第章 力资源力资源理概述
1力资源含义什
综合角度讲认谓力资源理简单讲现代事理指组织通种政策制度理实践吸引保留激励开发组织成员调动积极性充分发挥潜进促进组织目标实现理活动
2理解力资源数量质量
力资源数量企业言力资源数量般说员工数量国家言力资源数量现实力资源数量潜力资源数量两方面计量 力资源质量力资源具脑力体力劳动者素质直接决定力资源质量 两者间关系1力资源数量相质量方面更重2般说复杂劳动高质量力资源事简单劳动低质量力资源事3济越发展技术越现代化力资源质量求越高现代化生产体系求力资源具极高质量水4力资源质量数量代性较强数量质量代性较差甚代
3力资源力资种什关系
力资源力资关系——联系 力资源力资基础产生概念研究象具脑力体力点两者致 现代力资源理力资理根力资理力资源理重点容基础部分力资源济活动收益核算基力资理进行两者研究力作生产素济增长济发展中重作时产生
力资源力资关系——区 1社会财富社会价值关系两者2两者研究问题关注重点3两者计量形式
4力资源具特殊性质
纳起力资源具六方面性质1动性2时效性3增值性4变性5社会性6开发性
5力资源作体现方面
力资源具重作1力资源财富形成关键素2力资源济发展力量3力资源企业首资源
6力资源理含义什
国外侧面目程职体现形式体综合观点等方面力资源理概念进行阐释综合起五类 第类力资源理目出发解释含义认助力资源理实现组织目标 第二类力资源理程承担职出发进行解释力资源成活动程 第三类解释力资源理实体体现形式认关制度政策理实践等 第四类力资源理体出发解释含义认力资源部门力资源理者工作 第五类目程等方面出发综合进行解释
7力资源理功目标
力资源理功指身具备应该具备作种作相事物言具定独立性反映力资源理身属性 力资源理功体现四方面吸纳维持开发激励 力资源理目标应终目标具体目标两层次理解终目标助实现企业整体目标具体目标支持终目标达成
8力资源理职间什样关系
1力资源规划2职位分析招聘录3招聘录4绩效理5薪酬理6培训开发7职业生涯规划理8员工关系理 间关系力资源理项职应种系统观点见图P29
9理解力资源理位作
力资源理位指整企业中位置正确认识应该力资源理企业理间部分整体关系 力资源理企业理组成部分2力资源理代表企业理解决企业理全部问题 力资源理作1助实现提升企业绩效2助企业战略实现
10什战略性力资源理
战略性力资理特征 战略性力资源理组织战略导根组织战略制定相应力资源理政策制度理措施推动组织战略实现程 战略性力资源理基特征1战略性2系统性3匹配性4动态性 战略性体现力资源战略组织总体战略匹配 系统性体现系统观点力资源理 匹配性战略性力资源理核心求 动态性力资源理柔性灵活性力资源理组织外部环境适应性
11企业应该建立战略性力资源理体系
企业建立战略性力资源理程中时参考三点建议 首先根普遍性观点考虑究竟力资源理实务会企业绩效明显影响 次应该根企业身情况尤发展战略企业绩效明显影响力资源理实务间进行选择 企业建立战略性力资源理体系时应该考虑种力资源理实务间互相影响进行合理组织项力资源理实务间够互相支持企业发展战略服务
第二章 力资源理理基础
1XY理四种性假设理性作出解释
XY理见前面 沙四种性假设(1) 济假设(2)社会假设(3)实现假设(4)复杂假设 济假设(1) 济诱引发工作动机目获济利益 (2)济诱组织控制总组织操控制工作 (3)种合理性方式行事总力图投入获满意报酬 (4)情感非理性会干预济利益合理追求组织必须设法控制感情 社会假设(1) 类工作动机社会需 (2)工业革命工作合理化结果工作变单调意义必须工作社会关系中寻求工作意义 (3)非正式组织利满足社会需非正式组织社会影响正式组织济诱更影响力 (4)领导者强烈期够承认满足社会需 实现假设(1) 需高级低级分低级高级划分层次终目标满足实现需寻求工作意义 (2)力求工作成实现治独立发展力技术便富弹性适应环境 (3)够激励控制外部激励控制会产生威胁产生良果 (4)实现目标组织目标突够达成致合适条件会动调整目标组织目标相配合 复杂假设(1) 需力工作动机仅非常复杂变动性 (2)需生俱天环境影响形成组织中形成新需求动机 (3)组织部门中动机模式 (4)组织中否感满足否肯组织奉献取决组织状况动机结构间相互关系 (5)动机力工作性质会定理方式产生反应
5需求层次理基容什应 生理需类维持身生存必需基需求包括衣食住行方面 安全需仅指身体希身安全保障免受威胁济心理工作等方面 社会需时称作友爱属需指希进行交成某组织成员关爱等方面需求尊重需包括尊重尊重尊重指尊心信心成感独立权等方面需求尊重指希受尊重承认 实现需高层次需指发挥潜实现发展完善成期种愿 应五种需低级高级次排列满足序样应该 时间会存层次需总层次需发挥导作种优势需 未满足需成激励素 种满足低层次需求会高层次需求发展消失成行激励素已 五种需次序普遍意义非适
6解释期理分析实践中作
解释见前面 作绩效理中员工制定绩效目标切实行必须员工努力够实现时员工进行绩效反馈帮助员工更实现目标 薪酬理言根绩效考核结果时予种报酬奖励根员工需设计性化报酬体系满足员工需
7划分辨力资源理环境
力资源理环境指够力资源理活动产生影响种素根标准力资源理环境划分类 环境稳定否划分静态环境动态环境 环境力资源理关系划分直接环境间接环境 环境容划分物理环境非物理环境 系统理学派观点企业力资源理环境划分企业外部环境企业部环境 环境分析评价考虑两方面素环境复杂性说影响力资源理活动素数量少环境稳定性说影响力资源理活动素变化
8力资源理外部环境素构成
影响力资源理 外部环境指企业系统外够力资源理活动产生影响种素企业直接控制影响根外部环境状况变化采取1 政治素2济素3法律素4文化素5竞争者
9力资源理部环境素构成
影响力资源理 部环境指企业系统够力资源理活动产生影响种素企业够直接控制影响 1企业发展战略2企业组织结构3 企业生命周期4企业文化
第三章 力资源理着力资源理部门相应措施
1力资源理着力资源理部门承担活动
力资源理者部门事活动划分三类 1 战略性变革性活动涉整企业包括战略制定调整组织变革推动等容 2 业务性职活动包括前面提力资源理职 3行政性事务活动容相较简单员工工作纪律监督员工档案理种手续办理力资源信息保存员工服务福利发放等活动
2理解力资源理着力资源理部门角色
美国国际力资源理学会认力资源理者应该承担四种角色业务合作伙伴变革推动者领导者力资源理专家 密歇根学戴夫•乌里奇教授力资源理者部门划分四种角色1战略伙伴2理专家3员工激励者4变革推动着
3力资源理着应具备什样素质
力资源理员素质求划分四类专业技术知识指力资源理员掌握力资源理承担类职活动关知识具备设计制定种力资源制度方案政策力专业知识进行工作基础区理员重标志营业务力指力资源理员解企业事行业熟悉企业开展业务制定政策方针时候考虑企业行业情况实际情况 综合实施力指力资源理员具备推行实施种力资源制度方案力种实施直接推动直线部门实施实施力包括具体项目沟通协调力分析判断力组织力计划力应变力等 思想素质指力资源理员具备定思想道德品质力资源理员做决策设计员工切身利益掌握信息关系企业员工秘密作力资源理员素牵扯进工作工作中遵守职业道德违背职业操守
