战略管理教案与讲义







战 略 理


教 案




课 程 教 学 实 施 计 划
授课教师

辅导教师（助教）

实验（实践）教学指导教师

学 时 计 划
总 学 时
理学时
媒体教学学时
题课
实验学时
32
32



教 材
名 称
出 版 社
出版时间
获奖情况



21世纪教材
参
考
书
目





















教
学

求

教
学
创
新

更
新
教学容增加理学领域新发展动态适增加相关案例教学方法传统课堂教学外适增加课堂讨案例教学企业实际调查等学生够理联系实际学外引入研究性学方法学生进行分组实现相互学
考核方式
考试
成绩计算方法
30时成绩+70试卷成绩

课 堂 教 学 求 说 明

1． 教学方法：讲授课堂讨案例分析方式进行教学
2． 学生求：
⑴课少教学参考书
⑵课前必须预课堂教学容
⑶课堂讨提问时积极发言声音宏亮
⑷课堂做笔记
⑸认真完成教师布置作业
3． 课堂纪律：
⑴求学认真参加课程学旷课
⑵迟早退
⑶课堂禁止吃东西
⑷非教师求学生发言否教师讲课时学生说话
⑸课堂男女学分亲密举动
4． 课程考核：
⑴课程考核成绩时成绩+结课考试成绩
⑵时成绩纪律成绩+作业成绩占总成绩30
⑶纪律成绩15分旷课次扣3分迟课堂说话等原教师点名扣3分扣完止
⑷作业次5分3次次完成作业质量评分作业求Word文档方式发教师电子邮箱里
⑸结课考试成绩占总成绩70
5． 教师联系方式：
办公点：工商理系教
办公电话：
住宅电话：
电子邮件：
6．学生班单位班分5～6组作业组单位做









课 程 容 学 时 安 排
章 节 名 称
学时分配
教学方法手段
进度计划
（周次）
第章 战略理概
4
课堂教学

第二章 企业外部环境分析
2
课堂教学

第三章 企业部环境分析
4
课堂教学

第四章 企业命战略目标
2
课堂教学

第五章 公司战略选择
4
课堂教学

第六章 公司国际化战略
4
课堂教学+作业

第七章 营单位竞争战略选择
6
课堂教学+作业

第八章 战略评价方法战略选择程
2
课堂教学

第九章 资源规划配置
2
课堂教学

第十章 战略组织结构
2
课堂教学

第十章 领导战略
4
课堂教学

第十二章 战略控制
2
课堂教学

第十三章 理战略变革
2
课堂教学

合计
40



































章 教 学 实 施 计 划
章节题目
第章 战略理概
课时安排
4
授课时间

教学目求（分解理解掌握 三层次）：

通章学学生解战略理质发展历程理解战略理基概念特征战略理程掌握战略理系统战略理者
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴ 战略理质战略理理系统性整体性理理理者角色技特殊求时求企业外部环境具高度适应性
⑵ 战略理发展历程
⑶ 战略理概念特征战略理层次结构战略理构成素
〔4〕战略理系统战略理者
〔5〕战略理程
重点：战略理概念特征战略理层次结构战略理构成素战略理系统战略理者战略理程
难点：战略理概念特征构成素战略理程
讨思考题作业：
1 课堂讨题目：专项理战略理？
2 思考题：
（1）战略理性质什？
（2）战略理概念特征什？
（3）企业存什样战略层次？
（4）战略理中级战略理者职责什？
3作业：型企业型企业战略理程战略理系统设计方面什？
参考书目（含参考书文献等）具体容：

课 堂 教 学 实 施 计 划
第 1 课
教学程设计： 复 分钟授新课 85 分钟
讨 15 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □

教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：
基容：
⑴ 战略理质战略理理系统性整体性理理理者角色技特殊求时求企业外部环境具高度适应性
⑵ 战略理发展历程
⑶ 战略理概念特征战略理层次结构战略理构成素
〔4〕战略理系统战略理者
〔5〕战略理程
重点：战略理概念特征战略理层次结构战略理构成素战略理系统战略理者战略理程
难点：战略理概念特征构成素战略理程







第章 战略理概
教学目标：学生掌握解企业战略理基知识学生企业初步认识
教学重点：战略理概念质特征战略理理演进战略理程战略理系统构成模式战略结构
教学难点：战略理概念特征战略理程
教学学时：3
导 言：
战略理企业高层理员企业长期生存继续发展充分分析企业外部环境部条件基础确定选择达目标效战略战略付诸实施战略实施程进行控制评价动态理程世界环境素越越越越复杂变竞争越越激烈时代战略理作高层理员活动容越越显示出企业理中重性
章介绍战略理性质战略理演变历史战略理概念完整规范性战略理程
第节 战略理概念特征作
战略理概念
（）战略涵
战略 —— 古称韬略军事语指作战谋略关战略定义
1辞海中定义：
指战争全局筹划指挥敌双方军事政治济理等素顾战争全局方面规定军事力量准备运
2简明列颠百科全书中定义：
指战争中利军事手段达战争目科学艺术
3二战中德国两军事家关战略定义：
（1）冯·克劳塞维茨
战略达战争目战斗运战略必须整军事行动规定适应战争目目标
（2）毛奇



战略位统帅达赋予预定目手中掌握工具进行实际运
（二）企业战略理
1安索夫
企业战略理词初安索夫1976年出版战略规划战略理书中提出
认： 企业战略理指企业日常业务决策长期计划决策相结合形成系列营理业务企业制定战略时必须先明确营性质营领域企业样确定营性质必须明确企业目前产品目前市场未产品未市场间存着种联系该现象称营线指产品—— 市场战略企业定营领域开发新产品市场撤出适宜产品市场计划提高企业现产品市场位（现代企业成功关键）
认：应根环境战略模式组织三素企业战略分成：（1）稳定型 （2）反应型 （3）先导型 （4） 探索型 （5）创造型
2斯坦纳
1982年出版企业政策战略书中认：企业战略理确定企业命根企业外部环境部营素确定企业目标保证目标正确落实企业命终实现动态程
3安德鲁斯 （美国哈佛商学院）
认：企业总体战略种决策模式决定揭示企业目目标提出实现目标重方针计划确定企业应该事营业务明确企业营类型文组织类型决定企业应员工顾客社会做出济非济贡献
4魁 （美国达梯斯学院理学教授）
认：战略种模式计划组织目政策活动定序结合成紧密整体认战略应包括容：
（1）效正式战略三基素构成：
①达目标
②指导约束营活动重政策
③定条件实现预定目标活动程序项目


（2）效战略围绕着重战略概念推动力制定战略推动力指企业组织产品市场两营领域里采活动方式战略概念推动力会企业战略聚力均衡性侧重点
（3）战略仅处理预见事件处理知事件反映战略实质建立种强灵活态势企业提供干实现目标方案
（4）型组织里理层次较职权层次应战略
5明茨伯格 （加麦吉尔学）
认：生产营活动中场合方式赋予企业战略涵结合市场营销学中4P′S提法提出企业战略五种规范定义阐明：计划（Plan）计策（Ploy）模式（Patten）定位（Posetion）观念（Perspective）
（1）战略种计划战略种意识预计行动种处理某种局势方针战略具两种质属性：
①战略企业发生营活动前制定备（先行性）
②意识性目性战略目意识行
（2）战略种计策指特定环境企业战略作威慑战胜竞争手种手段
（3）战略种模式企业系列活动构成企业行结果
（4）战略种定位战略涉范围广包括产品生产程顾客市场企业社会责利益等营活动行战略需进行定位战略定位指确定组织身环境中位置企业社会市场位置
（5）战略种观念体现组织中客观世界固认识方式
（三）书定义
企业战略战略理 — 企业确定命根组织外部环境部条件设定企业战略目标保证目标正确落实实现进行谋划企业部力种谋划决策付诸实施实施程中进行控制动态理程
两点说明：
1战略理仅涉战略制定规划包含着制定出战略付诸实施理全程全面理
2战略理静态次性理种循环复性动态理程


二企业战略特征
1全局性 描述企业发展蓝图制约着企业营理切活动
2长远性般战略规划期3～5年
3指导性确定企业目标实现目标基途径
4现实性 现观素客观素基础
5竞争性求够克敌制胜
6风险性
7创新性创新源企业外部环境变化断寻求新策略
8相稳定性
9适应性企业战略必须企业理模式相适应
10结合性企业战略战术策略方法手段相结合
三战略理作
（）战略理企业成长发展纳入变化环境中理工作未环境变化趋势作决策基础企业理者重视环境研究正确确定公司发展方选择公司合适营领域产品— 市场领域更握外部环境提供机会增强企业营活动外部环境适应性二者达成佳结合
（二）战略理停留战略分析战略制定战略实施作理部分企业战略 营活动中充分发挥纲领性作
（三）战略理规划出战略付诸实施战略实施日常营计划执行控制结合起期目标长远目标结合起总体战略目标局部战术目标统起调动级理员参战略理积极性利充分利企业种资源提高协效果
（四）战略理计划正走处计划淘汰陈旧时东西计划否继续效指导重视战略评价更新企业理者断新起点外界环境企业战略进行连续性探索增强创新意识
第二节 企业战略基概念
制定企业战略程中企业宗旨目标战略三者紧密相连相互制约战略方案实现目标服务目标体现企业宗旨求学理解基概念入手


企业宗旨
()企业宗旨定义
企业特定宗旨企业宗旨企业理者确定企业生产营总目标总方总特征总指导思想反映企业理者组织营业务规定价值观信念指导原描述企业力图树立形象揭示企业行企业目标差异界定企业产品服务范围企业试图满足顾客基需求
关企业宗旨思想彼·德鲁克20世纪70年代中期创立整套理基础提出德鲁克认确定企业宗旨明确样问题企业什应该什？定义企业宗旨阐明企业根性质存目理说明企业营领域营思想企业目标确定战略制定提供
企业宗旨方面容时称战略展战略意图远景命战略纲领目务陈述等提法表明企业存理追求回答企业什应该什？关键问题听起简单问题正企业必须时时做出明确答复难题企业结构简单情况企业者营者种职集身信念愿抱负决定着企业宗旨决定着整企业生产营方运作时问题较清晰营段时间企业逐渐扩增加新产品新市场时问题会变模糊起特着新济时代企业需面种新变化转产角化营兼合资等新情况企业选择身存基础树立身存价值意义确立企业生存发展理念企业面重课题
（二）企业宗旨容
1企业愿景(远景)（Vision）愿景企业前景进行广泛综合前瞻性设想成什？企业制定长期奋斗目标文字描绘企业未图景产生未团结伟理想集中力量智慧奋斗愿景描述未展包括实现展具体途径方法
愿景定实现5070性关键家认激励前进愿景般包括10年30年见目标目标实现时情景生动描述四类愿景陈述方式(表1


─1)供鉴
表1─1 愿景陈述方式
陈述维度
例 子
陈述
组织

质量角度陈述
2000年成1250亿美元公司
沃尔玛1990年
成世界范围改变认日产品质量差法知名公司
索尼50年代
成世界商业飞机角世界带入喷气时代
波音1950年
战胜竞争者角度陈述
击败RJR成世界第烟草公司
菲利普50年代
粉碎阿迪达斯
耐克60年代
摧毁雅马哈
田70年代
相关角色角度陈述
20年时间成天惠普公司样受尊敬公司
家办公设备公司
成西部哈佛
斯坦福学40年代


部改造角度陈述
通公司优势公司精干灵敏结合起公司成服务市场中第第二位公司
通电器80年代
公司国防领域转变世界样化高科技公司
罗维尔1995年
部门没声部产品提供者转变受尊敬令兴奋广受欢迎部门
家电脑公司产品部1989年
资料源：转引董海编著战略理连理工学出版社2000年7月第1版
2企业命(mission)企业命旨阐述企业长期战略意具体容说明决定企业目前未事营业务范围
命企业存目理会说企业盈利存利润企业成功营结果企业够某种技术某区某种获利价格某顾客提供某种产品服务满足某种需求企业盈利集中考察刚刚起步企业会更理解企业命开办新企业时决定利润少决定满足需求顾客采技术想获战略角度清晰明业务界定必须包括面三素：


⑴顾客需求企业需满足需求什？仅仅知道企业提供产品服务永远够顾客需产品服务身产品服务提供功种功够满足某种需求没需求需没业务言
⑵顾客需满足象谁？企业定位顾客群什？顾客群素重代表需提供市场企业算理区域展开竞争企业追逐购买者类型
⑶技术活动企业满足目标市场时采技术开展活动素表明企业满足顾客需求企业覆盖活动行业生产─分销价值链部分例型跨国石油公司（埃克森石油公司）做业务包括：租赁采油场钻油井实采油油轮道原油输送炼油厂通品牌分销商服务分店网络销售石油精炼产品业务覆盖整行业生产─分销价值链阶段公司专业厂商（沃尔玛）集中营行业整生产─分销价值链某阶段
界定企业服务需求目标市场开展活动挑战请面例子麦劳界定公司业务理念：张限菜谱质量致美味快餐食品快速位服务超值定价卓越顾客关怀便利定位选址全球覆盖麦劳业务命确定中心：全球范围广泛快餐食品顾客群气氛友卫生清洁饭店里价值提供限系列美味快餐食品
确定企业命反复认识实践程例美国施乐复印机公司原先营业务定义生产复印机种生产者导营命营业务更改帮助提高办公效率营命改变施乐公司连两台阶首先施乐公司箱子公司变成系统提供者仅营复印机办公品生产企业合作营办公品次施乐公司成立专业文件服务公司利信息工具协效果公司提供信息收集处理储存专业文件服务
企业命阐明企业前进方未业务展应适时进行修改正德鲁克说关企业宗旨命定义少维持三十年更说五十年般维持十年认企业常分析环境部条件审视命问问


企业会成什样子？企业应该什？惠普公司前样描述命：设计制造销售支持高精密电子产品系统收集计算分析资料提供信息作决策帮助全球户提高企业效年命指引惠普公司六领域营计算机系统信息产品（计算机印机扫描仪）测量测试仪器医疗仪器化学分析仪器电子元器件面信息时代惠普公司重新修订命：创造信息产品便加速类知识进步质改善组织效
3营哲学营哲学组织营活动方式确定价值观信念行准企业文化高度概括营哲学通两方面表现出：
⑴企业提倡价值观
国际商机器公司（ＩＢＭ）前董事长Ｔ．Ｊ．华森述价值观念重性说：点首先坚信组织生存获成功必须树立套正确信念作切方针行动前提次相信公司成功素成员忠诚坚持信念认果组织断变动世界中遇挑战必须整寿命期时准备变革切唯信念永远变华森接着阐述国际商机器公司哲学：①尊重②希世界公司中予顾客服务③工作卓越方式完成条价值观念十年指引着IBM前进
营哲学样制约着企业营范围营效果例国青岛海尔公司提出出口创牌出口创汇营理念首先选择欧洲市场出口产品力求造世界名牌国海信公司总理明确提出进入世界500强作该公司目标认进入世界500强企业销售额追求亚计划体制产值追求海信公司样营哲学指导实施稳健财务制度实行更注重效益扩张战略
⑵企业利益相关者态度
企业应该效反映企业外部利益群体合理求企业部利益群体包括企业股东董事会理员员工企业外部利益群体包括企业顾客供应商销售商竞争者政府般公众等利益群体希企业够满意方式进行生产营活动例职工求济收入社会位心理状态满足股东求投资中满意回报顾客求购买物美价廉符合利益商品供应者希企业够长期产品服务竞争者求够公竞争政府机构求企业遵纪守法社区公众希企业存生活水够提高更进步讲般公众希企业保护环境促进社会公正进步支持社会活动文化活动等企业应


宗旨中明确阐述问题态度企业承担遵守法律创造利润基责外愿意承担少社会责
例美国─杰瑞公司样定义宗旨：─杰瑞公司命生产分销高质量全天然品种新风味佛蒙特奶场生产种新原料制成冰淇淋相关产品断增加盈利良财务基础进行营股东增加价值雇员创造职业机会济回报充分发挥企业社会结构中应起中心作创新方式改进国家全球民生活质量
（三）确定企业宗旨意义
企业宗旨文字陈述出企业高层领导掌握精心策划措辞恰企业宗旨理者说具真正价值：
1公司高层理者公司长期发展方未业务结构清晰认识
2降低公司理部门缺少企业宗旨指导情况制定决策时风险
3传递着公司目标激励企业员工做出承诺激励员工竭全力实现企业宗旨做出贡献
4低层理部门制定部门宗旨设置部门命目标体系制定公司发展方总体战略协致职部门战略
5助公司规划未做充分准备
二企业目标
（）企业目标概念作
企业目标企业宗旨命具体化德鲁克精辟阐述：关企业宗旨命基定义必须转化成种目标否旧永远会产生成果构想良愿漂亮警句
般讲企业目标四部分组成：⑴目企业期实现标志⑵衡量实现目指标⑶企业应该实现指标水⑷企业实现指标时间表
企业目标体系分长期目标年度目标建立目标体系目企业宗旨命转换成明确具体业绩目标企业发展


测度指标理活动指明方考核提供标准时目标起激励员工凝聚员作
（二）企业长期目标
长期目标称战略目标企业战略理程中达结果
1长期目标指标
长期目标目实际企业愿景企业长期目标企业利益相关者利益均衡产物全面反映企业利益相关者利益企业战略决策者般两方面考虑建立长期目标
第方面财务目标指财务业绩关结果领域指标获满意财务业绩关重果没足够盈利发展企业追求愿景企业长期健康性企业生存受威胁股东企业营者会带满意财务结果事业继续投入资具代表性财务目标：收益增长率满意投资回报率（者济附加值—MVA）股利增长率股票价格评价（者市场附加值）良现金流企业信度（强证券信评价公认蓝带公司）提高公司收入元化程度济萧条期间稳定公司收益等
第二方面战略位目标反映企业竞争力市场位指标果企业营业绩反映企业断提高竞争力市场位企业发展鼓舞心企业继续产生良财务业绩力受怀疑具代表性战略位目标：提高企业市场份额行业中占领先位拥更短设计市场周期竞争手更高产品质量更低公司总成更宽者更吸引力产品线更卓越顾客服务更企业形象顾客忠实度更广阔理覆盖面更高顾客满意度水技术产品革新方面领导者更承担社会责方面目标等
面著名公司长期目标例子：
通电气公司：公司进入项业务占第第二市场份额成全球具竞争力公司９８年前达存货周转率１０倍营业利润率１8％目标
3M公司：股收益均年增长率1010股东权益回报率20─25营运资金回报率2727少30销售额四年推出产品
波音公司：获高利润保持股东年均收益率20


AnheuserBusch公司：公司领导者行业中拥高素质时超越顾客期获美国啤酒市场50市场份额国际啤酒市场建立维持占统治位领导位职员提供富挑战性益工作令满意工作环境发展提高机会竞争性工资补偿获两位数年度股收益率提高收益增长相致红利发配机会合适时候重新购买股票追求利图国际啤酒业扩张获高质量公司收益现金流回报通达目标股东提供卓越回报
2制定长期目标程序
长期目标选择战略方案战略方案实现长期目标采取行动两者时间跨度应该致长期目标战略方案机结合起制定时必须遵循程序：
⑴根环境预测部评估确定长期目标期水
⑵预测企业未绩效水找出目标期水未预测水差距
⑶探讨弥补差距战略方案
⑷综合调整项战略修改企业未绩效水预测调整修订果期水预测水间差距弥补期目标成长期目标否必须重新确定目标期水
3衡量长期目标质量标准
企业确定长期目标时仅考虑述容考虑目标涵质量衡量长期目标质量般标准：
⑴适合性企业中长期目标应该企业宗旨具体体现违背企业宗旨目标会损害企业身利益
⑵度量性企业制定长期目标时明确具体规定目标容实现目标时间进度含糊清目标容易引起误解法衡量正惠普合伙创始尔·休利特说：您测量事情您理……够测量东西完成某社会责目标应做出明确定性解释
⑶合意性制定目标适合企业理员期偏便接受完成外长期目标企业外部利益群体接受
⑷易懂性企业层次战略理员必须清楚理解实现目标必须理解评价目


标效益标准企业阐述长期目标时准确详细容易理解
⑸激励性企业长期目标定挑战性激励完成实践中群体目标挑战性着认识种情况企业针群体情况提出目标达更激励效果
⑹灵活性营环境出现意外变化时企业应适时调整目标时企业调整目标时会产生定副作影响员工积极性等避免减少种副作企业调整目标时改变目标实现程度改变目标性质保证行性
4制定长期目标时应特注意两点：
⑴握战略位目标财务目标关系建立更加强长期竞争位相改善短期盈利力够更长期股东带利益许企业实现短期财务利益断放弃种够加强公司长期竞争位机会该企业面危险：竞争力降低失市场锐气损害企业够抵挡雄心勃勃挑战力财务目标更关注长期财务目标企业繁荣总样种理行：先考虑提高长期营业绩考虑提高短期营业绩
⑵长期目标应具挑战性关问题争认企业长期目标高攀唾手认企业长期目标应该胆积极相难度样挖掘出更组织创造力量通电器公司前首席执行官杰克·韦尔奇持种观点深信制定种起目标公司提出挑战完成种目标努力20世纪60—80年代通电器营业利润率直10左右均存货周转率约年5次1991年杰克·韦尔奇公司1995年制定16营业利润率10次存货周转率1995年年度报告中股东信里提：1995年然22万名职员做出巨努力没期完成两目标营业利润率144存货周转率7次五年中竭全力完成两目标时学会更快速度做事追种够做目标现信心1998年制定少18营业利润率目标高10次存货周转率目标
5企业长期目标层次


果战略性思维战略驱动性决策渗透整组织行中长期目标象限整组织应公司战略营单位事业部职部门建立长期目标
长期目标体系建立程度程度更强通常作法：首先建立整公司长期目标体系然业务单元分公司职部门建立长期目标长期目标公司整体长期目标直接联系种目标制定方式两优势第助组织部分目标战略间创造协调致性第二助公司着定战略路径前进做努力统起果公司高层理部门偏层次组织成员参公司整体目标制定工作没首先提出全公司范围目标体系作指导低层组织单元没业务目标公司业务目标联系起基础企业低层单位决策优先点制定目标产生整企业目标体系会组织单元目标战略协调形成整体合力推动整企业着定战略道路前进
6企业年度目标
年度目标指实施企业总体战略年度作业目标战略实施中种必手段企业长期目标着联系监督控制企业绩效提供具体衡量具较强操作性企业两方面考察年度目标：
第长期目标联系年度目标长期目标时间种分解常常表明企业理者试图达长期目标速度果年度目标脱离长期目标会损害企业长期生存发展
第二职部门年度目标间协调年度目标长期目标空间种分解年度目标长期目标信息传递职部门长期目标职需分解更具体年度目标便操作落实实践中企业职部门确定年度目标时注意部门利益导致职部门年度目标缺乏联系损害企业整体利益影响整体效益避免种情况应反复进行综合衡保持部门年度目标间致性外前面提衡量长期目标六条标准年度目标然适
第三节 战略理质
解具体战略理容前首先必弄清楚战略理理理（：生产理市场营销理财务理等）区联系次明确战略理研究象目什？谁执行战略理等问题弄清楚战略理质


战略理整合性理理企业高层次理理
1种专项理理解决局部理问题解决整体性理问题需企业战略理理发挥作
2理理层次战略理理高层次理理
20世纪初温斯顿·泰勒创立科学理企业理理极发展尤第二次世界战理理发展进入理森林时代派理学说断涌现容涉范围影响程度理理分成三层次
（1）理基础理中带性基础理基原基技术包括理数学理济学理心理学理原理原理组织学理思想等
（2）职理理基础特定理职相结合提高组织职部门效率包括生产理市场营销理财务理力资源理研究开发理等
（3）战略理高层次理理仅理基础职理基础融合政治学法学社会学济学等方面知识
二战略理企业高层理员重活动技
美国学者罗伯特·卡茨企业理工作理者力求划分成三方面技术力（战术力）际关系力（社会力）思维力（战略概念力）
1．技术技
技术技指运理者监督专业领域中程惯例技术工具力（Plunkett and Attner 1997）监督会计员理者必须懂会计理者未必技术专家（）必须具备足够技术知识技便卓成效指导员工组织务工作组需传达组解决问题
图13知技术技基层理者重中层理者较重高层理者较重
2．际技
际技指成功交道沟通力 （Plunkett and Attner 1997）际技包括属领导力处理组间关系


