPR作种重新设计工作方式设计工作流程思想具普遍意义具体做法必须根企业实际情况进行美国许企业程度进行BPR中方法:
      l合相关工作工作组
      果项工作分成部分部分细分分完成会出现责心强效率低等现象旦某环节出现问题易查明原更利整体工作进展种情况企业相关工作合整项工作完成样提高效率工工作成感鼓舞士气果合工作需担工作较复杂成立团队团队成员负责项头尾工作建立数库信息交换中心工作进行指导种工作流程中家起拥信息起出意想办法够更快更做出正确判断
      2工作流程步骤然序进行
      传统组织中工作细分化组织单位间流动步骤未完成步骤开始种直线化工作流程工作时间加长果工作身然序时进行交叉进行种非直线化工作方式加快工作速度
      3根业务工作中位设置工作方式
      传统作法某业务种工作方式处理项业务设计出困难复杂中工作中运处理方法种工作方法运适业务工作程中样做存着学杂费根工作设置出业务干处理方式样提高效率工作变简捷
      4模糊组织界线
      传统组织中工作完全部门划分部门工作发生磨擦增加许协调工作BPR严格划分组织界线模糊甚超越组织界线P&G根超级市场信息网传送销售库存情况决定什时候生产少送货少味销售部门进行统计样避免协调工作
    BPR特性
      外BPR特性:
    强调顾客满意
    业绩改进量度手段
    关注更范围根全面业务流程
    强调团队合作
    企业价值观进行改造
    高层理者推动
    组织中降低决策层级
    实施BPR战略素
      业务流程重组企业强化战略位时真正实施业务流程重组前明确企业营战略变异常重需实施业务流程重组战略素:
      1认识竞争手成速度灵活性质量服务等方面产生优势
      2增加运营力需战略
      3重新评估战略选择需:进新市场重新定位产品服务
      4核心运营流程基时商业假设技术建立
      5企业战略目标似法实现
      6市场新变化市场份额需扩出现新竞争手等企业出现素时业务流程重组会更加效实施
    实行BPR效果问题
       造工程欧美企业中受高度重视迅速推广带显著济效益涌现出批成功范例1994年早期 CSC Index公司(战略理咨询公司)北美欧洲6000家公司进行621家抽样问卷调查调查结果:北美497家 69欧洲124家75%已进行造项目余公司半考虑样项目American Express(美国信卡公司)通造年减少费超10亿美元德州仪器公司半导体部门通造集成电路订货处理程序周期时间减少半改变顾客满意度坏变企业达前未收入
       企业造取成功时部分学者严肃探讨企业实施中高失败率原家认企业造理实施中易出现问题:
       ①流程造未考虑企业总体营战略思想
       ②忽略作业流程间联结作
       ③未考虑营流程设计理流程相互关系
    总体说企业造理应通变革创造企业新活力需越越学者加入流程造研究中理学者通量研究流程重建实例针造工程理缺陷发展出种称MTP(Manage Through Process)流程理新方法容流程基控制单元企业营战略求流程规划设计构造运转调控等环节实行系统理全面考虑种作业流程间相互配置关系理流程适应问题说MTP造工程扩展深化企业营活动流程实行统指挥综合协调作新理理方法企业造继续发展
    360度薪酬
      360度薪酬包括:济性薪酬非济性薪酬两项济性薪酬:固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股等非济性薪酬:工作认挑战性工作工作环境工作氛围发展晋升机会力提高职业安全等
    360度薪酬目
      制订360度薪酬目:保证薪酬劳动力市场具竞争性吸引优秀员工贡献予相应回报激励保留员工通薪酬机制短中长期济利益结合促进公司员工结成利益体关系
    360度薪酬实施方案
      360度薪酬方案模型
      
      该模型包括整体薪酬项目容包括直接济薪酬(工资)间接济薪酬(福利)包含非济薪酬(工作环境)物质薪酬精神薪酬统
      二建立素评价系统开发工作评价手册
      素评价系统综合三种工作评价方法:排列法素较法评分法工作评价提供系统程序:
      1排列法:工作评价者考查项评价工作说明工作公司价值序排列中特值注意评价象工作
      2排列较法:工作评价委员会首先工作中素相难度排列挑选出标准工作序然委员会相关素重性项工作整体工资率分配素决策具强观性步骤难员工解释满意尺度评价评价者需项工作素出现工作较尺度中工作进行较然项工作放图中适合位置找出应薪酬水然剩余4素重复程工作5素估价汇总工作总价值确定基薪酬
      3评价法:工作评价者具体工作部分提供定量价值价值总项工作相价值评价评价委员会选择衡量工作价值素作评价标准素评价工作重性确定素权重然确定工作素等效数量确定等级
      步工作素等级评价素高分系统总分相应权重(:学历高分500x50250)等级间间隔高分减低分然采等级数量减1计算(:学历间隔﹙250﹣50﹚\﹙5﹣1﹚50)种等差级数式分值容易理解便员工解释
      种评价方法起会耗费量时间精力旦编写出固定工作评价手册久新工作产生原工作发生变化时须手册进行修改
      三 根工作评价手册制定激励导式薪酬策略建立浮动工资制度
      浮动工资制度工资标准工资低固定工资高工资三部分构成:
      1标准工资建立工作评价手册基础认般技岗位工资体现部公
      2低固定工资根均衡工资率现行贴现率该类劳动力细分市场挂钩劳动力市场价格确定低工资水公司保持竞争力基础体现外部公
      3高工资针工资钢性降低公司工资支出成设计关键处工资总额效益挂钩弹性工资浮动部分工作绩效算公司增长率产品销售情况占市场份额增减决定新工资制度公司全部雇员分三层次:
      1 公司负责浮动工资效益时增长50效益差时减少25
      2 公司中高级雇员浮动工资效益时增长30效益差时减少15
      3 公司般雇员浮动工资效益时增长20效益差时减少10
      制度引入风险机制薪酬成种激励鞭策措施:体现出物质方面奖励处罚层次员工具风险物质激励员工奋发进取心理激发员工公司荣辱决心相互竞争雄心
      四改变传统单模式实施弹性福利计划
      员工会需求爱展未员工需求愈元化传统福利制度已满足需力资源部门提供样化福利项目员工选择甚建立助餐式福利政策公司予员定福利点数员工点数范围意挑选喜欢福利项目福利效化终实现薪酬理支持激励功
    目标理 (mbo)
      目标理概念理专家彼·德鲁克(Peter Drucker)1954年名著理实践 中先提出提出目标理控制张德鲁克认工作目标相反目标确定工作企业命务必须转化目标果领域没目标领域工作必然忽视理者应该通目标级进行理组织高层理者确定组织目标必须进行效分解转变成部门分目标理者根分目标完成情况级进行考核评价奖惩
      目标理提出便美国迅速流传时值第二次世界战西方济恢复转迅速发展时期企业急需采新方法调动员工积极性提高竞争力目标理出现谓应运生遂广泛应快日西欧国家企业仿效世界理界行道
      目标理具体形式种样基容样谓目标理种程序程组织中级级起协商根组织命确定定时期组织总目标决定级责分目标目标作组织营评估奖励单位贡献标准
      目标理指导思想Y理基础认目标明确条件够负责具体方法泰勒科学理进步发展传统理方式相鲜明特点概括:
      l重视素
      目标理种参民控制理制度种需求组织目标结合起理制度制度级级关系等尊重赖支持级承诺目标授权觉治
      2建立目标锁链目标体系
      目标理通专门设计程组织整体目标逐级分解转换单位员工分目标组织目标营单位目标部门目标目标目标分解程中权责利三者已明确相互称目标方致环环相扣相互配合形成协调统目标体系员完成分目标整企业总目标完成希
      3重视成果
      目标理制定目标起点目标完成情况考核终结工作成果评定目标完成程度标准事考核奖评成评价理工作绩效唯标志完成目标具体程途径方法级干预目标理制度监督成分少控制目标实现力强
    二目标理基程序
      目标理具体做法分三阶段:第阶段目标设置第二阶段实现目标程理第三阶段测定评价取成果
      1.目标设置
      目标理重阶段第阶段细分四步骤:
      ①高层理预定目标暂时改变目标预案级提出级讨级提出级批准种方式必须商量决定次领导必须根企业命长远战略估计客观环境带机会挑战企业优劣清醒认识组织应该够完成目标心中数
      ②重新审议组织结构职责分工目标理求分目标确定责体预定目标需重新审查现组织结构根新目标分解求进行调整明确目标责者协调关系
      ③确立级目标首先级明确组织规划目标然商定级分目标讨中级尊重级等耐心倾听级意见帮助级发展致性支持性目标分目标具体量化便考核分清轻重缓急免顾失彼挑战性实现员工部门分目标分目标协调致支持单位组织目标实现
      ④级级实现项目标需条件实现目标奖惩事宜达成协议分目标制定授予级相应资源配置权力实现权责利统级写成书面协议编制目标记录卡片整组织汇总资料绘制出目标图
      2.实现目标程理
      目标理重视结果强调治觉等领导放手相反形成目标体系环失误会牵动全局领导目标实施程中理缺少首先进行定期检查利双方常接触机会信息反馈渠道然进行次级通报进度便互相协调次帮助级解决工作中出现困难问题出现意外测事件严重影响组织目标实现时通定手续修改原定目标
      3.总结评估
      达预定期限级首先进行评估提交书面报告然级起考核目标完成情况决定奖惩时讨阶段目标开始新循环果目标没完成应分析原总结教训切忌相互指责保持相互信气氛
    三目标理体制分析
      目标理全世界产生影响实施中出现许问题必须客观分析优劣势扬长避短收实效
      1.目标理优点
      ①目标理组织易度量分解目标会带良绩效技术具分性工作责务明确目标理常常会起立竿见影效果技术分团队工作(TNE)难实施目标理
      ②目标理助改进组织结构职责分工组织目标成果责力图划职位部门容易发现授权足职责清等缺陷
      ③目标理启发觉调动职工动性积极性创造性强调控制调节利益组织利益紧密联系起提高士气
      ④目标理促进意见交流相互解改善际关系
      2.目标理缺点
      实际操作中目标理存许明显缺点表现:
      ①目标难制定组织许目标难定量化具体化许团队工作技术解组织环境变素越越变化越越快组织部活动日益复杂组织活动确性越越组织许活动制订数量化目标困难
      ②目标理哲学假设定存Y理类动机作分乐观假设实际中机会义性尤监督力情况许情况目标理求承诺觉治气氛难形成
      ③目标商定增加理成目标商定沟通统思想费时间单位关注身目标完成忽略相互协作组织目标实现滋长位义时观点急功利倾
      ④时奖惩定目标成果相配合难保证公正性削弱目标理效果
      鉴述分析实际中推行目标理时掌握具体方法外特注意握工作性质分析分解量化提高员工职业道德水培养合作精神建立健全项规章制度注意改进领导作风工作方法目标理推行建立定思想基础科学理基础逐步推行长期坚持断完善目标理发挥预期作
    鱼缸会议
      喜欢错误结身外素理中常见现象销售部门责怪制造部门:直达销售目标原品质法竞争制造部门责怪工程部门工程部门回头责怪销售部门:果干扰设计期发挥设计产品已业界领导者
      传统职分工仅仅专注职务见行影响导电样延伸职务范围外行动影响回头伤害误认新问题外部引起象影子追着跑样似永远法甩掉
      鱼缸会议种组织会议方式群体着合作精神起分享观点资讯销售部门客户服务部高层理员理顾问碰头部门进行诊断诊断部门始终发言记录部门意见时候诊断部门鱼缸中供观赏金鱼种会议称鱼缸会议
    鱼缸会议应时机
    时:鱼缸会议某群体顾客供应商理等利益攸关群体加强沟通
    时:果种方法明确分清群体职责宜
    培训:会议召集需接受培训
    鱼缸会议作
      鱼缸会议部门清者部门行系统部门影响提供种方法达部门迅速增进解扫误解部门诊断例相关部门集中起罗列诊断部门存问题诊断部门问题进行记录诊断部门始终发言记录部门意见部门出现问题进行击破
      诊断部门发言防止辩解中强化问题惯性防卫心理部门拘束谈出意见诊断部门充分解部门法清行部门造成影响
    应鱼缸会议事项
    会议结束诊断部门通三色笔法鱼骨图法问题进行进步分析提出相应解决方案问题终改善
    注意事项:类会议影响巨会暴露实情情旁观者感受威胁需精心组织
    程式:会者安排成外两圈圈员会较活跃外圈员旁观察倾听必时提供资讯会议结束时推荐改进方案取外圈员赞
    情形分析图
      情形分析图种分析问题解决预防问题工具该工具通画出已存者实施程中错误问题进根列出问题逐加解决避免
    情形分析图应步骤
      该工具起简单包括列步骤:
      第步准备张挂纸
      第二步影响象(课题难题项目名称)表述出写挂纸中央椭圆里
      第三步开展集体讨激发群体思维找出影响问题素20081210里5W2H法六顶思考帽头脑风暴法脑力激荡方法
      第四步素列出箭头指挂图中央椭圆
      第五步逐分析素逐找出策策写素旁边区分素色彩字体
      例某办公室秘书面头痛问题:常重新印文件
      针问题秘书画出图1示情形分析图图中显示出6原相应6策原作者修改稿件预防策作者事前定稿缺乏沟通原预防策作者字员互相讨准备太匆促原预防策早提出求等
      
    情形分析图应时机
      情形分析图类理问题解决预防常头脑风暴法结合
    TDC矩阵(Time Distance Complexity Matrix)
      Ben TiggelaarTDC矩阵全称时间距离复杂性矩阵(Time Distance Complexity Matrix)评估信息技术价值尤互联网价值理架构
    TDC矩阵应
       
      TDC矩阵够帮助回答问题:
      1时间距离复杂性控制知识创造力关系会影响(产生价值)?
      2时间距离复杂性控制Balanced Scorecard衡计分卡四维度会影响(产生价值)?
      3时间距离复杂性控制Porter决定行业吸引力 五力模型(5 Force Model)会影响(产生价值)?
      4时间距离复杂性控制Porter分析企业价值创造竞争优势Value Chain Model价值链模型会影响(产生价值)?