4力资源理部门组织结构发生什样变化
着流程造思想推广普计算机网络技术发展产生种客户导流程线新型力资源部门组织结构 1 服务中心完成日常事务性工作手续办理政策解答申诉接受等服务中心员素质求相较低 2 业务中心完成力资源理种职活动招聘薪酬培训等业务中心员求相高 3 专家中心出台相关制度政策部门提供关咨询等专家中心员素质求高必须精通力资源理专业知识应该该领域专家 通种转变力资源理部门工作具清晰层次业务中心专家中心员摆脱日常事务性工作纠缠集中精力进行高附加值工作助更发挥力资源理作提升力资源理位
5力资源理责
理者承担力资源理责 1 企业制定种力资源理制度政策做出种力资源理决策必须反映企业实际求力资源部门够充分解企业状况部门需方面需力资源部门调查研究方面需部门时准确反映情况样保证制度政策决策具行性 2 企业种力资源理制度政策实施单单力资源理部门够部门支持配合样制定出制度政策效落实 3 力资源理实质提高员工工作技激发员工工作热情推动企业目标实现力资源理活动贯穿员工日常理中员工分散部门中需直线理者够承担起部分责
6应衡量力资源理部门绩效评价力资源部门身工作
1 力资源部门工作难定量指标衡量助定性指标 2 定性指标时应该出指标评价等级等级作出定义保证评价公正性 3 力资源理部门项工作角度出发设置出许指标企业根实际情况确定便操作具效度指标 衡量力资源理部门工作企业整体绩效贡献 1力资源理部门工作成效般难直接体现企业营业绩需通中间变量加传递者转化目前学者开发成熟测评体系力资源理企业整体绩效贡献进行测量中较影响力资源效性指数力资源指数 2外力资源理企业整体绩效贡献转化中介变量测量常中介变量工作满意度组织承诺等
第四章 职位分析胜素质模型
1什职位分析？什意义作？
职位分析指解组织种职位种格式吧种职位关信息描述出解种职位程
作： 职位分析力资源理活动提供职位分析企业理具定溢出效应
2职位分析步骤什？步需完成什务？
()准备阶段：（1）确定职位分析目途（2）成立职位分析组（3）职位分析员进行培训（4）做必准备
（二）调查阶段：（1）指定职位分析时间计划进度表保证项工作够部班进行（2）根职位分析目选择搜集工作容相关信息方法（3）搜集工作背景资料（4）搜集职位相关信息
（三）分析阶段：（1）整理资料（2）审查资料（3）分析资料
（四）完成阶段：（1）编写职位说明书（2）整职位分析程进行总结找出中成功验存问题利更进行职位分析（3）职位分析结果运力资源理企业理相关方面真正发挥职位分析作
3职位分析方法？种容什？
（）定性方法：1访谈法2非定量问卷调查法3观察法4关键事件法5工作日志法6工作实践法
（二）定量方法：1职位分析问卷法2理职位描述问卷3通标准问卷4O*NET系统5职职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表
4职位说明书部分组成？编写职位说明书？编写时应注意什问题？
职位说明书1职位标识2职位概3履行职责4业绩标准5工作关系6设7
工作环境工作条件8职资格9信息组成
5什胜素质？什胜素质模型？
胜素质指某项工作（组织文化）中优秀表现般者区分开体特征鉴性胜素质某项工作（组织文化）中表现合格者表现合格者区分开体特征基准刑胜素质
胜素质模型指完成某项工作达成某目标需系列胜素质组合包括动机表现性品质求形象社会角色特征知识技水
6建立胜素质模型？
1确定绩效标准2确定效标样3获取样数4数处理分析5建立初步胜素质模型6验证胜数模型
案例分析
1素质模型华力资源理体系中扮演什样角色？
员工关系协调者
2华素质模型构建程值鉴方？
华素质模型价值评价体系里构建国外咨询公司协调搭建先僵化优化理程成功融入华力资源理实践华坚持种理念决雷锋吃亏奉献着丁合理回报
3素质模型华力资源理中应企业力资源理什启示？
学华力资源理塑造企业文化
第五章 力资源规划
思考题
1什力资源规划？包括容？
力资源规划力资源计划指企业发展战略营规划指导企业某时期员供员需求进行预测根预测结果采取相应措施衡力资源供需满足企业员需求企业发展提供合质合量力资源保证达成企业战略目标长期利益提供力资源支持
包括两方面：（）力资源总体规划（二）力资源业务规划
力资源总体规划容包括：（1）供需求较结果称作净需求进行力资源规划目出结果（2）阐述规划期企业种力资源需求种力资源配置总体框架阐明力资源方面关重方针政策原招聘晋升降职培训开发奖惩工资福利等方面重方针政策（3）确定力资源投资预算
力资源业务规划总体规划分解具体包括员补充计划员配置计划员接晋升计划员培训开发计划工资激励计划员工关系计划退休解聘计划等
2 力资源规划具什意义？力资源理职关系？
（） 力资源规划助企业发展战略制定
（二） 力资源规划助企业保持员状况稳定
（三） 力资源规划助企业降低工成开支
（四） 力资源规划力资源理职具指导意义
（1） 员工招聘力资源规划结果中包括需招聘员数量员质量
（2） 需求预测出企业根预测结果现员状况制定相应员工配置计划调整部力资源供实现两者衡
（3） 力资源规划员工培训开发关系更体现员工质量方面
（4） 长期果需求企业部供通员解聘辞退实现供需衡
（5） 力资源需求预测结果作企业制定薪酬计划
（6） 力资源计划中绩效考核进行员需求供预测重基础
3 力资源规划程序什？
（） 准备阶段：1外部环境信息2部环境信息3现力资源信息
（二） 预测阶段
（三） 实施阶段
（四） 评估阶段
4 力资源规划原什？
力资源规划三点原：
（1） 充分考虑部外部环境变化
（2） 确保企业力资源保障
（3） 企业员工长期利益
5 应该预测力资源需求供
需求预测考虑素：
（1） 企业发展战略营规划
（2） 产品服务需求
（3） 职位工作量
（4） 生产效率变化
需强调述项分析假定素变前提进行果素时作产生结果会
供预测考虑素
(1) 外部供分析
(2) 部供分析：1现力资源分析2员流动分析3员质量分析
需求分析样述项分析假定素变前提进行果素时作产生结果会
6 预测力资源需求供方法？
预测需求方法：
（1） 观判断法：简单种方法理员工作验直觉未需力资源做出评估
（2） 德尔菲法：指邀请某领域专家验理员某问题进行预测终达成致意见结构化方法
（3） 趋势预测法：指根企业年员数量分析未变化趋势预测企业未某时期力资源需求量
（4） 回预测法：基思路找出力资源需求关系密切素相关资料确定出间数量关系建立回方程然根素变化确定回方程预测未力资源需求
（5） 率预测法：基员工生产效率分析进行种预测方法
预测供方法：
（1） 技清单：指反映员工工作力特征列表员工竞争力反映帮助预测潜力资源供
（2） 员换：企业现员状况作出评价然晋升者调动性作出判断预测企业潜部供
（3） 力资源水池模型：职位出发进行分析预测未某时间现实供
（4） 马尔科夫模型：预测等时间间隔点(般年)类员分布状况种动态预测技术