力
图13知际技层次理者说重性体相
3．概念技
概念技指观点设想出加处理关系抽象化精神力 （Plunkett and Attner 1997）具概念技理者组织视作整体解组织部分相互关系概念技理者识问题存拟订供选择解决方案挑选方案付诸实施提供便利
概念技层次理者重性1—1示知概念技高层理者重中层理者较重基层理者较重

图1 1 种层次理者需理技例
三战略理目提高企业外部环境适应性企业做持续发展
企业组织社会系统中分割具开放性组成部分存发展程度受外部环境素影响素影响力间接企业起作政府法律济技术社会文化等直接影响企业活动素社会团体供应商接股东竞争者顾客企业利益相关团体时代企业外部环境复杂样动荡变时刻发生着变化种复杂变外部环境中生存持续发展战略理务目战略理促企业高层理员制定实施企业战略阶段便制定新战略时调整企业现行战略适应外部环境变化做变应变断提高企业适应力
企业适应环境程求企业战略必须具弹性应着环境变化时做出调整然界生物样着环境变化调整身适应力企业战略理目促企业提高外部环境适应力够生存发展做


持续发展
第四节　企业战略理程
企业战略理程
战略计划种形式战略理仅仅制定战略战略理制定实施战略系列理决策行动般认战略理相互关联阶段组成阶段定逻辑序包含干必环节形成完整体系
（）战略分析
战略分析务保证组织现未始终处良状态关键性影响素形成概观企业战略形成影响关键素进行分析根企业目前位置发展机会确定未应该达目标阶段工作：
1明确企业前宗旨目标战略首先明确企业前宗旨目标战略指导企业目前行动纲领性文件战略分析起点
2外部环境分析外部环境分析目解企业处战略环境掌握环境素变化规律发展趋势发现环境变化企业发展带机会威胁制定战略良基础
3部条件分析战略分析解企业身处相位分析企业资源力明确企业部条件优势劣势需解利益相关者企业期理解企业文化制定战略良基础
4重新评价企业宗旨目标掌握环境机会威胁识身优势劣势需重新评价企业宗旨必时做出修正更具导作进确定步战略目标
（二）战略选择
战略选择阶段务决定达战略目标途径实现战略目标确定适战略方案企业战略理员战略选择阶段工作：
１产生战略方案根外部环境企业部条件企业宗旨目标拟订供选择种战略方案
２评价战略方案评价战略备选方案通常两标准：考虑选择战略否发挥企业优势克服劣势否利机会威胁削弱低程度二考虑该战略否利益相关者接受


需指出实际存佳选择标准理利益相关者价值观期程度影响着战略选择外战略评估终落实战略收益风险行性分析财务指标
３终选出供执行满意战略
（三）战略实施控制
战略实施控制程战略方案付诸行动保持营活动着定战略目标方断前进程阶段工作包括计划组织领导控制四种理职活动
战略实施关键效性保证战略效实施首先通计划活动企业总体战略方案空间时间进行分解形成企业层次子系统具体战略策略政策企业部门间分配资源制定职战略计划制定年度计划分阶段分步骤贯彻执行战略实施新战略设计战略相致组织结构组织结构应保证战略务责决策权限企业中合理分配新战略实施组织言次重变革变革总会阻力变革领导重包括培育支持战略实施企业文化激励系统克服变革阻力等等
战略实施成功否取决理者激励员工力际技战略实施活动会影响企业中员工理者部门必须回答问题：实施企业战略中属责部分必须做什？工作做更？战略实施企业种挑战求激励整企业理者员工翁精神热情实现已明确目标努力工作
战略控制战略理程中忽视重环节伴战略实施整程建立控制系统阶段层次方面战略实施结果预期目标进行较便时发现偏差适时采取措施进行调整确保战略方案利实施果战略实施程中企业外部环境部条件发生重变化控制系统会求原战略目标方案做出相应调整
明确企业宗旨
外部环境分析
部条件分析
确定战略目标
提出备选战略方案
评价备选战略方案
选择满意战略
职战略匹配
组织结构选择
领导文化激励
控制方法系统选择
战略反馈调整




战略分析


战略选择



战略实施控制




图1－1　企业战略理程图

图1－1总结前面讲战略理程需指出：理实践中阶段直线排列项工作直接相联系战略分析战略决策重叠起评估战略时开始实施战略步骤更理讨问题方便已
二战略问题理
（）战略问题理含义
战略问题指企业实现战略达目标力重影响企业部外部出现问题企业外部环境中新出现机会威胁企业部开发优势足危害企业绩效生存劣势
针战略问题单独制定战略付诸实施战略问题理战略问题理较处理企业战略两重属性──计划性长期性全局性应变性风险性竞争性矛盾应变性时性重战略问题企业长期战略规划中分离出单独进行分析理样避免长期战略规划进行繁杂常性修订战略问题迅速做出反应
（二）战略问题判定标准
判定战略问题战略问题理重组成部分求充分利种信息众问题中筛选出战略问题问题没完全形成发展巩固前加解决保证战略理利进行判定战略问题次通四条标准：
1问题重性果该问题企业社会影响重没必作战略问题处理
2问题战略相关程度果出现问题企业战略相关整社会重企业需考虑进行理例政治事件1999年中国驻南斯拉夫馆炸2001年911事件等波特称时性变问题然整社会影响数企业说问题战略相关战略问题问题然整社会影响具体企业说战略相关应作战略问题例行业中购活动整社会影响行业中企业言重战略问题


3否问题采取行动果该问题具战略相关性采取行动暂时采取行动关注问题发展等解决时机例2003年美国发动伊拉克战争伊拉克周边国家旅游业说然面着巨威胁力没作战略问题加处理
4问题紧迫性问题性质重战略关采取行动情况企业应优先处理较紧急问题例1999年中国否加入WTO民币否会贬值等重问题判断企业抓住紧迫问题企业判断失误
（三）战略问题理程
1判定问题企业中发生战略问题会三种信息源企业外部环境变化趋势企业部演变趋势企业效益发展趋势企业相互存影响环境素部职领域间变化找出问题前述判定标准分析问题整企业影响
2评估问题重性判定战略问题整理分类重程度加排序重战略问题应企业总部详分析般重战略问题放营单位事业部层次详细分析般性问题须加注视必详加分析
3分析问题分析方法：⑴战略问题寿命周期分析现分析问题发展趋势种方法适合企业全面综合描述较问题⑵战略问题分析战略问题逐层分解针性收集助做出判断数研究层次问题企业战略影响系统详实掌握企业战略问题⑶假设分析相关利益群体角度战略问题提出正反两方面假设然评估假设重程度程度
4提出战略问题相关战略企业战略问题进行分析应考虑否需提出战略果问题涉面较广应考虑需制定总体战略果问题涉局部单位制定相应局部战略
5战略实施企业提出战略时付诸实施增进避免减少企业效益
6战略控制企业理员战略实施结果定手段加衡量企业反馈改进战略问题理



第五节　战略理理演进
科学理先驱：法约尔泰罗企业计划理贡献
（）法国工程师理先驱者—— 亨利·法约尔
总结50年理工作验工业理般理书中指出：理实行计划组织指挥协调控制计划探索未指定行动计划iazuzhi建立企业物质社会双重结构指挥员发挥作协调连接联合调活动力量控制注意否切已规定规章制度达命令进行
计划职作理职首认理应预见预测作切行动开始尔行动计划指出达结果需遵循行动路线通阶段手段进步强调指出：指定行动计划企业领导重工作——指出计划目规模确定整体务中部门占份额调整计划部分整计划协调总决定应遵循行动路线
（二）泰罗
科学理理计划贡献提出计划职作业职分开组织机构中单独设立计划部务时间研究标准化工作资产产品库存登记理成记录分析组织维持改善雇佣监督等劳务理关销售采购分析等基时技术济素限制时企业成封闭系统
根安索夫观点20世纪初40年代末段时间西方企业中采理技术理系统相简单财务控制短期预算资金预算目标理见表1—1
表1—1 理技术演变

环境特点
1900年 1930年 1950年 1970年 1990年
重复发生
·系统性操作规程手册
·财务控制
利趋势外推法
预测
·短期预算
·资预算
·目标理




·长期规划
预测出
机会威胁
·周期性战略规划
·周期性战略理
部分科预测出
弱信号
·事项分析技术
·实时战略理
预测
意外情况
·意外性理
二长期规划时代
长期规划开始20世纪50年代初持续60年代初期进入50年代侯企业外部环境发生变化企业面更严峻挑战
（）该时期特点：
1需求结构发生变化基消费品需求已达饱社会已生活数量型需转生活质量型需需求发生样性转变
2科学技术水断提高
（1）技术更新代效应日益增强
（2）技术基础新行业产生
（3）技术革命加快技术革新周期缩短加速产品制造工艺发展生产许属创造需性新产品增加企业技术密度
3全球性竞争日益激烈跨国营发展迅速
4社会政府顾客等提高企业求限制
述变化迫企业延展传统理概念寻求新理技术长期规划产生原时期企业长期规划活动集中通合实行企业营元化计划组织跨国营前体化发展产品—市场革新等战略措施
（二）长期规划技术两应前提
1认促环境变化动权企业身企业环境变化具影响力
2认外部环境预测企业宗制定计划应付未变化
三战略规划时代
时期开始20世纪60年代初持续70年代初战略规划长期规划转变企业进入60年代侯政府严格制种调节政策企业失环境控制外部环境复杂性交互作企业难预测环境变化企业发展必须具备够外部环境变化做出迅速反应力适应环境变化选择灵活性战略长


期规划战略规划取代
（）观点：
1首先企业外部环境进行分析寻找出发展趋势发现企业发展构成威胁新发展机会潜利润化
2战略规划目寻求外部环境企业佳联合侧重点制定企业战略者固化企业行动方案
（二）战略规划假设前提
新战略总够利企业历史优势企业战略变化企业力条件保持变
战略规划致命缺点：忽略企业力关键素战略吸引力果企业没力实施纸谈兵
四战略理时代













































课 堂 教 学 实 施 计 划
第 2 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 70 分钟
讨 20 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
第三节 理理形成发展
⑴理理概述
⑵古典理理：科学理理组织理理
⑶行理理：三位先驱者梅奥霍桑实验行科学家
⑷数量理理：运筹学系统分析决策科学化
⑸系统理理
⑹权变理理
⑺质量理理：断完善造

重点：科学理理组织理理行理理数量理理




















































第三节 理理形成发展
理理概述
理理类长期理活动基础断总结概括形成朴素零散理思想加工提炼概括找出理中带规律性东西作种假设结合科学技术发展逐渐形成理活动理思想理理三者间关系：理活动理思想基理思想理活动中验理理理思想提炼概括升华理理身理思想较成熟系统化程度较高理思想非理思想理理理理理活动指导意义时受住理活动检验三者关系图1 1示

图1 1 理活动理思想理理关系

中国早期理思想然博精深理理先出现西方时日未形成中国特色理理西方理理划分分支先序次古典理理行理理数量理理系统理理权变理理质量理理
二古典理理
古典理理形成19世纪末20世纪初美欧分科学理理组织理理
（）科学理理
关注重点：提高单工生产率
代表物：弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow Taylor 18561915）弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth 18681924）莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth 18781972）夫妇亨利·L 甘特（Herry L Gantt 18611919）里讲泰罗贡献
泰罗称科学理父出身美国费城富律师家庭中学毕业考哈佛学法律系幸眼疾迫辍学1875年泰罗进入费城家机械厂学徒工1878年转入费城米德维尔钢铁公司技工1884年升总工程师18981901年泰罗受雇宾夕法尼亚伯利恒钢铁公司1901年部分时间写作演讲1906年担美国机械工程师学会席职务泰罗代表作：计件工资制（1895年）车间理（1903年）科学理原理（1911年）
泰罗科学理理包括方面：












































⑴工作定额制定出科学工合理日工作量必须进行时间动作研究方法工操作分解基动作工测定完成基动作需时间时选择适工具机器确定适操作程序消错误必动作出效操作方法作标准然累计完成基动作时间加必休息时间延误时间完成操作标准时间制定工合理日工作量谓工作定额原理
实例：泰罗伯利恒钢铁公司进行名搬运生铁块试验该公司75名工负责92磅重生铁块搬运30米距离装铁路货车天均搬运125吨日工资115美元泰罗找名工进行试验试验搬运姿势行走速度持握位置搬运量影响长休息时间分析确定装运生铁块佳方法57时间休息工日搬运量达4748吨时工日工资提高185美元
⑵标准化工掌握标准化工作方法标准化工具机器材料作业环境标准化谓标准化原理
泰罗伯利恒钢铁公司做名铁锹试验时公司铲运工着家铁锹班铁锹式样等堆料场中物料铁矿石煤粉焦炭等工日工作量16吨泰罗观察发现物料重样铁锹负载样果铁矿石铁锹38磅果煤粉铁锹35磅铁锹底负载合适呢？试验确定铁锹21磅工适合根试验结果泰罗针物料设计形状规格铁锹工班时带铁锹根物料情况公司领取特制铁锹工作效率提高堆料场工400～600名降140名均天操作量提高59吨工日工资115美元提高188美元工具标准化典型事例
⑶力计件工资制提高劳动生产率必须工作挑选第流工第流工指样工：力适合做种工作愿意做根力分配相应工作岗位进行培训教会科学工作方法成第流工鼓励努力工作
⑷差计件工资制泰罗认工磨洋工重原报酬制度合理计时工资体现劳动数量计件工资体现劳动数量工担心劳动效率提高雇会降低工资率等劳动强度加
针情况泰罗提出种新报酬制度——差计件工资制容包括：a 通时间动作研究制订科学工作定额b 实行差计件工资制鼓励工完成超额完成工作定额谓差计件工资制指计件工资率完成定额程度浮动果工完成超额完成定额定额部分连超额部分正常单价高25计酬果工完成定额正常单价低20计酬c 工资支付象工职位根工实际工作表现根工作类支付工资泰罗认实行差计件制会提高工作积极性提高劳动生产率
⑸计划职执行职相分离泰罗认应该科学工作方法取代验工作方法谓验方法指工采什操作方法什工具等根验决定工工作效率高低取决操作方法工具否合理熟练程度努力程度谓科学工作方法指工采什操作方法


什工具等根试验研究决定采科学工作方法泰罗张计划职执行职分开专门计划部门承担计划职工作部分工长承担执行职计划部门具体工作包括：a 进行时间动作研究b 制订科学工作定额标准化操作方法选标准化工具c 拟订计划发布指示命令d 较标准实际执行情况进行效控制等
（二）组织理理
组织理理着重研究理职整组织结构代表物：亨利·法约尔（Herri Fayol 18411925）马克斯·韦伯（Max Weber 18641920）林德尔·厄威克（Lyndall Urwick）切斯特·Z·巴纳德（Chester Z Barnard 18861961）等
1．法约尔贡献
法约尔法国1860年圣艾帝安国立矿业学院毕业进入康门塔里福尔香堡（ComentryFourchambault）采矿冶金公司成名采矿工程师久提升该公司矿井理1888年出该公司总理1916年法国矿业协会年报公开发表著作工业理般理著作生理验理思想总结认理理企业研究象应工商企业外应政府教会慈善机构军事组织种事业法约尔公认第位概括阐述般理理理学家理贡献体现理职划分理原纳
⑴企业基活动理五种职法约尔指出企业存着六种基活动理中种六种基活动：
a 技术活动指生产制造加工
b 商业活动指采购销售交换
c 财务活动指资金筹措运控制
d 安全活动指设备维护员保护
e 会计活动指货物盘点成统计核算
f 理活动指计划组织指挥协调控制中计划指预测未制订行动方案组织指建立企业物质结构社会结构指挥指企业员发挥作协调指企业员团结致企业中活动努力统谐控制指保证企业中进行切活动符合制订计划达命令
法约尔理述定义便明确理营关系法约尔工业理般理书中写道谓营努力确保六种固活动利运转便事业拥资源变成成果导致事业实现目标理六种活动中种
⑵理14条原法约尔工业理般理书中首次提出般理14条原
a 分工技术工作理工作中进行专业化分工提高效率
b 权力责权力指指挥权促服力行权力时必须承担相应责出现权责责权情况更重法约尔区分理者职位权力权力前者职位高低者品德智慧力等特性形成优秀理者必须两者兼备
c 纪律纪律企业领导属员间服勤勉积极举止尊敬等方面达成种协议组织成员通方


达成协议组织行进行控制
d 统指挥组织服级接受命令
e 统领导目标相活动领导计划
f 利益服集体利益集体目标必须包含员工目标集体利益超越组织利益两者矛盾时领导身作致
g 报酬合理报酬制度应公工作成绩工作效率优良者予奖励奖励应限度法约尔认优良报酬制度法取代优良理
h 集权分权提高属重性做法分权降低种重性做法集权根企业性质条件环境员素质恰决定集权分权程度企业实际情况发生变化时适时改变集权分权程度
i 等级链跳板等级链指高权威者低层理员等级系列表明权力等级序信息传递途径保证命令统轻易违背等级链请求逐级进行指示逐级达时样做会延误信息鉴法约尔设计种跳板（称法约尔桥）便级间横沟通横沟通前征求级意见事立级汇报维护统指挥原
j 秩序秩序指方放置件东西件东西放该放置方职位安排安排应安排职位
k 公理者必须做善意公道结合
l 员稳定培养成胜目前工作需花费时间金钱员特理员常变动企业利
m 首创精神首创精神创立推行项计划动力领导者仅首创精神鼓励全体成员发挥首创精神
n 集体精神组织部形成团结谐协作气氛
2．韦伯贡献
韦伯德国著名社会学家理理贡献指出理想行政组织体系理集中反映社会组织济组织书中
韦伯认等级权威行政制（包括明确规确定工作务纪律称官僚制）切社会组织基础权威认三种类型：崇拜式权威传统式权威理性合法权威中崇拜式权威基础明确特殊尊严英雄义典范品格信仰……传统式权威基础先例惯例理性合法权威基础法律升掌权位……发布命令权利韦伯认三种权威中理性合法权威理想组织形式基础需指出韦伯理想指合需指组织纯粹形式区现实中组织形式——种形式混合
韦伯理想行政组织体系理想组织形式具特点：
⑴存明确分工组织工作分解职业专业化成员进行分工明文规定成员权力责
⑵等级原种公职职位进行法定安排形成指挥链等级体系级处级控制监督理者仅决定行动负责级决定行动负责


⑶根正式考试教育培训获技术资格选拔员工完全根职务求
⑷需通选举产生公职（例选举产生公关系负责某种情况选举产生整单位负责等）外担公职命
⑸行政理员专职理员领取固定薪金明文规定升迁制度
⑹行政理员辖企业者中工作员
⑺行政理员必须严格遵守组织中规定规纪律办事程序
⑻组织中成员间关系理性准指导受情感影响组织外界关系样
韦伯认种高度结构化正式非格化理想行政组织体系强制控制合理手段达目标提高效率效形式种组织形式精确性稳定性纪律性性等方面优形式适种行政理工作时日益增种型组织教会国家机构军队政济组织社会团体韦伯理泰罗法约尔理种补充理学家特组织理家产生影响
3．贡献
巴纳德长期担美国新泽西州贝尔电话公司总理职务理理贡献体现1938年出版理员职书中巴纳德认组织两更意识协调形成活动力量系统认组织中理员重素理员职：第制订维持信息系统第二组织中做出贡献第三阐明确定组织目标巴纳德组织分正式组织非正式组织正式组织说级高低规模存发展必须具备三条件：明确目标协作意愿良沟通正式组织中存着种工作联系形成定法惯准形组织非正式组织活动正式组织双重作利影响组织效率利巴纳德理称社会系统学派理奠定基础
英国理学家厄威克综合理理科学理理组织理理综合体认理程计划组织控制三职构成科学调查分析指导理职基原确定三职相应原：预测协调指挥提出理程中中间目标秩序稳定首创精神集体精神确信理员履行理职时注意遵循相应原四目标实现理展示古典理理全貌图1 2示



图1 2 厄威克综合理理
三行理理
行理理始20世纪20年代早期称际关系学说发展行科学组织行理
（）三位先驱者（节学生学）
雨果·芒斯特伯格（Hugo Munsterberg 18631916）德国工业心理学创始1892年哈佛学创办心理学实验室通实验发现理员说运心理学挑选激励雇员重1913年重著作心理学工业效率译成英文
玛丽·福莱特（Mary P Follett 18681933）属古典理理时代早开始行理理研究古典理理行科学理间架起座桥梁哈佛学学教育学特注意研究成年教育业余指导认组织应该职工理员更民著作：作种职业理创造性验等
莉莲·吉尔布雷斯（Lillian M Gilbreth 18781972）动作研究父弗兰克·吉尔布雷斯妻子结婚开始学术兴趣转心理学莉莲前许心理学家研究群体行注重研究体行重贡献理风格划分三种类型（传统理风格渡理风格科学理风格）仔细研究种类型
（二）梅奥领导霍桑实验
梅奥原籍澳利亚移居美国作位心理学家理学家领导19241932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行试验霍桑试验该试验分四阶段


第阶段：工作场明试验（19241927年）研究员选择批工分成两组：组试验组变换工作场明强度工明强度工作组控制组工明强度保持变条件工作研究员希通试验出明强度生产率影响试验结果发现明强度变化生产率没什影响该试验起失败告终中出两结：⑴工作场明影响工生产率微足道素⑵牵涉素较难控制中素足影响试验结果明产量影响法准确衡量
第二阶段：继电器装配试验（1927年8月1928年4月）阶段起梅奥参加试验研究员选择5名女装配工1名画线工单独间工作室工作（名观察员指派加入工作组记录室发生切）便影响工作效果素进行控制试验中分期改善工作条件改进材料供应方式增加工间休息供应午餐茶点缩短工作时间实行集体计件工资制等女工工作时间交谈观察员态度蔼条件变化产量升年半取消工间休息供应午餐茶点恢复周工作六天产量维持高水研究发现素产量影响监督指导方式改善促工改变工作态度增加产量决定进步研究工工作态度影响工工作态度素成霍桑试验转折点
第三阶段：规模访谈（19281931年）研究员述试验基础进步全公司范围进行访问调查达2万次结果发现影响生产力重素工作中发展起群关系遇工作环境工工作效率高低仅取决身情况组中事关工作效率受事影响
第四阶段：接线板接线工作室试验（19311932年）该室9名接线工3名焊接工2名检查员阶段许重发现⑴部分成员行限制产量公司规定工作定额天焊接7312接点工完成6000～6600接点原怕公司提高工作定额怕造成部分失业保护工作速度较慢事⑵工级级持态度组长作组成员组长级级越高越受工尊敬工顾忌心理越强⑶成员中存派系工作室存派系派系套行规范谁加入派系必须遵守规范派系中成员果违反规范受惩罚
梅奥领导霍桑试验进行总结成工业文明中问题书该书1933年出版书中梅奥阐述古典理理观点——际关系学说该学说容
⑴工社会济科学理学派认金钱刺激工作积极性唯动力作济梅奥认工社会物质方面条件外社会心理方面需求忽视社会心理素积极性影响
⑵企业中存着非正式组织企业成员工作程中相互间必然产生感情态度倾形成行准惯例求服构成体系非正式组织非正式组织独特感情规范倾左右着成员行古典理理仅注重正式组织作够非正式组织仅存正式组织相互存生产率重影响
⑶生产率提高取决工工作态度周围关系梅奥认提高生产率途径担计划工满足度