      TDC矩阵够贯穿战略分析全程(命愿景战略分析战略决策战略执行)包括互联网信息通讯技术(ICT)进行评估
    QQTC模型
      关键成功素转化成绩效指标时应该质量数量时间成四维度进行绩效指标提炼QQTC模型QQTC模型理学较成熟种指标设计方法
    QQTC模型具体容
      Q (Quantity)数量通常数时数次数数项数额度表示
      Q (Quality)质量率评估结果时性满意率达成率完成情况合格率周转次数种指标常说明方法
      T( Time)时间通完成时间批准时间开始时间结束时间早开始时间迟开始时间早结束时间迟开始时间早结束时间迟结束时间等次概念
      C (Cost)成包括费额预算控制等容
    ECIRM战略模型中五素
    E(Entrepreneur)——企业家
    里说企业家指企业营持者高理者企业营意志源泉灵魂谓企业营意志奈特讲存确定性情况决定做什样做
     企业否成长第决定性素持企业营企业家否具备足够素质知识力者说第决定性素企业否拥具备足够素质知识力企业家东方营神松幸助说:企业兴衰70责企业家西方理学宗师德鲁克说:企业组织企业家思维空间成长正样总克莱斯勒复兴GE强企业家艾科卡韦尔奇总企业成功首先必须拥卓越志存高远企业家
      目前阶段中国企业法形成组织化结构系统没身良运行system巴菲特重公司里没天企业家没system组织效率中国企业家英雄天源济结构
      西方企业家重原西方成熟理市场时代中国没理市场企业家代中国企业没未应该重点观察企业家
      企业家应该具备什样素质力呢?永远法定量检测问题更赖定性描述
      美国理学协会花5年时间4000名企业理者进行分析研究中选出1812名成功理者发现成功理者般应具备20种力:
    (1)工作效率高
    (2)动进取精神总想断改进工作
    (3)逻辑思维力强善分析问题
    (4)概括力
    (5)强判断力
    (6)信心
    (7)帮助提高工作力
    (8)行影响
    (9)善权
    (10)善调动积极性
    (11)善利谈心做工作
    (12)热情关心建立亲密际关系
    (13)积极乐观工作
    (14)实行集体领导
    (15)克制
    (16)动果断
    (17)客观听取方面意见
    (18)正确估价长补短
    (19)勤俭刻苦具灵活性
    (20)具技术理方面知识
      20条属属性属处理际关系方面社会力
      日企业家需具备十项品德十项力说法中十项品德包括:
    1 命感遇什困难完成务坚强信念
    2 信赖感事间级间保持良关系互相信支持
    3 诚实级周围关系中真心真意诚相
    4 忍耐具高度忍耐力便群众面前发脾气
    5 热情工作认真负责事级体贴关心
    6 责感工作敢负责充分发挥观动性
    7 积极性事情动翁态度完成
    8 进取心事业积极进满足现状始终保持勇直前精神
    9 公事秉公处理
    10 勇气危险工作亲动手困难挑战勇气
      企业家缺素质力应该:雄心壮志胆识决断力号召力统驭力体力
    C(Capital)——资
      企业组建诞生需资投入企业持续成长需持续资供企业诞生分阶段步步成长成型公司必定 融资——投资——融资——投资规模断放资循环程时伴着量收购兼重组合资战略结盟等活动资扩张程企业成长阶段资供血中断出现资短缺企业走成功程中前功弃中途夭折已成蓝筹公司企业没停止规模资吞吐惟维持规模资吞吐力维持产业竞争中领导性位实证研究表明企业否什样速度成长成蓝筹企业重制约素动员吸纳资力效率究竟数型公司成长史实质持续规模动员吸纳社会资结果惟够持续规模动员吸纳社会资形成足够量级资规模追逮承接型产业机会(工业革命时期事远洋贸易铁路建设机会天进入航空航天石油化工产业机会等极倚赖资规模)惟够持续规模动员吸纳社会资资优势培植核心竞争力吞挤垮竞争手通收购兼等手段先占性控制产业资源
      ECIRM模型中C资素质优劣结三点:(
      1)资规模资量包括公司存量资少市值规模需时候实现融资额少等
      (2)资成资价格公司占存量资成增量融资成
      (3)资生成速度融资时效性努力做资生成规模成低速率快应该公司改善资素品质方面致力追求目标
      三指标衡量企业竞争优势成长质量
      围绕资生成规模-成-速率求倾列方面考察特定公司C资素质优劣:
    公司现存量资实力(含存量资产现资金)
    公司资信质资产质押力强弱财务报表情况否符合资提供者求公司否具备市条件等
    公司融资渠道公司银行信贷证券市场商业信风险投资等方面融资渠道否畅通
    公司信誉
    公司资运作力相应专业验胆魄执行力等
    &资赢利模式:收取固定收益分享剩余收益分享营利润寻求资增值?总成功公司者竞争王者垄断制胜终究离开源源断规模资供致力成现代公司企业必须确立资信誉擅金融工具广开资通路拓宽金融渠道扩资规模擅长资运作努力构建起持续规模效率资吞吐体系
    I(Industry)——产业
      企业否成功选择事产业产品领域紧密相关迈克尔·波特说:制定战略重步企业家必须花心思界定企业营产业产业选择企业生存发展关重种重性少体现两方面:
      首先产业盈利力制约着产业厂商盈利水迈克尔·波特著名竞争战略理早已揭示产业长期盈利水终五种力量制约:买方侃价力卖方侃价力进入壁垒代品威胁业厂商竞争结构该理认产业竞争者代品潜进入者供应商客户五种竞争力量强时候产业竞争必然趋激烈激烈竞争产业赢利力降企业追求满意赢利应该找出佳产业定位期抗竞争力作资源战略学派重哈佛商学院教授科利斯指出:产业选择企业战略获长期成功关重公司绩效预报器公司赖展开竞争产业获利力……公司赖展开竞争产业基济状况公司绩效中扮演着十分重工具性角色
      次产品市场总量产业规模决定着企业成长空间规模极限产品市场总量产业规模够局限该领域企业便竞争王成该领域垄断性企业足成蓝筹规模说理妨极端里说果卖茶叶蛋做火机做成蓝筹企业够成蓝筹公司企业产品产业选择选择产品产业具备足够规模(石油飞机制造麦劳式快餐航空航天钢铁电力等)企业战略力系统力足够产业产品效率纳入事业领域然企业成成长程产品产业选择步位通常情况企业成长典型路线产品做起然相关产品然相关产品组成产业然进入相关产业甚进入非相关产业终发展成事产业拥n产品巨型公司
      特定公司ECIRM模型中I产业素质优劣:
    (1)产业规模产品市场利基总量
    (2)产业竞争结构产业吸引力
    (3)产业盈利模式
    (4)产业政策:包括产业结构政策产业组织政策产业技术政策产业布局政策国产业国际产业关系政策产业促进限制政策等
    (5)公司业务组合中元产业间协效应状况
    (6)公司营特定产业效率优势
      志长远企业事产业业务应该起列问题检验:
    (1)公司拟进入产业市场利基规模足够?产业趋势增长衰退?
    (2)产业竞争结构长期盈利水合适?演变趋势?公司程度改良产业竞争结构长期盈利水?
    (3)公司拟进入产业现实盈利模式?公司掌握盈利模式成功点?
    (4)政府产业政策利产业发展公司成长?公司程度影响产业政策利产业政策?
    (5)公司拥准备拥元产业元业务间够产生协效应?种协效应足抵销增加理成?
    (6)公司该项业务佳拥者?者说公司优效率事该项业务?果意味着:第公司事该项业务没竞争优势第二公司公司更优效率事该项业务果公司出某种素(配套业务)确实需该项业务更低成通市场交易方式获(效率更优者里购入)
      总企业产品产业选择必须进入必须创造条件准备进入市场足够型产业必须力创造产业利基导产业秩序领导产业升级换代
    R(Resource)——资源
      资源指企业事某特定产品产业营必须具备形形生产素条件技(Skill)力(Capabilities)资源粗略分类成:  (1)天然资源:矿藏土水利景观气候
      (2)物质资源:产品技术装备资产—甚存货
      (3)力资源:团队技工熟练工低成劳工等
      (4)市场资源:品牌(产品力资市场)营销网络客户供应商
      (5)公关系资源
      (6)事特定产品服务企业营必备素等
      首先资源决定着企业做什企业业务范围切企业生产营程投入资源然转化产出程企业资源生产营拥什样资源事什样生成营
      次资源决定着企业做企业成长空间企业成长总受资源约束定生产函数技术水企业达成长极限拥资源量限定少资源做企业存量资源少决定着企业达营规模获取积累增量资源速度制约着企业成长速度
      次资源决定着企业竞争优势
      基资源公司战略观认公司战略立足点开发利部资源力适应外部环境变化点三方面:
      (1)选择够利公司资源力战略战略偏离身资源力基础
      (2)确保公司资源力充分利赢利潜力发挥极致
      (3)建立公司资源基础填补资源缺口然注意资源具备耐久专业化非流动特性约束公司行动方拥宝贵资源公司中获取源源断利润竞争环境变化降低现资源价值环境发生改变现资源公司陷入行动惯性陷阱塑造公司现战略框架流程关系价值资源通常公司陷入行动惯性元凶
      ECIRM模型中倾方面考察公司R资源素质优劣:
      (1)资源保量
      (2)基资源产业机会竞争优势贡献资源价值性稀缺性模仿性
      (3)公司获资源规模成速度
      (4)公司处资源环境
      总产业着特定资源求事产业营必须占领控制拥培育出相适应产业资源否企业家干巧妇难米炊货币意义资充裕法转化现实生产程
    M(Management)——理
      资资源着特定产业营聚合企业体保证企业组织运营效资资源够效率成企业营中致命问题ECIRM战略模型中理促进组织结构合理保障组织运营效率素细分言ECIRM模型中M理包括(1)公司治理结构(2)决策体制(3)组织结构(4)机制流程(5)责权利体系安排落实(6)绩效考核薪筹体系(7)企业文化(8)企业信息化等等足影响组织运营效率方方面面
      企业知道述理体系中层面环节失失效失灵导致企业组织整体效率企业信息系统失灵误导理决策企业组织结构错误造成企业整体运行低效率业务流程失导致成居高企业文化失败造成客户满意度降考核激励足导致力资源流失等等现实中容易观察样企业:着丰厚资源充裕资占着重产业位置体制文化力等方面素制约整企业理落效率低造成资闲置资源浪费严重市场竞争力缺乏终产业变迁市场竞争中立倒总成蓝筹公司企业必须具备良理确保组织运行效率
    造公司朽逻辑
      ECIRM——企业家资产业资源理成企业缺五素程公司成长程断优选企业家持续聚集资占领规模盈利力产业整合控制相应产业资源持续断进行组织变革理改进程成长程中素短缺滞造成企业成长停顿甚导致企业整体失败结果综观国外成熟市场济体里著名公司事着行业着迥异企业性五方面着高度致:
      (1)企业家——优秀企业家
      (2)资——良资信誉持续容量高效率资通路
      (3)产业—— 市场规模巨行业赢利力俗产业位置
      (4)资源——良甚独占性产业资源
      (5)理——足成世界范围企业标杆优秀理五者中方面出问题动摇已晋身中蓝筹位
      企业否成功取决:
      1ECIRM战略版图里素量级品质
      2五素间适配性
      3五素改进发展程中彼协性
      4五素构成企业整体作系统外部济环境演变适应性
      需特指出:
      第企业家资产业资源理等五语汇概念涵应语境着指尤产业资源理三概念岐义丛生中总特定语境特定指样资源战略学派学者着资源涵界定样理词理学家理者心目中包含着容ECIRM模型中五素概念涵特定语境概念容出入
      第二现实中企业成长程五素驾齐驱齐头进更时候总表现某某素先行素进势态说先企业家找资然选择产业整合资源先资找企业家然选择产业整合资源先资源企业家资加入然做实相应产业先产业位置资源禀赋然吸引资企业家加入等等种情势足没企业天生五素完整适配企业成长永远五素动态衡程五素间衡阶段性衡永恒
      造公司需致力五方面战略行动:
      立足长远致力构建ECIRM战略完整版图专注企业眼前盈利蓝筹型企业家普通生意分水岭普通生意追求发财赚钱蓝筹型企业家追求基业长青领袖型产业位思维里稳定企业盈利企业长治久安产业位然结果致力造蓝筹公司企业企业家应该致力构建起ECIRM战略完整版图企业家资产业资源理五方面进行系统努力判断企业否成长蓝筹公司时候中短期盈利寡判断标准企业否具备足够力效率构建起完整ECIRM版图保持发展持续性五素中缺失干企业行远
       二持续提升ECIRM战略里素量级品质
      1企业家:永止境追求企业成长企业家精神魂魄企业家力干企业成长限致力成蓝筹公司企业必须致力营造套优选企业家机制文化者促位企业家持续改进素质力者优劣实现企业家序更新渡
      2资:全方位构建疏通企业吸纳资渠道资规模资成资增值率资循环持续性等四方面塑造企业资强势营造企业资竞争力
      3产业:量淡出规模足行业集中资源占领总量利基厚盈利力强产业十分注重踏准产业生命周期循环周期节奏
      4资源:遗余力发育整合控制产业资源扩资源规模改善资源品质
      5理:完善公司治理机制优化组织结构业务流程塑造良企业文化持续提升理水促进企业运营效率
      三努力促进五素间性质适配功藕合推动五素结构优化企业ECIRM五素形成特定结构结构形成者天然原者历史原致力成蓝筹公司企业必须应发展需时检视ECIRM五素适配性持续推动五素结构优化:者基资源重组业务发育力者基业务重组力整合资源者基力发育资源重组业务
      四保持五素改进发展程中彼协性ECIRM五素中素会演进轨迹发展进程方演进方演进发展快发展慢企业需保证五素间性质适配时需确保五素间演进方致发展速度协否量素形成闲置浪费足素成短板制约企业总体效率发展改进五素努力中补长短板边际效果企业致力保持五素发展程中协性重点发现短板补长短板
      五外部济环境变迁作出适时反应者引导环境利方改变者改变适应环境演变新态势成长程中企业更适应环境利环境成长成产业领袖公司着足够产业势力时候公司导产业秩序业态领导产业走势方说定程度改变环境总体讲企业环境产物必需时改变适应环境变迁
    PARTS战略(ParticipatorsAdded valuesRulesTacticsScope)