7 应样衡力资源供需求
（） 供需求总量衡结构匹配：
（1） 进行员部重新配置
（2） 员进行针性专门培训够事空缺职位工作
（3） 进行员置换释放企业需员补充企业需员调整员结构
（二） 供需求
（1） 扩营规模者开拓新增长点增加力资源需求
（2） 永久性裁员者辞退员工
（3） 鼓励员工提前退休
（4） 冻结招聘
（5） 缩短员工工作时间实现工作分享者降低员工工资
（6） 富余员工进行培训
（三） 供需求
（1） 外部雇佣员包括返聘退休员
（2） 提高现员工工作效率
（3） 延长工作时间员工加班加点
（4） 降低员工离职率减少员工流失时进行部调配通提高部流动增加某职位供
（5） 企业业务外包
案例分析
1 信达公司力资源计划程样？
信达公司力资源计划非常综合互动程高级理 层参中总包括三阶段： 第阶段企业计划：首先市场部根历史素总部战略市场调查情 况等提出公司战略提交职理组成高级理组力资源 组员然职理开始讨企业战略职部 门影响种头脑风暴式讨结束紧接着持续两天理层 会议会议讨企业战略中 10 左右关键性方面方面公司总部提 出 非常简短 子公司制定战略计划时指南 第二阶段：系列专门组会议专门组会议核心成员包括：总理 力资源总 事理 培训发展理 财务行政首席会计理 部门理想专门组汇报力计划（包括数未年员结 构）培训计划资支出 IT 设备计划 第三阶段行动计划行动计划包括： （1）单位部门数 （2）加班时间 （3）预计员流动 （4）激励计划 （5）培训计划参加力资源部组织部培训数参加部门培 训数参加公司外部培训项目数
2 信达公司力资源计划程特点？特点具普遍性？具特殊性？
（）信达公司力资源计划程中特点： （1）参 实践力资源计划程中 信达公司高级高理层 部门参提出完整彻底理计划部门理需 助理理收集提供信息 （2）全局观念 部门理顾资源目标部门顾目标 思考方式更具战略性部门更理资源更处理公司需 员工发展关系 部门理理助理甚部门制定 力计划 （3）信息准确 力资源较早介入战略计划阶段力资源部企业保持致 性时通程中解线理作业保证 基层面信息准确性 （4）商业意识力资源部时注意阅读市场报告部门报告 时熟悉线部门 营运作业时注意考察组织支撑部门时注意培训部雇员通晓 部门职运作力资源部成员具强烈商业意识 （5）高层支持 信达公司高级理层次力资源计划全程支持令力资源部 完成力资源计划力资源部会议开始前总理会力资源部会 议分割议程进行充分讨全力支持通观整力资源计划程 总理双形手推动着阶段运作
（二）信达公司力资源计划程中具普遍性特点： （1）团队协作信达力资源计划程团队协作程程 涉部门高级理参进 （2）专业精神信达力资源计划程专业化程理 领域里专家
（三）信达公司力资源计划程中具特殊性特点： （1）公司理层分权化化：理层属予指导发 布指令国子公司行制定战略计划公司市场做出非 常迅速反应 （2）全面化：公司部门理领域里专家充分解 部门运作样理够公司整体考虑问题部门
3信达公司什重视力资源计划？
原力成信达公司仅次航运成第二成项 目力资源部够成功开发该力资源计划信达公司通力资 源计划控制支出限度促进收入增长 终助形成公司航空快运 业全球领导位
职业生涯规划理
1什职业生涯？职业生涯发展理
职业生涯持两种观点
某类工作某组织出发：职业生涯作中系列职位构成总体
角度出发：认职业生涯历系列独特工作岗位验衍生出三种职业生涯观：（1）职业生涯提升观种观点认低位金钱权力等方面提升时候构成职业生涯（2）专业职业生涯观强调职业生涯必须专业化特点例医生律师认具职业生涯文员没（3）稳定职业生涯观种观点认某职业领域紧密相关领域事种稳定职业算职业生涯
职业选择理
(1)帕金森特质素理
(2)霍兰德格职业匹配理
(3)沙职业锚理
职业发展理
(1)萨柏职业发展理
(2)格林豪斯职业发展理
(3)沙职业发展理
2什职业生涯规划职业生涯理
职业生涯规划指通身情况客观环境分析确立职业目标获取职业信息选择实现该目标职业实现目标制定行动计划行动方案
职业生涯理组织更实现员工职业理想职业追求寻求组织利益职业成功限度致化员工职业历程职业发展进行计划组织领导控制等采取系列手段
3职业生涯理力资源理职间什关系
初进组织阶段
(1)帮助新员工准确认识制定初步职业生涯发展规划
(2)提供系统入职培训
(3)新员工提供职业咨询帮助
(4)帮助员工寻找早期职业困境产生原解决办法
职业生涯初期
(1)建立员工职业档案详细掌握员工关信息
(2)建立员工适时沟通制度员工申报制度解员工感受意愿等
职业生涯中期
(1)满足员工心理成感方式代晋升实现激励效果
(2)安排员工进行职业轮换
(3)扩现工作容
(4)员工提供接受正规教育机会
职业生涯期
(1)提供心理辅导做思想工作
(2)发挥余热老员工培育新员工
(3)特殊技特殊贡献企业缺乏员工调查员工意愿果希继续工作组织返聘继续公司做出贡献
(4)做退休计划安排
4进行职业生涯规划
职业生涯理配套力资源理基础
(1)详细职位分析
(2)员工素质测评
(3)职业生涯理相配套培训开发体系
(4)完备力资源规划
(5)序职业生涯理制度等
5组织方面进行职业生涯理
(1)举办职业生涯讨会
(2)编制职业生涯手册
(3)开展职业生涯咨询
案例分析
1 惠普公司员工职业生涯设计理什特点
（） 针性 惠普吸引保留住激励起高级仅 丰富物质遇更重员工提供提 高成长发展机会中帮位员工制定令 满足针性职业发展计划 惠普公司开发职业发展理课程先参 加者种信度业绩考验测试工具手段进行 特点评估然评估中发现结合工 作环境编制出份发展途图 惠普公司哈佛MBA班第二学年职业发展课 里学六种工具门课学里取 特点资料
幻灯片 2 田崇稳1 田崇稳1
田崇稳 2012410
（二）综合性 参加者观察分析总结出资料中认 识般性规律先六种活动获资料 种种分批研究分出初步结六种 活动资料合体进行综合分析研究
（三）独特性 理做评估部门理逐 采访参加活动级听取汇报选定 职业发展目标记录写出目前 部门供职情况职位信息便供高层领 导制定总体力资源规划确定求技 拟定时间进度表公司未需预测结果 位学参加者制定职业发展目标相符 时部门理帮助产部绘制出 公司发展升迁路径图表明升迁前应接受 培训应增加历
（四）整体性 位员工职业发展目标绩效目标求结 合起供绩效考评时部门理检测部 职业发展方面进展作考绩活动部分 需负责提供帮助支持
（五）层次性 评估作职业发展规划第步参加者 观察分析总结出资料中认识 般性规律先六种活动获资料 种种分批研究分出初步结六种活 动资料合体进行综合分析研究
2中国企业说惠普公司员工职业生涯规划理鉴方？需改进方
<>惠普公司员工职业生涯规划理鉴 方： 1惠普公司聚集量素质优秀训练良技术 惠普吸引保留住激励起高级 仅丰富物质遇更重员工提 供良提高成长发展机会 现代社会名员工关注物质报酬外身 职业发展重视程度越越高员工 发展前景离职企业带损失惠普公司 针员工需求员工提供发展成长机会 仅稳定员工队伍聚集量优秀训练良技 术提高企业绩效公司光明未 做储备