工社会素特际关系满足程度果满足度高工作积极性动性协作精神高士气高生产率高
梅奥际关系运动作出贡献学者亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow 19081970）道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mcgregor 19061964）
马斯洛1954年出版激励性中提出需层次理该理容二：第需动物需取决已什尚缺少什尚未满足需影响行换言已满足需起激励作第二需层次分（马斯洛需划分五层次低高次生理需安全需社交需尊重需实现需）较低层次需满足较高层次需出现起激励作
美国麻省理工学院教授麦格雷戈1957年首次提出X理Y理1960年出版企业方面中两种理进行较麦格雷戈认传统理理源会军队没接触现代化政治社会济成厌恶工作需严格控制监督消极素称X理现代工业社会中非没充分发挥潜已称Y理麦格雷戈认Y理更适宜作理实践基础理者应该员工负更责发挥潜力
（三）行科学家
美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）1959年提出双素理双素指保健素激励素保健素工作外部环境关员工行影响类似卫生保健身体影响卫生保健工作达定水时预防疾病治病样保健素低定水时员工会产生满类素改善时员工满会消保健素员工起激励作激励素工作中心类素具备时会员工起激励作类素具备时会造成员工极满
美国心理学家维克托·H 弗鲁姆（Victor H Vroom）1964年出版工作激励书中提出期理该理核心预期某行会带吸引力结果时会采取行根弗鲁姆研究工作态度取决三种关系判断：⑴努力绩效关系需付出努力达某绩效水？否真达绩效水？概率？⑵绩效奖赏关系达绩效水时会什奖赏？⑶奖赏目标关系奖赏否满足目标？吸引力？
美国心理学家戴维·麦克莱兰（David McClelland）提出成需理认环境间存某种关系产生需环境素影响产生三种基需成需权力需社交需
四数量理理
数量理理产生第二次世界战时期指现代然科学技术科学新成果（先进数学方法电子计算机技术系统信息控制等）手段运数学模型理领域中财物信息资源进行系统定量分析作出优规划决策理
数量理理容包括：
（）运筹学


运筹学（Operational Research OR）数量理理基础第二次世纪战中英国科学家解决雷达合理布置问题发展数学分析计算技术容讲运筹学种分析实验定量方法专门研究定物质条件（财物）达定目运科学方法（数学方法）进行数量分析统筹兼顾研究象整活动中环节间关系选择优方案提供数量便作出综合性合理安排济效财物运筹学运理领域
（二）系统分析
系统分析概念初美国兰德公司1949年提出运科学数学方法系统中事件进行研究分析系统分析特点解决理问题时全局出发进行分析研究制订出正确决策系统分析般步骤：
⑴弄清确定系统终目标时明确特定阶段目标务
⑵必须研究象作整体统系统然确定局部解决务研究间总体目标间相互关系相互影响
⑶寻求完成总体目标相联系局部务供选择方案
⑷供选择方案进行分析较选出优方案
⑸组织项工作实施
（三）决策科学化
决策科学化指决策时充足事实采取严密逻辑思维方式事物联系量资料数进行系统分析计算遵循科学程序做出正确决策数量理理述两项容决策科学化提供分析思路分析技术时该理先进工具——电子计算机理信息系统——决策科学化提供
五系统理理
系统理理指应系统理范畴原理分析全面分析研究企业组织理活动理程重视组织结构模式分析建立起系统模型便分析理卡斯特（F．E Kast）罗森茨威克（J E Rosenzweig）约翰逊等美国理学家系统控制基础建立起理点：
组织系统相互相互存素构成根需系统分解子系统子系统分解研究系统构成系统分解结构子系统研究系统功系统分解功子系统样系统研究研究子系统子系统间关系入手
系统定环境中生存环境进行物质量信息交换种意义讲系统开放系统环境输入资源通转换程资源转换产出物部分产出物维持系统消耗余部分输出环境中系统投入转换产出程中断进行调节获身发展
运系统观点考察理基职提高组织整体效率理员重视某关特殊职忽视目标忽视组织中位作
六权变理理
权变理理20世纪70年代美国形成种理理理核心力图研究组织子系统部子系统间相系联系组织处环境间联系确定种变数关系类型结构类型强调理中根组织处外环境机应变针具体条件寻求合适理模式方案方法


美国尼布拉加斯学教授卢桑斯（F Luthans）1976年出版<理导种权变学>中系统概括权变理理认
理理没理环境联系起造成理观念技术实际脱节理效进行权变理理环境理作具体化理理理实践紧密联系起
权变理理着重考察关环境变数相应理观念技术间关系采理观念技术效达目标通常情况环境变量理观念技术变量说组织处环境决定着种理观念技术更适合组织济衰退时期企业面市场环境供求集权组织结构更适合济繁荣时期企业面市场环境供应求分权组织结构更适合
环境变量理变量间函数关系权变关系权变理理核心容环境分外部环境部环境外部环境分两种：种社会技术济政治法律等组成种供应者顾客竞争者雇员股东等组成部环境基正式组织系统包括组织结构决策程序交流控制技术状况等部环境变量外部环境变量间相互联系理变量指种理观念技术
七质量理理
质量定义产品服务满足顾客目标需力质量理理两项容：
（）断完善（Kaizen）
断完善日商业术语Kaizen意译指员产品工艺断完善质量采取断完善方法指组织成面前止步前事情做组织总做更缺勤数总数中例5降1时降低直没缺勤组织旦采纳断完善哲学踏没绺旅程：必须断努力完善学成长
验告诉质量处……注重质量公司带丰厚利润（Dumaine 1995）质量必须建立顾客需
（二）造（Reengineering）
理者面挑战变化（变化速度快）感觉变化需变化变化时作出效反应种情况采取断完善方法变化进行理够需快速激进甚革命性变化迈克尔·哈默（Michael Hammer）詹姆斯·钱皮（James Champy）1993年出版造公司书中张采取述方法变化提高产品营质量付出努力进行理造定义营程彻底进行思考设计便业绩衡量标准（成质量服务速度等）取重突破采取造方法公司迅速学会做切样做提出疑问造’首先确定公司必须做什然确定做造’事想然什’忽视应该什’相重视（Hammer and Champy 1993


）
造中关键部分公司核心竞争力验基础确定应该做什确定做什确定需做事组织做组织做采取造方法结果公司规模缩外包业务增

强调两点：造顾客中心二造结果导致横组织结构产生

介绍富阳电力客户业务全程代理制案例


章 教 学 实 施 计 划
章节题目
第二章 信息获取
课时安排
2
授课时间

教学目求（分解理解掌握 三层次）：

理解信息定义信息评估信息特征掌握信息系统素信息系统开发步骤信息系统组织中应解电信网络工智办公动化等信息技术

教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴信息概述：包括信息定义信息评估信息特征
⑵信息系统：包括概述信息系统素信息系统开发步骤计算机基础信息系统组织中应
⑶信息技术：包括概述电信网络工智办公动化

重点：理解信息定义信息评估信息特征信息系统素信息系统开发步骤信息系统组织中应

难点：信息评估信息系统素




讨思考题作业：
作业：组收集企业信息系统开发案例介绍功结构运行情况求Word文档形式作业发老师邮箱里（wangrunliang@126com）注明组学学号姓名完成作业程中起作（分工）
讨：中国企业MIS开发现状存问题求学组单位准备次课发言
参考书目（含参考书文献等）具体容：


课 堂 教 学 实 施 计 划
第 3 课
教学程设计： 复 分钟授新课 70 分钟
讨 分钟 30 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴信息概述：包括信息定义信息评估信息特征
⑵信息系统：包括概述信息系统素信息系统开发步骤计算机基础信息系统组织中应
⑶信息技术：包括概述电信网络工智办公动化

重点：理解信息定义信息评估信息特征信息系统素信息系统开发步骤信息系统组织中应

难点：信息评估信息系统素






















第二章 信息获取
着信息时代信息理中作愈加明显重理者日常理中适时获取信息理者需助40年发展起信息技术方面需开发利（理）信息系统方面需助信息技术（电信网络工智办公动化等）意着重介绍容
第节 信息概述
信息定义
定义：数加工处理结果
信息数：数记录客观事物性质形态数量特征抽象符号文字数字图形等数直接理者确切含义明显信息数生成数加工处理报表账册图纸等信息反映客观事物规律理工作提供
举例：会计做账时种发票单发票单会计说原始数会计数进行分类登录汇总加工处理制成满足需账册报表分析资料理者信息
信息产生程图示：图21

图21 数转化信息程
注意事项：信息数区绝时样东西说信息说数譬某零售企业某区开设干家连锁店顾客连锁店购货时连锁店存货发生变化顾客购货产生交易数连锁店负责关重原始数负责关连锁店销售额需补充存货量等信息负责连锁店区负责笔交易细枝末节感兴趣相反区负责关心较宽泛问题例连锁店作业整体营情况？中家连锁店业绩否家？货物陈列否销售量产生影响？等等区负责感兴趣连锁店作整体情况单连锁店单顾客信息需总连锁店负责说信息东西区负责里数
二信息评估
收集处理信息需付出成种成信息带收益进行权衡理者决定获取信息前










获取信息进行评估判断获取样信息否值两类信息值获取：类信息收益较高获取成更高类信息获取成较低收益更低见信息评估关键信息收益获取成进行预先估计进行成收益分析
信息产生成分两部分：第部分形成指精确量化成例数收集系统硬件软件成（包括系统维护升级成折旧成系统运行监督成等）形成第二部分形成指难量化成难量化成难预期结果形成例子包括组织业绩降信誉受损员工士气振工作程序变动造成工作瘫痪等
信息产生收益包括形形两部分：形收益包括销售额升存货成降量度劳动生产率提高等形收益包括信息获取力提高士气振更顾客服务等
决定否收集更数产生更更信息较困难情况信息组织说新确定发生成预测潜收益容易实际新信息重收益通常法预期员工新信息较熟悉时出现组织引入信息技术时会遇类问题仅预期收益切实际真实收益通常预见法量化
三信息特征
信息特征表21表示
表21 信息特征
高质量
时
完 全
● 精确
● 时间敏感性
● 范围
● 清楚
● 例外报告
● 简洁
● 序
● 前
　　● 详细
● 媒介
● 频繁
　　● 相关
（）高质量
质量信息重特征质量求细分方面求首先高质量信息必须精确果信息未精确反映现状利种信息进行决策控制肯定收良效果清楚高质量信息求信息含义容理者说必须清楚外高质量信息排列序杂乱章信息传递媒介质量重影响例交理者摞书面材料页总结性报告种恰传递方式
（二）时
数理工作需时信息许日常工作时间求关组织应环境变化决策必须迅速作出时信息方面求：理者需时候提供信息时信息首求例理求属呈交例外报告种报告事情超出常规时产生样果生产线生产某种原低定水例外报告会产生出通知需解情况便采取恰行动进行维修调整排队障时信息求信息反映前情况提供理者信息应该前某时候时信息求信息频繁


提供理者例应该建立定期报告制度日周月季产生提交报告
（三）完全
助理工作效完成信息必须完全信息完全性方面具体求：首先信息范围必须足够广泛理者较全面解现状采取切实效措施条件许情况理者仅获取前信息解组织历史未计划简洁详细完全性外两求似点矛简洁详细相互立仔细分析起样简洁详细间找种衡信息应该简洁方式呈送理者时应该详细理者现状定深度广度解详细会分散理者注意力忽视重信息手头理工作关信息需提供信息反
第二节 信息系统
概述
信息系统理者提供种组织收集处理维持分配信息系统方法需指出信息系统未必需计算机实早计算机出现前信息系统已存时日计算机已十分普组织保持着未计算机化信息系统计算机系统信息技术方面进展组织理者提供收集加工理信息穷机会机会年前存
二信息系统素
信息系统五素：输入处理输出反馈控制
输入——系统处理原始数
处理——原始数加工转换成意义信息程
输出——系统处理结果意义信息
反馈——理者输出结果太满意希更结果时输入进行调整
控制——输入处理输出反馈等程进行监控程保持正常
五素间关系图22示



图22 般信息系统五素相互关系
计算机基础信息系统说五素外包括硬件软件数库中硬件信息系统形部分机终端显示器印机等外存储设备（硬盘软盘驱动器光盘驱动器等）属硬件部分软件种程序程序指示硬件样运行数样处理软件控制数库组织保存种数信息数库通常包括量关公司营情况财务记录员工基情况顾客基情况等信息
三信息系统开发步骤
数信息系统系统程开发出程中系统设计专家程序编制员终户进行合作终户信息系统发生交互作特组织中理者程图23示

图23 系统开发生命周期
（）调查
信息系统开发第步步骤中组织确定否存信息系统处理问题机会外进行行性研究确定否组织建立新信息系统旦确定信息系统必行组织制订开发计划争取获理局批准
（二）系统分析


旦计划制订出理局批准开始第二步——系统分析步骤目确定信息系统功求换言步骤考察提供信息需做什步骤首先考察分析目前系统评估组织外部环境（行业前景竞争程度等）组织部条件（组织结构员活动等）仔细评估终户信息需求
做完结事系统设计员确定系列功求（信息系统必备功进行详细描述）求集中体现户需什样信息类型什样格式频率容量生产分配信息等需注意步骤中须确定终需硬件软件员
（三）系统设计
第三步系统设计步考察系统技术力第步设计员确定需硬件软件员数源生产出满足前步中确定功求信息产品进行描述具体说⑴设计户界面员信息交互点⑵产生数属性结构数元素间关系数终输入数库中成数库输入⑶设计软件系统——种计算机程序
（四）系统实施
系统分析设计完成进入系统实施步骤步骤结果产生运行系统步骤添置开发硬件软件组成新信息系统系统组成进行全方位调试保证系统满足面提求
需说明制作新信息系统说明书备运行维护信息时系统调试完成投入开始时新旧系统时运行段时间者适应新系统旧系统彻底废弃种方法突然转换法新系统启立停止旧系统两种方法利弊
（五）系统维护
包括系统硬件软件更新升级系统缺陷弥补等
五步骤形成系统开发生命周期（systems development life cycle SDLC）步骤高度相关相互赖系统定时候需淘汰
四计算机基础信息系统组织中应
理决策控制类型：

图24 理决策控制类型


组织层次说理决策控制类型需信息类型重点详细程度相信息技术起初组织业务部门采现组织中中高层越越广泛采
（）电子数处理业务控制
业务部门电子数处理：制作工资表会计做账编制财务报表交易进行踪等
业务控制：办公动化系统效处理控制商业文件信函
（二）理信息系统功控制
理信息系统提供定期报告组织外部环境信息组织中战术功决策提供支持理信息系统具结构化系统化特征
例理信息系统根会计设计制造销售等部门信息制作出利润分析报告关部门制订生产计划控制成等提供决策
（三）决策支持系统战略计划
理信息系统相决策支持系统特定半结构化问题——处理程序事先部分确定——做出高质量决策问题常发生组织处理例行程序
第三节 信息系统
概述
节介绍信息系统外组织利信息技术包括：电信网络工智办公动化等组织层次沟通信息传递决策等
二电信网络
形式信息说光电方式方传送方利传送技术称作电信电信传递信息增长速度非常快年美国出美国国际电话次数20世纪80年代早期5亿次升90年代早期30亿次
网络电信高级形式计算机系统户连接起覆盖广阔区域（座城市区国家整世界）网络通常称广域网（widearea network WAN）广域网中覆盖范围广泛万维网（world wide web WWW）区沟通提供桥梁
广域网相局域网（localarea network LAN）更区域（座建筑物间办公室家制造厂）信息系统户连接起学校园里计算机网络通常局域网局域网组成
三工智
工智目开发出智计算机计算机系统领域研究学科包括计算机科学心理学语言学数学工程学等工智广知应例子棋计算机程序IBM公司研制出深蓝棋水相高般棋手根手工智应止年进展较研究领域专家系统机器


（）专家系统
专家系统知识基础信息系统换言计算机基础系统包括关特定相狭窄复杂应领域知识专家系统包括知识设计种知识方式允许位专家样终户行事医生计算机诊疗专家系统根病病情开出诊断报告处方实际报告处方运类医生前验知识
（二）机器
机器机器具类特征灵巧动力量等机器包括计算机智利工智工程学生理学研究知识机器通常喻钢领工干制造工作制造工作蓝领工干机器重复干样工作工作效率提高外机器干苦脏累高危险工作类身某种程序解放机器拆核厂火星探测生命
四办公动化
信息技术具重影响领域办公动化办公动化系统通常计算机基础信息系统辅助组织工作组组织间进行电子文件信息收集储存处理传送
案例：某供电局信息系统
案例企业简介
富阳电力浙江省电力公司属中型二档企业现类员工1000余名（中全民制职工378名）专业技术200余名富阳电力业（简称供电局）组织机构十科室八：理科室局办公室工会办监察审计科力资源科财务科生产技术科安保科信息科规划建设科营销科供应科行政科生产单位调度通讯理计量理变电运行理输变电检修理4中心供电组织机构见图25
富阳电力坚持物质文明精神文明两文明协调发展努力做方济建设先行官2004年底电网拥220千伏变电3座110千伏变电13座35千伏变电 14 座系统变电总容量20219万千伏安110千伏线路 18条205026 千米35千伏线路27条252792千米10千伏配电线路 260条196251 千米配变4985台 1258168 千伏安 2004年实现供电量2867亿千瓦时供电线损率638电费回收率9999销售收入完成12952613万元利润137258万元供电局期末职工数3652004年富阳电力继续保持国家流县级供电企业荣誉称号浙江省消费者协会评唯户满意服务企业截止年6月底安全日达1600余天富阳电力历史




图25 富阳电力局组织结构图
二企业信息系统介绍
信息技术作理重手段富阳电力广泛应富阳电力信息理系统包括：MISOACIS电力营销客户信息系统生产理系统EAM系统计算机信息系统应促进富阳电力项理工作提高起作
发展历程 富阳电力现代信息技术应起步较早早20世纪80年代中期便已开始日常生产营活动中（：户电费计算等）应计算机信息技术20世纪90年代初期计算机信息技术进入系统集成网络化发展阶段着富阳电网规模迅猛发展电力行业理工作求越越高传统理手段落理模式分散孤立计算机应开始难适应企业调整发展需1994年企业综合理电力营销理方面富阳电力开始进行全面信息化建设探索实践分制订理信息系统（FDMIS）电营销系统总体设计成立相应领导组总体规划分步实施原 着力造信息时代工作台2004年末引入资产理系统EAM企业类信息系统进行整合目前该系统已投入运行着信息技术应深入富阳电力信息理队伍断扩2001年前富阳电力没专门机构员理信息技术设备系统2001年设立信息科时三名专职成员目前信息科员增加五名年富阳电力信息技术硬件软件方面投资年200300万元
硬件台 富阳电力信息技术硬件台建设速度非常快特20世纪90年代期硬件台建设速度明显加快1996年前富阳电力十台计算机着类应系统建设计算机网络等信息技术台建设断加强2002年仅年时间计算机类终端增加400台年100200台速度增长目前富阳电力PC机750台类终端70台富阳电力业职工数400均达2台计算机终端设备计算机均拥量达高水


网络方面富阳电力中心机房型机4台PC服务器7台磁盘阵列磁带存储容量分达830GB32TB关键应系统均采双机冗余数集中备份技术建立企业级防火墙滤病毒防护体系具备高性安全性时托富阳电力通信网逐渐建成富阳电力楼中心包含属生产单位38光纤级节点覆盖整富阳供电区域快速太网建设推行电力营销生产理办公动化等计算机综合应系统普全局班组基层单位富阳电力生产营理等方面工作提供力信息台支撑
软件系统 目前富阳电力信息技术应系统包括：Auto CAD系统FDMIS系统CIS电力营销客户服务系统OA办公动化系统生产理系统ERPEAM系统等
⑴Auto CAD系统早1996年富阳电力引入基AUTOCAD R12电气设计软件调度电气二次远动三次图纸设计着年应断深入AUTOCAD软件版历数次升级目前已推行AUTOCAD 2004中文网络版范围扩展全局生产单位规范局变电线路图纸设计加快设计速度提高设计质量
⑵FDMIS系统富阳电力MIS（FDMIS）项目1994年12月启动历时三年时间开发包括财务理总务理政工团理企业理安全监察计划理基建理物资理实时查询OA理劳理供电理生产技术理综合查询理14子系统覆盖企业生产营理业务2001年初进步推进理信息系统实化工作富阳电力引进应东阿尔派基Lotus NotesUO办公系统代原FDMIS中办公收发文理通灵活方便部邮件工作流系统解决企业部量公文报表单等文档类数传递流转问题满足级理员应需求减轻工作负担提高工作效率2002年5月省市局统部署稳步推行浙江省电力公司办公系统20版实现全省邮件互通互联进步规范公信息发布会议通知收发文理实现网审批固定资产领办公品等功
⑶CIS电力营销客户理系统富阳电力CIS电力营销客户信息系统项目启动较早1986年富阳电力台IBMPC户电费进行计算核1990年代初逐渐实现通单机进行营业电费理1996年4月开发成功电理系统2002年省市局统部署富阳电力成功推行应浙江省电力公司统发电力营销客户信息系统2004年初全面实现农网户数接入户数总量达22万kB该系统覆盖电理方面包括业务理电费理计量理水电理电检查综合查询帐务等子系统取消三卡台帐实现家银行实时联网效整合95598客户呼中心提高营销理水办事效率方便户进步树立企业形象


⑷生产理系统富阳电力生产理系统2003年6月杭州局统开发推广属县供电局整系统设计提升精简生产MIS中功包括设备理缺陷理调度设备停役理（包括配网设备新设备投运带电设备）等具较高实性时系统台架构采BS模式通市局县局高速网络进行数集中理
⑸EAM系统目前富阳电力正开发信息理系统企业资产理系统（Enterprise Asset ManagementEAM）EAM种针资产密集型企业信息系统解决方案设备资产全生命周期理理念基础工单执行线围绕设备规划采购安装调试运行维护报废理等环节利计算机信息系统实现设备物资文档项目力资源等功机集成相关运营部门业务信息整合享富阳电力采友IFS公司EAM系统功包括：设备资产理工单理许隔离预防性维修采购理物资理发票理技术文档理项目理等拓展功包括：财务理力资源理等图26示该系统实施富阳电力项理工作特资产理工作走新台阶：①设备资产明晰生产设备系统中明确定义②设备信息时维护配合相应理制度明确职责设备新建变更系统中时维护真正实现设备全生命周期理③设备理员检修员级领导需时查需信息④库存备品备件信息透明化检修基建客户工程等时解库存信息时提出备品备件采购申请避免浪费优化库存⑤采购流程标准化规范化采购行科学化⑥设备说明书系统图采购合合格证业扩工程等文档系统中理相关业务相连易查找⑦业务文档流转审批动化检修规程合文件付款申请单等审批程已定义审批规部门级理间动流转办时解审批进程⑧实现业扩工程电网建设工程基建工程项目化理实现文档项目采购项目工单务体化理⑨员工行工作方式思想观念带相应变化成理创新推动者



图26 富阳电力IFS EAM系统功示意图



章 教 学 实 施 计 划
章节题目
第三章 决策
课时安排
4
授课时间

教学目求（分解理解掌握 三层次）：

解决策基理理解决策定义原决策类型决策程掌握三类典决策方法
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴决策定义原
⑵决策类型：包括长期决策短期决策战略决策战略决策业务决策集体决策决策初始决策追踪决策程序化决策非程序化决策确定型决策风险型决策确定型决策
⑶决策理：包括古典决策理行决策理代决策理
⑷决策程：包括识机会诊断问题识目标拟订备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督评估
⑸决策方法：包括集体决策方法关活动方决策方法关活动方案决策方法