      价值网定义参者分析竞争者供应商顾客互补者互动型关系寻找合作竞争机会基础改变构成商业博弈竞争合作5战略素参者(Participators)附加值(Added values)规(Rules)战术(Tactics)范围(Scope)简称PARTS
      PARTS中素形成博弈保证PARTS会失机会断产生新战略分析较种博弈结果确定适应商业环境合作竞争战略通实施终实现扩商业机会发展战略目标
      成功企业运营策略正确评估素开始够改变中种种
    PARTS战略素容
    参者(Participators)
     合作竞争中第位根概念参者(Participators)营活动中种参者客户供应商竞争者辅助者
      动博弈思维方式参者参博弈确定便更改参者角色互相间关系等元素固定参者做研究完成博弈程获收益种思维定势应该破必须认识企业运营博弈中参者角色固定变时通改变参者改变博弈种聪明举动然包括改变企业考虑成参者引入参者
      引入新客户
      引入新客户总饼更时分更利益客户讨价价力低存竞争手时开发新客户取:竞争手生产力限吸引新客户二竞争手间总差服务客户
      引入新客户方法
    培育市场
    新客户支付报酬(免费尝试赠阅报刊免费电子信箱)
    确定互补品刺激互补品消费成客户
      引入供应商
      引入供应商方法:
    新供应商支付报酬
    建立购买联合体成买家吸引更供应商
      1995年IBM等家公司形成联合集团降低雇员购买健康保险费
    联合——成供应商
      :开采原材料生产出终产品生产企业承包独立采矿企业满足企业原材料需求
      引入互补者
    帮助客户成立购买联盟购买更互补品
    汽车销售汽车保险
    支付报酬互补者进入市场
    成互补者
    成互补者方法:全系列营互补产品捆绑销售交叉补贴
      说:汽车维修商汽车制造商辅助者正桑塔纳捷达汽车维修费低配件便宜维修点汽车维修商重方面帮助海众桑塔纳汽众捷达汽车获相高市场份额购物中心餐饮店关系旅行社航空公司关系甚盗版光盘VCDDVD关系等等
      引入竞争者
      引入竞争者意义
      改变参者仅考虑参方引入竞争者直接引入竞争者竞争格局发生变化
      引入竞争者方式
    技术进行许生产放弃垄断
    创造新供货源鼓励客户采技术
    企业部促进竞争
    布莱克理方格理(Management Grid Theory)
      理方格理(Management Grid Theory)美国德克萨斯学行科学家罗伯特·布莱克(Robert RBlake)简·莫顿( Jane SMouton)1964年出版理方格(1978年修订版改名新理方格)书中提出理方格图提出改变种理中非彼式(生产中心中心)绝化观点指出生产关心关心两种领导方式间进行程度互相结合
      理方格理(Management Grid Theory)研究企业领导方式效性理种理倡导方格图表示研究领导方式认企业理领导工作中出现极端方式者生产中心者中心者X理强调监督者Y理强调相信避免趋极端克服种领导方式理中非彼绝化观点指出:生产关心领导方式关心领导方式间二者程度互相结合种领导方式企业中领导方式问题提出理方格法设计张轴横轴9等分方格图轴横轴分表示企业领导者生产关心程度第1格表示关心程度第9格表示关心程度全图总8l方格分表示生产关心关心两基素例结合领导方式
    理方格图容
      理方格图

      理方格图张轴横轴9等分方格图轴表示企业领导者关心程度(包含员工尊维护基信非基服授予职责提供良工作条件保持良际关系等)横轴表示企业领导者业绩关心程度(包括政策决议质量程序程研究工作创造性职员服务质量工作效率产量)中第1格表示关心程度第9格表示关心程度 
      理方格图中11方格表示工作少关心种领导必然失败91方格表示重点放工作少关心领导员权力指挥控制属活动属奉命行事发挥积极性创造性19方格表示重点放满足职工需指挥监督规章制度重视够55方格表示领导者关心工作关心保持中间状态求维持般工作效率士气积极促属发扬创造革新精神99方格表示工作关心员工生产两方面理想效结合起种领导方式求创造出样种理状况:职工解组织目标关心结果控制指挥充分发挥生产积极性实现组织目标努力工作
      基定外找出组合51方格表示准生产中心型理较关心生产关心15方格表示准中心型理较关心关心生产95 方格表示生产中心准理想型理重点抓生产较关心59方格表示中心准理想型理重点关心较关心生产果理员部属关系会9l定19体谅家长作风理员91定方式追赶生产样做时候激起怨恨反抗时19定弧度钟摆衡方法双帽方法统计55 方法等
    99理方式发展五阶段培训
      布莱克莫顿认作领导者应该客观分析组织外种情况领导方式改造成99型方式求高效率
      布莱克莫顿根事组织开发验总结出99理方式发展五阶段培训:
      阶段1:组织卷入方格学评价理风格
      阶段2:进行班组建设健全协作文化取代陈旧传统先例实践建立优秀目标增强职位行中客观性等
      阶段3:群体间关系开发利种系统性构架分析群体间协调问题恰利群体间抗中发现组织中存理问题利种控制抗识建立体化必须解决症结问题单元间合作关系断改善作次实施计划
      阶段4:设计理想战略组织模型明确确定低限度优化公司财务目标公司未进行营活动入市场范围特征样创造够具协力效果组织结构决策基政策开发目标等方面明确描述作公司基纲领作日常运作基础
      阶段5:贯彻开发研究现组织找出目前营运方法理想战略模型差距明确企业应该方面进行改进设计出改进目标模式理想模型转变时企业 正常运转布莱克莫顿认通样努力企业逐步改进现理模式中缺点逐步进步99理定模式
    5种类型领导
      根企业理者业绩关心关心程度组合领导分5种类型:
      1贫乏领导者:业绩关心少实际已放弃职责想保住位
      2俱乐部式领导者:业绩关心少关心努力营造种放松感受友谊快乐环境协努力实现企业生产目标热心
      3市民式领导者:偏重关心生产偏重关心风格中庸设置高目标够定士气适产量卓越
      4专制式领导者:业绩关心关心少作风专制眼中没鲜活需完成生产务员工唯关注业绩指标
      5理想式领导者:生产关心工作投入理程中企业生产需需紧密结合起带生产力利润提高员工事业成满足  
    理方格法意义
      理方格法问世便受理学家高度重视启示实际理工作中方面高度重视手中工作布置足够工作务属提出严格求纪委规章作保障方面十分关心属包括关心利益创造良工作条件工作环境予适度物质精神鼓励等级机械工作员责权利等方面高度统起提高属积极性工作效率
      理方格理美国许工业发达国家受理学者企业家重视理方格书美国理阶层理学界较影响出版长期畅销印数接100万册该书1978年修订版改名新理方格新理方格国中译孔令济等译中国社会科学出版1986年出版国外济理名著丛书中种
    布雷德福敏感性训练理(Sensitivity Training)
      敏感性训练称T团体训练(训练组训练)实验室训练美国行科学家布雷德福(Leland Bradford)等首创种训练方法目通受训者学环境中相互影响提高受训者感情情绪组织中扮演角色相互影响关系敏感性进改变团体行达提高工作效率满足需求目标
    敏感性训练做法
      敏感性训练做法单位级互相识理员职工组成超15度组进行12周训练寻俩系中参加员讨感兴趣问题发表意见分析行感情接受行反馈意见(批评意见)提高种问题敏感性
    敏感性训练特点
      敏感性训练特点:
      1严密组织席议题议程
      2非定型交谈关现场谓时发生事情进行话活动
      3培训指导员仅旁协作学程提供方便命观察记录解释时诱导扮演种引注目领导角色
      训练开始呈现种受训员知措局面时耐烦充满疑虑思索提议指定席提出种问题渐渐展开讨酝酿问题交换意见逐渐促成彼间认识解
    情绪ABC理
      ABC理美国心理学家埃利斯创建认激发事件A(activating event 第英文字母)引发情绪行果C(consequence第英文字母)间接原引起C直接原体激发事件A认知评价产生信念B(belief第英文字母)消极情绪行障碍结果(C)某激发事件(A)直接引发受事件体正确认知评价产生错误信念(B)直接引起错误信念称非理性信念
      
      图中A(Antecedent)指事情前C(Consequence)指事情果前必果样前A产生样果C1C2前结果间定会透座桥梁B(Belief)座桥梁信念情境评价解释情境(A)理念评价解释(B1B2)会结果(C1C2)事情发生切根源缘信念评价解释
      情绪ABC理创始者埃利斯认:正常合理信念产生情绪困扰果合理信念久久会引起情绪障碍呢情绪 ABC理中:A表示诱发性事件B表示体针诱发性事件产生信念件事法解释C表示产生情绪行结果
      通常会认诱发事件A直接导致情绪行结果C发生什事引起什情绪体验然没发现样件事会引起情绪体验样报考英语六级结果两没谓伤心欲绝
      什?诱发事件A情绪行结果C间诱发事件A法解释B作怪认:次考试试试考没关系次说:精心准备长时间竟然没太笨什啊家会评价B带C相径庭
    常见合理信念
    应该生活中重喜爱赞许
    价值应方面强
    事物应意愿发展否会糟糕
    应该担心时发生灾祸
    情绪外界控制力
    已定事法改变
    碰种种问题总应该正确完满答案果法找便容忍事
    应该予严厉惩罚制裁
    逃避挑战责正视容易
    强做盾行
    合理观念特征
    ABC理分析日常生活中具体情况难发现合理观念常常具三特征
      绝化求:指常常意愿出发点认某事物必定发生发生想法常常表现希想等绝化必须应该定等例必须成功必须等等种绝化求合理客观事物身发展规律意志转移某说件事获成功周围事物表现发展会意愿改变某事物发展事物绝化求相悖时会感难接受适应极易陷入情绪困扰中
      二分概括化:种偏概全合理思维方式表现常常时某分概括化总等艾利斯话说书封面判定坏样具体体现合理评价典型特征某件某件事评价身整体价值例遭受失败会认处毫价值种片面否定导致卑弃罪责等良情绪种评价旦指会味指责产生怨忿敌意等消极情绪应该认识金足赤完犯错误性
      三糟糕极:种观念认果件事情发生非常怕糟糕例没考学切完没处长会前途种想法非理性件事情说会更坏情况发生没件事情定义糟糕极果坚持种糟糕观时遇谓百分百糟糕事时会陷入良情绪体验中蹶振
      日常生活工作中遭遇种失败挫折想避免情绪失调应检查脑否存绝化求分概括化糟糕极等合理想法意识合理观念取代
    基ABC理合理情绪疗法
      合理情绪疗法20世纪50年代埃利斯美国创立认知疗法种采行治疗方法称认知行疗法合理情绪疗法基理ABC理理建立艾利斯基法
      埃利斯性法纳点:
      1 理性合理理性合理理性思维行动时会愉快富竞争精神行动成效
      2 情绪伴思维产生情绪心理困扰合理合逻辑思维造成
      3 具种生物学社会学倾性倾理性合理思维理性合理思维避免具少合理思维信念
      4 语言动物思维助语言进行断化语言重复某种合理信念导致法排解情绪困扰
      艾利斯宣称:情绪某诱发性事件身引起历事件事件解释评价引起成 ABC 理基观点ABC理模式中 A指诱发性事件 B指体遇诱发事件相应生信念事件法解释评价 C指特定情景体情绪行结果
      通常会认情绪行反应直接诱发性事件A引起A引起C ABC理指出诱发性事件A引起情绪行反应间接原诱发性事件持信念法解释B引起情绪行反应更直接原
      例:两起街闲逛迎面碰领导方没招呼径直走两中样想:正想事情没注意没理睬什特殊原想法:次顶撞句意理步意找岔子
      两种想法会导致两种情绪行反应前者觉谓该干什继续干者忧心忡忡法冷静干工作简单例子中出情绪行反应事物想法法直接关系想法法背着类事物法信念两信念前者合理情绪疗法中称合理信念者称合理信念合理信念会引起事物适适度情绪行反应合理信念相反会导致适情绪行反应坚持某合理信念长期处良情绪状态中时终导致情绪障碍产生
    期理(Expectancy Theory)
      期理(Expectancy Theory)称作效价手段期理北美著名心理学家行科学家维克托·弗鲁姆(Victor H.Vroom)1964年工作激励中提出激励理
      激励(motivation)取决行动结果价值评价(效价valence)应期值(expectancy)积:
    M V * E
    期理(Expectancy Theory)基容
      期理基容弗鲁姆期公式期模式
    期公式
      弗鲁姆认总渴求满足定需设法达定目标目标尚未实现时表现种期时目标反动机种激发力量激发力量取决目标价值(效价)期概率(期值)积公式表示:

    M 表示激发力量指调动积极性激发部潜力强度
    V 表示目标价值(效价)心理学概念指达目标满足需价值目标处环境需求需目标价值目标三种效价:正零负效价越高激励力量越
    E 期值根验判断达某种目标性够达目标概率目标价值直接反映需动机强弱期概率反映实现需动机信心强弱
      公式说明:假某种目标价值估计实现概率高目标激发动机力量越强烈
    期模式
      样激发力量达值弗鲁姆提出期模式:
      努力—→成绩(绩效)—→组织奖励(报酬)—→需
      期模式中四素需兼顾三方面关系
      ①努力绩效关系两者关系取决体目标期值期值取决目标否合适认识态度信仰等性倾社会位期等社会素目标身客观条件决定
      ②绩效奖励关系总期达预期成绩够适合理奖励奖金晋升提级表扬等组织目标果没相应效物质精神奖励强化时间长积极性会消失
      ③奖励需关系奖励什适合种需考虑效价采取种形式奖励满足种需限度挖掘潜力效提高工作效率
    期理(Expectancy Theory) 需层次理
      研究激励程中条途径研究需缺乏运马斯洛需层次理找出感觉某种缺乏需满足需求动力激励事组织求动机行条途径追求目标观点研究目标期期理条途径谓激励推动期目标前进种动力期理侧重外目标需理着眼缺乏质两种途径互相关联致认激励程:实现外目标时满足需满足
      期理核心研究需目标间规律期理认佳动机条件:认努力极导致表现表现极导致定成果成果积极吸引力说已受心目中期激励