2惠普公司科罗拉泉城分部开发种职业发展 理课程参加者通特点评估 更清楚认知 哈佛MBA班第二学年职业发展课里学六种工具 门课程学里取特点资料 该公司通举行活动助员工实现职 业目标职业理想帮助员工整职业历程中工作 更富成效帮助员工更控制职业生活实现工作 家庭衡
3惠普公司举行活动关键处方法 纳式非演绎式开始位参加者总结 出关新资料先某般规律推导 出具体情况程具体般 般具体 中国企业说方法演绎式非 纳式中国企业先某般规律推导出 具体情况般具体充分体现位参加者 性特点惠普公司运纳式方法 位参加者剖析认知
4 做评估部门理逐采访参加 活动级听取汇报选定职业发展目标 记录部门理监测部职业发展方面 进展 惠普公司实施级级监测员工更信心完 成目标部门理员工具定指导性员工 未职业发展种蓝图
<二>中国企业说惠普公司员工职业生涯规划 理需改进方： 位参加者配偶朋友亲戚事 重务中两情况提出问题 旁观者法 惠普公司评估带观素够客观 惠普公司美国企业惠普公司员工职业生涯 规划理应美国市场环境生定适 中国市场中国企业说需惠普公司员工职 业生涯规划理基础进行创新改进 更适中国市场
第七章 培训开发
1．理解培训开发含义？
答：培训开发指企业通种方式员工具备完成现工作需知识技改变工作态度改善员工现职位工作业绩终实现企业整体绩效提升种计划性连续性活动
培训开发实质样通改善员工工作业绩提高企业整体绩效关注点更关注现更关注未
2．培训开发什意义？应遵循什原？
答：培训开发助改善企业绩效
培训开发助增进企业竞争优势
培训开发助提高员工满足感
培训开发助培育企业文化
培训开发助增进企业优秀吸引力
原：服务企业战略规划原目标原差异化原激励原讲究实效原效益原
3．培训开发步骤？
培训需求分析
培训需求分析确定培训否必程
二培训设计
（）制定培训计划
（二）做培训前准备
三培训实施
四培训转化
五培训评估
（）培训评估标准——柯克帕特里克四层次评估模型
（二）培训评估设计
4．进行培训需求分析？
培训需求分析包括：组织分析务分析员分析三层次决定否必进行培训
（1）组织分析：
组织分析组织层面展开包括三方面容：
1战略导
2理者事雇员培训活动支持
3培训资源： 费时间专业知识
（2）务分析：
务分析目确定新员工培训需求
务分析结果界定层面进行培训时培训容范围设计培训课程重
（3）员分析：
员分析包括两方面容：
1员工绩效作出评价找出存问题分析问题产生原确定解决前问题培训需求
2根员工职位变动计划员工现知识技态度未职位求进行较确定解决问题培训需求
通员分析确定出企业中员需接受培训需接受什样培训
5．培训开发方法？容什？
职培训：
1学徒培训：
师傅带徒弟培训方法验丰富员工新员工结成较固定师徒关系师傅徒弟工作进行指导帮助培训效果受师傅水影响会影响师傅正常工作容易形成固定工作思路利创新导师制
2 辅导培训：
受训者方式验丰富组织成员进行学辅导者企业职位需辅导者受训者兴趣必须致必须理解相互心理
3 工作实践体验：员工实际体验岗位工作中会遇种关系问题务需求等员工进行培训开发方法：工作轮换时派遣
工作轮换通调动员工工作职位方式进行培训种方法适通型理员进行培训适合专家型员进行培训
二脱产培训方法
1授课法：
时批受训员进行培训成较低
培训者够培训程进行效控制
求受训者质程度较高单沟通缺乏反馈缺乏练机会
2 讨法：
授课者受训者讨解决问题种培训方法
受训者够参培训活动中提高学兴趣鼓励思考利知识验享培养口头表达力
求参讨数太利基知识技系统掌握讨程容易偏离题
3 案例分析法：
助解决现实问题鼓励独立思考培养受训员独立分析问题解决问题力
案例收集提炼较困难培训者求较高
4 角色扮演法
提供真实情境受训员扮演角色作出认适合种角色行表现出角色情感培训者扮演程中予指导结束进行讨
种方法助改正工作中良行利建立良际关系更适态度类培训适知识技培训
5 工作模拟法：
实际工作较接培训效果较够培训程加效控制
避免实际工作中进行培训造成损失
费较高存培训转化问题
适合出错代价风险较高工作飞行员培训理决策培训等
6 网络培训法：
利网络进行培训破培训时间空间限制培训者受训者必面面进行培训
种方法需建立良计算机网络系统成较高容设备操作际关系交力培训等适合
7 拓展训练：
利户外活动开发团队协作领导技种培训方法攀岩信跳等
案例分析
1．中兴通讯进行培训需求分析
充分调研客观分析
立项前会进行广泛需求调研组织员工两层面分析评审培训需求立项前公司高层领导进行访谈业务部门领导专家访谈关键岗位员工进行座谈调查问卷方式收集员工需求通充分收集分析方信息专业评审终确定公司战略发展岗位力求强相关核心关键力培训项目认前期通种效沟通全面分析调研变资源推动业务需求牵引确保培训项目设立公司业务发展真正需保证培训项目结果够真正应落培训效果通业绩提升真正验证
外立项阶段明确项具体容项目里程碑项目终目标终验收标准容项目理沟通原项目存风险评估等明确项目理核心项目成员责权利项目目标严格SMART原设定具体明确衡量保证项目行性避免流形式
2．中兴通讯培训中采方法？方法事优势什足？
分层培养 形式样
目前中兴通讯员工培训培养三级模式进行公司体系部门三级进行项目实
施培训形式仅仅局限课程教学采种形式配合实施 公司集中课堂技术培训外针岗位需求公司提供形式样培训eLearningOJT（岗培训）师带徒行动学案例研讨分享轮岗等
师带徒项目 师带徒项目仅够帮助新快速成长达岗位求增
加优秀老员工荣誉感责感优秀岗位验进行固化传承更新员工力快速提升谓赢新受师傅影响较影响师傅工作容易形成固定工作思路利创新
工作轮换丰富员工工作验扩展知识技胜方面工作然利
某专业领域提升
3中兴通讯培训什特点？什启示
特点：中兴通讯两方面保障力发展提升项目实施：文化营造包括高层关注引导宣传奖励激励等二制度保障包括制度建立实施考核等
启示：员工力关系企业未长期发展件长期需坚持懈进行工作中兴通讯力提升项目紧紧围绕公司战略核心营力针公司关键岗位员仅新员工够快速岗达岗位技求输送量合格备公司未竞争提供支持重公司岗员工根岗位求断提升身项力培训发展真正业务结合成业务单位战略合作支持伙伴培训发展投资回报逐渐显现公司意义作长远响
绩效理
1 什绩效？理解绩效理？
谓绩效指员工工作程中表现出组织目标相关够评价工作业绩工作力工作态度中工作业绩指工作结果工作力工作态度指工作行
绩效理指制定昂绩效目标收集绩效关信息定期员工绩效目标完成情况做出评价反馈确保员工工作活动工作产出组织保持致进保证组织目标完成理手段程
2 绩效理什样意义？
（1） 绩效理助提升企业绩效
（2） 绩效理助保证员工行企业目标致
（3） 绩效理助提高员工满意度
（4） 绩效理助实现力资源理决策科学合理
3 制定绩效考核目标绩效考核周期？
（1） 绩效指标应效
（2） 绩效指标应具体
（3） 绩效指标应明确
（4） 绩效指标应差异性
（5） 绩效指标应具变性