重点：决策类型程方法

难点：决策方法

讨思考题作业：
参考书目（含参考书文献等）具体容：


课 堂 教 学 实 施 计 划
第 4 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 90 分钟
讨 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□√ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴决策定义原
⑵决策类型：包括长期决策短期决策战略决策战略决策业务决策集体决策决策初始决策追踪决策程序化决策非程序化决策确定型决策风险型决策确定型决策
⑶决策理：包括古典决策理行决策理代决策理
⑷决策程：包括识机会诊断问题识目标拟订备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督评估

重点：决策类型程

难点：决策类型






第三章 决策
决策指理者识解决问题利机会程决策遵循原满意优理者决策前决策程中需获取适量信息标准决策进行划分迄止关决策理三种：古典决策理行决策理现代决策理决策程通常包括七步骤：⑴识机会诊断问题⑵识目标⑶拟订备选方案⑷评估备选方案⑸作出决定⑹选择实施战略⑺监督评估供理者决策方法种章次讲述述容
第节 决策定义原
决策定义
简单定义：两备选方案中选择程决策（杨洪兰1996）
具体定义：谓决策指组织实现某种目标未定时期关活动方容方式选择调整程（周三等1999）
书定义：理者识解决问题利机会程（Lewis Goodman and Fandt 1998）
定义理解：第决策体理者（体集体）第二决策质程程步骤组成第三决策目解决问题利机会
二决策原
满意原优原决策者做：⑴容易获决策关全部信息⑵真实解全部信息价值制订方案⑶准确预期方案未执行结果
影响决策素：⑴组织外存切组织惠存未会直接间接产生某种程度影响决策者难收集反映切情况信息⑵收集限信息决策者利力限决策者制订数量限方案⑶方案未实施未认识全面未影响限决策时预测未状况实际未状况出入
三决策
适量信息考虑信息成问题决策前理者首先收集什样信息收集少信息处收集信息等问题进行深入思考做出恰评估（成收益分析）
第二节 决策类型
长期决策短期决策




决策影响时间进行分类长期决策指关组织发展方长远性全局性重决策称长期战略决策投资方选择力资源开发组织规模确定等短期决策实现长期战略目标采取短期策略手段称短期战术决策企业日常营销物资储备生产中资源配置等问题决策属短期决策
二战略决策战术决策业务决策
决策重性进行分类
战略决策组织重通常包括组织目标方针确定组织机构调整企业产品更新换代技术改造等决策牵涉组织方方面面具长期性方性
战术决策称理决策组织贯彻决策属战略决策执行程中具体决策战术决策旨实现组织中环节高度协调资源合理企业生产计划销售计划制订设备更新新产品定价资金筹措等属战术决策范畴
业务决策称执行性决策日常工作中提高生产效率工作效率作出决策牵涉范围较窄组织产生局部影响属业务决策范畴：工作务日常分配检查工作日程（生产进度）安排监督岗位责制制订执行库存控制材料采购等
三集体决策决策
决策体分类
集体决策指起作出决策决策指单作出决策相决策集体决策优点：⑴更范围汇总信息⑵拟订更备选方案⑶更认⑷更沟通⑸作出更决策等集体决策缺点花费较时间产生众现象（groupthink）责明等
四初始决策追踪决策
决策起点分类
初始决策零起点决策关活动尚未进行环境未受影响情况进行追踪决策非零起点决策组织环境等均发生变化
五程序化决策非程序化决策
决策涉问题分类
组织中问题分两类：类例行问题类例外问题例行问题指重复出现日常理问题理者日常遇产品质量设备障现金短缺供货单位未时履行合等问题例外问题指偶然发生新颖性质结构明具重影响问题组织结构变化重投资开发新产品开拓新市场长期存产品质量隐患重事免重政策制订等问题
举例：某公司产品开发部理突然离职带走公司量技术资料技术资料竞争手利影响企业产品竞争力企业领导层需应件事进行决策


类突发事件属例外问题
程序化决策涉例行问题非程序化决策涉例外问题（Herbert A Simon）
六确定型决策风险型决策确定型决策
环境素控程度进行分类
确定性决策指稳定（控）条件进行决策确定型决策中决策者确切知道然状态发生方案确定结果终选择方案取决方案结果直接较
风险型决策称机决策类决策中然状态止种决策者知道种然状态会发生知道少种然状态种然状态发生概率
确定型决策指稳定条件进行决策确定型决策中决策者知道少种然状态便知道知道种然状态发生概率
第三节 决策理
古典决策理
古典决策理称规范决策理基济假设提出盛行20世纪50年代前古典决策理认应该济角度决策问题决策目组织获取济利益
古典决策理容：
⑴决策者必须全面掌握关决策环境信息情报
⑵决策者充分解关备选方案情况
⑶决策者应该建立合理执行命令组织体系
⑷决策者进行决策目始终组织获取济利益
古典决策理假设作决策者理者完全理性决策环境条件稳定否改变决策者充分解关信息情报情况完全作出完成组织目标佳决策古典决策理忽视非济素决策中作种理定指导实际决策活动逐渐更全面行决策理代
二行决策理
行决策理发展始20世纪50年代古典决策理济假设发难第赫伯特·A 西蒙理行书中指出理性济标准法确切说明理决策程进提出限理性标准满意度原学者决策者行作进步研究研究中发现影响决策者进行决策仅济素行表现态度情感验动机等
行决策理容：
⑴理性介完全理性非理性间限理性高度确定极复杂现实决策环境中知识想象力计算力限


⑵决策者识发现问题中容易受知觉偏差影响未状况作出判断时直觉运逻辑分析方法运谓知觉偏差指认知力限决策者仅问题部分信息做认知象
⑶受决策时间利资源限制决策者充分解掌握关决策环境信息情报做量解种备选方案情况做全部解决策者选择理性相
⑷风险型决策中济利益考虑相决策者风险态度起着更重作决策者厌恶风险倾接受风险较方案风险较方案带较观收益
⑸决策者决策中求满意结果愿费力寻求佳方案导致现象原种：决策者注意发挥继续进行研究积极性满足现行方案中进行选择决策者身缺乏关力情况决策者出某素考虑做出选择评估方案选择中佳方案需花费量时间金钱偿失
行决策理抨击决策视定量方法固定步骤片面性张决策视种文化现象例日裔美籍学者威廉·（William Ouchi）美日两国企业决策方面差异进行较研究中发现东西方文化差异导致种决策差异种容忽视原开创决策跨文化较研究
西蒙限理性模式林德布洛姆渐进决策模式完全理性模式提出挑战林德布洛姆认决策程应渐进程应起落（然种渐进程积累定程度会形成次变革）否会危社会稳定组织带组织结构心理倾惯等震荡资金困难决策者解思考全部方案弄清种方案结果（时间紧迫资源匮乏）部班修修补补渐进义决策者安现状似位叱咤风云’英雄式物实际够清醒认识边际宇宙进行搏斗足智谋解决问题决策者说明决策遵循种固定程序应根组织外环境变化进行适时调整补充
三代决策理
继古典决策理行决策理决策理进步发展产生代决策理代决策理核心容：决策贯穿整理程决策程序整理程
组织作决策者属事组成系统整决策程研究组织外环境开始继确定组织目标设计达该目标种行方案较评估方案进进行方案选择（作出择优决策）实施决策方案进行追踪检查控制确保项目实现种决策理决策程决策原程序化决策非程序化决策组织机构建立决策程联系等作精辟述


决策者说决策程中应广泛采现代化手段规范化程序应系统理运筹学电子计算机工具辅行科学关理说代决策理古典决策理行决策理机结合起根套科学行准工作程序重视科学理方法手段应重视积极作
第四节 决策程
识机会诊断问题
理者通常密切关注责范围关数数包括外部信息报告组织信息实际状况想状况偏差提醒理者潜机会问题存识机会问题总简单考虑组织中行时候问题植根验组织复杂结构组织素某种混合理者必须特注意精确评估问题机会时候问题简单明稍加观察识出
二识目标
目标体现组织想获结果想结果数量质量明确目标两方面终指导决策者选择合适行动路线
目标衡量方法种通常货币单位衡量利润成目标时产出数量衡量生产率目标次品率废品率衡量质量目标里介绍种目标衡量SMART方法
S——specific具体目标具体
M——measurable测量目标测量
A——agreed认目标认
R——realistic实现目标够实现
T——timerelation时间相关性目标具体实现时间
根时间长短目标分长期目标中期目标短期目标长期目标通常指导组织战略决策中期目标通常指导组织战术决策短期目标通常指导组织业务决策时间长短目标总指导着决策程
三拟订备选方案
旦机会问题正确识出理者提出达目标解决问题种方案步骤需创造力想象力提出备选方案时理者必须试图达目标牢记心提出方案
理者常常助验历关情况握提出方案提出更更方案需种角度审视问题意味着理者善征询意见
备选方案标准显明独特富创造性标准方案通常指组织前采方案通头脑风暴法名义组织技术德尔菲技术等提出富创造性方案方法具体含义详见第五节


四评估备选方案
决策程第四步确定拟定种方案价值恰性确定优方案理者起码具备种方案价值相优势劣势力评估程中预定决策标准（想质量）种方案预期成收益确定性风险种方案进行排序例理者会提出问题：该方案会助质量目标实现？该方案预期成少？该方案关确定性风险？
五作出决定
决策程中理者通常做出选择作出决定仅决策程中步骤选择方案起简单——需考虑全部行方案中挑选解决问题方案实际作出选择困难决定通常建立仔细判断基础理者想作出决定必须仔细考察全部事实确定否获取足够信息终选择方案
六选择实施战略
方案实施决策程中关重步方案选定理者制订实施方案具体措施步骤实施程中通常注意做工作：
⑴制订相应具体措施保证方案正确实施
⑵确保方案关种指令关员充分接受彻底解
⑶应目标理方法决策目标层层分解落实执行单位
⑷建立重工作报告制度便时解方案进展情况时进行调整
七监督评估
方案涉较长时间段时间形势发生变化初步分析建立问题机会初步估计理者断方案进行修改完善适应变化形势时连续性活动涉阶段控制需定期分析
组织部条件外部环境断变化理者断修正方案减少消确定性定义新情况建立新分析程序具体说职部门应层次岗位履行职责情况进行检查监督时掌握执行进度检查偏离目标时信息反馈决策者决策者根职部门反馈信息时追踪方案实施情况定目标发生部分偏离应采取效措施确保定目标利实现客观情况发生重变化原先目标确实法实现重新寻找问题机会确定新目标重新拟定行方案进行评


估选择实施



课 堂 教 学 实 施 计 划
第 5 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 70 分钟
讨 20 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
第五节 决策方法
⑴集体决策方法：头脑风暴法名义组技术德尔菲技术
⑵关活动方决策方法：营单位组合分析法政策指导矩阵
⑶关活动方案决策方法：确定型决策方法风险型决策方法确定型决策方法

重点：头脑风暴法德尔菲技术确定型决策方法风险型决策方法确定型决策方法

难点：确定型决策方法风险型决策方法确定型决策方法








































第五节 决策方法
集体决策方法
（）头脑风暴法
头脑风暴法较常集体决策方法便发表创造性意见收集新设想通常解决某问题兴趣集合起完全受约束条件敞开思路畅欲言头脑风暴法创始英国心理学家奥斯（A F Osborn）该决策方法实施提出四项原：⑴建议作评价相互讨限制低限度⑵建议越越阶段参者考虑建议质量想什应该说出⑶鼓励独立思考广开思路想法越新颖奇异越⑷补充完善已建议更具说服力
头脑风暴法目创造种畅欲言思考氛围诱发创造性思维振连锁反应产生更创造性思维种方法时间安排应1～2时参加者5～6宜
（二）名义组技术
集体决策中问题性质完全解意见分歧严重采名义组技术种技术组成员互通气起讨协商组名义种名义组效激发创造力想象力
种技术理者先召集知识解决问题关键容告诉请独立思考求备选方案意见写然次序接陈述方案意见基础组成员提出全部备选方案进行投票根投票结果赞成数备选方案方案然理者权决定接受拒绝方案
（三）德尔菲技术
兰德公司提出听取关专家某问题机会意见理者面着关煤发电重技术问题时运种技术第步设法取关专家合作（专家包括学教授研究员源方面验理者）然解决关键问题（煤变成电重技术问题）分告诉专家请单独发表意见实现新技术突破需时间做出估计基础理者收集综合位专家意见综合意见反馈位专家次进行分析发表意见程中遇差意见提供意见专家集中起进行讨综合反复次终形成代表专家组意见方案
运该技术关键：⑴选择专家取决决策涉问题机会性质⑵决定适专家数般10～50较⑶拟订意见征询表质量直接关系决策效性
实例：20世纪50年代初美国否出兵鲜问题犹豫考虑素果美国出兵话中国会会出兵？国防部请兰德公司问题进行预测兰德公司运德尔菲法进行预测预测结果：果美国出兵话中国定会出兵惜份报告没时呈送美国总统艾森豪威尔办公桌总统时候已做出出兵鲜决策












































二关活动方决策方法
理者时需企业企业某部门活动方进行选择采方法营单位组合分析法政策指导矩阵等
（）营单位组合分析法
该法美国波士顿咨询公司建立基思想部分企业两营单位营单位相互区产品市场片企业应该营单位确定活动方
该法张确定营单位活动方时应综合考虑企业该营单位市场相竞争位业务增长情况相竞争位体现企业市场占率决策企业获取现金力速度较高市场占率企业带较高销售量销售利润企业带较现金流量
业务增长率活动方选择两方面影响：⑴利市场占率扩稳定行业中企业产品销售量增加竞争手市场份额降⑵决定着投资机会业务增长迅速企业迅速收回投资取观投资报酬
根述两标准——相竞争位业务增长率企业营单位分成四类（图31示）企业应根类营单位特征选择合适活动方

图31 企业营单位组合图
金牛营单位特征市场占率较高业务增长率较低较高市场占率企业带较利润现金较低业务增长率需较少投资金牛营单位产生量现金满足企业营需
明星营单位市场占率业务增长率较高需产生现金明星营单位代表着高利润增长率佳投资机会企业应投入必资金增加生产规模


幼童营单位业务增长率较高目前市场占率较低企业刚刚开发前途领域高增长速度需量投资较低市场占率提供少量现金企业面选择投入必资金提高市场份额扩销售量转变明星者果认刚刚开发领域转变成明星应时放弃该领域
瘦狗营单位特征市场份额业务增长率较低市场份额销售量较低甚出现负增长瘦狗营单位带较少现金利润维持生产力竞争位需资金甚超提供现金成资金陷阱种景气营单位企业应采取收缩放弃战略
营单位组合分析法步骤：
⑴企业分成营单位
⑵计算营单位市场占率业务增长率
⑶根企业中占资产例衡量营单位相规模
⑷绘制企业营单位组合图
⑸根营单位图中位置确定应选择活动方
营单位组合分析法企业目标追求增长利润假设前提拥营单位企业说获利较潜增长率高营单位产生利润投增长率潜获利力较高营单位资金企业部效利
（二）政策指导矩阵
该法荷兰皇家壳牌公司创立顾名思义政策指导矩阵矩阵指导决策具体说市场前景相竞争力两角度分析企业营单位现状特征标示矩阵指导企业活动方选择市场前景取决赢力市场增长率市场质量法规限制等素分吸引力强中等弱三种相竞争力取决营单位市场位生产力产品研究开发等素分强中弱三种根述市场前景相竞争力划分企业营单位分成九类（图32示）

图32 政策指导矩阵
理者根营单位矩阵中位置选择企业活动方
处区域14营单位竞争力较强市场前景较应优先发展营单位确保获取足够资源维持身利市场位


处区域2营单位然市场前景较企业利够——营单位竞争力够强应分配营单位更资源提高竞争力
处区域3营单位市场前景竞争力弱根情况区营单位：前途应迅速发展余需逐步淘汰企业资源限性
处区域5营单位般市场2～4强力竞争手应分配营单位足够资源着市场发展发展
处区域68营单位市场吸引力强竞争力较弱定竞争力（企业营单位进行投资形成定生产力）市场吸引力较弱应缓慢放弃营单位便收回资金投入赢利力更强营单位
处区域7营单位竞争力较强市场前景容乐观营单位身应发展利较强竞争力快速发展营单位提供资金支持
处区域9营单位市场前景暗淡竞争力较弱应快放弃营单位资金抽出转移更利营单位
三关活动方案决策方法
确定组织活动方通达方种方案进行选择选择时考虑重指标方案实施济效果时考虑未环境根未环境控程度关活动方案决策方法分三类：确定型决策方法风险型决策方法确定型决策方法
（）确定型决策方法
较选择活动方案时果未情况种理者知须采确定型决策方法常确定型决策方法线性规划量利分析法等
1．线性规划
线性规划线性等式等式约束条件求解线性目标函数值值方法运线性规划建立数学模型步骤：首先确定影响目标变量次列出目标函数方程次找出实现目标约束条件找出目标函数达优行解该线性规划优解
例31 某企业生产两种产品：桌子椅子制造装配两道工序关资料表31示假设市场状况良企业生产出产品卖出试问种组合产品企业利润？
典型线性规划问题
第步确定影响目标变量例中目标利润影响利润变量桌子数量T椅子数量C
第二步列出目标函数方程：


表31 某企业关资料



桌子
椅子
工序利时间（时）
制造工序时间（时）
2
4
48
装配工序时间（时）
4
2
60
单位产品利润（元）
8
6


第三步找出约束条件例中两种产品道工序总时间超该道工序利时间
制造工序：
装配工序：
外两约束条件非负约束：


线性规划问题成选取述四约束条件达
第四步求出优解——优产品组合通图解法（图33示）求出述线性规划问题解生产12张桌子6椅子企业利润
量利分析法中假设生产出产品销售出产量销售量相等企业期初期末产品库存量相

图33 线性规划图解法
2．量利分析法
量利分析法称保分析法盈亏衡分析法通考察产量（销销量）成利润关系盈亏变化规律决策提供方法
应量利分析法时关键找出企业盈亏时产量（称保产量盈亏衡产量时企业总收入等总成）找出保产量方法图解法代数法两种
⑴图解法图解法图形考察产量成利润关系方法应图解法时通常假设产品价格单位变动成产量变化变化销售收入曲线总变动成曲线总成曲线直线
例32 某企业生产某种产品总固定成60000元单位变动成件18元产品价格件3元假设某方案带产量100000件问该方案否取？


利例子中数坐标图画出总固定成曲线总成曲线销售收入曲线出量利分析图图34示

图34 量利分析图
图34中出信息供决策分析：
a 保产量总收入曲线总成曲线交点应产量（例中保产量5万件）
b 产量总收入
c 产量总成
d 产量总利润产量总收入总成差
e 产量总变动成产量总成总固定成差
f 安全边际方案带产量保产量差（例中安全边际5（105）万件）
例中方案带产量（10万件）保产量（5万件）该方案取
⑵代数法代数法代数式表示产量成利润关系方法
假设代表单位产品价格代表产量销售量代表总固定成代表单位变动成代表总利润代表单位产品贡献（生产单位产品企业带利润增量）
a 求保产量
企业盈亏时
保产量


b 求保目标利润产量
设目标利润
保目标利润产量
c 求利润

d 求安全边际安全边际率
安全边际方案带产量保产量
安全边际率安全边际方案带产量
（二）风险型决策方法
较选择活动方案时果未情况止种理者知道底种情况会发生知道种情况发生概率须采取风险型决策方法常风险型决策方法决策树法
决策树法树状图描述种方案情况（然状态）收益计算种方案期收益做出决策方法面通举例说明决策树原理应
例33 某企业扩某产品生产拟建设新厂市场预测产品销路概率07销路差概率03三种方案供企业选择：
方案1：新建厂需投资300万元初步估计销路时年获利140万元销路差时年亏损20万元服务期10年
方案2：新建厂需投资140万元销路时年获利40万元销路差时年获利30万元服务期10年
方案3：先建厂3年销路时扩建需追加投资200万元服务期7年估计年获利95万元
问种方案？
画出该问题决策树图35示

图35 阶段决策决策树



图35中矩形结点称决策点决策点引出干条树枝表示干种方案称方案枝圆形结点称状态点状态点引出干条树枝表示干种然状态称状态枝图中两种然状态：销路销路差然状态面数字表示该种然状态出现概率位状态枝末端种方案然状态收益损失算出种方案期收益
方案1（结点①）期收益：[07×100+03×(20)]×10300340（万元）
方案2（结点②）期收益：(07×40+03×30)×10140230（万元）
方案3结点④期收益465(95×7200)万元结点⑤期收益280(40×7)万元销路时扩建扩建方案3（结点③）期收益：(07×40×3+07×465+03×30×10)1403595（万元）
计算结果表明三种方案中方案3
需说明面计算程中没考虑货币时间价值问题简化实际中阶段决策通常考虑货币时间价值
（三）确定型决策方法
较选择活动方案时果理者知道未情况少种然知道少种知道种情况发生概率须采确定型决策方法常确定型决策方法中取法中取法悔值法等面举例介绍方法
例34 某企业算生产某产品市场预测产品销路三种情况：销路销路般销路差生产该产品三种方案：a 改进生产线b 新建生产线c 企业协作估计方案情况收益见表32问企业选择方案？
表32 方案情况收益
益
收
案
方
态
状
然


销路
销路般
销路差
a 改进生产线
180
120
40
b 新建生产线
240
100
80
c 企业协作
100
70
16
1．中取法
采种方法理者未持悲观法认未会出现差然状态采取种方案获取该方案收益采中取法进行决策时首先计算方案然状态收益找出方案带收益差然状态收益然进行较选择差然状态收益损失方案作方案
例中a方案收益40万元b方案收益80万元c方案收益16万元较c方案收益选择c方案


2．中取法
采种方法理者未持乐观法认未会出现然状态采取种方案获取该方案收益采中取法进行决策时首先计算方案然状态收益找出方案带收益然状态收益然进行较选择然状态收益方案作方案
例中a方案收益180万元b方案收益240万元c方案收益100万元较b方案收益选择b方案
3．悔值法
理者选择某方案果发生然状态表明方案收益更（）会选择悔悔值法悔值方法采种方法进行决策时首先计算方案然状态悔值（某方案某然状态悔值该然状态收益该方案该然状态收益）找出方案悔值然进行较选择悔值方案作方案
例中销路然状态b方案（新建生产线）收益240万元发生然状态销路情况果理者恰选择方案会悔悔值0果选择b方案方案会悔（悔没选择b方案）选择c方案（企业协作）该方案销路时带收益100万元选择b方案少带140万元收益悔值140万元悔值计算结果见表33
表33 方案然状态悔值
益
收
案
方
态
状
然


销路
销路般
销路差
a 改进生产线
60
0
56
b 新建生产线
0
20
96
c 企业协作
140
50
0
表中出a方案悔值60万元b方案悔值96万元c方案悔值140万元较a方案悔值选择a方案




章 教 学 实 施 计 划
章节题目
第四章 计划计划工作
课时安排
2
授课时间

教学目求（分解理解掌握 三层次）：

求理解计划概念性质类型掌握计划编制程
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴计划概性质：计划概念计划决策计划性质
⑵计划类型：长期计划短期计划业务计划财务计划事计划战略性计划战术性计划具体性计划指导性计划程序性计划非程序性计划计划层次体系
⑶计划编制程：确定目标认清现研究预测效确定计划重前提条件拟定选择行行动计划制定计划制定预算计划数字化

重点：计划概念性质类型计划编制程

难点：计划性质类型


讨思考题作业：

计划编制程序编制份组学计划
参考书目（含参考书文献等）具体容：


课 堂 教 学 实 施 计 划
第 6 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 40 分钟
讨 50 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□√ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□√ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴计划概性质：计划概念计划决策计划性质
⑵计划类型：长期计划短期计划业务计划财务计划事计划战略性计划战术性计划具体性计划指导性计划程序性计划非程序性计划计划层次体系
⑶计划编制程：确定目标认清现研究预测效确定计划重前提条件拟定选择行行动计划制定计划制定预算计划数字化