      推断出:心已建立关现行成绩报偿间某种联系获希行必须表现出种行时时予肯定奖励表扬度出现样想消某行必须表现出种行时予负强化批评惩处
      条件反射理斯金纳研究成果定关系
    复杂假设
      复杂(Complex man)60 年代末70 年代初提出假设复杂含义两方面:
      体言需潜力会着年龄增长知识增加位改变环境改变间关系改变相
      二群体言差异济社会实现假设然合理性面适切
    复杂假设
      复杂假设60年代末70年代初沙提出根假设提出种新理理相应超Y理
      超Y理具权变理性质摩尔斯洛斯奇分X理Y理真实性进行实验研究提出
      认X理r非处Y理普遍适应该针情况选择交XY理超Y理
      种理求工作组织三者作佳配合基观点概述:
      1怀着种需动机加入工作组织需实现胜感
      2胜感方法满足
      3工作性质组织形态适配合时胜感满足(工作组织员间配合引发强烈胜动机)
      4目标达时胜感继续激励起目标已达新更高目标产生
      根超Y理分析企业中职工需复杂性分五点:
      1需种样需着发展生活条件变化发生变化需相需层次异
      2时间种需动机会发生相互作结合统整体形成错综复杂动机模式例两想高额奖金动机相改善家庭生活条件高额奖金成达技术熟练标志
      3组织中工作生活条件断变化会断产生新需动机说生活某特定时期动机模式形式部需外界环境相互作结果
      4单位单位部门工作会产生需例工作单位落落寡合业余活动非正式群体中交需满足
      5需力异理方式会反应没套适合时代组织普遍行效理方法
    赫兹伯格双素激励理
    双素理(Two Factor Theory)激励保健理(MotivatorHygiene Theory)美国行科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出双素激励理双素激励理成工作丰富化方面进行开创性研究
    双素激励理简介
      20世纪5O年代末期赫茨伯格助手美国匹兹堡区二百名工程师会计师进行调查访问访问围绕两问题:工作中事项感满意估计种积极情绪持续长时间事项感满意估计种消极情绪持续长时间赫茨伯格问题回答材料着手研究事情工作中快乐满足事情造成愉快满足结果发现职工感满意属工作身工作容方面职工感满属工作环境工作关系方面前者做激励素者做保健素
      保健素满足职工产生效果类似卫生保健身体健康起作保健环境中消害健康事物直接提高健康水预防疾病效果治疗性预防性保健素包括公司政策理措施监督际关系物质工作条件工资福利等素恶化认接受水时会产生工作满意认素时消满意会导致积极态度形成某种满意满意中性状态
      带积极态度满意激励作素做激励素满足实现需素包括:成赏识挑战性工作增加工作责成长发展机会果素具备产生更激励意义出发赫茨伯格认传统激励假设工资刺激际关系改善提供良工作条件等会产生更激励消满意防止产生问题传统激励素达佳程度会产生积极激励赫茨伯格意见理局应该认识保健素必需旦满意中产生更积极效果激励素更工作成绩
      赫茨伯格事种专业性非专业性工业组织进行次调查发现调查象条件种素属差总激励素基属工作身工作容保健素基属工作环境工作关系赫茨伯格注意激励素保健素干重叠现象赏识属激励素基起积极作没受赏识时起消极作时表现保健素工资保健素时产生职工满意结果
    激励素保健素
      赫茨伯格(Herzberg)双素理马斯洛需层次理麦克利兰成激励理样重点试图说服员工重视某工作关绩效原目前具争性激励理许具两独特方面首先理强调工作素导致满意感外防止产生满意感次工作满意感满意感非存单连续体中
      赫茨伯格通考察群会计师工程师工作满意感生产率关系通半组织性采访积累影响员工作感情种素资料表明存两种性质素
      第类素激励素包括工作身认成责素涉工作积极感情工作身容关积极感情成认担负责关基础工作环境中持久短暂成
      第二类素保健素包括公司政策理技术监督薪水工作条件际关系等素涉工作消极素工作氛围环境关说工作工作身言素外激励素者说工作相联系素
      某种角度外素取决正式组织(例薪水公司政策制度)公司承认高绩效时相应报酬诸出色完成务成感类素程度属心活动组织政策产生间接影响例组织通确定出色绩效标准影响认已相出色完成务
      激励素通常工作积极感情相联系时涉消极感情保健素积极感情关会带精神沮丧脱离组织缺勤等结果图阐述双素理容图示成出现令满意工作历中超40令满意工作历中少10     赫茨伯格理认满意满意非存单连续体中截然分开种双重连续体意味着时感满意满意暗示着工作条件薪金等保健素影响工作满意程度影响工作满意程度
    关双素激励理争
      赫茨伯格双素激励理马斯洛需层次理相似处提出保健素相马斯洛提出生理需安全需感情需等较低级需激励素相受尊敬需实现需等较高级需然具体分析解释两种理没需满足组织目标达 两点联系起西方行科学家赫茨伯格双素激励理正确性表示怀疑做许试验未证实理赫茨怕格事做试验行科学家批评采方法身产物:总结果结努力结果罪客观条件身问卷没考虑种般心理状态外调查象代表性够事实职业阶层激励素保健素反应相实践证明高度工作满足定产生高度激励许行科学家认关工作环境素工作容素产生激励作仅职工感满足取决环境职工心理方面许条件
      双素激励理促企业理员注意工作容方面素重性特工作丰富化工作满足关系积极意义赫茨伯格告诉满足种需引起激励深度效果样物质需求满足必没会导致满获满足作限持久调动积极性仅注意物质利益工作条件等外部素更重注意工作安排量录注意进行精神鼓励予表扬认注意成长发展晋升机会着温饱问题解决种激励重性越越明显
    关弗雷德里克·赫茨伯格
    赫茨伯格(Fredrick Herzberg)获纽约市立学院学土学位匹兹堡学博士学位美国三十国家事理教育理咨询工作犹学特级理教授著作:
    工作激励素(1959伯纳德•莫斯纳巴巴拉•斯奈德曼合著)
    工作性(1966)
    理选择:更效更性(1976)
    霍桑效应
    霍桑效应 (Hawthorne Effect)称霍索恩效应起源1924年1933年间系列实验研究1927年1932年乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo)教授持续年霍桑实验结果进行研究分析 霍桑词源实验工厂美国西部电气公司坐落芝加哥间工厂名称 实验开始研究工作条件生产效率间关系包括外部环境影响条件(明强度湿度)心理影响素(休息间隔团队压力工作时间理者领导力)
      显然实验假设项条件非唯决定性生产效率影响素 乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo)助手做解释受试者新实验处理会产生正反应环境改变(试验者出现)改变行绩效提高非实验操控造成种效果称霍桑效应霍索恩效应(Hawthorne Effect)
    霍桑效应理解
      更理解霍桑效应必掌握两概念: YerkesDodson法边际效递减法(the Law of Diminishing Marginal Utility) 刺激素确实够生产效率提高定程度刺激素(薪水)非常效总效饱刻 够完全指霍桑效应提高生产效率外应该辅技术性办法工作设计工作扩培育学型组织等等
    霍桑效应应
    工厂环境 例: 装配车间
    设计性创造性行业 例: 绘图员
    教育服务部门 例: 护士
    霍桑效应演算公式
    霍桑效应没具体定量计算公式资利企业行业工作条件相差甚远 然YorkesDockson法超越行业包含化生产力佳动机 动机足者足生产力降低 y ax2 + bx + c (y 生产力 x 工作环境属性)
    霍桑效应流程
      1 辨认影响生产效率工作环境属性 例 x1x2 xnetc
      2 根柏拉图分析(Pareto Analysis)环境属性进行排列选择关键性影响属性 例: x1 x2 x3 (方3重属性)
      3 属性配置权重(方w1w2w3) 定义模型 y ax2 + bx + c(y 生产力 x 加权终输入值)
      4 加权终输入值建模 x w1*x1 + w2*x2 + w3*x3
      5 输入公式: y ax2 + bx + c
    霍桑效应优点
    够清楚发现员工关心事项
    果模型建设适准确话出解决生产力办法具长期持续特点
    员工工作条件进行持续性衡量评估助理者指定长期战略决策
    霍桑效应缺点
    工作环境属性难辨识组织动力
    生产力模型参数选择abc较观取决理员认识
    关键性工作环境属性动态模型需断调整反映现实情况
    总体生产力模型准确度理员判断力敏锐性紧密相关
    奥卡姆剃刀定律(Occam's Razor Ockham's Razor)
      奥卡姆剃刀定律(Occam's Razor Ockham's Razor)称奥康剃刀
      奥卡姆剃刀定律14世纪逻辑学家圣方济会修士奥卡姆威廉(William of Occam约1285年1349年)提出奥卡姆(Ockham)英格兰萨里郡出生方箴言书注2卷15题说切勿浪费较东西做较少东西样做事情
    原理称必勿增实体(Entities should not be multiplied unnecessarily)
     公元14世纪英国奥卡姆威廉时休止关相质类争吵感厌倦著书立说宣传唯名承认确实存东西认空洞物普遍性领累赘应情剃张思维济原概括起必勿增实体英国奥卡姆句话称奥卡姆剃刀剃刀出鞘剃秃百年间争休院哲学基督教神学科学哲学神学中分离出引发欧洲文艺复兴宗教改革时剃刀感威胁认异端邪说威廉受伤害然未损害刀锋利相反数百年越越快早已超越原狭窄领域具广泛丰富深刻意义
      天阴冷闪光剃刀复杂企业理发出挑战指出许东西害益正制造麻烦压跨事实组织正断膨胀制度越越烦琐文件越越效率越越低迫奥卡姆剃刀采简单理化繁简复杂事物变简单
      什复杂变简单呢?复杂容易迷失简单化利理解操作着社会济发展时间精力成稀缺资源理者时间更加限许终日忙忙碌碌理者鲜成效究原正缺乏简单理思维力分清重事紧迫事结果成低绩效失败理者意义讲理道简化道简化意味着事务真正掌控
      简单理处转型成长时期中国企业具非意义简单理身简单奥卡姆剃刀定律认:事情变复杂简单事情变简单复杂动辄治治国烹鲜概括简单理庖丁般游刃余?知道流企业家抱着异常谨慎态度营企业尔盖茨微软离破产18月断张瑞敏战战兢兢履薄冰心态正非直担忧华冬天见简单理作种古老崭新理思维力蕴涵着深刻涵
    奥卡姆剃刀定律目标理中运
      奥卡姆剃刀三法
      组织目标设置执行程中述种种原出现目标曲解置换根解决道情剔累赘正奥卡姆剃刀倡导简化法:保持事物简单化付复杂繁琐效方式具体言三种措施帮助避免目标曲解置换现象发生:
      1精兵简政断简化组织结构
      组织结构扁化组织结构非层级化已成企业组织变革基趋势新型组织结构中传统企业组织结构中严格等级制度已复存组织中序传统规淡化员工间关系等分工合作关系基层员工赋予更权力参部门目标甚组织目标制定组织信息级间单传递种网络化时式双沟通种组织中顾客需成员工行动导行具明确目标导时员工积极参组织目标目标间矛盾程度消
      2关注组织核心价值始终组织资源集中专长
      说组织需众供选择业务中筛选出重拥核心竞争力业务具竞争优势领域确定组织目标样确保组织集中精力少代价获丰厚利润反果目标数量会营者难时兼顾太业务顾失彼韦尔奇通电气公司总裁时简洁高效角度出发提出非二原:必须产品做成数数二产品否律卖掉
      3简化流程避免必文书作业
      事实体受身思维方式限制简单信息远复杂信息更利思考决策优秀企业特征知道保持事情简单化复杂事情变简单易行
      导致组织目标曲解置换原奥卡姆剃刀定律解决目标曲解置换提供种简单理念思路
    符号互动(symbolic interactionism)
      种张互动着体日常然环境研究类群体生活理派称象征相互作符号互动义
    符号互动派
      符号互动源美国实义哲学家W詹姆斯著作早符号互动术语美国社会学家1937年术语指称美国许学者诸米德J·杜威W·詹姆斯等著作中隐含社会心理状态西方学术界符号互动分两派布鲁默代表芝加哥学派M·库恩首艾奥瓦学派1930~1950年间出版系列布鲁默事学生著作中确定该理观点
      哲学符号互动美国实义德国法国现象学联系密切逻辑实证义文化决定生物决定刺激―反应行义交换理均衡理种形式相立心理分析理民俗学方法角色理戏剧理义存义心理学哲学具某相容性符号互动代代表物
    符号互动基假定
      符号互动基假定:
    事物采取行动事物意义基础
    事物意义源体伴互动存事物身中
    体应付遇事物时通解释运修改意义
    符号互动观点
      符号互动观点观点:
      (1)心灵社会分离结构际符号互动程心灵社会形成发展符号先决条件果具备符号力心灵社会处片混乱中者说失存根
      (2)语言心灵形成机制动物区语言种符号系统际符号互动通然语言进行通语言认识社会
      (3)心灵社会程化事实化程互动程通际互动学意义符号然种符号进行互动发展社会化程伴着体外化程
      (4)行体行动程中设计外界刺激机械反应体符号互动中逐渐学会社会允许限度行动限度体目处世行事
      (5)体行受身情境定义影响情境定义表现停解释见闻赋种意义种事件物体中解释程者说定义程种符号互动
      (6)体面面互动中协商中心象身份身份意义存身中存互动身中
    符号互动方法特征
      符号互动者倾然义描述性解释性方法偏爱参观察种史透明脉络化互动片断行标等方法强调研究程研究固定静止结构属性必须研究真实通运设计调查研究构成造情境符号互动者运正式数搜集法数分析法代概括性般方法指令指令求调查象采取尊重态度布鲁默声称种研究需少应该分两阶段进行:第阶段考察调查者着重解想研究社会情境第手资料目中生活理解适应世界样描绘出参加者语言表达第二阶段检验阶段研究者集中注意环境中分析素素理指导进行观察获数符号互动者说阶段辨认描述解释基社会程整合协商时已开始
    符号互动前提
      符号互动根结底基三简单前提第前提根事物具意义事物采取行动事物包括世界中注意切——物质客体树木椅子母亲商店营业员种范畴朋友敌制度学校政府指导性理念独立诚实活动命令请求日常生活中遭遇种情境第二前提事物意义间社会互动第三前提意义通应付遭遇事物时进行释义程握修正愿扼讨三基前提