确立绩效考核周期时考虑素：
（1） 职位性质
职位工作容绩效考核周期应般说职位工作绩效较容易考核考核周期相短工考核周期相应理员短次职位工作绩效企业整体绩效影响较考虑周期相短样助时发现问题进行改进销售职位绩效考核周期相应勤职位短
（2） 指标性质
绩效指标性质考核周期应般说性质稳定指标考核周期相长相反考核周期相短例员工工作力工作态度相稳定力指标考核周期相态度指标长
（3） 标准性质
确定考核周期时应考虑绩效标准性质说考核周期时间应保证员工努力够实现标准点实绩效标准适度性联系起例销售额50万元标准验需2周左右时间完成果考核周期定1周员工根法完成果定4周非常容易实现两种情况员工绩效进行考核没意义
4 什关键绩效指标？什衡计分卡？
（1） 关键绩效指标衡量企业战略实施效果关键指标体系
（2） 关键绩效指标体现组织战略目标增值作绩效指标
（3） 关键绩效指标评价理员工绩效量化行化标准体系
衡计分卡企业战略命基础托战略图中描述企业战略项战略进行分解制定衡量指标目标值时配达成目标行动方案形成套战略进行衡量考核指标体系
5 绩效考核体？
绩效考核体包括五类成员：级事级员工客户
6 绩效考核中误区？避免？
（1） 晕轮效应
（2） 逻辑错误
（3） 期误差
（4） 首效应
（5） 效应
（6） 效应
（7） 溢出效应
（8） 宽化倾
减少甚避免错误者行应采取措施：第建立完善绩效目标体系绩效考核指标绩效考核标准应该具体明确第二选择恰考核体考核体应员工考核指标表现解第三选择合适考核方法例强制分布法排序法避免宽化严格化中心化倾第四考核体进行培训考核开始前考核体进行培训指出存误区考核程中够意识避免误区
7 进行绩效反馈？
1) 准备绩效反馈需资料
力资源部门需提前准备员工绩效评估表格绩效评估报告
2) 分析员工绩效评估结果
力资源部门分析员工绩效评估结果绩效周期评价结果特点解员工素质改善存素质足员工绩效成果存特点观素员工绩效成果产生关键影响
3) 准备绩效反馈提纲
绩效反馈提纲力资源部门员工进行绩效反馈讨问题提纲应清晰说明绩效反馈目先谈问题谈问题绩效反馈提纲注意问题间联系性量避免提出跨度较问题完善绩效反馈提纲确保员工正确理解绩效评估结果清晰知道企业员工期评价
绩效反馈提纲容结果包括：
指导语：绩效反馈目意义
员工绩效评估结果
员工期绩效评估结果特点（优势足）
员工绩效评估结果意见
员工绩效评估结果绩效周期结果较（素质改善素质需提升）
员工实际绩效绩效协议规定绩效目标差异
产生绩效差异原
4) 实施绩效反馈程
a 制定绩效反馈计划
绩效反馈系统工程企业员工面问题建议企业采取序开展绩效反馈工作部门绩效评估结果实际部门整体绩效进行评估结果部门整体绩效绩效目标间差异部门员工作形成序制定绩效反馈计划助层面思考绩效问题造成绩效差异原进行详细分解然分解目追究责发现导致绩效佳种原便够时扫障碍持续断改进员工团队企业整体绩效水
b 通知员工事先准备
通知员工准备进行工作总结重点分析问题员工事先准备问题够加速绩效反馈工作进程提高工作效率需员工准备问题：
员工评价（明确优势足需具体事例说明）
员工绩效评估结果意见
造成实际绩效绩效目标差异原
绩效周期获显著提升具体表现什
通绩效周期工作认素质需提升（需具体事例说明）
c做程记录
条件允许情况够绩效反馈程进行记录记录作员工制定绩效改善计划员工进行绩效辅导宝贵资料
d 达成识关键
绩效反馈明确告知员工绩效评估结果外员工分析实际绩效绩效目标差异原员工必须原解决问题具体措施达成识（支持绩效改善）
8 绩效考核方法？种考核方法特点什？
较法：1简单易操作适作奖惩2法提供效反馈信息3法部门间员工做较
量表法：1具客观标准部门间进行考核结果横较具具体考核指标确切知道员工底方面存足问题助改进员工绩效力资源理职提供科学指导2问题开发量表成较高需制定出合理指标标准
描述法：1提供员工进行考核反馈事实2般作考核方法辅助方法
案例分析
1 安保险采强制例分配？
成长进步环境里真正野蛮行径者假慈悲杰克韦尔奇+ q1 F5 ^ U P F s4 D P
绩效考评绩效理中重环节通绩效考评客观某时间段员工组织工作程结果等进行次客观评价根绩效考评结果进行绩效奖金分配薪酬调整岗位晋升培训等系列工作促进员工组织断提高绩效水保证企业年度营目标战略规划落实3 M W X5 c r V Z# [ {
实际工作中少企业效利绩效考评结果致绩效理功效充分发挥造成种结果原方面中正确考评结果强制分布忽视素少企业进行绩效考评结果强制分布少存顾虑7 \ n N G& b a2 v) ~
实考评结果强制分布企业员工利弊实施考评结果强制分布非零博弈通进行强制分布实现方赢
V6 H m7 S j u @ 企业通绩效考评强制分布树立起种积极绩效文化建立起公正公理机制够限度调动员工工作积极性充分发挥力资源应效 Q& H M k7 F+ p7 s b
优秀绩效者认真努力工作员工通绩效考评强制分布够体现工作价值促进进步提高
& @& T& P' l o1 ` 较差绩效者通绩效考评强制分布促进部分员工改进身工作适应企业发展需者淘汰出企业企业找适合部分员工发展台
2 绩效理程中安保险前线职位台职位区？
台职位考核带定观性考核指标公司前发展需定考核结果会结合弹性评价台模块员工进行较例HR两年首务搭建完整绩效理台制度执行绩效理（现50员工进入绩效理系统）考核体系中会设相关指标整HR模块中绩效理会薪酬理先较HR模块财务模块理较然硬性指针例HR工作务否完成控制力资源成目标否实现成超标20该项合格
前线职位例销售等营业额考核目标例分公司理考核指标业绩关求利润营业额两手抓——没公司没增长利润者没利润增长目标理员实现高利润高增长实现高增长高利润两者兼顾衡保持稳发展子公司发展阶段考核指标会侧重必须盈利底线业务部门考核根实际情况调整必须符合考核三手段
3 安保险保证绩效考核透明性？什启示？
首先清晰评价标准：
级理员考核双方基企业年度业务财务预算层层分解讨形成具体清晰问责目标效支撑公司目标实现时成双方认绩效评价普通员工公司建立套清晰维度统绩效评价标准维度详细等级描述
次加强程理：
安通月度绩效日制度通IT系统明确求级开展月度阶段性总结级定期审批辅导开展阶段性评价效加强程记录理助提升年度评估精确性
第三严格执行铁律
公司铁律形式明确绩效理相关规层员工必须遵循规助保证绩效理体系公性严肃性效确立
第四开放申诉通道
绩效理体系中设计申诉机制员工果认绩效结果公通集团统申诉邮箱提起申诉专定程序受理
五开展专项调研
集团力资源中心定期发起员工绩效理调查收集员工绩效理种种建议发现单位存问题针性开展相关优化完善
启示： 安绩效理套严密日常理体系通机制约束保证绩效理程结果公性促进目标序实现
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1力资源含义什
综合角度讲认谓力资源理简单讲现代事理指组织通种政策制度理实践吸引保留激励开发组织成员调动积极性充分发挥潜进促进组织目标实现理活动