重点：计划概念性质类型计划编制程

难点：计划性质类型







第四章 计划计划工作
计划程决策组织落实程决策计划前提计划决策逻辑延续计划通组织定时期活动务分解组织部门环节仅部门环节该时期工作提供具体决策目标实现提供保证
第节 计划概念性质
计划概念
名词意义计划指方字指标等形式表述组织组织部门成员未定时期关行动方容方式安排理文件计划决策确定组织未定时期行动目标方式时间空间进步展开组织领导控制创新等理活动基础
动词意义计划指实现决策确定目标预先进行行动安排项行动安排工作包括：时间空间两维度进步分解务目标选择务目标实现方式进度规定行动结果检查控制等时计划工作表示动词意义计划涵计划工作决策确定务目标提供种合理实现方法
意义：正哈罗德·孔茨言计划工作座桥梁处岸岸连接起克服天堑计划工作组织提供通未目标明确道路组织领导控制等系列理工作提供基础计划工作降低确定性组织影响
计划容（5W1H）：
What——做什？目标容
Why——什做？原
Where——做？点
When——时做？时间
How——样做？方式手段
二计划决策
计划决策关系学派理解
计划包容决策观：该观点认计划较宽泛概念包括环境分析目标确定方案选择程决策程中某环节工作容法约尔认计划理基部分包括预测未基础未行动予安排
决策包容计划观：西蒙代表决策理学派强调理决策决策包括情报活动设计活动抉择活动审查活动等系列活动程决策理核心贯穿整理程决策仅包括计划包容整理甚理身
书观点：决策计划两相互区相互联系概念
区——计划决策解决问题决策组织行动方方式进行选择计划组织部部门成员定时期行动务具体安排




























联系——⑴决策计划前提计划决策逻辑延续⑵决策计划相互渗透时甚分割交织起⑶决策中包含着行动计划计划中行动方案决策进步具体化
三计划性质
书结构体系中计划工作具承启作方面计划工作决策逻辑延续决策选择目标活动实施提供组织实施保证方面计划工作组织领导控制创新等理活动基础组织部门成员行动
（）计划工作实现组织目标服务
计划工作决策工作时间空间两维度进步展开细化谓时间维度进步展开细化指计划工作决策确立组织目标行动方式分解时间段（长期中期短期等）目标行动安排谓空间维度进步展开细化指计划工作决策确立组织目标行动方式分解组织层次（高层中层基层等）部门（生产事销售财务等）成员目标行动安排
（二）计划工作理活动桥梁组织领导控制等理活动基础
（三）计划工作具普遍性秩序性
普遍性——理员高层线理员定计划做计划工作
秩序性——表现计划工作层次性（计划先高层基层制定程序）横协调性（部门员间相互协作计划）
（四）计划工作追求效率
计划组织目标贡献衡量计划效率贡献指扣制定实施计划需费素剩余计划完成目标确定情况样制定实施计划成连带成（计划实施带损失计划执行风险等）衡量效率果计划剩余者果计划合理代价实现目标样计划效率特注意衡量代价时仅时间金钱者生产等衡量衡量集体满意程序
实现目标许途径必须中选择方法低费取预期成果保持较高效率避免必损失计划工作强调协调强调节约重安排济技术行性分析付出代价合算
第二节 计划类型
计划决策实施需完成务进行时间空间分解计划分类时间空间两标准外根计划明确程度计划程序化程度进行分类综合考虑时间空间素计划分战略性战术性两类表41列出分类标准计划分类情况计划工作必须追求时间空间明确性程序化程度等方面衡


表41 计划类型
分类标准
类型
时间长短
长期计划
短期计划
职空间
业务计划
财务计划
事计划
综合性程度
（涉时间长短涉范围广狭）
战略性计划
战术性计划
明确性
具体性计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程度性计划
长期计划短期计划
长期通常指5年短期般指1年中期介两者间长期计划描绘组织较长时期发展方方针规定组织部门较长时期事某种活动应达目标求组织长期发展蓝图短期计划具体规定组织部门目前未较短时期应该事种活动达求组织成员期行动
二业务计划财务计划事计划
通常财物供产销六字描述企业需素企业活动业务计划容涉物供产销财务计划涉财事计划涉
企业业务计划包括产品开发物资采购仓储勤生产作业销售等容长期业务计划涉业务方面调整业务规模发展短期业务计划涉业务活动具体安排
财务计划事计划业务计划服务围绕着业务计划展开财务计划研究资提供利促进业务活动效进行事计划分析业务规模维持扩提供力资源保证长期财务计划决定满足业务规模发展资增需建立新融资渠道选择融资方式短期财务计划研究保证资供应监督资利效率长期事计划研究保证组织发展提高成员素质准备必员力量短期事计划规定具备素质特点组织成员安排岗位力积极性充分发挥
三战略性计划战术性计划
战略性计划指应整体组织组织未较长时期（通常5年）设立总目标寻求组织环境中位计划战术性计划指规定总体目标实现细节计划需解决组织具体部门职未较短时期行动方案战略性计划显著特点长期性整体性制定战术性计划作


影响战略性计划实施活动力形成创造程战术性计划实施已形成力应
四具体性计划指导性计划
明确性标准进行划分具体性计划明确规定目标存模棱两企业销售部理算企业销售额6月增长15会制定明确程序预算方案日程进度便具体性计划指导性计划规定某般方针行动原予行动者较处置权指出重点行动者限定具体目标特定行动方案增加销售额指导性计划规定未6月销售额增加12～16（15）
五程序性计划非程序性计划
例行活动进行决策定程序需重新研究类决策程序化决策应计划程序性计划非例行活动进行决策没固定程序需采方法进行处理类问题决策非程序化决策应计划非程序化计划纽曼称常规计划专计划
六计划层次体系
计划具面未面行动特点计划种样哈罗德·孔茨海·韦里克抽象具体计划分种层次体系：⑴目命⑵目标⑶战略⑷政策⑸程序⑹规⑺方案⑻预算图41示

图41 计划层次体系
（）目命
指明组织社会应起作处位决定组织性质决定组织区彼组织标志学命教书育科学研究医院命治病救等


（二）目标
目标命具体化命支配着组织时期目标部门目标组织时期目标部门目标围绕组织存命制订完成组织命努力学命教书育科学研究目标定时期培养少完成少科研项目等
（三）战略
战略达组织目标采取行动利资源总计划目通系列目标政策决定传达组织期成什样组织战略算确切概述组织样完成目标数次支持性计划务
（四）政策
政策指导沟通决策思想全面陈述书理解书政策陈述书政策常常会员行动中含蓄反映出员处理某问题惯方式会属作处理该类问题模式许种含蓄潜政策政策帮助事先决定问题处理方法方面减少某例行事件处理成方面计划统起政策支持分权时支持级该项分权控制政策允许某事情酌情处理方面切政策作规方面必须种限制定范围处理权限方面取决政策身方面取决员理艺术
（五）程序
程序制订处理未活动种必需方法计划详细列出必须完成某类活动切实方式时间序必活动进行排列战略行动指南非思想指南政策没行动者处理权力出理研究考虑政策程序区分开实践工作中程序表现组织政策家制造业企业处理订单程序财务部门批准客户信程序会计部门记载业务程序等表现企业政策组织中部门程序基层程序更加具体化数量更
（六）规
规没酌情处理余详细明确阐明必需行动需行动质种理决策规通常简单形式计划
规程序规指导行动说明时间序二程序作系列规条规程序组成部门禁止吸烟条规程序没联系规定顾客服务程序表现规接顾客需服务信息30分钟必须予答复
规政策政策目指导行动执行员留酌情处理余规然起指导行动作运规时执行员没行处理权
必须注意性质言规程序均旨约束思想需组织成员行处理权时规程序



（七）方案（规划）
方案综合性计划包括目标政策程序规务分配采取步骤资源完成定行动方案需素项方案通常情况方案（规划）需支持计划计划进行前必须支持计划制定出付诸实施计划必须加协调安排时间
（八）预算
预算份数表示预期结果报表预算通常规划服务身项规划
第三节 计划编制程
编制计划逻辑步骤图42示

图42 计划编制步骤
确定目标
目标指期成果目标组织整体部门成员指明方描绘组织未状况作标准衡量实际绩效计划工作务决策确立目标进行分解便落实部门活动环节企业目标指明计划方计划根企业目标规定部门目标部门目标次控制属部门目标等等着样条线次类推形成组织目标结构包括目标时间结构空间结构目标结构描述组织中层次目标间协作关系
二认清现
计划连接组织处岸彼岸座桥梁目标指明组织彼岸制定计划第二步认清组织处岸认清现认清现仅需开放精神组织部门置更系统中动态观点考察环境手组织身时间变化相互间动态反应外部环境竞争手组织微微实力进行较研究仅研究环境组织带机会威胁竞争手相组织身实力足研究环境手身时间变化变化


三研究
研究研究通现规律发生事件中探求事物发展般规律两种基方法：演绎法纳法演绎法某前提应情况中引出结纳法情况发现结推出具普遍意义前提根掌握材料情况研究采案分析时间序列分析等形式
四预测效确定计划重前提条件
前提条件关计划环境假设条件关处岸达彼岸程中假设情况常见预测方法德尔菲法极复杂计划环境细节做出假设仅切实际偿失必前提条件应限计划说关键性具重意义假设条件说应限计划贯彻实施影响假设条件
五拟定选择行行动计划
包括三容：拟定行行动计划评估计划选定计划
拟定行动计划——求发扬民追求创新创新程般包括浸润（问题表里全面解）审思（仔细考虑问题）潜化（放松停止意识研究意识起作）突现（突现绝妙许点古怪答案）调节（澄清组织修正答案）具体方法头脑风暴法提喻法（野中郁次郎知识螺旋暗喻模型））等
评价行动计划——第认真考察计划制约素隐患第二总体效益观点衡量计划第三考虑计划形数量表示出素考虑形数量表示出素第四动态考察计划效果仅考虑计划执行带利益考虑计划执行带损失特注意潜间接损失
选定计划——定原选择较优计划
六制定计划
选择计划文字表达出容包括5W1H
七制定派生计划
基计划需派生计划支持家公司年初制定年销售额年增长15销售计划计划相连许计划生产计划促销计划等
八制定预算预算计划数字化
编制预算方面计划指标体系更加明确方面企业更易计划执行进行控制定性计划性控性进行奖惩方面较困难定量计划具较硬约束


章 教 学 实 施 计 划
章节题目
第五章 战略性计划
课时安排
4
授课时间

教学目求（分解理解掌握 三层次）：

理解远景命战略环境分析掌握战略选择标准
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴远景命陈述：核心价值观核心目标10～30年宏伟胆难度目标生动逼真描述
⑵战略环境分析：外部般环境行业环境竞争手企业身顾客

重点：战略环境分析

难点：战略环境分析







讨思考题作业：
参考书目（含参考书文献等）具体容：


课 堂 教 学 实 施 计 划
第 6 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 70 分钟
讨 20 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴远景命陈述：核心价值观核心目标10～30年宏伟胆难度目标生动逼真描述
⑵战略环境分析：外部般环境行业环境竞争手企业身顾客
⑶战略选择：基战略姿态核心力企业企业外扩张成长战略防御性战略

重点：战略环境分析战略选择

难点：战略环境分析























第五章 战略性计划
战略性计划指应整体组织组织未较长时期（通常5年）设立总体目标寻求组织环境中位计划德鲁克说企业名字章程公司条例定义务定义企业具备明确务目制定明确现实企业目标战略性计划首容远景陈述命陈述
战略性计划第二项容战略定位通外部环境部条件研究确定企业行业中合适位
战略性计划第三项容战略选择选择企业合适发展途径
通制定系列战术性计划战略性计划付诸实施（图51示）

图51 战略性计划战术性计划
第节 远景命陈述
远景命陈述（Vision & Mission Statement）回答想成什命什？远景命陈述应该生动活泼言简意赅易记诵富意义鼓舞性雇员理者公司制定修改远景目标反映未憧憬远景命精神单调日常操作中升华停受激励
远景命陈述包括两部分：⑴核心意识形态（core ideology）⑵远景展（envisioned future）核心意识形态核心价值观（core values）核心目标（core purpose）两部分构成组织提供长久存基础组织精神远景展10～30年宏伟胆难度目标（10to30 year big hairy audacious goal BHAG）生动逼真描述（vivid description）两部分构成
核心价值观
核心价值观组织持久质原般性指导原指导具体生产营做法混谈济利益短期处放弃目光远（visionary company）核心价值观需理性外理趋势时尚变化变化甚市场状况变化变化公司核心价值观陈述例子：
Merck公司：
◆ 诚实正直
◆ 社会责
◆ 基科学创新模仿
◆ 公司项工作绝优秀












































◆ 利润利润应益类工作
Sony公司：
◆ 弘扬日文化提高国家位
◆ 作开拓者模仿努力做似事情
◆ 尊重鼓励创造力
Walt Disney公司
◆ 许悲观失
◆ 弘扬宣传健康美国文化
◆ 创新梦想想象
◆ 工作充满热情细致入微持恒
◆ 永远保持迪斯尼公司神奇形象
二核心目标
核心目标企业存理目具体目标公司战略效核心目标反映公司工作动力仅描述公司产出目标顾客表达公司灵魂（soul）核心目标公司指导激励作持续年世纪甚更长公司核心目标陈述例子：
Merck公司：
◆ 工作维持改善类生活
Sony公司：
◆ 享受益公众技术革新技术应带真正乐趣
Walt Disney公司：
◆ 千百万带快乐
三10～30年宏伟胆难度目标
目光远公司常利胆目标作促进进步种特效手段效BHAG具强吸引力会吸引全力赴奋斗非常明确够受鼓舞目然需解释公司BHAG陈述例子：
Merck公司：
◆ 进行规模研究发展工作开发新产品成世界杰出制药公司
Sony公司：
◆ 成改变日产品质量低劣世界形象著名公司制造种袖珍晶体收音机（1950年代）
Walt Disney公司：
◆ 建造迪斯尼公司——根想象根工业标准（1960年代）
四生动逼真描述
确立核心价值观核心目标宏伟胆难度远目标想产生激励鼓舞作必须生动逼真语言表达出表51出完整远景命陈述例子


表51 Sony公司1950年代远景命陈述
核心意识形态（core ideology）
远景展（envisioned future）
核心价值观（core values）
·弘扬日文化提高国家位
·作开拓者模仿努力做似事情
·尊重鼓励创造力
宏伟胆难度目标（10to30year BHAG）
·成改变日产品质量低劣世界形象著名公司
·制造种袖珍晶体收音机

核心目标（core purpose）
·享受益公众技术革新技术应带真正乐趣
生动逼真描述（vivid description）
·生产遍全球产品……成进入美国市场里直接销售第日公司……创新获取成功创新美国公司未获取成功晶体收音机……现起50年品牌世界范围家喻户晓……创新质量富创新精神公司相媲美……日制造意味着品质优良非质量低劣
第二节 战略环境分析
战略环境分析完成企业命战略选择服务容天彼顾客（目标市场）目知天知知彼知知顾客终目：顾客创造价值创造获取顾客企业环境分析言天指外部般环境包括政治环境社会文化环境济环境技术环境然环境指企业竞争处行业环境包括行业竞争结构行业战略群（strategic groups within industry）等彼指企业竞争手指企业身条件顾客指企业提供产品服务消费者知天知认识企业面利危机遇威胁知彼知解企业长短实力足企业产品服务必须顾客创造价值顾客相匹配扬长避短趋利避害必须创造获取顾客战略制定原：扬长避短趋利避害满足顾客



图52 环境研究容目
外部般环境
外部般环境称总体环境定时空社会中类组织均面环境称天致纳政治社会济技术然等五方面
政治环境包括国家社会制度执政性质政府方针政策法令等
社会文化环境包括国家区居民教育程度文化水宗教信仰风俗惯审美观点价值观念等
济环境包括宏观微观两方面容宏观济环境指国家口数量增长趋势国民收入国生产总值变化情况通指标够反映国民济发展水发展速度微观济环境指企业区服务区消费者收入水消费偏储蓄情况业程度等素素决定着企业目前未市场
技术环境考察企业处领域活动直接相关技术手段发展变化外应时解：⑴国家科技开发投资支持重点⑵该领域技术发展动态研究开发费总额⑶技术转移技术商品化速度⑷专利保护情况等等
然环境指企业营处理位置气候条件资源禀赋状况等
二行业环境
制订竞争战略实质公司环境建立联系企业面相关环境范围广阔公司环境关键部分公司投入竞争行业称行业环境包括行业竞争结构行业战略群分析等
（）行业竞争结构分析
行业部竞争状态取决五种基竞争作力（Porter）图53示作力汇集起决定着该行业终利润潜力终利润潜力会着种合力变化发生根


性变化公司竞争战略目标公司行业进行恰定位效抗击五种竞争作力影响着利方变化

图53 驱动行业竞争五种力量
1．行业现竞争手研究
现竞争手研究包括容：⑴竞争手基情况研究⑵竞争手研究⑶竞争手发展动研究
竞争基情况研究研究竞争手数量少分布什方活动规模资金技术力量中威胁特基情况研究目找竞争手众种产品生产厂家中找出竞争手必须竞争实力变化情况进行分析判断反映企业竞争实力指标销售增长率市场占率产品获力
竞争手研究较企业竞争实力找出竞争手研究企业构成威胁原技术力量雄厚资金规模原竞争手研究目找出竞争手竞争实力决定素帮助企业制定相应竞争策略
竞争手发展动研究包括市场发展转移动产品发展动收集关资料密切注视竞争手发展动分析竞争手开辟新产品新市场企业竞争中争取动位
2．入侵者研究
某行业入侵威胁取决行业进入障碍行业产品价格水行业入侵者报复力入侵者报复估计
影响行业进入障碍素：⑴规模济规模济表现定时期产品单位成总产量增加降低规模济表明企业营达定规模收回营程中种耗费规模济存阻碍行业入侵迫进入者者开始规模生产承担遭受原企业强烈抵制风险者规模生产接受产品成方面劣势两者进入者期⑵产品差化产品差化意味着现公司广告顾客服务产品特点第进入该行业获商标顾客信誉优势差化迫入侵者耗费量资金克服原顾客忠诚种努力通常带初始阶段亏损常常延续时期种建立种品牌投资具特风险旦失败血


⑶转移成（switching costs）转移成指买方某供应商购买产品转移供应商购买产品进遇次性成种成包括雇员重新培训成新辅助设备成检查考核新资源需时间成技术赖需帮助成建立新关系心理代价等等果种成较新进入者必须成营服务做重改进吸引购买者接受种购买转移⑷资需求⑸位优势位优势指行业已位厂商段时间营积累起优势包括掌握销售渠道优势专产品技术佳原料源控制政府补贴学验曲线等⑹政府政策进入某行业政府采取限制甚封锁鼓励补贴政策
影响行业入侵者报复力素行业处发展阶段行业集中程度行业退出障碍
影响入侵者报复估计素行业入侵者行反应入侵者身力估计
行业进入扼制价格指入侵者设想克服进入壁垒遭报复风险入侵带潜报酬衡时价格水进入扼制价格赖入侵者未现条件预期果行业现行定价水高进入扼制价格入侵者预计入侵利图说行业定价水影响入侵威胁重素
3．代品生产商研究
企业生产产品表面具定外观形状物质品抽象分析够满足某种需价值功产品价值功相够满足消费者需相程中相互代生产产品企业间形成竞争者代品限定行业厂商高限价限制行业潜收益消费者购买产品享价值消费者购买商品时会根收水选择佳需求满足旦代品生产形成强济规模定价力增强行业受威胁潜收益许某时刻突然消失
代品生产商分析包括两方面容：第判断产品代品第二判断代品企业营构成威胁前项工作较易进行项较复杂判断威胁代品时应特重视两类代品研究：容易导致价格改善代品现行盈利率高代品
4．买方讨价价力研究
消费者两方面影响着行业企业营：第买方产品总需求决定着行业市场潜力影响行业企业发展边界第二买方讨价价力会诱发企业间价格竞争影响企业获利力里讨影响买方讨价价力素
买方讨价价力影响素：⑴买方否批量集中购买⑵买方业务购买额中份额⑶产品服务否具价格合理代品


⑷买方面购买转移成⑸企业产品服务否买方生产营程中项重投入⑹买方否采取体化（指买方生产营企业生产中耗费原材料半成品成品满足需）⑺买方行业获利状况果利润微薄买方具较强谈价力反反⑻买方产品否具充分信息
5．供应商讨价价力研究
企业生产需许生产素外部获提供生产素济组织制约着企业营第供应商否根企业需时质量提供需生产素影响着企业生产规模维持扩第二供应商提供货物时求价格决定着企业生产成影响着企业利润水里讨影响供应商讨价价力素素：⑴素供应方行业集中化程度⑵素代品行业发展状况⑶行业否供方集团客户⑷素否该企业投入资源⑸素否存差化转移成否低⑹素供应者否采取前体化（指素供应商顾客提供素时生产耗种素产品服务）
（二）行业战略群分析
行业战略群称战略集团属次行业（subindustry）范畴指某行业某战略特征方面相相似公司集合波特认定行业公司战略选择方面表现出：⑴专业化程度⑵品牌⑶促销方式⑷分销渠道选择⑸产品质量⑹技术领先程度⑺体化⑻成结构⑼销售服务⑽价格政策⑾财务杠杆⑿母公司关系⒀母国东道国政府关系行业战略群正战略特征划分
般说行业中仅数战略群采取质战略行业中战略群形成变化种原企业成立时赖技术资源条件企业目标者风险态度等等行业战略群间竞争利润率等方面差异移动壁垒（mobility barrier）存进入壁垒（entry barrier）抵抗产业外企业入侵作相似移动壁垒阻止产业企业种战略群战略群移动
移动壁垒高低决定行业战略群间竞争激烈程度四素决定战略群间竞争程度：⑴战略群间市场相互赖程度者目标顾客相互重叠程度⑵战略群建立产品差异性⑶行业战略群数目相规模⑷战略群间差异度离散度
企业盈利率仅取决企业身实力取决行业结构状况企业处战略群状况三方面考察企业盈利状况第行业特征特征包括行业需求增长率产品差异化潜力供方行业结构技术等第二企业处战略群特征特征包括战略群移动壁垒高低战略群供方买方讨价价力战略群代品敏感度战略群面战略群竞争等等第三企业战略群中位战略群竞争强度企业相规模入侵群体成企业执行定战略力等等


战略群分析时绘制行业战略群分布图绘制分布图关键选择恰战略变量作图轴选择原：第作图轴战略变量应该行业移动壁垒起决定作变量软饮料行业影响移动壁垒素产品宽度品牌知名度分销渠道次选变量变化例果企业具高产品差异性宽产品线产品差异性产品线两者做变量应选择战略组织样化程度变量第三变量需连续性单调性例图54中变量分销渠道非连续该图出1990年代美国软饮料行业战略群分布

图54 软饮料行业战略群分布图
三竞争手
节讨竞争手范围广节行业现竞争手竞争手研究第步识竞争手识行业现竞争手非难事识潜竞争手非易事般说竞争手群体中辨识出：⑴行业克服进入壁垒（尤费力气者）进入行业企业⑵进入行业产生明显协效应（synergyic effect）企业⑶战略实施然进入行业企业⑷通前体化进入行业买方供方
竞争手分析目认识行业竞争中成功战略性质竞争手战略做出反应竞争手行业变迁广泛环境变化做出反应竞争手分析必须回答：行业中谁展开竞争应采取行动竞争手战略行动意味着什付应该规避领域领域中竞争手采取情绪化拼死行动波特研究出竞争手分析基框架图55示