      第前提——根事物具意义事物采取行动少会学者点产生异议奇怪简单观点实际代社会科学心理科学思想工作中受忽视贬低者事物意义视作理然作关紧东西弃边者认仅行诱间中性环节(neutral link)天心理学社会科学流姿态中清楚点两研究领域具样种倾:类行作作种素产物关注行认导致行素样心理学家刺激态度意识意识动机种心理投入(psychological inputs)知觉认知格组织种特征解释类行种定形式案例类似社会学家诸社会位身份求社会角色文化规定(cultural prescriptions)规范价值社会压力群体属素作出解释两种典型心理学社会学解释中事物正行动具意义者忽略者解释行种素吞没果宣称定行类型作导致特定素结果没必关心行动指事物意义需识诱导致行果定考虑意义许会通意义素暂存(lodge)诱中通视作介入诱宣称导致行间中性环节意义加考虑面情况第种情况意义融合进诱发性果性素中消失第二种情况意义变成纯粹传送带诱忽略
      相反符号互动立场事物具意义身重忽略行动指意义研究行歪曲强调称产生行素忽略意义意义行形成中起作严重忽视
      根事物具意义事物采取行动——简单前提身简单法符号互动区方法取——外种方法具样前提符号互动间区第二前提确定意义源两种著名传统方式意义起源做出解释中意义视作具意义事物物体客观构造中然组成部分显然椅子椅子身头奶牛头奶牛身朵白云朵白云身场叛乱场叛乱身等等意义拥事物中需通观察具意义客观事物意义中分离出说意义源事物意义形成涉程需做切认出事物中意义显易见种观点反映哲学中传统实立场——广泛接受深深植根社会科学心理科学中立场种传统观点认件事物具意义赋予事物种心理添加物(psychic accretion)种心理添加物认精神心灵心理组织组成成份种表达组成成份诸感觉感情观念记忆动机态度类东西事物意义该事物知觉相联系调动起定心理素表达样便通产生意义特殊心理素分离出解释事物意义古老古典心理学实践中——通识进入客体知觉中种感觉分析意义——点者代研究实践中——件事物意义追溯观察种事物态度——点事物意义暂存心理素做法意义形成程限制唤起汇集产生种意义定心理素程样程质说心理包括知觉认知抑制感情转移联想
    戈夫曼拟剧(Goffman's Dramaturgical Theory)
      戈夫曼拟剧助戏剧类日常生活进行研究
      拟剧符号互动中发展出具身特点说明日常生活中间相互作理倡导者美国社会学家戈夫曼(Erving Goffman)社会做舞台社会成员做演员解释日常生活
    戈夫曼拟剧观点
      戈夫曼认社会生舞台社会成员作舞台表演者十分关心众观众面前塑造接受形象拟剧研究运技巧心目中创造印象
      戈夫曼认社会生活中角色场次进行表演果够剧表演剧表演剧明确完整时机应变时创作
      戈夫曼提出表演会区分出前台台前台观众中获特定意义表演场合台前台表演做准备掩饰前台表演东西场合
      戈夫曼认前台行应台台行应前台应该场合表现出应行标准社会规范社会角色行规定
    戈夫曼拟剧框架
      戈夫曼讲框架指化现存社会规范社会准系列惯例理解社会生活舞台进行演出戈夫曼认社会生活中角色场次进行表演果够剧表演会剧表演剧明确完整时机应变时创作表演框架包括环节素:
      剧期
      社会规范种社会角色限定社会直演出戏剧舞台社会生活舞台演员行动面隐藏着强力剧作家剧作家社会体系允许离开剧行动受社会体系预先写剧限定然行动会受包括演员观众影响
      二剧情
      谓表演某种社会情境中留某种印象做出活动社会生活舞台扮演着角色表现剧情剧情表演者表演目表达某种意义女学生周末接男友约电影电话时会意声说话该表演意义告诉学约电影戈夫曼认表演者真诚相信表演行相信表演行做
      三剧组
      戈夫曼表演某种剧情时进行合作称剧组处理剧组成员间关系重第剧组正表演时剧组中成员具采取适宜行演出中断走样力成员演出赖伴合适行反然第二剧组成员解正演幕剧解舞台演出技巧中秘密知情彼熟悉保守剧组秘密
      四表演区域
      包括前台台前台固定方式进行表演观众规定特定情景舞台部分布景外表举止等三部分组成布景演员表演必需场景包括装置舞台装饰道具等会计电脑学者书架医生手术室等外表反映表演者社会位标志年龄性种族服饰提示行动者位信息(穿着件白褂脖子挂着听诊器表明医生)举止期行特定信号说种亲昵举止表示期种亲密行扮演某种定社会角色时通常会发现种特定前台实早已设计规定进行表演台观众限制观众局外进入舞台部分关系更密切允许台正发生切医生值班室里(台)护士开玩笑病病房(前台)样台前台相果观众闯入台台变成前台成场演出前台病突然闯入值班室
      五假面具
      戈夫曼间互动表演表现真实表现伪装起面前意演戏戴着假面具社会中生活假面具社会公认价值规范标准相致前台行种角色面孔戈夫曼认假面具等欺骗工具两者区
    戈夫曼拟剧印象理
      谓印象理心目中塑造希形象策略者说观察某时应该表现印象理戈夫曼拟剧实质提出印象理策略:
      理想化表演
      说表演者掩饰社会公认价值规范标准致行动努力表现出社会公认价值规范标准相致行动理想化表演身意味着定程度掩饰表演者会掩饰部分掩饰理想形象致活动事实动机社会事件社会行动种意演戏显示理想化形象成份心目中塑造理想化形象扮演某种角色时应该重视环境位置选择选择种利角色表演背景公司总理应该选择办公室办公桌办公应该专门方接顾等
      二误解表演
      产生错觉假印象表演实际较富装穷旧时中国农村土财装穷种典型误解表演会作出误解表演非两目:获利益获社会尊重社会位没学问装学问中国历史滥竽充数满足某种虚荣心生理缺陷努力掩饰缺陷日常生活中常会努力某项具体活动产生误解种欺骗时善意时恶意
      三神秘化表演
      保持定距离产生种崇敬心理戈夫曼发现越熟悉越容易轻视西方国家军队中军官士兵餐厅餐防止相互间熟悉作战时士兵服军官命令
      四补救表演
      表演程中意动作失礼众吵闹等意外情况发生会导致表演协调出现种情况需补救表演补救措施包括表演者补救表演预防性措施剧组忠诚剧组素养戏剧规等包括观众局外帮助表演者补救表演保护性措施避免进入台表演者疏忽视见新手宽容等
    戈夫曼拟剧评价
      戈夫曼运戏剧语言间相互交进行社会学分析充分肯定社会体系剧作者剧期表演者决定性作承认社会结构行动制约性表演区域分前台台提出理想化表演误解表演补救表演等印象理策略成功扮演承担社会角色积极启示鉴意义提出戴假面具意演戏等概念反映资义社会际关系真实面理存许片面性观义形式义色彩受尖锐批评
    常方法学(Ethnomethodology)
    常方法学概述
      常方法学称民土方法俗民方法学研究日常生活互动中方法理创始美国社会学家芬克尔常方法学代表物加芬克尔(Harold Garfinkel)萨克斯谢格洛夫 (Emanuel Schegloff)沙德诺 (David Sudnow)特纳 (Roy Turner)等
      常方法学认社会学应该研究常识世界研究日常生活世界中实践活动实践活动具动性日常生活中行动具权宜性行动事先规定规进行行动者根局部情况场景条件赖身努力完成规范行动者理解说明实践行动参场景身行动部分行动样社会成员通努力构成成果
      常方法学认日常实践程中行动说明场景构成复杂整体间存着复杂辨证关系互条件实践行动具反身性说行动环境断处相互建构中常方法学行动理解应该实践系统理解
      常方法学认社会学应该研究常识世界研究日常生活世界中实践活动实践活动具动性日常生活中行动具权宜性行动事先规定规进行行动者根局部情况场景条件赖身努力完成规范行动者理解说明实践行动参场景身行动部分行动样社会成员通努力构成成果
      日常生活中沟通社会行动具索引性事实践活动运完成未申明假设享知识进行日常语言实践行动索引性表达方式  进行仅遵守规角度考虑行动问题合适行动(表达)索引性表明意义必须诉诸索引行动表达意义理解加芬克尔发现日常谈话中间互相理解仅基事说出东西根量谈话中未提素言外意言外意理解赖谈话涉事互动发展程前景预期赖话发展系列时间连贯表达赖谈话程等
      常方法学认日常实践程中行动说明(行动观察报道)场景构成复杂整体间存着复杂辩证关系互条件实践行动具反身性(reflexivity)说行动环境断处相互建构中常方法学行动理解应该实践系统理解吉登斯关行动反思性监控概念说明作持续程动行动复杂性认根动机采取行动行动保持着理化理解行动(包括续行动)总表现出目性行动反思性监控然非完全认识条件行动样行动会产生意外果包括意外果结果作前提条件影响着行动见行动社会互动复杂性
    常方法学理溯源
      常方法学创立1960年代中期词加芬克尔1954年发明ethno指普通methodology方法意常方法学分析普通处理日常生活社会互动基方法
      该理思想源:⑴帕森斯社会学理⑵现象学现象学社会学⑶维特根斯坦日常语言哲学⑷符号互动⑸典社会学理
      1帕森斯社会学理
      常方法学理帕森斯理种颠倒帕森斯社会秩序解释神化物化整帕森斯秩序理摆脱意志色彩普通日常生活验角度理解社会秩序帕森斯理进行批判认稳定社会行动模式行动者权宜性努力成果规行动行动成说明种工具果存社会秩序基础认知性非规范性
      2现象学现象学社会学
      现象学社会学常方法学影响理传统常方法学家提供解决社会学问题基思路胡塞尔(埃德蒙德·胡塞尔)认知识仅限直接感性现象余知识范畴属事物直觉深思省产物应该予祛舒茨基础特强调日常生活世界解描述两种观点常方法学深影响
      3维特根斯坦日常语言哲学
      维特根斯坦常方法学影响规问题批判性分析外常方法学日常语言重视许日常语言哲学家常方法学家社会分析产生少影响特谈话分析学者许想法颇收益
      4符号互动
      戈夫曼日常接触互动仪式研究常方法学相契晚年关互动秩序提法常方法学秩序问题法异曲工妙
      5典社会学理
      常方法学某方面接典社会学家观点涂尔干晚年社会认知关注韦伯(马克斯·韦伯)社会学方法述解释社会学设想尤齐美尔社会 思考
    常方法学概念
      (1)说明(accounts)指宣称正情境中获取意义力说明包括语言意义
      (2)考虑称计算算计指外部世界做出解释程行情景赋予意义力
      (3)指示性称索引性指切考虑应特定行情境:点时间事行意图等研究者必须站行动者角度理解行意义背景
      (4)省略原指交中允许清楚信息存弄清会力图问清切情况交法继续
      (5)文件方式指交中寻找明言潜含意理解相互行决孤立件事
      (6)然语言指交谈中轮流话会话中断基结构
    常方法学传统社会学挑战
      (1)帕森斯代表结构功义日益脱离社会进行验批判
      (2)拒斥传统社会学研究中建立科学义客观义基础社会学假定
      (3)传统社会学科学理性批判
    常方法学特征
      ⑴反身性:传统社会学太缺少批判
      ⑵传统社会学未真正日常现实生活中建构知识背叛社会事实
      ⑶传统社会学生活世界作取材象殊知种题材单独扮演题角色
      ⑷讨科层制组织行动时常方法研究行动者素实际情形
      ⑸常方法学张社会化孩成间双沟通互动关系
      总说常方法学反涂尔干社会事实客观实体否定社会事实外性约制性认日常生活中体社会化规范价值作参考架构说日常生活中参社会事实建构
      常方法学反功学派互动社会事实存两派忽视互动程中性观意义存常方法学特重视情境释义结果
    常方法影响评价
      1常方法学非常强调间微观互动程强调行者观意图理解种原应验研究方法发展充实韦伯理解社会学彻底反思性批判性社会学界注入新活力开启新思考角度1970年代常方法学作种新学派已逐渐社会学界接受
      2局限性缺乏时间历史关注果仅仅站似超然立场指责现社会分析缺陷远远够批判批评应该仅仅开端真正创造性工作清理理遗产进行广泛话便常方法学面挑战
    皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)
    译毕马龙效应马龙效应美国著名心理学家罗森塔尔雅格布森学教学予验证提出称罗森塔尔效应(RobertRosenthal Effect)期效应说行行行行说行行行行
      皮格马利翁效应说心中想相信会成期什会什想期充满信期真相信事情会利进行事情定会利进行相反说果相信事情断受阻力阻力会产生成功会培养出充满信态度相信事情会定会发生种称积极期态度赢家态度事前期定会赢坚守种法充满信期期时持资料正确然会期结果生活中父母亲期老板期期特女配偶事部属期期生活否愉快重影响期假极高积极期天早说:相信天定会棒事情发生练会改变整态度天生活中充满信期
      皮格马利翁效应告诉怀着某件事情非常强烈期时候期事物会出现
    皮格马利翁效应
      皮格马利翁古希腊神话中塞浦路斯国王国王性情孤僻常年独居善雕刻孤寂中象牙雕刻座表现理想中女性美女久久竟作品产生爱慕情祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕生命阿佛罗狄忒真诚感动座美女雕活起皮格马利翁遂称伽拉忒亚娶妻
      神话基础美国著名心理学家罗森塔尔(RobertRosenthal)雅格布森进行项趣研究先找学校然校方手中份全体学生名单抽样学校提供学生名单告诉校方通项测试发现学生高天赋尚未学中表现出实学生名单中意抽取出趣学年末测试中学生学成绩确学生高出研究者认教师期影响教师认学生天寄予更期课时予更关注通种方式传达优秀信息学生感受教师关注产生种激励作学时加倍努力取成绩种现象说明教师期童施加影响方法童受影响希腊神话中出现公名字罗森塔尔命名皮格马利翁效应
    皮格马利翁效应启示
      皮格马利翁效应告诉传递积极期会进步更快发展更反传递消极期会暴弃放弃努力
      皮格马利翁效应学校教育中表现非常明显受老师喜爱关注学生段时间学成绩方面进步受老师漠视甚歧视学生蹶振优秀老师知觉中运期效应帮助进学生企业理方面精明理者十分注重利皮格马利翁效应激发员工斗志创造出惊效益
      现代企业里皮格马利翁效应仅传达理者员工信度期值更加适团队精神培养强者生存竞争性工作团队里许员工然已惯单兵突进够发现皮格马利翁效应中效灵丹妙药