2理解力资源数量质量
力资源数量企业言力资源数量般说员工数量国家言力资源数量现实力资源数量潜力资源数量两方面计量 力资源质量力资源具脑力体力劳动者素质直接决定力资源质量 两者间关系1力资源数量相质量方面更重2般说复杂劳动高质量力资源事简单劳动低质量力资源事3济越发展技术越现代化力资源质量求越高现代化生产体系求力资源具极高质量水4力资源质量数量代性较强数量质量代性较差甚代
3力资源力资种什关系
力资源力资关系——联系 力资源力资基础产生概念研究象具脑力体力点两者致 现代力资源理力资理根力资理力资源理重点容基础部分力资源济活动收益核算基力资理进行两者研究力作生产素济增长济发展中重作时产生
力资源力资关系——区 1社会财富社会价值关系两者2两者研究问题关注重点3两者计量形式
4力资源具特殊性质
纳起力资源具六方面性质1动性2时效性3增值性4变性5社会性6开发性
5力资源作体现方面
力资源具重作1力资源财富形成关键素2力资源济发展力量3力资源企业首资源
6力资源理含义什
国外侧面目程职体现形式体综合观点等方面力资源理概念进行阐释综合起五类 第类力资源理目出发解释含义认助力资源理实现组织目标 第二类力资源理程承担职出发进行解释力资源成活动程 第三类解释力资源理实体体现形式认关制度政策理实践等 第四类力资源理体出发解释含义认力资源部门力资源理者工作 第五类目程等方面出发综合进行解释
7力资源理功目标
力资源理功指身具备应该具备作种作相事物言具定独立性反映力资源理身属性 力资源理功体现四方面吸纳维持开发激励 力资源理目标应终目标具体目标两层次理解终目标助实现企业整体目标具体目标支持终目标达成
8力资源理职间什样关系
1力资源规划2职位分析招聘录3招聘录4绩效理5薪酬理6培训开发7职业生涯规划理8员工关系理 间关系力资源理项职应种系统观点见图P29
9理解力资源理位作
力资源理位指整企业中位置正确认识应该力资源理企业理间部分整体关系 力资源理企业理组成部分2力资源理代表企业理解决企业理全部问题 力资源理作1助实现提升企业绩效2助企业战略实现
10什战略性力资源理
战略性力资理特征 战略性力资源理组织战略导根组织战略制定相应力资源理政策制度理措施推动组织战略实现程 战略性力资源理基特征1战略性2系统性3匹配性4动态性 战略性体现力资源战略组织总体战略匹配 系统性体现系统观点力资源理 匹配性战略性力资源理核心求 动态性力资源理柔性灵活性力资源理组织外部环境适应性
11企业应该建立战略性力资源理体系
企业建立战略性力资源理程中时参考三点建议 首先根普遍性观点考虑究竟力资源理实务会企业绩效明显影响 次应该根企业身情况尤发展战略企业绩效明显影响力资源理实务间进行选择 企业建立战略性力资源理体系时应该考虑种力资源理实务间互相影响进行合理组织项力资源理实务间够互相支持企业发展战略服务
第二章 力资源理理基础
1XY理四种性假设理性作出解释
XY理见前面 沙四种性假设(1) 济假设(2)社会假设(3)实现假设(4)复杂假设 济假设(1) 济诱引发工作动机目获济利益 (2)济诱组织控制总组织操控制工作 (3)种合理性方式行事总力图投入获满意报酬 (4)情感非理性会干预济利益合理追求组织必须设法控制感情 社会假设(1) 类工作动机社会需 (2)工业革命工作合理化结果工作变单调意义必须工作社会关系中寻求工作意义 (3)非正式组织利满足社会需非正式组织社会影响正式组织济诱更影响力 (4)领导者强烈期够承认满足社会需 实现假设(1) 需高级低级分低级高级划分层次终目标满足实现需寻求工作意义 (2)力求工作成实现治独立发展力技术便富弹性适应环境 (3)够激励控制外部激励控制会产生威胁产生良果 (4)实现目标组织目标突够达成致合适条件会动调整目标组织目标相配合 复杂假设(1) 需力工作动机仅非常复杂变动性 (2)需生俱天环境影响形成组织中形成新需求动机 (3)组织部门中动机模式 (4)组织中否感满足否肯组织奉献取决组织状况动机结构间相互关系 (5)动机力工作性质会定理方式产生反应
5需求层次理基容什应 生理需类维持身生存必需基需求包括衣食住行方面 安全需仅指身体希身安全保障免受威胁济心理工作等方面 社会需时称作友爱属需指希进行交成某组织成员关爱等方面需求尊重需包括尊重尊重尊重指尊心信心成感独立权等方面需求尊重指希受尊重承认 实现需高层次需指发挥潜实现发展完善成期种愿 应五种需低级高级次排列满足序样应该 时间会存层次需总层次需发挥导作种优势需 未满足需成激励素 种满足低层次需求会高层次需求发展消失成行激励素已 五种需次序普遍意义非适
6解释期理分析实践中作
解释见前面 作绩效理中员工制定绩效目标切实行必须员工努力够实现时员工进行绩效反馈帮助员工更实现目标 薪酬理言根绩效考核结果时予种报酬奖励根员工需设计性化报酬体系满足员工需
7划分辨力资源理环境
力资源理环境指够力资源理活动产生影响种素根标准力资源理环境划分类 环境稳定否划分静态环境动态环境 环境力资源理关系划分直接环境间接环境 环境容划分物理环境非物理环境 系统理学派观点企业力资源理环境划分企业外部环境企业部环境 环境分析评价考虑两方面素环境复杂性说影响力资源理活动素数量少环境稳定性说影响力资源理活动素变化
8力资源理外部环境素构成
影响力资源理 外部环境指企业系统外够力资源理活动产生影响种素企业直接控制影响根外部环境状况变化采取1 政治素2济素3法律素4文化素5竞争者
9力资源理部环境素构成
影响力资源理 部环境指企业系统够力资源理活动产生影响种素企业够直接控制影响 1企业发展战略2企业组织结构3 企业生命周期4企业文化
第三章 力资源理着力资源理部门相应措施
1力资源理着力资源理部门承担活动
力资源理者部门事活动划分三类 1 战略性变革性活动涉整企业包括战略制定调整组织变革推动等容 2 业务性职活动包括前面提力资源理职 3行政性事务活动容相较简单员工工作纪律监督员工档案理种手续办理力资源信息保存员工服务福利发放等活动
2理解力资源理着力资源理部门角色
美国国际力资源理学会认力资源理者应该承担四种角色业务合作伙伴变革推动者领导者力资源理专家 密歇根学戴夫•乌里奇教授力资源理者部门划分四种角色1战略伙伴2理专家3员工激励者4变革推动着
3力资源理着应具备什样素质
力资源理员素质求划分四类专业技术知识指力资源理员掌握力资源理承担类职活动关知识具备设计制定种力资源制度方案政策力专业知识进行工作基础区理员重标志营业务力指力资源理员解企业事行业熟悉企业开展业务制定政策方针时候考虑企业行业情况实际情况 综合实施力指力资源理员具备推行实施种力资源制度方案力种实施直接推动直线部门实施实施力包括具体项目沟通协调力分析判断力组织力计划力应变力等 思想素质指力资源理员具备定思想道德品质力资源理员做决策设计员工切身利益掌握信息关系企业员工秘密作力资源理员素牵扯进工作工作中遵守职业道德违背职业操守
4力资源理部门组织结构发生什样变化