图55 竞争手分析基框架
该分析框架左侧描述驱竞争手行动素：未目标（future goals）手关身行业假设（assumptions）右侧描述竞争手现做什做什现行战略（current strategy）手力（capabilities）竞争手研究身条件研究具称性知容知彼容致
未目标研究考察竞争手远景命陈述进步考察手层级目标陈述
假设研究考察竞争手行业中营历史行业中营历史行业营传统认识理层结构历史背景企业顾问单位背景典型例子Phlip Morris公司（家烟草公司著名品牌万宝路）1970年收购Miller公司（家啤酒公司）烟草行业进入啤酒行业烟草行业中营验——市场细分策略——带入啤酒行业破啤酒行业传统营思维：啤酒市场质市场推出种产品包装消费者满足推出种7盎司瓶马力啤酒推出名Lite低热量啤酒Lowenbrau高档啤酒获巨成功报道1970年初数啤酒公司嘲笑Miller公司举动纷纷效仿
现行战略研究考察手现行基战略姿态职战略发展战略具体战略类型分析参见文
力研究考察竞争手强弱利波特思想公司成系列价值活动集合考察手价值活动企业公司相应价值活动进行较判断手企业实力足详细分析见文企业身
四企业身
企业身应竞争手相应进行研究目识长短手相认清企业身实力足波特认企业作整体法认识竞争优势竞争优势源企业设计生产营销交货等程辅助程中进行许相互分离活动企业正通竞争手更廉价更出色开展价值活动赢竞争优势关企业身竞争手较分析波特


价值链（value chain）分析法
根价值链分析法企业设计生产营销交货产品起辅助作种价值活动集合企业价值活动分基活动（primary activities）辅助活动（support activities）两类见图56

图56 企业价值链：基活动辅助活动
价值链活动工艺序基活动五部分构成：⑴部勤（inbound logistics）接收存储分配相关联种活动⑵生产作业（operations）投入转化终产品形式相关种活动⑶外部勤（outbound logistics）集中存储产品发送买方关种活动⑷市场营销销售（marketing and sales）传递信息引导巩固购买行关种活动⑸服务（service）提供服务增加保持产品价值关种活动种基活动进步细分组合助企业部分析
表52评价企业基价值活动表表中项定方式赋值赋值优秀般差三等赋值优秀较般差差五等竞争手相应项目较评价企业项基活动情况
表52 评价企业基价值活动
基活动
评价指标
分
部勤
·物资库存控制系统健全性

·原材料入库工作效率

生产作业
·竞争手相设备生产率





·生产程适动化程度

·提高质量降低成生产控制系统效果

·工厂车间设计工作流动设计效率

外部勤
·产成品交货服务时性效率

·产成品入库工作效率

市场营销
销售
·识目标顾客顾客需求市场研究效果

·销售促进广告方面创新

·供选择分销渠道评价

·销售队伍力激励

·关质量形象名誉发展

·顾客品牌忠诚度

·细分市场整市场中优势程度

顾客服务
·促顾客产品改进进行投入方法

·顾客意见反应时性

·企业担保保证政策合理性

·顾客进行教育培训质量

·企业提供零部件维修服务力

辅助活动包括：⑴企业基础设施（firm infrastructure）包括总体理计划财务会计法律信息系统等价值活动⑵力资源理（human resource management）包括组织级员工招聘培训开发激励等价值活动⑶技术开发（technology development）包括基础研究产品设计媒介研究工艺装备设计等价值活动⑷采购（procurement）包括原材料采购诸机器设备建筑设施等直接生产程投入品采购等价值活动
评价企业基活动样竞争手较评价企业项辅助活动情况见表53
表53 评价企业辅助价值活动
辅助活动
评价指标
分
企业基础设施
·新产品市场机会潜环境威胁识力

·实现企业目标战略计划体系质量

·价值链价值链间价值活动协调整合力

·获成相低廉资力

·信息系统制定战略日常决策支持水

·关企业环境信息获取时性准确性





·公政策制定者企业利益相关者间关系

·企业公形象组织公民行

力资源理
·级员工招聘培训激励程序政策效果

·组织报酬制度合理性

·良工作环境保证缺勤率低岗位间流动

·工会关系

·理员技术员积极性

·般员工积极性工作满意度

技术开发
·引导产品程创新研究开发成功性

·研究开发员企业部门间工作关系质量

·技术开发时性（否时完成）

·实验室设施质量

·实验室工程师科学家资格验

·激励创造性创新性工作环境

采购
·降低单供应商赖性开发采购渠道力

·原材料采购：
恰时间
低成
接受质量水

·关工厂机器厂房采购程度制度

·租赁购买标准合理性

·赖供应商间良长期关系

五顾客（目标市场）
企业产品服务顾客服务企业产品服务创造出考虑顾客需求应战略制定阶段分析企业服务顾客需求企业顾客研究容总体高层分析（general market analyzing）市场细分（market segmentation）目标市场确定（market targeting）产品定位（product positioning）见图57

图57 目标市场研究
（）总体市场分析
市场特征市场容量市场交易便利程度两指标描述市场容量决定企业发展边界市场交易便利程度市场交易成反映市场交易实现程度


市场容量必须界定域需求性质根界定域需求性质分析市场总需求总需求中支付力需求暂时没支付力潜需求种分析需次分析宏观般环境信息区域国民济发展状况居民收入水居民储蓄消费偏口数量等
市场交易便利程度取决市场基础建设法规建设产权制度市场制度建设状况建设状况刺激交易扩市场广度素考察样需次分析宏观般环境信息
总体市场分析仅注意分析诸济基础建设等硬件更注意分析政治法律社会文化等软件
（二）市场细分
市场细分总体市场划分干具特点顾客群顾客群需相应产品市场组合总体市场存两种极端：种市场中顾客具完全相偏称质市场市场细分种市场中位顾客均具偏企业顾客偏具完全信息企业够根位顾客需提供具格产品服务称户化市场（customized market）完全市场细分极端存偶然般说总体市场根定标准顾客类类顾客具相相似偏
市场细分般包括三阶段：首先调查阶段调查者先顾客进行非正式访谈顾客偏行概解基础调查者进步进行抽样问卷调查收集顾客特征顾客重分类品牌解品牌分类产品类型顾客口统计心理特征等信息次分析阶段运统计学素分析聚类分析等方法取资料进行分析第三细分结果描述阶段聚类群体命名描述特征市场断变化市场细分工作必须定期重复进行
典型消费品市场细分变量四类：第理素（geographic）包括区区域城市规模口密度气候等第二口统计素（demographic）包括年龄性家庭规模家庭生命周期收入职业教育水宗教信仰种族国籍等第三心理特征素（psychographic）包括社会分层生活方式性特征等第四行素（behavioral）顾客知识态度顾客产品反应关素包括场合（定期特场合）利益（豪华中等济）率（常偶尔）状态（准备初次重复）忠诚度（忠诚中等忠诚忠诚专）解情况（解解渴反复）产品态度（厌恶喜欢热爱）
典型工业品市场细分变量四类：第理素包括产业企业规模理位置等第二生产运作变量（operating variables）顾客力技术水等第三采购方式素（purchasing approaches）买方企业集权程度部权力结构采购政策公形象公关系采购标准等第四


状态素（situational factors）交货服务产品态度（厌恶喜欢热爱）
（三）目标市场确定
市场细分揭示细分市场机会接企业必须评价细分市场选择企业服务目标市场
企业三指标评价细分市场：⑴细分市场规模成长状况⑵细分市场结构吸引力文提波特行业竞争结构分析框架⑶企业目标资源状况细分市场规模增长结构吸引力方面较果该细分市场符合企业目标该细分市场宜选择目标市场
良细分市场应具特征：⑴测量性（measurability）市场规模容量购买力测量⑵丰富性（substantiality）市场规模足够利图企业投入该市场⑶接性（accessibility）市场效接顾客服务⑷实现性（actionability）企业力满足该市场需求果细分市场企业具吸引力市场容量企业法满足该市场需求应该该市场进步细分
（四）产品定位
产品定位企业满足目标市场确定产品（服务）功质量价格包装销售渠道服务方式等等里关键必须整体产品概念理解产品定位整体产品指产品包括市场提供满足某种需切物品劳务核心产品形式产品扩增产品三层次组成整体企业层次层次创造产品差化创造顾客
产品定位相联系广告（促销）定位广告定位企业产品顾客心里占位置占什位置般说定位策略：⑴抢先定位策略⑵领导定位策略验表明进入顾客心里第产品牌子长期市场占率般第二牌子高出两倍第二牌子第三牌子高出两倍种关系会轻易改变⑶附定位策略时企业推出新产品量告诉产品什完全新产品老产品联系新产品第种附定位策略紧挨着市场中已存产品建立位置第二种附策略心缓慢爬占阶梯⑷空隙定位策略空隙定位策略般追者采策略空隙规模价格性年龄时间方面空隙⑸重新定位策略根市场演进理定时候市场生类产品数百计品种企业顾客心里找空隙公司果想利广告炸开条路产品进入顾客心里必须改变竞争手顾客心里已占位置产品创造空隙



课 堂 教 学 实 施 计 划
第 8 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 70 分钟
讨 20 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
第三节 战略选择
⑴基战略
⑵核心力企业企业外扩张成长战略
⑶防御性战略

重点：三种战略选择原

难点：三种战略选择原









































第三节 战略选择
战略环境分析认识企业面机遇威胁解企业实力足企业种顾客进行服务战略选择（Strategy Selecting）实质企业选择恰战略扬长避短趋利避害满足顾客表54列举企业选择种战略类型
表54 企业选择种战略类型
分 类
战 略
定 义
基战略
(generic strategy)
成领先
(overall cost leadership)
企业强调低单位价格户提供标准化产品目标成产业中低成生产厂商
特色优势
(differentiation)
企业力求顾客广泛重视方面产业独树帜选择许客户重视种种特质赋予独特位满足顾客求
目标集聚
(costor differentiationfocus)
企业选择产业种组细分市场量体裁衣服务细分市场服务
成长战略I(deve
Lopment strategy)核心
力企业
扩张
体化战略
前体化
(forward integration)
企业获分销商零售商权加强控制
体化
(backward integration)
企业获供应商权加强控制
横体化
(horizontal integration)
企业获生产类产品竞争手权加强控制
元化战略
心元化
(concentric diversification)
企业增加新原业务相关产品服务
横元化
(horizontal diversification)
企业现顾客提供新原业务相关产品服务
混合元化
(conglomerate diversification)
企业增加新原业务相关产品服务
加强型战略
市场渗透
(market penetration)
企业通加强市场营销提高现产品服务现市场市场份额
市场开发
(market development)
企业现产品服务入新区域市场
产品开发
(product development)
企业通改进改变产品服务提高销售
成长战略Ⅱ：核心
力企业
外扩张
战略联盟
(strategic alliance)
企业企业研究开发生产运作市场销售等方面合作相互利方资源
虚拟运作
(virtual operation)
企业通合股权优先权信贷帮助技术支持等方式企业建立较稳定关系企业价值活动集中优势方面非专长方面外包出














































出售核心产品
(core products saling)
企业价值活动集中少数优势方面产出产品服务产品服务通市场交易出售生产者进步生产加工
防御战略
(defensive strategy)
收缩战略
(retrenchment)
通减少成资产精进行重组加强企业基独特竞争力
剥离战略
(divestiture)
企业出售分部分公司部分企业摆脱盈利需太资金公司活动相适宜业务
清算战略
(liquidation)
企业实现形资产价值公司资产全部分块出售
基战略姿态
企业基战略揭示企业顾客创造价值种战略姿态种实现形式元化体化战略成领先特色优势战略姿态样种战略形式种基姿态服务元化战略实现成领先战略姿态实现特色优势战略姿态
实现顾客价值形式角度言企业采取三种基战略姿态中种种战略姿态需企业组织理文化等方面特殊支持追求成领先追求特色优势夹中间战略姿态注定失败表55列出选择基战略姿态基原
表55 基战略姿态选择基原
基战略姿态
基 原
成领先战略
种先发制战略
持续资投资良融资力
够规模化生产技
工严格监督
低成分销系统
结构责分明组织
严格定量目标基础激励制度
严格成控制常详细控制报告
特色优势战略
（差异化战略）
先发制发制战略
强生产营销力
敏锐创造性鉴力
强基础研究力
具质量技术领先公司声誉
悠久传统独特业务组合
研究产品开发市场营销部门间密切协作
重视观评价创新精神仅仅定量指标基础激励
轻松愉快工作环境企业文化吸引高技
目标聚集战略
种具约束力战略
公司实力足产业更广范围竞争




公司力更高效率更效果某狭窄战略象服务该范围超竞争手
针成特色目标相应述原组合
二核心力企业企业外扩张成长战略
美国学者哈梅尔（Hamel G）普拉哈拉德（Prahalad C K）研究认核心力组织集体知识集体学尤协调生产技术整合种样技术流力果公司意未市场获取巨利润份额必须建立起未顾客重视价值起巨作专长企业竞争核心专长竞争项力成企业核心力必须通三项检验⑴户价值（customer value）核心力必须够企业创造顾客识重顾客价值创造中处关键位价值⑵独特性（competitor differentiation）竞争手相核心力必须企业独具果独具必须竞争手胜出筹力⑶延展性（gateway to new markets）核心力必须企业新市场延展基础企业通核心力延展创造出丰富彩产品
然企业力企业竞争优势产生贡献核心力创造持续动态竞争优势企业力构成中种力相重程度成变着天彼顾客变化变化顾客需求变化竞争手项力发展出更力等天某种力核心力明天
企业力表现企业实物资产甚表现士气技术知识企业力企业获取运资产力企业资产呈现良结构企业通文化建设制度安排创造高昂士气力参者心德步调致企业获取充分运设备技术知识力企业财物先进适技术知识良结合力形资产样逐渐耗损力越越精进越价值
企业成长基础核心力核心力通体化角化加强型战略等战略形式企业扩张勇冠出售核心产品非核心力虚拟运作战略联盟等战略形式企业间扩张种战略形式选择原见表56
表56 核心力企业企业外扩张成长战略选择原
成长战略
基原
核心力企业扩张
体化战略
前体化
企业现利销售商成高昂满足企业需
资利高质量销售商数量限
企业行业明显快速增长预期快速增长
企业具销售产品需资金力资源
稳定生产企业十分关键
现利销商零售商丰厚利润
体化
企业现利供应商成高昂满足企业需






资利供应商数量少需求方数量
企业行业明显快速增长预期快速增长
企业具生产原材料需资金力资源
原材料价格稳定供货稳定企业十分关键
现利供应商丰厚利润
企业需快获取需资源
横体化
企业行业目前较零散具备集中基济条件
企业成长行业中进行竞争
规模扩利图
企业具备理更组织力
竞争者理原资源限制停滞前
元化战略
心元化
企业行业增长缓慢零
增加新相关产品会显著促进现产品销售
企业力提供具竞争力新相关产品
新相关产品需求生产季节性正现产品具互补性
企业现产品处产品生命周期衰退期
企业拥强力理队伍
横元化
增加新相关产品显著增加现产品盈利
企业行业属高度竞争停止增长行业表象低产业盈利低投资回报
企业利现销售渠道销售新产品
新产品生产销售波动企业现产品正互补
混合元化
企业营业务产业处成熟期衰退期
企业拥增加业务需资金理
企业机会收购相关发展前景良企业
购企业企业存资金互补性
避免反垄断法指控
加强型战略
市场渗透
企业特定产品服务目前市场中未达饱
现顾客产品率明显提高
整产业销售额增长时竞争手市场份额降
产业历史显示销售额营销费高度正相关
规模提高带竞争优势
市场开发
企业获新高质量济销售渠道
企业营领域极成功
存未开发未饱市场
企业拥扩营需资金理
企业存剩生产力
企业营业属区域扩张型全球化产业
产品开发
企业拥成功处产品生命周期成熟期产品
企业行业属快速发展高技术行业
竞争手实施竞争性定价
竞争手断进行产品开发
企业行业属高速增长行业






企业拥实力强研究开发力
核心力企业外扩张
战略
联盟
合作手价值活动做更价值活动企业需
企业已建立保护核心力壁垒
企业单独进行某价值活动风险太
某价值活动具较高外部性易手模仿难专
虚拟
运作
企业外包出价值活动具竞争优势
外包出价值活动需较高投资较沉淀成
外包出价值活动价值链系统中重活动
顾客价值创造中企业集中价值活动具关键位
行业中存量企业承担企业外包出价值活动
出售核心产品
进行体化营增加企业营成降低营灵活性
行业技术进步迅速产品生命周期短
企业力保持核心产品行业领先位
企业核心产品具较高附加值
企业核心产品行业生产中具关键位
三防御性战略
企业成长道路常采取防御性战略退进迂直企业更加健康成长常采防御性战略收缩剥离清算等方式种战略形式选择原见表57
表57 防御性战略选择原
防御性战略
选 择 原
收缩战略
企业具明显独特竞争优势定时期未充分发挥优势
企业特定行业竞争中属弱者
企业业绩持续段时间较差
企业理出现失误
企业已迅速发展成型企业需规模改组
剥离战略
企业已采取收缩战略未收成效
分公司保持竞争优势需投入资源超出公司供力
分公司失利公司整体业绩佳
分公司公司组织相适宜
政府反垄断法已公司构成威胁
清算战略
公司已采取收缩剥离战略均未成功
公司清算外唯选择破产
企业股东通出售企业资产损失降




章 教 学 实 施 计 划
章节题目
第六章 计划组织实施
课时安排
4
授课时间

教学目求（分解理解掌握 三层次）：

解目标理基思想理解目标理基容掌握滚动计划法网络计划技术关键路线法
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴目标理：目标理基思想目标性质目标理程
⑵滚动计划法：滚动计划法基思想滚动计划法评价
⑶网络计划技术：网络计划技术基步骤网络图网络计划技术评价

重点：目标理滚动计划法网络计划法

难点：网络计划法







讨思考题作业：
参考书目（含参考书文献等）具体容：


课 堂 教 学 实 施 计 划
第 9 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 70 分钟
讨 20 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴目标理：目标理基思想目标性质目标理程
⑵滚动计划法：滚动计划法基思想滚动计划法评价

重点：目标理滚动计划法

难点：滚动计划法
























第六章 计划组织实施
战略性计划实施首先必须转化战术性计划计划组织实施行效方法目标理滚动计划法网络计划技术
第节 目标理
目标理美国理学家彼·德鲁克（Peter F Drucker）1954年提出国企业20世纪80年代初开始引进目标理法取较成效
目标理基思想
⑴企业务必须转化目标企业理员必须通目标级进行领导保证企业总目标实现工作成成果直接严重影响企业生存繁荣部门中目标必需理取成必须企业目标中引申出成果必须企业目标贡献衡量
⑵目标理种程序组织中级理员制定目标确定彼成果责项责作指导业务衡量贡献准理员职务应该达公司目标完成工作果没方致分目标指导工作企业规模越员越时发生突浪费性越
⑶企业理员工分目标企业总目标求时企业理员工企业总目标贡献分目标完成企业总目标完成
⑷理员工目标理达目标进行指控控制级指控控制
⑸企业理员级进行考核奖惩分目标
二目标性质
目标表示结果总目标需子目标支持样组织层次目标形成目标网络作务分配理业绩考核奖惩实施目标具特征：⑴层次性远景命陈述——组织务——高层目标——中层目标——基层目标⑵网络性指层次层次目标间相互关联相互协调相互支持⑶样性⑷考核性⑸实施性⑹富挑战性⑺伴信息反馈
三目标理程
（）制定目标
包括确定组织总体目标部门分目标总体目标组织未事活动达状况水实现赖全体成员努力部门成员确定组织目标相关联分目标样形成组织总体目标中心贯底目标体系
目标设置期限定月季半年年五年甚更长制订目标时般应完成目标标准明确果制定定量目标考核目标时间成质量数量等完成标准应明确目标制定整体程反复进行交流互动












































（二）明确组织作
理想情况目标子目标应某明确责然建立完美组织结构特定目标成某责例制定种新产品投入目标中研究销售生产等部门员必须仔细协调工作组织常设立名产品员统协调种职
（三）执行目标
组织中应根承担目标求承担相应权力便调动利资源完成目标
（四）评价成果
成果评价实行奖惩左右沟通机会进控制激励手段成果评价包括级间评价层次评价
（五）实行奖惩
（六）制定新目标开始新目标理循环
第二节 滚动计划法
滚动计划法种定期修订未计划方法
滚动计划法基思想
种方法根计划执行情况环境变化定期修订未计划逐期前推移短期计划中期计划机结合起具体做法细远粗办法制定计划图61示五年期滚动计划方法

图61 五年期滚动计划法


图61出计划期第阶段结束时根该计划实际执行情况外部部关素变化情况原计划进行修订根样原逐期滚动次修订整计划前滚动阶段
二滚动计划法评价
滚动计划法然计划编制实施工作务量加计算机普遍应天优点十分明显突出优点计划更加切合实际滚动计划法相缩短服计划周期加计划准确性操作性战略性计划实施效方法次滚动计划法长期计划中期计划短期计划相互衔接短期计划部阶段相互衔接保证环境变化出现某衡时时进行调节期计划基保持致第三滚动计划法加强计划弹性环境剧烈变化时代计算机尤重提高组织应变力



课 堂 教 学 实 施 计 划
第 10 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 70 分钟
讨 20 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
第三节 网络计划技术
⑴网络计划技术基步骤
⑵网络图
⑶网络计划技术评价
⑷举例

重点：网络图画法网络计划技术评价

难点：网络图画法










































第三节 网络计划技术
网络计划技术1950年代期美国产生发展起种方法关键路径法计划评审技术组合网络法等1956年美国工程师数学家组成专门组首先开始方面研究1958年美国海军武器计划处采计划评审技术北极星导弹工程工期原计划10年缩短8年1961年美国国防部国家航空署规定承制军品必须计划评审技术制定计划报时起网络计划技术开始组织理活动中广泛应
网络计划技术基步骤
网络计划技术原理项工作项目分成种作业然根作业序进行排列通网络图整工作项目进行统筹规划控制便力物力财力资源高速度完成工作网络计划技术基步骤图62示

图62 网络计划技术基步骤
二网络图
网络图网络计划技术基础项务分解成许步骤工作根工作时间衔接关系箭线表示先序画出项工作相互联系注明需时间箭线图箭线图称作网络图图63便












































简单网络图形

图63 网络图
分析图63发现网络图部分构成：
（）→工序
项工作程力物力参加段时间完成图中箭线数字便完成该项工作需时间外工序占时间消耗资源虚设虚工序图中虚箭线表示网络图中应虚工序目避免工序间关系含混清正确表明工序间先衔接逻辑关系
（二）○事项
两工序间连接点事项消耗资源占时间表示前道工序结束道工序开始瞬间网络图中始点事项终点事项
（三）路线
路线网络图中始点事项出发箭线方前进连续断达终点事项止条通道网络图中存条路线例图63中始点①连续断走终点路线四条：
①：①→②→③→⑦→⑩→→
②：①→②→③→⑦→⑨→⑩→→
③：①→②→④→⑥→⑨→⑩→→
④：①→②→⑤→⑧→⑩→→
较路线路长找出条条长路线种路线称关键路线关键路线工序称关键工序关键路线路长决定整计划务需时间关键路线工序完工时间提前推迟直接影响着整活动否时完工确定关键路线合理安排种资源工序活动进行进度控制利网络计划技术目
（四）应举例
某项目活动分解活动间逻辑关系完成项活动时间表61示
表61 某项目活动情况表
活动代号
活动名称
紧前作业
活动工期（天）
A
企业诊断

3



B
需求分析
A
10
C
项目组织
A
8
D
基础数准备
A
15
E
系统安装调试
B
7
F
模拟运行
C
20
G
系统验收
DE
12
H
改进新系统运行
FG
6
⑴画出该项目网络图图64示：

图64 项目网络图
⑵求关键路径
该项目始点①终点⑧路线三条：
①：①→②→③→⑥→⑦→⑧
②：①→②→④→⑥→⑦→⑧
③：①→②→⑤→⑦→⑧
三条路线活动时间相加分：
①：A+D+G+H3+15+12+636（天）
②：A+B+E+G+H3+10+7+12+638（天）
③：A+C+F+H3+8+20+637（天）
路径②活动时间长关键路径
三网络计划技术评价
网络计划技术然需量烦琐计算计算机广泛运时代计算已程序化种技术广泛运系列优点
⑴该技术清晰表明整工程项目时间序相互关系指出完成务关键环节路线理者制定计划时统筹安排全面考虑失重点实施程中理者进行重点理
⑵工程时间进度资源利实施优化计划实施程中理者调动非关键路线力物力财力事关键作业进行综合衡节省资源加快工程进度
⑶事先评价达目标性该技术指出计划实施程中发生困难点困难点整务产生影响准备应急措施减少完成务风险