      通电气前CEO杰克·韦尔奇皮格马利翁效应实践者认团队理佳途径通肩膀杠杠实现致力确保知道紧东西构想激励完成构想韦尔奇传中词汇描述理想团队状态边界理四E素质(精力激发活力锐气执行力)等等暗示团队成员果想方面韦尔奇递送手写便条表示感谢高手然花少时间总立竿见影韦尔奇说:信目前止做重事情
      营神美誉松幸助善皮格马利翁效应高手首创电话理术常属包括新招员工电话次没什特事问员工况属回答说算利时松会说:希加油样接电话属感总裁信重精神振许皮格马利翁效应作勤奋工作逐步成长独面高毕竟70潜沉睡
      美国钢铁王卡基选拔第总裁查尔斯·史考伯说:认够员工鼓舞起力拥资产发挥力方法赞赏鼓励没司批评更抹杀雄心……赞成鼓励工作急称赞讨厌挑错果喜欢什话诚嘉许宽称道世界见许物没发现伟位崇高赞许情况批评情况工作成绩更佳更卖力气史考伯信条卡基出辙正两善激励赞赏员工稳固建立起钢铁王国
      属出现失误时激励尤重美国石油王洛克菲勒助手贝特福特次营失误公司南美投资损失40贝特福特正准备挨骂洛克菲勒拍着肩说:全处置方保全投资干出色已出意料位失败受赞扬助手公司屡创佳绩成公司中坚物
      类性中深刻渴求赞美热情期肯定希效果理者应该必须赏识属赏识成属工作中种需赞美属会心情愉快工作更加积极更工作成果回报乐呢
    利克特支持关系理(Support Relation Theory)
      支持关系理(SupportRelationTheory)美国心理学家行科学家伦西斯·利克特(RensisLikert)提出种企业领导方式理理利克特事生产中心领导方式中心领导方式进行较研究出成果集中体现利克特著理新模式群组织:理价值两着作中企业理模式发表独特见解提出支持关系理该理认支持关系双领导者考虑属职工处境想法希帮助职工努力实现目标职工中认识价值重性领导者职工种支持激发属职工领导采取合作信态度支持领导者工作
    支持关系理点
      1领导理工作核心
      利克特认理工作中理重中心工作工作取决做工作单位中生产率高生产率低究原领导采取领导方式职工中心领导方式强调工作中际关系监督般性严密结果生产率高集体中聚力高士气足工安情绪少跳槽者少工作中心领导方式监督者注意中心生产工作技术更感兴趣职工监督严密琐细常职工施加必压力动辄批评处罚职工结果生产效率低集体聚力弱士气低安情绪高跳槽者
      2企业领导方式分专权命令式温命令式协商式参式4种
      第种方式传统领导方式第二三种方式然程度质差属权力义理方式
      第四种参性理方式效率高理方式:
      (1)参式理成员级工作组织方面相互信赖高水
      (2)组织目标极明确效调动激励力量达彼合作
      (3)该组织工作群体成员间具高度群体忠诚心组织级间呈现出积极信态度时表现出欺队重视相互作群体活动等方面表现出高水技
      (4)组织效绩测定激励外部控制
      3求组织成员认识肩负着重命目标工作组织说缺
      选择高效率领导方式理者处理级关系时必须努力做:
      (1)力易感受体贴方式属支持关心帮助努力级公司佳利益服务
      (2)信属力信会属员培训提高适应更高层次工作
      (3)适合工作岗位胜工作属努力帮助找适合位置工作切实安置
    利克特支持关系理优缺点
      利克特理效率等积极参积极意义完全等缺乏科学性领导方式选择离开务成员素质该组织传统文化背景惯等
    马斯洛类需求五层次理(Maslow's Hierarchy of Needs)
    马斯洛需求层次理简介
      马斯洛类价值体系存两类需类生物谱系升方逐渐变弱动称低级需生理需类生物进化逐渐显现潜需称高级需
      潜藏着五种层次需时期表现出种需迫切程度迫切需激励行动原动力需外部满足逐渐满足转化
      低层次需基满足激励作会降低优势位保持高层次需会取代成推动行原需满足便成激发行起需取代
      高层次需低层次需具更价值热情高层次需激发高需实现效完整方式表现潜力惟高峰体验
      五种基需般身意识体说意识动机意识动机更重丰富验通适技巧意识需转变意识需
      马斯洛认:实现创造性程中产生出种谓高峰体验情感时候处激荡心时刻存高完美谐状态时具种欣喜狂醉痴销魂感觉
      试验证明呆漂亮房间里面显简陋房间里更富生气更活泼更健康善良真诚美更体会存外界中真善美外界发现高价值时时心中产生加强种价值总较处较环境更容易产生高峰体验
      马斯洛1943年发表类动机理( A Theory of Human Motivation Psychological Review)书中提出需层次种理构成根3基假设:
    生存需够影响行未满足需够影响行满足需充激励工具
    需重性层次性排成定次序基(食物住房)复杂(实现)
    某级需低限度满足会追求高级需逐级升成推动继续努力动力
      马斯洛理需求分成生理需求安全需求社会需求尊重需求实现需求五类次较低层次较高层次(图示)


    马斯洛需求层次理基容
    层次需基含义:
    (1)生理需
    类维持身生存基求包括饥渴衣住性方面求果需满足类生存成问题意义说生理需推动行动强动力马斯洛认基需满足维持生存必需程度需成新激励素时已相满足需成激励素
    (2)安全需
    类求保障身安全摆脱事业丧失财产威胁避免职业病侵袭接触严酷监督等方面需马斯洛认整机体追求安全机制感受器官效应器官智量寻求安全工具甚科学生观成满足安全需部分然种需旦相满足成激励素
    (3)感情需
    层次需包括两方面容友爱需需伙伴间事间关系融洽保持友谊忠诚希爱情希爱渴接受爱二属需种属群体感情希成群体中员相互关心顾感情需生理需细致生理特性历教育宗教信仰关系
    (4)尊重需
    希稳定社会位求力成社会承认尊重需分部尊重外部尊重部尊重指希种情境中实力胜充满信心独立总部尊重尊外部尊重指希位威信受尊重信赖高度评价马斯洛认尊重需满足充满信心社会满腔热情体验活着处价值
    (5)实现需
    高层次需指实现理想抱负发挥力程度完成力相称切事情需说必须干称职工作样会感快乐马斯洛提出满足实现需采取途径异实现需努力实现潜力越越成期物

    马斯洛需求层次理基观点
    (1) 五种需象阶梯样低高层次逐级递升样次序完全固定变化种种例外情况
    (2) 般说某层次需相满足会高层次发展追求更高层次需成驱行动力相应获基满足需股激励力量
    (3)五种需分高低两级中生理需安全需感情需属低级需需通外部条件满足尊重需实现需高级需通部素满足尊重实现需止境时期种需时期总种需占支配位行起决定作种需会更高层次需发展消失层次需相互赖重叠高层次需发展低层次需然存行影响程度减
    (4)马斯洛行科学家认国家数需层次结构国家济发展水科技发展水文化民受教育程度直接相关发达国家生理需安全需占导数例较高级需占导数例较发达国家刚相反国家时期需层次会着生产水变化变化戴维斯(KDavis)美国情况做估计表:

    需求层次理评价
      马斯洛需求层次理定程度反映类行心理活动规律马斯洛需出发探索激励研究行抓住问题关键马斯洛指出需低级高级断发展趋势基符合需发展规律需层次理企业理者效调动积极性启发作
      马斯洛离开社会条件离开历史发展社会实践考察需结构理基础存义义学说质超越社会历史抽象然出观点难适合国家情况
      马斯洛需求层次理中提需求满足阶梯式需满足追求需觉需求着强烈界限划分难道追求基需求外逾越需求界限渴新超越?者说生活中简单层次需求追求外丧失实现需求追求?中孕育着理想追求会产生超越基需求动力
    X理Y理(Theory X and Theory Y)
      X理Y理(Theory X and Theory Y)理学中关工作源动力理美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)1960年著企业中方面书中提出完全基两种完全相反假设理X理认消极工作源动力Y理认积极工作源动力:麦格雷戈性假设理方式理
    X理Y理简介
    X理麦格雷戈工作动机视获济报酬实利性假设理命名观点:
    类性懒惰厌恶工作逃避绝数没雄心壮志怕负责宁领导骂
    数必须强制办法惩罚威胁达组织目标努力
    激励生理安全需层次起作
    绝数极少创造力
    企业理唯激励办法济报酬激励生产增加金钱奖励便取更高产量种理特重视满足职工生理安全需时重视惩罚认惩罚效理工具 麦格雷戈批评态度X理指出:传统理理脱离现代化政治社会济极片面种软硬兼施理办法果导致职工敌视反抗针X理错误假设提出相反Y理Y理指目标组织目标融合观点X理相立Y理观点:
    般性厌恶工作果予适机会喜欢工作渴发挥
    数愿意工作负责寻求发挥力机会
    力限制惩罚组织目标努力唯办法
    激励需层次起作
    想象力创造力类广泛具
    动激励办法:扩工作范围职工工作安排富意义具挑战性工作引起豪满足尊实现需职工达激励启发实行控制指导条件适合情况实现组织目标需统起理想状态
    X理Y理点评
      X理行视机器需外力作产生Y理视机系统行受外力影响受力影响两种截然世界观价值观
      然证证实某种假设更效证表明采Y理联系假设相应改变体行做法更效调动员工积极性现实生活中确实采X理卓成效理者案例例丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃麦格克雷(Bob Mccurry)X理追着激励员工拼命工作实施鞭策式体制竞争激烈市场中种做法丰田产品市场占份额幅度提高
      谓X理反映理员工信张员工严加Y理认员工善良完全通激励方式觉企业工作 属X理理认企业目标员工目标企业求员工刻苦工作天生吃懒做公司班容易讨厌工作尤逃避艰苦困难工作想企业项工作完成惟员工制订严格纪律采取强制监惩罚等措施种氛围中俯首帖耳老老实实工作员工便员工信奉X理理者属行动非常警觉言行非常敏感更倾采取军队理方法求属级指令位服否实行责罚
      Y理中国古代认初性善观点相似认良心觉性条件合适员工般会卖力工作求员工工作仅苛刻理制度惩罚措施果企业够采取正确激励措施员工仅够工作中约束觉完成分配工作务会发挥潜持种信念理者采松散诱导理方式通员工起制订目标方式促员工参理达完成工作务目
      Y理十年中越越受理者重视应日推行美国学者戴明全面质量理方法建立Y理基础表面Y理X理相互立实际问题两侧面互兼容必选立关系位强调方面显然片面
      说X理Y理统价值杠杆两终端两者中出样员工员工提出目标进行理完全必尊重员工诱导觉工作制订科学严谨理制度员工进行定纪律约束价值杠杆左端X理式理右端Y理式理理标点应根员工素质公司理基础工作特点等条件灵活机动进行滑动员工素质较差公司理基础较薄弱生产力低公司理标点应该滑左端反应右端滑动优秀理者应该根企业实际状况员工素质特点善运杠杆讲究理艺术员工理维持高水
    关Z理
      日学者威廉·较日企业美国企业理特点参X理Y理提出谓Z理日企业文化理加纳Z理强调理中文化特性信微妙性亲密性组成根种理理者员工表示信信激励员工真诚态度企业事企业忠心耿耿工作微妙性指企业员工性解便根性特长组成佳搭档团队增强劳动率亲密性强调感情作提倡员工间应建立种亲密谐伙伴关系企业目标努力
      X理Y理基回答员工理基原问题Z理东方国度中文感情揉进理理Z理作X理Y理种补充完善员工理中根企业实际状况灵活掌握制度性制觉间关系制宜实施符合企业利益员工利益理方法
    关超Y理
      超Y理1970年美国理心理学家约翰·莫尔斯(JJMorse)杰伊·洛希(JWLorscn)根复杂假定提出种新理理见1970年哈佛商业评杂志发表超Y理文1974年出版组织成员:权变法书中该理认没什成变普遍适佳理方式必须根组织外环境变量理思想理技术等变量间函数关系灵活采取相应理措施理方式适合工作性质成员素质等超Y理X理Y理进行实验分析较提出种结合X理Y理X理Y理种张权宜应变营理理实质求工作组织环境等素作佳配合
    理性选择理(Rational Choice Theory)
    什理性选择理
      弄清理性选择首先理性概念作番阐释理性词舶品西方哲学语境中着丰富变涵义古希腊毕达哥拉斯斯葛学派柏拉图尼采康德黑格尔等理性深刻洞见说众说纷纭莫衷里探讨理性选择理中理性指社会科学意义谈理性定绕开马克斯·韦伯社会学理中韦伯代表理解社会学路线迪尔凯姆代表实证社会学路线两流派体现方法方法体义方法整体义峙韦伯社会学定义社会学指样门学科解释方式理解社会行动通社会行动程结果社会行动作出果解释 观韦伯社会学研究象集中行动面韦伯区分四种社会行动理想类型:① 目合理性行动(称工具合理性行动)②价值合理性行动③情感行动④传统行动合理性角度韦伯认前两种类型行动目合理性(工具合理性)价值合理性行动属合理社会行动理性选择理考察体行实应韦伯工具合理性行动理性选择范式修正扩充价值合理性行动包含时理性选择范式继承古典济学家亚·斯密著作中基假设济假设假定切济活动中行合理性利动机力图济代价追逐获身济利益
      综述理性选择理讲理性解释目行动达结果问联系工具性理性般认理性选择范式基理假设包括:①身利益追求者②特定情境中行策略供选择③理智相信选择会导致结果④观选择结果偏排列 简单概括理性目标优化效化理性行动者趋采取优策略代价取收益
    理性选择理提出
      社会科学中理隐含着社会行动者理性非理性预设亚历山(AlexanderJG)指出 关行理性非理性二分法涉容:底私(理性)唯意志义(非理性)世界态度底纯粹工具性(理性)规范道德(非理性)底根效化行动(理性)感情意识欲支配(非理性)学科学科理分野源行假设 格雷鲁维特(GranovetterM )认济学社会学差前者强调作出选择者强调作出选择
      传统济学理中行动持理性(济)假设占导位亚·斯密认理性项利益较中选择利益牺牲满足需利益化通交易实现追逐利益程中市场见手会整社会富裕起
      新古典济学家继承发展古典济学家理性假定行假定包括方面容:体行动决定合理性(指达目选择手段)体获足够充分关周围环境信息(完全信息假定)体根获方面信息进行计算分析利身利益目标选择决策方案获利润效(利润效化假定)
      格雷鲁维特认流社会学强调宏观社会结构行决定性作分析典范占支配位社会学侧重解释什作出选择社会学中非流理性选择理直处边缘位二三十年理性选择模式逐步兴盛迹象六十年代兴起社会交换理相程度认理性选择理前题学者开始理性选择理研究社会生活领域例奥尔森(01son M)分析集体行动贝克尔(BeckerGS)分析政治法律 犯罪惩罚婚姻家庭等社会现象科尔曼(ColemanJ)理性选择理立足点发展出新社会行动理成社会学中理性选择理代表物