着流程造思想推广普计算机网络技术发展产生种客户导流程线新型力资源部门组织结构 1 服务中心完成日常事务性工作手续办理政策解答申诉接受等服务中心员素质求相较低 2 业务中心完成力资源理种职活动招聘薪酬培训等业务中心员求相高 3 专家中心出台相关制度政策部门提供关咨询等专家中心员素质求高必须精通力资源理专业知识应该该领域专家 通种转变力资源理部门工作具清晰层次业务中心专家中心员摆脱日常事务性工作纠缠集中精力进行高附加值工作助更发挥力资源理作提升力资源理位
5力资源理责
理者承担力资源理责 1 企业制定种力资源理制度政策做出种力资源理决策必须反映企业实际求力资源部门够充分解企业状况部门需方面需力资源部门调查研究方面需部门时准确反映情况样保证制度政策决策具行性 2 企业种力资源理制度政策实施单单力资源理部门够部门支持配合样制定出制度政策效落实 3 力资源理实质提高员工工作技激发员工工作热情推动企业目标实现力资源理活动贯穿员工日常理中员工分散部门中需直线理者够承担起部分责
6应衡量力资源理部门绩效评价力资源部门身工作
1 力资源部门工作难定量指标衡量助定性指标 2 定性指标时应该出指标评价等级等级作出定义保证评价公正性 3 力资源理部门项工作角度出发设置出许指标企业根实际情况确定便操作具效度指标 衡量力资源理部门工作企业整体绩效贡献 1力资源理部门工作成效般难直接体现企业营业绩需通中间变量加传递者转化目前学者开发成熟测评体系力资源理企业整体绩效贡献进行测量中较影响力资源效性指数力资源指数 2外力资源理企业整体绩效贡献转化中介变量测量常中介变量工作满意度组织承诺等
第四章 职位分析胜素质模型
1什职位分析？什意义作？
职位分析指解组织种职位种格式吧种职位关信息描述出解种职位程
作： 职位分析力资源理活动提供职位分析企业理具定溢出效应
2职位分析步骤什？步需完成什务？
()准备阶段：（1）确定职位分析目途（2）成立职位分析组（3）职位分析员进行培训（4）做必准备
（二）调查阶段：（1）指定职位分析时间计划进度表保证项工作够部班进行（2）根职位分析目选择搜集工作容相关信息方法（3）搜集工作背景资料（4）搜集职位相关信息
（三）分析阶段：（1）整理资料（2）审查资料（3）分析资料
（四）完成阶段：（1）编写职位说明书（2）整职位分析程进行总结找出中成功验存问题利更进行职位分析（3）职位分析结果运力资源理企业理相关方面真正发挥职位分析作
3职位分析方法？种容什？
（）定性方法：1访谈法2非定量问卷调查法3观察法4关键事件法5工作日志法6工作实践法
（二）定量方法：1职位分析问卷法2理职位描述问卷3通标准问卷4O*NET系统5职职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表
4职位说明书部分组成？编写职位说明书？编写时应注意什问题？
职位说明书1职位标识2职位概3履行职责4业绩标准5工作关系6设7
工作环境工作条件8职资格9信息组成
5什胜素质？什胜素质模型？
胜素质指某项工作（组织文化）中优秀表现般者区分开体特征鉴性胜素质某项工作（组织文化）中表现合格者表现合格者区分开体特征基准刑胜素质
胜素质模型指完成某项工作达成某目标需系列胜素质组合包括动机表现性品质求形象社会角色特征知识技水
6建立胜素质模型？
1确定绩效标准2确定效标样3获取样数4数处理分析5建立初步胜素质模型6验证胜数模型
案例分析
1素质模型华力资源理体系中扮演什样角色？
员工关系协调者
2华素质模型构建程值鉴方？
华素质模型价值评价体系里构建国外咨询公司协调搭建先僵化优化理程成功融入华力资源理实践华坚持种理念决雷锋吃亏奉献着丁合理回报
3素质模型华力资源理中应企业力资源理什启示？
学华力资源理塑造企业文化
第五章 力资源规划
思考题
1什力资源规划？包括容？
力资源规划力资源计划指企业发展战略营规划指导企业某时期员供员需求进行预测根预测结果采取相应措施衡力资源供需满足企业员需求企业发展提供合质合量力资源保证达成企业战略目标长期利益提供力资源支持
包括两方面：（）力资源总体规划（二）力资源业务规划
力资源总体规划容包括：（1）供需求较结果称作净需求进行力资源规划目出结果（2）阐述规划期企业种力资源需求种力资源配置总体框架阐明力资源方面关重方针政策原招聘晋升降职培训开发奖惩工资福利等方面重方针政策（3）确定力资源投资预算
力资源业务规划总体规划分解具体包括员补充计划员配置计划员接晋升计划员培训开发计划工资激励计划员工关系计划退休解聘计划等
2 力资源规划具什意义？力资源理职关系？
（） 力资源规划助企业发展战略制定
（二） 力资源规划助企业保持员状况稳定
（三） 力资源规划助企业降低工成开支
（四） 力资源规划力资源理职具指导意义
（1） 员工招聘力资源规划结果中包括需招聘员数量员质量
（2） 需求预测出企业根预测结果现员状况制定相应员工配置计划调整部力资源供实现两者衡
（3） 力资源规划员工培训开发关系更体现员工质量方面
（4） 长期果需求企业部供通员解聘辞退实现供需衡
（5） 力资源需求预测结果作企业制定薪酬计划
（6） 力资源计划中绩效考核进行员需求供预测重基础
3 力资源规划程序什？
（） 准备阶段：1外部环境信息2部环境信息3现力资源信息
（二） 预测阶段
（三） 实施阶段
（四） 评估阶段
4 力资源规划原什？
力资源规划三点原：
（1） 充分考虑部外部环境变化
（2） 确保企业力资源保障
（3） 企业员工长期利益
5 应该预测力资源需求供
需求预测考虑素：
（1） 企业发展战略营规划
（2） 产品服务需求
（3） 职位工作量
（4） 生产效率变化
需强调述项分析假定素变前提进行果素时作产生结果会
供预测考虑素
(1) 外部供分析
(2) 部供分析：1现力资源分析2员流动分析3员质量分析
需求分析样述项分析假定素变前提进行果素时作产生结果会
6 预测力资源需求供方法？
预测需求方法：
（1） 观判断法：简单种方法理员工作验直觉未需力资源做出评估
（2） 德尔菲法：指邀请某领域专家验理员某问题进行预测终达成致意见结构化方法
（3） 趋势预测法：指根企业年员数量分析未变化趋势预测企业未某时期力资源需求量
（4） 回预测法：基思路找出力资源需求关系密切素相关资料确定出间数量关系建立回方程然根素变化确定回方程预测未力资源需求
（5） 率预测法：基员工生产效率分析进行种预测方法
预测供方法：
（1） 技清单：指反映员工工作力特征列表员工竞争力反映帮助预测潜力资源供
（2） 员换：企业现员状况作出评价然晋升者调动性作出判断预测企业潜部供
（3） 力资源水池模型：职位出发进行分析预测未某时间现实供
（4） 马尔科夫模型：预测等时间间隔点(般年)类员分布状况种动态预测技术
7 应样衡力资源供需求
（） 供需求总量衡结构匹配：
（1） 进行员部重新配置
（2） 员进行针性专门培训够事空缺职位工作
（3） 进行员置换释放企业需员补充企业需员调整员结构