⑷便组织控制理者工程特复杂项目分成许支持系统分组织实施控制种化整零聚零整理方法达局部整体协调致
⑸易操作具广泛应范围适行业种务












章 教 学 实 施 计 划
章节题目
第七章 组织设计
课时安排
6
授课时间

教学目求（分解理解掌握 三层次）：

求：解组织组织设计基概念理解力资源理基容掌握组织部门化组织层级化

教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴组织组织设计：组织设计概述组织设计务原组织设计影响素
⑵组织部门化：组织部门化基原组织部门化基形式特征较
⑶组织层级化：组织层级化理幅度组织层级化集分权组织层级化结构机化

重点：组织设计务原组织设计影响素组织部门化基形式特征较组织层级化

难点：组织部门化基形式特征较组织层级化


讨思考题作业：
学校里某组织进行访谈画出该组织组织结构图分析该组织理幅度集权性规模性等组织结构特征指出该组织属种组织结构类型提出该组织结构改进建议（图书馆勤服务总公司设计院成教学院科信学院学院学院）
预留第九章作业：查阅文献找出种新组织理新组织结构形式进行简单介绍（1000字左右）组单位课堂发言
参考书目（含参考书文献等）具体容：
1．达夫特 组织理设计精 北京 机械工业出版社 1999
2．王润良等 技术复杂性组织结构影响 科学学研究 2001 19 (3) 2933
3 王进杰 王润良 学图书馆部门组织设计 中国图书馆学报 2004 (2) 9294

课 堂 教 学 实 施 计 划
第 11 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 70 分钟
讨 20 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
第节 组织组织设计
概述
（） 必性
（二） 概念
（三） 容
（四） 目
二 组织设计务原
（） 组织设计务
（二） 组织设计原
三 组织设计影响素
（） 环境素
（二） 战略素
（三） 技术素
（四） 组织规模生命周期

重点：组织设计务原组织设计影响素

难点：组织设计影响素环境确定性技术复杂性技术存性









































第七章 组织设计
理员旦确定组织基目标方制定明确实施计划步骤必须通组织设计决策计划效实施创造条件章讲授：组织组织设计组织部门化组织层级化
第节 组织组织设计
概述
（）必性
理五职（计划组织指挥协调控制）出组织理程中缺手段组织目标确定计划制定必须进行效组织设计保证组织目标计划实现
（二）概念
组织设计组织结构活动进行创构变革设计
（三）容
传统组织设计建立劳动分工基础外部环境相稳定条件圆满完成组织务组织设计者工作务复杂难易程度进行分解然委托定数量理者负责具体理活动授定权力保证工作务利完成
然着外部环境日趋复杂单封闭戒组织设计模式会导致组织僵化位义盛行求系统动态权变式观点理解重新设计新组织权变思想指导组织设计成开放系统断外部环境进行资源信息交换断进行组织部种关系调整样保持组织灵活性适应性
（四）目
组织设计目通创构柔性灵活组织动态反映外环境变化求够组织演化成长程中效积聚新组织资源素时协调组织中部门部门间员务间关系组织成员明确组织中应权力应担负责效保证组织活动开展终保证组织目标实现
二组织设计务原
（）组织设计务
组织设计务设计清晰组织结构规划设计组织中部门职职权确定组织中职职权参谋职权直线职权活动范围编制职务说明书
谓组织结构指组织基架构完成组织目标员工作技术信息作制度安排
组织结构复杂性规范性集权性三种特性描述
复杂性指组织部专业分工程度组织层级理幅度员间部门间关系存巨差性复杂性包括复杂性横复杂性空间复杂性三方面












































规范性指组织需制定规章制度程序化标准化工作规范性引导员工行规范性程度般组织中书面文件数量衡量
集权性指组织决策时正式权力理层级中分布集中程度相关概念：集权分权授权
图71典型组织系统示意图

图71 组织系统示意图
图中方框表示种理职务相应部门箭线表示职权指通直线方框进行连接然没表示出种职权职责具体容阶段部门重清晰廓清组织正式职位系统决策层级联系网络时标明种理职务部门组织结构中位间相互关系
图中出组织活动分解横两种结构形式组织结构设计结果决策层级化确定指挥链链级权责关系显然种关系具明确方性连续性组织横结构设计结果组织部门化确定部门基职位控制幅度部门划分标准部门间工作关系
职务说明书求简单明确指出：该理职务工作容职责权力组织中该职务职务间区联系职务事应具备专业背景知识结构工作验理力等基条件
达组织设计理想效果组织设计者需完成项工作
1．职职务分析设计
组织首先需总务目标进行层层分解分析确定完成组织务究竟需基职职务然设计确定组织事具体理工作需类职部门项理职务类数量分析位职务应具备资格条件应享权力范围应负职责
组织系统图绘制创构组织时根组织宗旨务目标组织外环境变化确定组织运行需部门职位相应权责外组织设计根组织部资源条件组织目标层层分解基础基层开始


进行
2．部门设计
根位职务员事工作性质职务间区联系根组织职相似活动相似关系紧密原职务员聚集部门基理单位组织活动特点环境条件划分部门标准样组织说时期战略目标指导划分部门标准根需进行动态调整
3．层级设计
职职务设计部门划分基础必须根组织外够获取现力资源情况初步设计职职务进行调整衡时根项工作性质容确定理层级规定相应职责权限通规范化制度安排职部门项职务形成严密序活动网络
（二）组织设计原
1．统指挥原
2．控制幅度原
法国学者格拉丘纳斯控制幅度公式：

中n表示直接位级报告级数N表示需协调际关系数
表71列出nN间变化关系情况
表71 级数目协调关系数目间变化关系表
n
N
n
N
1
2
3
4
5
1
6
18
44
100
6
7
8
…
222
490
1080
…
表中出n呈算术级数增长时N呈级数增长见组织中理幅度定限制般说理幅度5～7宜层级工作性质规范化程度员工素质理幅度影响信息技术利提高理幅度
3．权责等原
4．柔性济原
谓组织柔性指组织部门员根组织外环境变化进行灵活调整变化组织济指组织理层次幅度员结构部门工作流程必须设计合理达理高效率组织柔性组织济性间相畏相成
三组织设计影响素
应变化环境组织需引入权变设计观谓权变设计观指系统动态观点思考设计组织求组织成外部环境着密切联系开放式组织系统权变组织设计必须考虑战略环境规模技术生命周期等系列素（图72示）针


组织特点设计组织结构

图72 组织设计权变素
（）环境影响
环境包括般环境特殊环境两部分般环境包括组织理目标产生间接影响诸济政治社会文化技术等环境条件条件终会影响组织现行理实践特定环境包括组织理目标产生直接影响诸政府顾客竞争手供应商等具体环境条件条件组织言会般环境条件变化变化两者具互动性
环境确定性指决策者缺乏完整外部环境信息法预测未变化做出正确判断决策环境确定性环境复杂性变化性决定环境复杂性指影响组织环境素少环境变动性指影响组织环境素时间变化快慢复杂性确定性组织环境分四种类型图73示

图73 环境确定性类型
环境简单稳态性复杂变动性转移时关环境信息完整性逐渐增强理决策程中确定素增加种外部环境相适应组织结构


成效组织结构
组织设计者通策略提高组织环境应变性
1．传统职位职部门进行相应调整
外部环境复杂性提高时传统应变方法增设必职位缓部门职位缓部门围绕核心力设立目促组织资源环境间更交流衡着外部竞争断加剧信息变愈加重组织设计者够跨越组织边界聘外部专家建构信息情报部门搜集必信息决策者够时解外部环境动态变化防止组织僵化
2．根外部环境确定程度设计类型组织结构
伯恩斯（Tom Burns）斯托克（G M Stalker）研究发现外部环境组织部结构具关联性外部环境较稳定时部组织提高组织运行效率需制订明确规章制度工作程序权力层级组织规范化集权化程度较高组织结构设计采机械式层级结构形式环境较确定时部组织较松散决策权力分散移权力层级明确组织结构设计采柔性灵活机式结构形式机械式机式结构较见表72
表72 机械式机式组织结构特征较
机械性
机性
⒈ 工作分成分离专门化部分
⒈ 雇员服务部门务
⒉ 工作严格限定
⒉ 工作通雇员团队重新调整划分
⒊ 严格权力控制等级许规章
⒊ 较少权力控制等级规章较少
⒋ 知识工作控制集中高层理部门
⒋ 知识工作控制存组织方
⒌ 沟通
⒌ 沟通横
3．根组织差性整合性程度设计组织结构
劳伦斯（Paul Lawrence）洛奇（Jay Lorch）通塑料仪器容器三种产业10家企业实证分析证实组织差性整合性效组织结构间密分关系组织差性指职部门理员组织目标价值取差程度组织整合性指部门努力方趋致性程度
两位学者认企业中部门着外部环境必须采组织结构相匹配研究开发部门面动荡市场环境选择机性结构较妥生产部门面相稳定环境选择层级结构许更合理外出结产业里企业部差性程度面环境关高度差性果组织部门间协作变更困难部门面环境越确定结构差性越高越需花费时间精力资源进行部门间整合越成功企业整合程度越高企业够效协调部门组织整体目标
4．通加强计划环境预测减少确定性
稳定环境计划求高动态确定环境条件加强计划环境预测减轻外部环境变化组织造成负面影响（壳牌公司1960年代预测1970年代石油危机例说明）


5．通组织间合作量减组织身素资源环境度赖性
组织存重前提够确保外部环境中连续断获取关键组织素资源原材料资金劳动力等果组织中资源组织控制组织活动会变十分动组织需通组织建立广泛合作关系确保资源时供合作方式种样例通购获取关联组织控制通组织建立战略联盟实现资源享互补选择重影响力士加入董事会通广告公关系树立组织形象等等组织通购剥离等变革方式彻底改变组织存环境领域样组织保持相性独立性
（二）战略影响
战略指决定影响组织活动性质根方总目标实现总目标路径方法钱德勒研究认组织结构应战略相匹配具体讲战略发展四阶段阶段应相适应组织结构
第阶段数量扩阶段许组织开始建立时单独工厂较单执行制造销售等职阶段组织结构简单办公室组织面重战略扩规模
第二阶段区开拓阶段组织着区开拓业务分布区行业组织机组合起产生协调标准化专业化问题求建立种新组织结构职部门
第三阶段联合发展阶段行业发展基础进步领域延伸扩展专门销售服装品零售商店扩销售种具家具等等种发展战略求建立相适应职结构
第四阶段产品样化阶段原产品市场开始衰落时候更利组织现资源设备技术转新行业新产品生产新服务提供种战略组织结构考虑新产品新服务评价考核考虑资源分配部门划分协调等问题求建立相适应产品型组织结构
研究发现许营成功公司保持单行业发展偏采集权职结构实施角化营公司般采分权事业部结构断适应公司新发展战略求公司适时变革组织结构保持组织适应性
梅尔斯（R E Miles）斯诺（C C Snow）进步考虑外部环境中确定素决策影响形象总结四种战略类型相关组织结构类型
1．防御者型
采种战略类型组织般处较稳定环境中决策者通高度集权专业化分工程序化标准化作业活动组织稳固发展防御竞争手类组织具严密层级控制系统高度部门分工差异性组织目标稳定富效率
2．探险者型


采种战略类型组织般处动荡变化环境中决策者需断开发新产品寻找新市场组织目标灵活加调整必然更市场风险组织必须建构更柔性分权化组织结构类部门充分决策权终够市场新需求做出灵活反应
3．分析者型
采种战略类型组织处环境动荡定决策者目标较灵活风险收益类组织方面稳定现产品市场份额需实行规范化标准化程序化作业保证市场供方面组织需踪分析更富市场竞争力新产品时进时需通建构柔性灵活分权化组织结构时外环境变化做出反应
4．反应者型
采种战略类型组织般处动荡变化环境中限决策者市场判断力部理力动应变力组织决策者难时外环境变化做出反应采动反应战略应付环境确定性种战略明显低效率组织面强变革压力
（三）技术影响
技术指原材料等资源转化终产品服务机械力智力技术组织结构影响通技术复杂性部门技术产生
1．技术复杂性影响
技术复杂性指某项技术包含知识技难易程度该技术融合学科数目技术复杂性研究象分产品复杂性程复杂性两种类型复杂性程度（伍德沃德考虑程复杂性）分单件批生产技术批量生产技术流程生产技术三种类型（图74示）外考虑产品程两维度（Khurana）技术复杂性分零活生产批量生产装配线连续加工生产四种类型（图75示）

图74 伍德沃德技术复杂性分类



图75 Khurana 技术复杂性图
单件批量生产（unit production）定制产品（定制服装水力发电汽轮机等）等生产单件批量生产单位组成批量生产（mass production）批量生产制造商组成提供诸家电汽车类产品产品般通专业化流水线技术生产实现规模济流程生产（process production）技术中复杂类炼油厂发电厂化工厂类连续流程生产者
技术类型相应公司结构间存着明显相关性组织绩效技术结构间适应性密切相关表73示
表73 技术复杂性类型组织结构特征关系
技
术
类
型
组
织
结
构
特
征

单件批
生产技术
批量
生产技术
流程
生产技术
理层级
3
4
6
高层理员控制幅度
4
7
10
基层理员控制幅度
23
48
15
理员般员例
123
116
18
技术员例
高
低
高
规范化程度
低
高
低
集权化程度
低
高
低
复杂性程度
低
高
低
总体结构
机
机械
机
伍德沃德出样结：着技术复杂性程度提高企业组织结构复杂程度相应提高理层级数理员般员例高层理者控制幅度增加批量生产组织通严格规范化理效提高理效率然权力分集中规范化批量生产企业流程生产企业说太合适三类企业中类相应特定结构形式成功企业根技术求采取合适组织结构企业单件生产连续生产企业采机式结构效量生产企业机械式结构相匹配效
2．部门技术影响


佩罗（Charles Perrow）部门技术常规性进行研究指出组织中部门专门技术组成集合体技术受两方面影响工作变性分析性谓工作变性指技术工作程中发生意外变化概率例程序化流水线工作发生意外事件性较工作变性较低谓工作分析性指技术工作程中分析难易程度例品酒师工作需相丰富工作验直觉判断工作法现成技术程序纳项工作分析性较低
根工作变性分析性两维度标准部门技术划分四种类型：常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术图76示

图76 部门技术分析框架
常规型技术指工作变性较分析性较工作标准化规范化程度较高部门技术例汽车装配部门装配技术银行出纳部门出纳技术等
工艺型技术指工作变性分析性较工作必须直觉验判断灵活处理部门技术例服装业设计技术烹饪师烹调技术等等
工程型技术指工作变性分析性较工作需知识力公式化程序化操作部门技术例工程设计技术会计做账技术等等
非常规型技术指工作变性较分析性较工作需丰富知识验运综合性创造性方法解决问题部门技术例战略计划制定等
佩罗认组织协调控制方法应该视组织部门技术类型区分组织部门技术越常规化组织规范化集权化程度越高采机械式组织结构效率越高组织部门技术越非常规化组织规范化集权化程度越低时采柔性机式组织结构效率越高部门技术四种类型应组织结构特征见表74
表74 部门技术类型应组织结构特征
结构性维度
常规型
工程型
工艺型
非常规型
规范化
高
高
中等
低
专门化
高
高
中等
低
集权化
高
中等
中等
低



职业化
少训练验
正式训练
工作验
训练加验
控制跨度
宽
中等
中广跨度
中窄跨度
沟通协调
方式
书面
书面口头
横口头
水沟通会议
总特征
机械性
机械性
机性
机性
3．部门工作流程存性影响
部门工作流程存性指获资源材料完成工作流程间相互赖程度低存性指部门够独立完成工作彼需相互作协调交换资源高存性意味着部门必须断交换资源
汤普森（James Thompson）定义影响组织结构存性三种类型：集合性存序列性存相互性存图77示

图77 部门工作流程存性类型
集合性存组织存性低形式种形式中工作单位间流动部门组织部分组织利益服务工作独立银行分支机构储蓄柜台窗口间集合性存例子
果部门（流程）产出部门（流程）投入时部门（流程）间存序列性存关系生产线工序间关系序列性存
相互性存存性中高水存A产出B投入反B产出A投入情况部门产出影响处相互性存方式部门企业中新产品开发设计工程制造市场满足顾客产品需资源间需精确进行协调
组织中低存性（集合性）意味着低度沟通高度标准化规范化程序化集权化组织结构总特征体现机械式结构高存性（相互性）意味着高度沟通低度标准化规范化程序化集权化组织结构总特征体现机式结构
（四）组织规模生命周期影响
1．组织规模影响
布劳（Peter Blau）等组织规模组织设计间关系做量研究认组织规模影响组织结构重素规模会提高组织复杂性程度连带提高专业化规范化程度型组织型组织组织结构区体现方面：
⑴规范化程度型组织通制定实施严格规章制度定工作程序控制实现标准化作业员工部门业绩容易考核组织规范化程度较高相反型组织理者力组织进行控制组织显较松散富活力


规范化程序较低
⑵集权化程度型官僚型层级组织中决策具完全控制权高层做出组织集权化程度较高事实快速响应日趋复杂环境变化组织规模越越需分权化分权化程度较高组织中决策更较低层级做出决策速度越快信息反馈越时
⑶复杂化程度型组织高度复杂性显易见横关系复杂性型组织常需建构新部门应规模扩带新问题时着组织中部门规模扩部门理者控制力会断减弱部门会产生新细分压力结果造成部门林立臃肿格局外着员工数量增加定控制幅度条件理层级数必然增会增加理成降低理效率
⑷员结构率帕金森定律认种原受激励理者会增加更理者包括建构帝国厦巩固位研究表明迅速成长组织中理员员增幅组织衰退程中理员员减幅说明理员先聘解聘研究表明着组织规模扩理员率降员率升总体言高层理员般员工间率应均衡配置致应通积极动变革加调整
2．组织生命周期影响
组织演化成长呈现出明显生命周期特征组织结构部控制系统理目标阶段相葛瑞纳（Larry E Greiner）早提出企业生命周期理认企业成长生物成长样诞生成长衰退程奎（Robert E Quinn）卡梅隆（Kim Cameron）组织生命周期细划四阶段：创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段认企业成长非正式正式低级高级简单复杂幼稚成熟阶段性发展程具体讲阶段两时期组成：组织稳态发展时期时期结构活动较稳定外条件较吻合组织变革时期组织进步发展时会部产生新矛盾问题组织结构活动相适应时必须通变革结构适应外环境变化组织保持适应性组织发展循环复断成长
综合起组织生命周期阶段中特点：
⑴创业阶段起初组织规模非官僚制非规范化高层理者制定组织结构框架控制整运行系统组织精力放生存单产品生产服务着组织成长组织需时调整产品结构必然会产生调整组织结构调换更具力高层理者压力
⑵集合阶段组织发展成长期般情况组织调换屯高层便会明确新目标方时便进入迅速成长期员工受断激励开始组织命保持致某职部门已建立调整已开始程序化工作组织结构然欠规范合理突出矛盾高层居功


傲迟迟愿放权组织面务基层理者更开展工作放权协调控制部门工作
⑶规范化阶段组织进入成熟期会出现官僚制特征组织会量增加员通建构清晰层级制专业化劳动分工进行规范化程序化工作组织目标提高部稳定性扩市场组织会通建立独立研究开发部门实现创新创新范围受限制高层理者仅懂授权调动层级理者积极性够失控制
⑷精细阶段成熟组织显规模巨官僚化继续演化会组织步入僵化衰退期时组织理者会尝试跨越部门界限组建团队提高组织效率阻止进步官僚化果绩效明显必须考虑更换高层理者进行组织重构重塑组织形象否组织发展会受限制




课 堂 教 学 实 施 计 划
第 12 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 70 分钟
讨 20 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
第二节 组织部门化
⑴组织部门化基原：事设职设职相结合原分工协作相结构原精简高效部门设计原
⑵组织部门化基形式特征较：职部门化产品服务部门化域部门化顾客部门化流程部门化

重点：组织部门化基形式特征较

难点：组织部门化基形式特征较


















































第二节 组织部门化
组织设计务实质劳动分工原组织中活动专业化劳动分工求组织活动保持高度协调致性协调效方法组织部门化职相似性务活动相似性关系紧密性原组织中专业技员分类集合部门然配专职理员协调领导统指挥
部门化种标准进行选择安排例业务职提供产品服务目标顾客区流程等时期环境条件组织选择标准种选择安排应遵循部门化基原组织目标容易实现基准
组织部门化基原
（）事设职设职相结合原
设职针组织中关键性设立职位
（二）分工协作相结合原
（三）精简高效部门设计原
保证完成部门务前提注意员精干时兼顾组织目标实现组织整体利益实现
二组织部门化基形式特征较
组织部门种划分方式中职部门化流程部门化工作程标准划分余种工作结果标准划分
（）职部门化
职部门化活动相似技相似求分类设立专门理部门公司设立财务营销事研发生产等部门
优点：够突出业务活动重点确保高层权威性效理组织基活动符合活动专业化分工求够充分效发挥员工调动员工学积极性简化培训强化控制避免重叠终利理目标现实
缺点：财物等资源分集中利开拓远区市场目标顾客需求组织分工时种分法会助长部门义风气部门间难协调配合部门利益高企业整体利益果会影响组织总目标实现外职权分集中部门容易锻炼利高级理员全面培养提高利面手式成长（郑州市馒头办例）
图78典型职划分部门化组织图













































图78 职划分部门化组织图
（二）产品服务部门化
品种单规模较企业职进行组织分工理想部门化划分形式然着企业进步成长发展企业面着增加产品线生产规模获取规模济范围济营压力理组织工作变日益复杂时必业务活动结果标准重新划分企业活动产品服务求企业活动进行分组产品服务部门化种典型结果划分法
优点：部门会专注产品营充分合理利专资产提高专业化营效率水仅助促进产品服务项目间合理竞争助较部门企业贡献助决策部门加强企业产品服务指导调整外种分工方式面手式理提供较成长条件
缺点：企业需更面手式理产品部门部门样存位义倾势必会影响企业总目标实现外部门中某职理机构重整会导致理费增加时增加总部面手级监督成
图79典型产品划分部门化组织图

图79 产品划分部门化组织图


（三）域部门化
域部门化域分散化程度划分企业业务活动继设置理部门理业务活动着济活动范围日趋广阔企业特型企业愈愈需跨越域限制开拓外部市场文化环境造出劳动价值观企业根域划设理部门更针特殊环境条件组织业务活动开展
优点：责权放方鼓励方参决策营区理者直接面市场需求灵活决策通招募职部门员缓解业压力争取宽松营环境充分利效资源进行市场开拓时减少许外派成减确定性风险
缺点：企业需够派赴区域区较希缺较难控制区会存职机构设置重叠导致理成高问题
图710典型域划分部门化组织图

图710 域划分部门组织图
（四）顾客部门化
顾客部门化根目标顾客利益需求划分组织业务活动激烈市场竞争中顾客需求导越越明显企业应满足市场顾客需求时努力创造顾客未需求顾客部门化应需求发展种趋势
优点：企业通设立部门满足目标顾客种特殊广泛需求时效获户真诚意见反馈利企业断改进工作外企业够持续效发挥核心专长断创新顾客需求领域建立持久性竞争优势
缺点：会增加顾客需求匹配引发矛盾突需更妥善协调处理顾客关系问题理员般员外顾客需求偏转移企业法时时刻刻明确顾客需求分类结果会造成产品服务结构合理影响顾客需求满足