      理性选择理建立列前提:第身利益追求者第二特定情境中行策略供选择第三理智相信选择会导致结果第四观选择结果偏排列理性选择概括优化效化理性行动者趋采取优策略代价取收益
    理性选择理受批判
      理性选择流派斯密济假设提出开始直存激烈争议受方面批判质疑应该说理性选择理解释类行精致理想模型正样种理想状态越越受现实生活严峻挑战理性选择理基假设断社会理家修正完善逼实际生活批评新古典济学家新制度义社会学家政治学家等修正体现方面:
      1.工具理性价值理性拓展相应济扩充社会工具理性强调行动目间完全基化利益采取手段事实情感责感信仰社会情况体完全会采取遵循着戒命求引导顾行动果价值合理性行动追求济利益化济假设许情况表现出局限性社会假设开始浮出水面实马斯洛关类需五层次学说早成社会假设注脚政治学研究中社会学新制度义认社会代济政治济区受制度环境约束正韦伯说政治作种职业出义务道德求非全利
      2.限理性代完全理性满意准取代化假设化假设成完全理性具备找实现目标备选方案力通预见方案实施果衡量作出优选择事实面确定复杂环境信息完全加计算力认识力限阿罗提出限理性代完全理性限理性行意识理性种理性限 西蒙认行动中非寻求优数情况寻求满意遂张限理性理代完全理性济两者差:济企求找锋利针寻求优切备选方案中择优者济堂弟——理找足缝衣服针满足寻求满意寻求令满意足够行动程序
      3.修正制度文化作理性选择外变量立场制度文化作种变量纳入体行动分析中新古典济学偏目作研究起点认偏成变断言口味东西讨新古典济学种立场新制度济学派予猛烈批评指出拒绝考察偏意图形成程关制度力量作成常常偏信念囚犯批评极愿意回答什原导致目产生追问目时求助心理学解释心理学解释非历史性霍奇逊指出制度文化极重影响形成目身方面确实起作诸制度结构常规社会规范文化仅影响行影响世界法追求目标
      4.应行动者立场非外部立场判断行否理性选择针体行动合理性怀疑科尔曼答复道果社会理目标解释行动基础社会组织活动理解行动便意味着寻找隐藏行动部种动机解释社会组织活动时必须行动者角度理解行动换句话说局外认行动者行动够合理非理性反映行动者意样外部非理性理性体行动理性选择理加解释意味着极拓宽理性选择范式解释边界番修正扩充热衷理性选择范式理性选择理家越越老练种理模型应社会生活方面作礼拜婚姻吸毒杀(罗德尼·斯达克2004Arrow1951Down1957Olson1965Becker1976)概莫外吊诡处济核心理性选择理新古典济学家新制度义学派社会学家政治学家等修正补充原精致巧枚剑变成硕厚重刀似威力实锋芒全断修正补充理性选择理实已偏离原理核心(济理性假设)偏离轨道越走越远毋宁变成外种恐怕难称理性选择理理理性选择理遭遇困境愈发凸现必理性选择范式进行番深刻反思
    社会学理性选择理
      社会学中理性选择理什?科尔曼费雷诺认握问题相直接办法首先列出三种许认衡量什令满意社会学理尺度:
      1理解释社会系统()行体行
      2求系统中行动者行解释社会系统行意味着:a社会系统行层次体行动者行层次间转换理解决通常称微观——宏观连接问题b关体行动动机心理学理模型
      科尔曼费雷诺认目前没理时满足述尺度求理传统缺失满足尺度1忽略尺度2a2b 理称整体功便中典型类理满足尺度12b 忽略2a理体相似行倾解释系统行微观——宏观转换假设通行简单加总实现理性选择理前两类理甚少考虑尺度2b体行动动机心理学理模型构成理性选择理体心理符合尺度2a理素微观体行动层次宏观系统行层次间转换显著例子宏观层次描述制度结构微观层次结构中行动者行
      理性选择理研究搭便车现象说明心理学观点理性选择理中扮演次角色搭便车现象体心理关指涉种会导致理性行动激励结构理性选择理建构种关制度结构产生系统行理策略种策略力图处理微观宏观间连接问题
      科尔曼费雷诺认部分事行动层次研究社会理家运理性选择方法数理建立行动者行动合理理解基础理性选择理理差化原运问题外理性选择理目标理解种特行动行动者合理展示行动者言合理理性行动结合起产生社会果果时行动者预期时预料外时社会言优时否正方面彰显理性选择理功差功者预设社会系统层次优化效率均衡然展示种制度社会优化作出贡献
      科尔曼强调社会科学务解释社会现象解释行果充分解系统行动应系统层次层次行动作研究起点称理层次行动理行动理核心概念目行动目行动合理性说明合理性理性行动者基础行动者行动原表达限度获取利益
      科尔曼社会规范分析中清楚体现述理立场指出许社会学社会规范作定条件研究规范指导行社会系统行帕森斯学派便著名代表学派认规范行动原基础作理性选择理中限度获取效益概念相述行动原根社会规范行动规范研究作宏观水理务理性选择理认利益定解释社会系统活动理目标正统理认社会规范定解释行作理目标
      科尔曼意认规范概念完全没存必立场拒绝规范作定条件研究规范产生行动者间样维持社会规范列途径进入理:规范指明什样行动合体统正确社会规范意创造创造维持规范认果规范成员遵守获益果违背规范受伤害规范蕴含利益社会需规范条件行动行动者外具类性质外部影响控制种行动权利交易象市场难建立接受外影响法争取控制权交换中获益规范蕴含利益形成规范确保规范必然形成利益规范提供基础接受外影响产生规范需求
      社会规范分析中科尔曼规范讨社会理微观——宏观连接问题结合起认社会理涉三组成部分:宏观微观转变微观层次目行动微观宏观转变规范宏观层次产物基础微观层次目行动特定条件规范通微观宏观转变实现规范旦出现便引导行动决定利益某种意义规范出现典型微观宏观转变规范属系统水行动规范形成进步影响行动途径掌握规范实施赏罚行动规范保持致规范种微观水开始微观水终结程表示:
      通述介绍传统理性选择理相科尔曼理较精致系统兼容社会学重视规范传统科尔曼首社会学理性选择理纳宏观社会系统行作研究目标微观行动作研究起点合理性说明目行动合理性理性行动者行动基础行动者行动原限度获取效益通研究行动结合产生制度结构制度结构孕育社会系统行实现微观——宏观连接
    理性选择理应策略
      阿罗西蒙等限理性取代完全理性理性选择预设条件较贴现实生活帕累托韦伯诺思等揭示类行样性表明然现代生活中理性行占重位置行非理性面理性义行观研究类行合适科尔曼霍奇逊等提醒必须关注制度化偏目影响作偏目作成变外生变量科尔曼社会学强调制度结构传统植入理性选择理理精致化系统化试图理解决社会理中微观——宏观连接问题理性选择理非完美缺解释社会行理性假设效范围限
      鉴泰勒(TaylorM)提出狭义理性选择概念试图理性选择理寻找块合适园理前提:
      1理性行动根定信仰达定目标工具性行动2行动者利义 3诱等级序列限
      泰勒认理性选择理应范围限列条件运理性选择理效:
      1行动者作选择限选择少选择2诱清楚实质性3行动选择非常重4类似情境作出选择前车鉴
      社会科学理理立场争中发展种理立场长处弱点某种理立场存解释死角置理明智做法充分认识偏闭尤认真宿敌批评前提寻找块合适园
      首先接受传统理性假设批评:
      1改变传统完全理性假设限理性取代完全理性理代济寻求满意代寻求优理性选择预设条件现实生活较接
      2承认行非理性面注意区分行中理性行非理性行理性行纳入理性分析范围
      3关注制度文化偏目影响作偏目作受制度文化影响生变量纳入研究范畴
      次参考泰勒狭义理性选择概念理性选择理狭义化者说条件化清楚具体列举理性选择理发挥解释效力条件时空例泰勒说行动者作选择限诱清楚实质性选择非常重前车鉴满足条件时运理性选择理
      次正确处理制度行动选择间关系:
      1应该清楚意识理性行动选择研究目标刻划私心理考察种制度会追求利益搭便车机会者说种制度减少搭便车机会追求利益程中损害社会整体利益实现社会整体利益化
      2通研究行动选择社会交程中样通行动权力交换产生制度结构制度结构孕育社会系统行
      3定制度结构视行动选择边界制度提供行动空间备选条件选择分析必须制度握理解前提
      述立场理性选择理更接现实社会更具解释效力时助源济学强调选择理性选择理引入强调制度约制社会学社会学化外处理社会学方法中体义集体义矛盾微观宏观者行动结构连接闯出条新路
    理性选择理困境
      1.目义反复陷阱
      目指理性选择理解释社会现象时选择材料视角解释路径等围绕理性选择解释理性选择理家适合理偏信念赋予研究象甚乐表面合理性社会实践努力证实际契合理性选择范式针解释实际生活中利行考虑理性选择利出发点时阿贝尔指出理性选择理家诉诸类情感始终非常谨慎面外表虑(利)时会寻求隐藏虑(利)叭义反复指判断种实现身利益体行动时利益没指示必须行动程说明利益化行动说成说明导致结果理性选择理似切社会现象进行合理解释譬眼睁睁着歹徒抢劫动然种理性选择恰巧遇见落水奋顾身营救种理性选择发达国家掠夺性开采然资源力发展国工业种理性选择发达国家通立法禁止滥然资源宁愿高价国际市场购买保持国济持续发展然种理性选择表面理性选择理够解释类行动社会现象越越广泛实际暗示着理性选择理活力生命力降低正次次理进行修正补充
      2.方法悖
      理性选择理走韦伯理解社会学路线折扣方法体义便纯粹济领域严格理性选择理建立起复杂济学模型解释变量某变量影响程度时事实总存变量法解释残差表明济领域确定性法排幽灵非理性理性外素会产生常规影响相社会学济学更关注理性限性体行动受文化制度素制约性意味着欲复杂体行动作合理性阐释体部作出说明外体定位外部文化制度框架样实违反理性选择范式坚持方法体义原等承认社会结构位更高先独立体意图样理性选择范式样摆脱体义集体义宏观结构体行动二元立老问题方法悖迫社会学家直努力弥合两者间鸿沟科尔曼社会理基础中种懈努力然容乐观类社会现象纷繁复杂体行动灵活变通体集体宏观微观间关联路途十分遥远
      3.解释效力质疑
      两方面质疑理性选择理解释效力:方面非称赞理性选择范式确立基假设采奥卡姆剃刀方式余问题全部假设简单明保证整范式解释清晰系统避免通常理雄心希面面俱导致理矛盾现问题理性选择理修修补补导致前面提目义反复陷阱方法悖反降低理性选择范式解释力度甚分析象会出结例面理性化搭便车者奥尔森阿罗等张提供公物品惟途径采取(仁慈)专制尼斯卡宁唐斯张政客官僚化行妨碍公物品优分配种立场样种利益化理性假设推出 方面产生体义西方文化中理性选择理应异质西方文化传统(譬集体义导东方文化传统)中社会现象时理性选择理解释力度少令怀疑勿庸置疑千年受儒家文化浸淫中国表现出行取西方特异处中国已学者通研究指出中国社会行取始终家长权威道德规范利益分配血缘关系等四素联系起 许中国许社会现象采面子情解释模式直接套理性选择理妥帖效理性选择范式具盲目西方文化价值推普遍义危险倾忽视甚视文明文化存早已诟病正查默斯·约翰逊美国政治学界中理性选择理泛滥做批评样文化概念理性选择理完全幼稚笑说超越文化说仅仅反映美国文化中特方偏狭义(Parochialisms)戴达卢思杂志(Daedalus)说美国学术文化’
    心理定格(Frames)
      心理定格(Frames)里抽象概念种社会意义组织架构通运心理定格技术够注意力集中某相关语义特定方面
      心理定格术语Gail T FairhurstRobert A Sarr二提出理真正创始阿莫斯·特维尔斯基(Amos Tversky)Daniel Kahneman
      传统理想选择理(Rational Choice Theory)核心思想总努力做出理性选择心理定格理理想选择理完全认表述事情框架结构(定格)选择决定会产生影响
    心理定格素
      现实生活中受众新闻感知受心理定格影响 媒介议程设定理(Agenda Setting Theory)发现定格形式仅决定受众事件认知结果(什)决定受众认知程(想)
      根FairhurstSarr(1996)心理定格包含三素:
      1语言
      2思想
      3先见
      语言帮助记忆信息转化够理解状态 运语言时候必然思考定心理定格翻译转换语言信息领导者定情境够然学掌握心理定格 力领导未预见性(心理定格会产生什影响)紧密联系起换句话说领导必须计划性心理定格影响挥发
    心理定格广泛性
      心理定格反映交流沟通质量引导接受设定意项非 心理定格种交流程通程信息资源公布达预想政治效果引发预设争议等等
      心理定格际沟通程中法避免处事实存 存众传媒中媒体利新闻信息表达某特定意项 存政政治中政客利政治事件刻画特殊含义 存宗教活动中存类谈判中 样存组织理中组织领导通施加心理定格影响够组织成员更理解回应组织 事实项成功领导者必备技 项教科书没技
    心理定格技术(FairhurstSarr 1996)
      1 喻 通意计划作事项产生新意义
      2 事(神话传说) 通讲述栩栩生事产生心理定格影响
      3 传统(礼仪礼节典礼) 定时间规律重复开展特定形式容组织活动确认强化组织价值
      4 口号行话标语 通组织语言构建种亲密难忘组织氛围
      5 造物品 通造具体物件展现组织价值 语言发挥作时候
      6 否定方式描述题果非会样
      7 旋转 阐述某概念时候积极消极涵结合起
    团体力学理
    卢团体力学理提出
      团体力学理行科学学派代表库尔特·卢1944年提出团体力学研究团体指非正式组织
    团体三素
      正式组织样团体三素:活动二相互影响三情绪
      三项素中活动指日常工作生活中切行
      相互影响指组织中相互发生作行
      情绪见生理活动态度情感意见信息活动相互影响中推知活动相互影响情绪孤立密切相关中项变动会素发生改变团体中成员活动相互影响情绪综合构成团体行
    卢团体力学理容
      团体处均衡状态种力力场做生活场运动场力场涉团体中活动环境涉团体成员性相互间法团体成员目标运动时成力图紧张状态中解脱出谓种力处均衡状态相事实团体永远会处稳固均衡状态处断相互适应程作条波澜掀河流:起相静止实际断缓慢运动变化团体行种相互影响力种错综复杂结合力仅影响团体结构修正行
      卢认正式组织目标外团体(非正式组织)必须目标维护团体存团体持续发挥作连续度追求正式组织工作目标损团体行泵力团体领导必须促进定程度团体谐提供相时间手段团体感情压力发泄出利正式组织工作目标实现相互赖水高团体意见感情交流较团体成员满意度激励泵力较高