图711典型顾客划分部分化组织图

图711 顾客划分部门化组织图
（五）流程部门化
流程部门化工作业务流程组织业务活动员材料设备较集中业务流程较连续紧密流程部门化实现基础例家发电厂生产流程会燃煤输送锅炉燃烧汽轮机动电力输出电力配送等程
优点：组织够充分发挥员集中技术优势易协调理市场需求变动够快速敏捷反应容易取较明显集合优势简化培训容易组织部形成良相互学氛围会产生较明显学验曲线效应
缺点：部门间紧密协作贯彻会产生部门间利益突权责相集中利培养出面手式理
图712典型流程划分部门化组织图

图712 流程划分部门化组织图







课 堂 教 学 实 施 计 划
第 13 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 70 分钟
讨 20 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
第三节 组织层级化
⑴组织层级化理幅度：理幅度组织层级互动性理幅度设计影响素
⑵组织层级化集分权：职权源形式组织层级化中权力源分配组织层级化设计中集权分权组织层级化设计中效授权
⑶组织层级化结构机化：组织层级化设计中两种结构形式组织结构层级化机化

重点：理幅度设计影响素组织层级化设计中集权分权组织层级化设计中效授权组织层级化设计中两种结构形式组织结构层级化机化

难点：组织层级化设计中效授权组织结构层级化机化




































第三节 组织层级化
组织层级化指组织结构设计中需确定层级数目效理幅度需根组织集权化程度规定层级间权责关系终形成够外环境求做出动态反应效组织结构形式
组织层级化理幅度
（）理幅度组织层级互动性
谓理幅度称组织幅度指组织中级够直接效指控领导属数量属务分担级理工作组织务进行层层分解然付诸实施显然组织幅度应该限定幅度属数量固然够减少级必须直接事业务工作量时增加级协调间关系工作量
组织务存递减性高直接低基层具体工作员间形成定层次种层次便称组织层级组织层级受组织规模组织幅度影响组织规模呈正组织规模确定条件组织层级组织幅度具互动性组织幅度呈反
组织层级组织幅度互动关系决定两种基组织结构形态：扁式组织结构形态锥型式（金字塔式）组织结构形态图713显示两种组织形态理幅度层级差性

图713 组织幅度组织层级较图
扁式组织结构优点：理层级较少信息沟通传递速度较快信息失真度较低时级属控制会太呆板利发挥属员积极性创造性缺点：理幅度增加属监督协调控制难度时属缺少更提升机会
锥型式组织结构优点：理层级较理幅度较理层级属进行时指导控制外层级间关系较紧密利工作务衔接时属提供更提升机会缺点：理层级会影响信息传递信息失真度会较会增加高层基层间沟通协调成增加理工作复杂性












































（二）理幅度设计影响素
效理幅度设计应考虑诸素影响
1．理工作容性质
理工作容越左右间联系越需花费工作时间越理工作越复杂变理员需耗费时间精力越组织越需缩控制幅度外属员工作相似性越理指控监督工作越容易扩理幅度越
2．理员工作力情况
果理员属具较强工作力理员够准确迅速握问题关键时提出指导性建议方法属样够准确领会级命令意图减少协调沟通频率效扩理幅度
3．属员空间分布状况
果属员空间分布较分散会增加左右间协调沟通困难现代通讯手段提供较便捷联系渠道少会影响级增加理幅度动性
4．组织变革速度
组织必须根环境变化进行时调整环境变化越快组织组织遇问题越组织变革速度越快员属指导时间精力耗费越组织越容易扩理幅度
5．信息沟通情况
信息充分时效理前提果组织级间信息交流够充分快捷具较高横沟通效果组织适扩理幅度
6．组织规范化程度
组织规范降低组织中级间沟通频率数量规范化程度较高组织扩理幅度提供
二组织层级化集分权
（）职权源形式
职权指组织部授予指导属活动行决定权决定旦达属必须服职权组织层级化设计中职位紧密相关特质关
传统观念认职权源组织顶层职权发展然贯穿整组织巴纳德认职权接受前必须具备四条件职权发展否属权否定种职权四条件：
⑴做决定时属必须够解沟通容
⑵做决定时属必须深信求组织宗旨致
⑶做决定时属必须深信求兴趣致
⑷做决定时属体力精力应予配合职权行逾越力服范围
职权分三种形式：直线职权参谋职权职职权谓直线职权


指理者直接指导属工作职权种职权组织顶端开始延伸低层形成谓指挥链（chain of command）指挥链拥直线职权理者权领导指挥属工作组织规模逐渐增日渐复杂时直线发现时间技术知识精力力资源等方面足圆满完成务 必须创造出参谋职权支持弥补直线力方面缺陷障碍谓参谋职权指理者拥某种特定建议权审核权评价直线方面活动情况进提出建议提供服务谓职职权种权益职权直线理者辖属外职部门授权允许定程序制度定职范围行某种职权职职权设立发挥专家核心作减轻直线务负荷提高理工作效率
见理中职权源三方面：
⑴层级组织中居某特殊职位拥命令指挥权
⑵具备某核心专长高级技术知识拥技术力职权
⑶够效激励领导影响拥理力职权
（二）组织层级化中权力源分配
权力通常描述成种够影响决策力反映组织中间某种关系层级化组织中处某理岗位必然整组织辖单位员具某种潜显影响力种影响力权力
权力职权完全相职权权力部分集合说职权固然影响决策影响决策力量定职权必拥职权拥权力法兰西（John French）雷温（Bertram Raven）等划分方法权力分强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力
强制权力种通恐吓威胁等生理安全压力控制手段施加种权力肉体制裁精神磨难等
奖励权力种通报酬晋升工作表彰提供满意工作环境等奖赏手段施加种权力
合法权力指正式层级组织中占某职位相应种权力种权力具命令权指挥权述两种权力影响范围广
专家权力指通专长特殊技知识获种影响力着知识济专家权力越越成组织中种效权力组织中工作变更加专门化知识化复杂化理部门越越需更职专家实现组织目标
感召权力指拥独特智谋品质产生种独特影响力够产生种深刻倾慕认心理拥种权力称具领袖魅力举动会产生影响力特级事级工作会产生直接影响


述五种权力存正式组织层级中权力拥程度取决权力拥者资源占份额资源吸引强度组织中层级化设计中必须根务活动重性程度科学合理分配组织中稀缺资源资源够产生效
（三）组织层级化设计中集权分权
集权分权组织层级化设计中两种相反权力分配方式
集权指决策指挥权组织层级系统中较高层次集中说级部门机构级决定命令指示办事切行动必须服级指挥组织理实践告诉组织目标致性必然求组织行动统性组织实行定程度集权十分必
分权指决策指挥权组织层级系统中较低理层次分散组织高层部分决策指挥权分配级组织机构部门负责充分行权力支配组织某资源工作职责范围解决某问题组织部实行专业化分工必须分权否组织便法运转
集权分权相概念绝集权意味着组织中全部权力集中手中组织活动决策均作出直接面命令执行者中间没理员没中层理机构现代社会济组织中存绝分权意味着全部权力分散放理部门中甚分散执行操作层时职位余统组织复存集权分权效结合起组织存基条件组织保持目标统性具柔性灵活性基求戴尔提出判断组织分权程度四条标准：
⑴较低理层次做出决策数量越分权程度越
⑵较低理层次担决策重性越分权程度越
⑶较低理层次担决策影响面越分权程度越
⑷较低理层次做出决策审核越少分权程度越根需审核情况分权程度做出决策必须报级领导分权程度较果决策前必须请求级领导分权程度更
组织层级化设计中影响组织分权程度素：
⑴组织规模组织规模增理层级部门数量会增信息传递速度准确性会减低组织规模扩组织需时分权减缓决策层工作压力够集中精力重事务
⑵政策统性果组织部方面政策统集权容易达理目标致性然组织面环境复杂变灵活应种局面组织会阶段场合采取政策然会破坏组织政策统性利激发属工作热情创新精神
⑶员工数量基素质果员工数量基素质够保证组织务完成组织更分权组织果缺乏足够受良训练理员基素质符合分权式理基求分权会受限制


⑷组织控性组织中部门工作性质关键职部门财务会计等部门需相集权业务部门研发市场营销等者区域性部门需相分权组织需考虑围绕务目标实现分散种类活动进行效控制
⑸组织处成长阶段组织成长初始阶段效理控制组织运行组织采取集权理方式着组织成长理复杂性逐渐增强组织分权压力越越理者权力偏会减弱
（四）组织层级化设计中效授权
1．授权含义效性
组织层级化设计中组织注意权力高度集中层级式组织带组织僵化臃肿单纯高层进行决策难动态响应环境变化着信息代组织越越意识权力分解更组织成员圆满高效完成组织项工作授权成组织发展重趋势
谓授权组织享部权力增进员工工作努力某权力职权授予级权力职权委派级级职权范围决策灵活处置问题时负完成务报告级责级然保留着级指挥监督权
授权分权孔茨认分权授权基方面授权含义略分权授权级权力授予级分权级决策权力分配级机构部门负责授权含义：
⑴分派务托付交委派务
⑵授予权力职权授予托付相应权力职权权履行原权处理事务
⑶明确责求托付托付工作负全责负责仅包括需完成指定务包括级汇报务具体情况成果
授权必须具备条件：
⑴享信息组织中信息作种资源具享性组织果够员工充分获取必信息资料会提高员工积极性工作动性
⑵知识技组织必须员工进行时效培训帮助获取必需知识技种培训够效帮助员工进行决策提高参组织活动力组织团队合作组织目标实现扎实基础
⑶权力组织充分发挥团队作必须真正放权团队中专家基层员成员根工作程实际进行适安排样种类型权力够充分发挥
⑷绩效奖励组织应该制定合理绩效评价奖励系统组织成员绩效贡献予奖励种奖励系统应该包括工资利润提成包括定股权例职工持股计划（ESOPs）等
2．授权程
授权程致分基阶段


第阶段授权诊断阶段阶段组织设计者应该重点组织部权力分布状况进行全面诊断仔细分析素导致权力衡分配合理进识授权阶段必须变革基素
第二阶段实施阶段阶段组织设计者首先诊断阶段出现合理素进行变革然努力创造提供效授权必须具备素条件享信息知识技权力奖励制度等组织高层需进步清晰组织目标远景组织中成员充分理解授权基求
第三阶段授权反馈阶段阶段组织设计者应重点放授权实践员工绩效考核贡献优异员工够时回报反馈样授权效果进行巩固偏差进行时反馈调整
3．授权原
效授权必须掌握原：
⑴重性原组织授权必须建立相互信基础授权限关紧部分敢重权力职权放级充分认识级信理工作重性具体务落实处
⑵适度原组织授权必须建立效率基础授权少造成工作量授权会造成工作杂乱章甚失控原放权
⑶权责致原组织授权时必须托付明确授务目标责权力范围权责必须致否托付会滥职权导致形式义会务适造成工作失误
⑷级差授权原组织工作关系紧密层级进行级差授权越级授权会造成中间层次工作混乱动伤害负责精神导致理机构失衡进破坏理秩序
三组织层级化结构机化
（）组织层级化设计中两种结构形式
运古典原进行层级化设计理想形式形成谓层级组织种类型组织称机械式组织官僚式组织封闭式组织强调组织部必须具高度分明层级结构职位职权工作程度规章制度等等组织务求具体明确容易贯彻执行确保层级职权存职部门正常运行组织中成员求具备适合某职位需专长时必须接受级指挥监督着层级渐高级理员逐渐减少直高整框架结构呈种宝塔形状高通制定项规章制度理性控制着较低阶层活动
古典层级化 设计强调层级组织应该高度复杂化规范化集权化样组织结构形部效率机器成员性素判断失误造成组织低效率组织目标致性会减低规范化务具预测性稳定性特相稳定环境中高度规范化效防止目标致确定性效避免务分配中模糊性


层级组织作种重广泛应组织结构形式然现实中皆层级组织缺点相突出特复杂变环境反应较迟钝容易导致组织僵化容易滋长见树见林官僚义良风气
现代组织设计者权变组织设计理念引入层级化设计中组织结构僵硬机械变机灵活形成结构松散富柔性机组织
谓机组织称柔性组织指种没标准化规范化工作种种制职务规定灵活性调整性较强组织机组织中成员组织设定总目标执行命令完成务员工技术知识层次求较高般具相专业素养间需常沟通交流机组织部高级理层未必拥足够技术支持集权程度较低组织更集体性团队
（二）组织结构层级化机化
层级组织机组织组织层级化设计中两种理想极端化组织结构形式现实组织中少采完全意义层级机结构模式着更实际设计思想现实选择致纳出种典型实际结构类型总结出具体特点
1．职型结构
职型结构种职导组织结构形式特点：技相似专业员集合专门职机构业务范围分工合作组织务集中明确行达优点：适应生产分工合作求提高专业化理水时减低设备职员重复性减轻高层理者责压力专心致力决策工作缺点：职部门会片面追求部门利益部门间缺乏交流合作矛盾突会增会增加高协调统领全局难度加完成务压力外受职部门狭窄专业知识限制职结构难培养出面手式理通
图714职型结构示意图

图714 职型结构示意图
2．分部型结构
分部型结构称事业部型结构指组织面确定环境产品类市场户域流程等业务单位分成立干事业部事业部进行独立业务营分权理种分权式结构类型分部型结构必须具备三基素：独立市场独立利益独立权执行


集中政策分散营理原
分部型结构包括两种基组织形态：
⑴战略事业单位（SBU）战略事业单位种独立产品业务营单位设企业中企业SBU需全面负责产品研发生产营销等系列工作组织规划实施SBU标准：够事业单位区务命总体规划明确竞争象够关键领域安排资源规模适度通公司早采种组织形态企业
⑵独立事业单位（IBU）独立事业单位种更彻底分权型分部式事业单位种类型分部作母公司具独立法位事业部形式存着独立营机构独立营权业务活动否母公司战略性业务相关联独立事业单位必须母公司承担利益责两者财产形式相联系钱勒称H型结构称控股型结构种结构形式存科斯解释企业市场代独立法位形式存组织更直接面市场具较低交易费较强市场力量型跨国公司采组织形态
分部型结构优点：高层理部门摆脱日常繁杂行政事务专注公司战略决策事务事业部独立营充分更顾客中心促进资源效整合发展角度方面种结构利调动营者积极性培养面手理通方面发挥营者灵活性动性提高高层竞争环境敏捷适应性公司较早适应营者竞争挑战缺点：事业部均完备职部门机构重复会造成理员增理成提高外事业部间相互支持协调较困难限制组织资源享容易出现政部门义货币势必导致组织总体利益受损影响组织长期目标实现
图715典型分部型结构示意图

图715 分部型组织结构示意图
年西方国家型企业出现超事业部制组织形式SBU分部型结构种改进企业规模庞事业部导致理幅度总公司事业部间增加层理组织机构


——超事业部目加强事业部组织活动协调进步减轻高理层繁杂行政事务够集中企业更重战略决策指挥
3．矩阵型结构
矩阵型组织结构横两套理系统组成矩形组织结构套职理系统套完成某项务组成横项目系统横职权具衡等性矩阵型结构破统指挥传统原重指挥线组织面较高环境确定性组织目标需时反映技术产品双重求时矩阵型结构应该种理想组织形式
矩阵型结构关键角色三种：高层矩阵受双重领导员工优点：背景技专业知识组成项目员某特定项目工作方面取专业化分工处方面跨越职部门获取需种支持活动资源产品间灵活分配通加强部门间配合信息交流效克服职部门间相互脱节弱点时易发挥事业单位机构灵活特点增强职员直接参项目理积极性增强矩阵项目员组织项目实施责感工作热情
缺点：组织中信息权力等资源旦享项目理职理间势必会争取限资源权力衡发生矛盾反会产生适反果协调处理矛盾必然牵扯理者更精力付出更组织成外项目成员需接受双重领导具备较际沟通力衡协调矛盾技成员间会存务分配明确权责统问题样会影响组织效率发挥客观公正评价绩效成时间质量方面进行效控制类组织机构正常运行关键
图716典型矩阵型组织结构

图716 矩阵型组织结构示意图
4．动态网络结构
动态网络结构种项目中心通组织建立研发生产制造劳逸等业务合网效发挥核心业务专长协作型组织形式动态网络型组织结构组织基信息技术日新月异更激烈市场竞争发展起种时性组织通市场组合方式代传统层级组织实现组织核心优势市场外部资源优势动态机结合更具


敏捷性快速反应力视组织结构扁化趋势极端例子
动态网络结构优点：组织结构具更灵活性柔性项目中心合作更结合市场需求整合项资源容易操作网络中价值链部分时根市场需求变化情况增加调整撤外种组织结构简单精练组织中数活动实现外包活动更电子商务协调处理组织结构进步扁化效率更高
动态网络结构缺点：控性太差种组织效运作独立供应商广泛密切合作实现存着道德风险逆选择性旦组织存外部资源出现问题质量问题提价问题时交货问题等组织陷非常动境外外部合作组织时果网络中某合作单位退出代组织面解体危险网络组织求建立较高组织文化保持定凝聚力然项目时员工时解雇员工组织忠诚度较低
图717典型动态网络结构图

图717 网络组织结构示意图
动态网络型组织时称虚拟组织组织中许部门虚拟存理者务集中精力协调控制组织外部关系获取持续性竞争优势组织需通建立广泛战略联盟保持相稳定联合营早先网络组织适合引动劳动密集型行业服装业钢铁化工业等年着电子商务发展外部合作竞争加强更知识型企业Internet等信息技术手段代加工（OEM）代设计（ODM）等网络合作方式取快速响应市场变化营绩效
5．两典型组织单元
述种组织设计适整组织范围然企业兼顾组织总体稳定性适时灵活性常常需选择够适应种变化求组织单元作组织变革润滑剂务组委员会结构仅仅两种典型组织单元
⑴务组务组种技员跨越职领域组成组担负特殊务目标进行专业化协作直务目标完成止务旦完成组告解散成员具流动性确定性


⑵委员会结构委员会具丰富验知识背景专家跨部门组成种组织结构时性长久性前者类似务组者具稳定持久性委员会成员般固定属某职部门通定期定期开会针具体问题提出建议进行决策协调事务研究行性报告等委员会正式作组织结构组成部分存具专门职责权力委员会非正式没具授权情况某具体问题进行集体讨时组织起显然种设计调控组织运行效手段
委员会缺点较明显方利益难协调委员会某问题讨议决谋求完全致接完全致结决定委员维持少数专断委员会设置初衷相矛盾久久离目标效果距离太远委员会会陷解体窘境


章 教 学 实 施 计 划
章节题目
第九章 力资源理
课时安排
4
授课时间

教学目求（分解理解掌握 三层次）：

力资源计划员工招聘标准程序方法员工培训目标方法绩效评估程序方法
教学容（包括基容重点难点）：

基容：
⑴力资源计划编制原程
（2）员工招聘标准方法招聘源
⑶员工培训目标方法
（4）绩效评估程序方法

重点：员工招聘源方法绩效评估程序方法

难点：绩效评估方法


讨思考题作业：
参考书目（含参考书文献等）具体容：


课 堂 教 学 实 施 计 划
第 14 课
教学程设计： 复 10 分钟授新课 70 分钟
讨 20 分钟 分钟
授课类型（请√）：理课□√ 讨课□ 实验课□ 题课□ □
教学方式（请√）：讲授□√ 讨□ 示教□ 指导□ □
教学手段（请√）：媒体□ 模型□ 实物□ 挂图□ 音□ □√
教学容（包括基容重点难点）：

第九章 力资源理
第节 力资源计划
：力资源计划务
（）实施力资源计划目标：
1规划力资源理项活动
2：力资源需求供相匹配
（二）力资源计划务
1：系统评价组织中力资源需求量
：（1）组织务量（2）组织中职务数量类型职务数量种类型职务需少职务类型指需种技
2：选配合适员——需组织外候选进行筛选
3：制定实施员培训计划
二：力资源计划程（图）






































1．提供力资源信息
力资源信息：员调整情况员验力知识技求工资名单员情况员工培训教育等情况信息情况般员工档案关记录中查出部分项重工作进行工作分析提供方面关信息情况作步工作基础
2．预测员需
逻辑讲力资源需明显产量销售量税收等函数企业素影响相改善技术改进工作方式改进理等非商业素增加效率预测者必须清醒认识预测程中选择做预测十分关键预测准确性预测者理判断力关系重般说商业素影响员工需类型数量重变量预测者会分离素会收集历史资料做预测基础
3．查清记录部力资源情况
首先应确定全体员工合格性合格进行培训调整现员工定力做次员空缺职位清查部员工明组织部填充需外部招聘阶段格外注意：部员工性解提升员鉴做出发展培养计划
4．确定招聘需
招聘中部劳动力市场外部劳动力市场入手许公司优先考虑部劳动力市场优先员工提供提升工作调动职业改善机会公司先组织部实行公开招聘均应聘数日外进行招聘种方式部申请者优惠员工增强企业认感提高积极性
5．规划协调
力资源规划必须企业中规划协调规划制约着力资源规划时力资源规划目规划服务力资源规划规划关系图2 1表示

图2 1 三层次企业规划力资源规划关系
6．评估力资源规划


力资源规划进行评估时定客观公正准确时进行成效益分析审核规划效性济没效益规划失败注意评估时定征求部门理基层理员意见规划直接受益者数赞规划规划
三：力资源计划编制原
（）原
（二）促进员工价值实现员工长期发展提供机会
1：力岗位求相匹配
2：注重环境设计
3：考虑员工流动性
第二节： 员工招聘解聘
：员工招聘标准
（）员工招聘概念： 指组织时寻找吸引鼓励符合求组织中职工作程
（二）组织员工招聘条件
1：新设立组织2：组织扩张3：调整合理员结构4：员工离职出现职位空缺等
（三）理员招聘般求
1：理愿—— （1）满足尊重需：位名誉（2）满足物质性需：报酬（3）实现需挑战性（4）权利性需
2：良品德
3：勇创新精神
4：较高决策力——（1）知识素养（2）工作历（3）敏锐洞察力（4）判断力（5）精授权
二：员工招聘源方法
（）员工招聘源
招聘工作效性更劳动力市场状况组织部空缺职位高低组织规模组织形象等素
1：组织招聘渠道
（1）广告应聘者——通广播报纸电视等传媒进行招聘方式
（2）员工关联员推荐（般组织满意度较高）
（3）职业介绍机构推荐（较适合规模较组织）般三种类型
① 公营机构——该类机构雇佣职员必具备太强技术受太培训收费较低
②私营机构——介绍职位较高服务完整收费较高
③理顾问公司（猎头公司）收费昂贵推荐高层理员

（4）源
（二）员工招聘方式
1：外部招聘——根组织制定标准程序组织外部选拔符合空缺职位求员工


（1）外部招聘优势
① 具备难外部竞争优势——指聘者没太顾虑放手工作具外尚会念优势
②利息缓部竞争者紧张关系
③够组织输送新鲜血液
（2）外部招聘局限性
①外聘者组织缺乏深入解
②组织外聘者缺乏解
③外聘部员工积极性造成击
2：部提升（部招聘）——指组织部成员力素质充分确认委原责更职位更高职务填补组织中发展原空缺理职位
（1）部提升优势
①利调动员工积极性——示范效应竞争激励规范成员行
② 利吸引外部
③利保证选聘工作正确性——候选组织中工作时间越长组织工作力业绩基素质越解准确
④利选聘者迅速展开工作
（2）部提升劣势
①会导致组织部产生亲繁殖现象——两种表现：容易形成非正式团体二出现行模仿性缺乏创新性
②会引起事间矛盾——落选者产生公感部相互攻击现象产生
3：企业选择招聘方式时应注意素
（1）需选聘层次——高层理适合部招聘——保证选聘正确性保证企业战略政策连续性
（2）企业营环境特点——环境变化剧烈时易外部选聘否易部选聘
（3）企业处发展阶段——①企业处成长期时适合外部招聘②企业处成熟期时适合部招聘
（4）企业战略相关企业文化调整































































































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