      卢事1939年艾奥瓦学事试验表明团体三种领导方式:专制领导方式民领导方式放领导方式领导方式效果样三种方式相互排斥情况选择方式时卢发现团体领导者外参者团体规模决定成员参程度数素外果团体成员权力位较等参者数会显著增加工作团体群组织乌合众工作团体结构团体结构塑造团体成员行解释预测团体部分体行团体身绩效
      卢进步指出非正式组织实质间相互关系作基团体规模便成员相互间常交实践中团体规模根具体情况定卢认团体务作出高质量复杂决策时恰规模七十二正式领导者团体务解决矛盾突取协议时三五组成正式领导者样够保证成员充分发表意见进行讨团体作出高质量决议取协议时五七组成发现种社会惰化效应产生原许团体成员认没应职责果作懒惰会降低努力程度样会觉公种解释团体责扩散团体活动结果结具体某作投入团体产出间关系模糊种情况会降低团体努力换言认贡献法衡量时团体效率会降低
    团体动力理中团体规范
      团体规范切实际影响态度行某团体中参考原总法律道德价值观等团体规范团体中成员团体规范判断问题决定行动
      1团体规范类型
      ① 正式规范非正式规范
      ② 参团体规范
      ③ 社会认规范反社会规范
      2团体规范功
      ① 树立评价标准功
      ② 维持巩固团体功
      ③ 团体舆功
      ④ 行导功
      3团队规范维持
      ① 团体压力
      ② 众行
    团体力学理应意义
      工作团体中种社会惰化效应组织行学者说意义重果理员想助团体力量强化士气工作团队必须提出供衡量努力程度手段否理员应该权衡团体带生产率降程度否接受外社会惰化现象文化背景密切关系美国加样国家义支配义宰切社会情化现象较突出受团体目标激励集体义社会里种结定适

    社会惰化(social loafing)
      谓社会惰化指群体成员起完成某种事情时活动时场付出努力单独时偏少单干时出力活动积极性效率降现象称社会惰化作社会干扰社会致弱社会逍遥社会懈怠
      富战斗力团队精神集体梦寐求企业拥团队精神拥核心竞争力具备现代市场竞争中胜战略优势弥补诸资金技术等方面足团队产生正效应说团队产出成员单工作产出团队精神刺激努力2+ 2等5事实团队产生效应常常负什会种结果呢?原社会惰化效应
    证明社会惰化效应实验
      法国马克斯·瑞格曼(Ringelman1913)做拔河赛实验求试分单独群体情境拔河时仪器测量拉力结果发现着试数增加试均出力减少拉时均出力63公斤三群体拉时均出力 535公斤八时31公斤种完成项务时群体数越出力越少现象实验中证实现象仅实验室里日常生活中普遍
      根关研究统计前苏联私土占总农1产量农业总产量27匈牙利农民13耕生产出全国三分农产品中国1978年土承包责制农作物总产量年递增8速度26年里均增幅两倍半
      俗语尚挑水吃二尚抬水吃三尚没水吃正种社会心理现象具体形象化
    引起社会惰化原
      许团队成员认没公付出假想认辛苦工作时偷懒肯定会减少工作量重建公感种原责分散谓法责众团队成绩会功投入团队产出间关系明朗样体成搭便车者附团队努力换句话说果体认贡献法衡量效率会降
    形成优秀团队
      (1)目标期形成团队首条件正企业文化重组成部分
      众周知类组织延生首先基类彼存需求者说处例原始社会抵御野兽袭击狩猎会收获结成部落进入工业社会雇员维护身利益抗资家度榨取结成工会样分析判断难出群组织实利益体相利益求组织产生首前提没点组织产生然团队精神更谈起必须团队成员明白团队目标什团队目标奋斗中会什利益目标团队成员种利益吸引家行方种界定否家团队工作目明确进入行方统
      (2)团队部良沟通协调形成优秀团队缺重条件
      正沃尔玛总裁说:果必须沃尔玛体制浓缩成思想沟通成功真正关键丹费学 Stephen·Erbschloe作项研究表明研究46家公司面互联网带商业机会行动迟缓两原:交流贫乏行政混乱交流成团队公司里优先事项员工知道重视交流员工提供理层交谈机会建立信氛围优秀团队达效沟通协调关重三条件
      (3)必须营造公公正氛围创建公公正机制保证团队成员公公正遇
      种精神形成必须种积极健康机制维系遵团队精神行规范成员日子高报酬反果善良行压抑受击高尚行注定会惨遭夭折机制利益方面精神方面现实中企业没处理团队成员间公问题导致团队性涣散凝聚力锐减事例胜枚举搞远亲疏区培养亲信扶植圈子势力意制造矛盾便驾御等等没建立公公正机制氛围致
      (4)优秀团队必须具创新力
      没创新力团队称优秀团队现面独具慧眼具高智商客户群求团队具务高度弹性敏捷创新力塑造样团队文化时弹性创新力塑造团队文化位员工惯改变清楚意识改变改善前提永远变变
    领导行连续体理(Leadership Continuum)
      坦南鲍姆(R.Tannenbaum)沃伦·施密特(Warren H Schmidt)1958年提出领导行连续体理认理决定种行(领导作风)适合处理某问题时常常产生困难知道应该做出决定授权属做决策决策角度深刻认识领导作风意义提出面连续体模型
      领导风格领导者运权威程度属做决策时享度关连续体左端表示领导行专制领导连续体右端表示决策权授予属民型领导理工作中领导者权威属拥度间方扩方缩关系
      专制领导掌握完全权威决定切会授权属位民领导指定决策程中回予属权力民独裁仅两极端情况两者中间存着许种领导行
    领导行连续体理7种领导模式
      高度专制高度民领导风格间坦南鲍姆施米特划分出7种领导模式:

      l领导做出决策宣布实施种模式中领导者确定问题考虑种供选择方案中选择种然属宣布执行属直接参决策机会
      2领导者说服属执行决策种模式中前种模式样领导者承担确认问题做出决策责简单宣布实施决策认识属中会存反意见试图通阐明决策属带利益说服属接受决策消属反
      3领导者提出计划征求属意见种模式中领导者提出决策希属接受决策属提出关计划详细说明允许属提出问题样属更理解领导者计划意图领导者属够讨决策意义作
      4领导者提出修改计划种模式中属决策发挥某影响作确认分析问题动权领导者手中领导者先问题进行思考提出暂时修改计划暂定计划交关员进行征求意见
      5领导者提出问题征求意见做决策种模式中领导者征求属意见前提出解决方案模式中属机会决策做出前提出建议领导者动作体现确定问题属作提出种解决方案领导者属提出解决方案中选择种认解决方案
      6领导者界定问题范围属集体做出决策种模式中领导者已决策权交属群体领导者工作弄清解决问题属提出做决策条件求属领导者界定问题范围进行决策
      7领导者允许属司规定范围发挥作种模式表示极度团体果领导者参加决策程应力图团队中成员处等位事先声明遵守团体做出决策
      述种模式中坦南鲍姆施米特认抽象认种模式定种模式定差成功领导者应该定具体条件善考虑种素影响采取恰行动需果断指挥时应善指挥需员工参决策时适放权领导者应根具体情况领导者身力属环境状况工作性质工作时间等适选择连续体中某种领导风格达领导行效性
    领导模式考虑素
      通常理者决定采种领导模式时考虑方面素:
      理者特征——包括理者背景教育 知识验价值观目标期等
      员工特征——包括员工背景教育知识验价值观目标期等
      环境求——环境复杂程度目标结构组织氛围技术时间压力工作质等
      根素果属独立做出决定承担责愿求已做样准备理解规定目标务力承担务领导者应级较权力果条件具备领导者会权力授予级
    领导行连续体理理工作启示
      首先成功理者必须够敏锐认识某特定时刻影响行动种种素准确理解理解领导群体中成员理解处组织环境社会环境
      次成功领导者必须够认识确定行方式果需发号施令便发号施令果需员工参行权员工提供样机会
      理贡献成功领导者简单结专制型民型放型领导者指出成功领导者应该数情况够评估种影响环境素条件根条件素确定领导方式采取相应行动
    领导行连续体理足
      坦南鲍姆施米特理存定足影响领导方式素领导者属环境成定变实际素相互影响相互作影响素动力特征没进行足够重视时考虑环境素时考虑组织部环境组织外部环境组织社会环境关系缺乏重视
    实现假设(SelfActualizing Man)
    实现假设概述
      实现(SelfActualizing Man)美国理学家心理家马斯洛(Abraham Maslow)提出谓实现指需挥潜力表现潜力充分发挥出分表现出会感满足说述社会求外种想充分运种力发挥身潜力欲
    实现概念
      实现Selfactualizing man动概念马斯洛提出马斯洛认:类需高层次实现必须成希种力求运潜力发挥出会停止吵闹种实现需希越变越完美欲实现实现切欲具种强烈实现需实现者说理想实现
    实现假设
      实现假设50年代末马斯洛阿基里斯麦格雷戈等提出种假设认逸恶劳天性潜力充分挖掘发挥感受满足
      马斯洛通社会知名士学生调查指出实现具15种特征敏锐观察力思想高度集中创造性受环境偶然素影响少数志趣相投喜欢独居等等马斯洛承认现实中种极少数达实现水原社会环境束缚没实现创造适条件
      麦格雷戈总结纳马斯洛等观点结合理问题提出Y理基容:
      1工作中体力脑力消耗象游戏休息 样然厌恶工作普通性工作种满足(愿执行)种处罚(想逃避)底样控制条件定
      2外控制处罚威胁促努力达组织目标唯手段愿意实行理控制完成应完成目标务
      3致力实现目标实现目标联系起报酬起作报酬种样中报酬通实现组织目标获满足实现需求
      4普通适条件仅学会接受职责学会谋求职责逃避责缺乏抱负强调安全感通常验结果性
      5数少数解决组织困难问题时发挥较高想象力聪明智创造性
      6现代工业化社会条件普通智潜力部分发挥
    实现假设含理策略
      1理重点改变济假设重视物质素重视工作务轻视作际关系社会假设正相反重视作关系物质素放次位实现假设注意重点身转移工作环境重视环境素济假设重视工作务重点放计划组织指导监督控制创造种适宜工作环境工作条件种环境充分挖掘潜力充分发挥说够充分实现
      2理员职改变实现假设出发理者职生产指导者际关系调节者采访者务发挥智力创造适宜条件减少消职工实现程中遇障碍
      3奖励方式改变济假设物质刺激调动职工积极性社会假设搞际关系调动职工积极性外部满足需满足生理安全属(交)需麦格雷戈等认奖励划分两类类外奖励工资提升良际关系类奖励奖励指工作中获知识增长干充分发挥潜力等奖励满足尊实现需极调动起职工积极性正麦格雷戈说:理务创造适工作环境允许鼓励位职工工作中'奖励 '环境
      4理制度改变实现假设理制度作相应改变总说理制度应保证职工充分表露达希成阿基理斯厂里进行方面制度改革实验该厂班组事收音机装配工作改革前组12名女工工业工程师设计明确分工领班包装检验等实验开始时女工想法组织生产产量降扣工资产量提高增加工资实验开始第月产量降 70六星期情况更糟八星期产量开始回升十五星期超实验前产量成降质量提高户质量批评信件实验前减少 96
      应提出阿基里斯实验结果否普遍意义值怀疑里举出实验说明实现假设出发实行制度改革趋
    实现假设评价
      1实现假设资义高度发展产物机械化生产条件工工作日益专业化特传送带工艺普遍运工束缚狭窄工作范围工重复简单单调动作工作整组织务联系工作士气低影响产量质量提高正种情况提出实现假设Y理采取相应理措施工作扩化工作丰富化等
      2理实现理基础错误天生懒惰天生勤奋外发展然成熟程实现假设认实现然发展程充分实现(马斯洛承认现实社会中真正达实现极少数)受环境束缚限制实际发展社会影响特社会关系影响结果
      3然批判错误观点时绝忽视鉴中益成分例违反集体利益原职工技术员创造较适客观条件利充分发挥奖励划分外奖励奖励说物质奖励精神奖励定类似吸取中奖励形式种假设中包含着企业领导相信职工独立性创造性含义启发等等



      
    附加值(Added values)
      第二概念附加值(Added values)表明参位参者博弈中带价值般情况参者博弈中获价值超身附加值企业博弈中获更价值必须增加附加值价值者降低参者附加值:参相关营活动企业必然参营活动带更(增加)价值增值必须否参者排参外增值成变附加值决定参者游戏中位价值决定参者游戏中获少利益份额根力量
      两种类型附加值
    垄断者附加值:垄断利润+限制供应
    竞争中附加值:高质量低成兼顾权衡(顾客提供更价值)
    规(Rules)
      规(Rules)第三概念决定参玩法营活动中没通规参者根惯例合法律制订参规时规极重甚会完全改变参结果
      改变规途径
    客户合
    供应商合
    量客户市场规
    战术(Tactics)
      观念样件事时候观念事情结果影响观念事物影响绝观念身确合作竞争思想基素改变参者观念定会改变行动改变观念方法称战术(Tactics)
      战术参者建立参者感知采取行战术拨开迷雾保持迷雾制造新迷雾
      改变(竞争者互补者消费者)感知改变博弈塑造(Shape)感知正战术行旨
    范围(Scope)
      观念探讨进入参范围领域(Scope)概念里范围描述参者营活动范围定义分析认识参活动时独立起参游戏必然相关联理解参游戏发展方结果需考虑关联
      面五概念构成合作营思想核心英文单词字首字母组合起:PARTS
      PARTS作整体合作营思想PARTS成部分部分相互关联合作营涵(参者附加值规战术范围)基础必种PARTS战略
    PARTS模式排列检查清单
      游戏者
    否企业组织画价值网注意包括游戏者?
    顾客供货商竞争者辅佐商关系中存合作竞争机会?
    否希改变游戏者构成?希增加新游戏者?
    果参游戏谁失?谁?
      附加值
    附加值什?
    增加附加值?否培养忠诚顾客供货商?
    游戏中游戏者附加值什?限制附加值否会利?
      规
    规利?会害?
    希新规?希顾客供货商签订样合?
    力制定新规?力推翻?
      战术
    游戏者游戏认知?种认知游戏进行什影响?
    希保留什样认知?改变认知?
    否希游戏透明化?
      范围
    游戏现范围?否希做改变?
    否希目前游戏游戏联系起?
    否希取消目前游戏游戏联系?


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