（二） 供需求
（1） 扩营规模者开拓新增长点增加力资源需求
（2） 永久性裁员者辞退员工
（3） 鼓励员工提前退休
（4） 冻结招聘
（5） 缩短员工工作时间实现工作分享者降低员工工资
（6） 富余员工进行培训
（三） 供需求
（1） 外部雇佣员包括返聘退休员
（2） 提高现员工工作效率
（3） 延长工作时间员工加班加点
（4） 降低员工离职率减少员工流失时进行部调配通提高部流动增加某职位供
（5） 企业业务外包
案例分析
1 信达公司力资源计划程样？
信达公司力资源计划非常综合互动程高级理 层参中总包括三阶段： 第阶段企业计划：首先市场部根历史素总部战略市场调查情 况等提出公司战略提交职理组成高级理组力资源 组员然职理开始讨企业战略职部 门影响种头脑风暴式讨结束紧接着持续两天理层 会议会议讨企业战略中 10 左右关键性方面方面公司总部提 出 非常简短 子公司制定战略计划时指南 第二阶段：系列专门组会议专门组会议核心成员包括：总理 力资源总 事理 培训发展理 财务行政首席会计理 部门理想专门组汇报力计划（包括数未年员结 构）培训计划资支出 IT 设备计划 第三阶段行动计划行动计划包括： （1）单位部门数 （2）加班时间 （3）预计员流动 （4）激励计划 （5）培训计划参加力资源部组织部培训数参加部门培 训数参加公司外部培训项目数
2 信达公司力资源计划程特点？特点具普遍性？具特殊性？
（）信达公司力资源计划程中特点： （1）参 实践力资源计划程中 信达公司高级高理层 部门参提出完整彻底理计划部门理需 助理理收集提供信息 （2）全局观念 部门理顾资源目标部门顾目标 思考方式更具战略性部门更理资源更处理公司需 员工发展关系 部门理理助理甚部门制定 力计划 （3）信息准确 力资源较早介入战略计划阶段力资源部企业保持致 性时通程中解线理作业保证 基层面信息准确性 （4）商业意识力资源部时注意阅读市场报告部门报告 时熟悉线部门 营运作业时注意考察组织支撑部门时注意培训部雇员通晓 部门职运作力资源部成员具强烈商业意识 （5）高层支持 信达公司高级理层次力资源计划全程支持令力资源部 完成力资源计划力资源部会议开始前总理会力资源部会 议分割议程进行充分讨全力支持通观整力资源计划程 总理双形手推动着阶段运作
（二）信达公司力资源计划程中具普遍性特点： （1）团队协作信达力资源计划程团队协作程程 涉部门高级理参进 （2）专业精神信达力资源计划程专业化程理 领域里专家
（三）信达公司力资源计划程中具特殊性特点： （1）公司理层分权化化：理层属予指导发 布指令国子公司行制定战略计划公司市场做出非 常迅速反应 （2）全面化：公司部门理领域里专家充分解 部门运作样理够公司整体考虑问题部门
3信达公司什重视力资源计划？
原力成信达公司仅次航运成第二成项 目力资源部够成功开发该力资源计划信达公司通力资 源计划控制支出限度促进收入增长 终助形成公司航空快运 业全球领导位
职业生涯规划理
1什职业生涯？职业生涯发展理
职业生涯持两种观点
某类工作某组织出发：职业生涯作中系列职位构成总体
角度出发：认职业生涯历系列独特工作岗位验衍生出三种职业生涯观：（1）职业生涯提升观种观点认低位金钱权力等方面提升时候构成职业生涯（2）专业职业生涯观强调职业生涯必须专业化特点例医生律师认具职业生涯文员没（3）稳定职业生涯观种观点认某职业领域紧密相关领域事种稳定职业算职业生涯
职业选择理
(1)帕金森特质素理
(2)霍兰德格职业匹配理
(3)沙职业锚理
职业发展理
(1)萨柏职业发展理
(2)格林豪斯职业发展理
(3)沙职业发展理
2什职业生涯规划职业生涯理
职业生涯规划指通身情况客观环境分析确立职业目标获取职业信息选择实现该目标职业实现目标制定行动计划行动方案
职业生涯理组织更实现员工职业理想职业追求寻求组织利益职业成功限度致化员工职业历程职业发展进行计划组织领导控制等采取系列手段
3职业生涯理力资源理职间什关系
初进组织阶段
(1)帮助新员工准确认识制定初步职业生涯发展规划
(2)提供系统入职培训
(3)新员工提供职业咨询帮助
(4)帮助员工寻找早期职业困境产生原解决办法
职业生涯初期
(1)建立员工职业档案详细掌握员工关信息
(2)建立员工适时沟通制度员工申报制度解员工感受意愿等
职业生涯中期
(1)满足员工心理成感方式代晋升实现激励效果
(2)安排员工进行职业轮换
(3)扩现工作容
(4)员工提供接受正规教育机会
职业生涯期
(1)提供心理辅导做思想工作
(2)发挥余热老员工培育新员工
(3)特殊技特殊贡献企业缺乏员工调查员工意愿果希继续工作组织返聘继续公司做出贡献
(4)做退休计划安排
4进行职业生涯规划
职业生涯理配套力资源理基础
(1)详细职位分析
(2)员工素质测评
(3)职业生涯理相配套培训开发体系
(4)完备力资源规划
(5)序职业生涯理制度等
5组织方面进行职业生涯理
(1)举办职业生涯讨会
(2)编制职业生涯手册
(3)开展职业生涯咨询
案例分析
1 惠普公司员工职业生涯设计理什特点
（） 针性 惠普吸引保留住激励起高级仅 丰富物质遇更重员工提供提 高成长发展机会中帮位员工制定令 满足针性职业发展计划 惠普公司开发职业发展理课程先参 加者种信度业绩考验测试工具手段进行 特点评估然评估中发现结合工 作环境编制出份发展途图 惠普公司哈佛MBA班第二学年职业发展课 里学六种工具门课学里取 特点资料
幻灯片 2 田崇稳1 田崇稳1
田崇稳 2012410
（二）综合性 参加者观察分析总结出资料中认 识般性规律先六种活动获资料 种种分批研究分出初步结六种 活动资料合体进行综合分析研究
（三）独特性 理做评估部门理逐 采访参加活动级听取汇报选定 职业发展目标记录写出目前 部门供职情况职位信息便供高层领 导制定总体力资源规划确定求技 拟定时间进度表公司未需预测结果 位学参加者制定职业发展目标相符 时部门理帮助产部绘制出 公司发展升迁路径图表明升迁前应接受 培训应增加历
（四）整体性 位员工职业发展目标绩效目标求结 合起供绩效考评时部门理检测部 职业发展方面进展作考绩活动部分 需负责提供帮助支持
（五）层次性 评估作职业发展规划第步参加者 观察分析总结出资料中认识 般性规律先六种活动获资料 种种分批研究分出初步结六种活 动资料合体进行综合分析研究
2中国企业说惠普公司员工职业生涯规划理鉴方？需改进方
<>惠普公司员工职业生涯规划理鉴 方： 1惠普公司聚集量素质优秀训练良技术 惠普吸引保留住激励起高级 仅丰富物质遇更重员工提 供良提高成长发展机会 现代社会名员工关注物质报酬外身 职业发展重视程度越越高员工 发展前景离职企业带损失惠普公司 针员工需求员工提供发展成长机会 仅稳定员工队伍聚集量优秀训练良技 术提高企业绩效公司光明未 做储备
2惠普公司科罗拉泉城分部开发种职业发展 理课程参加者通特点评估 更清楚认知 哈佛MBA班第二学年职业发展课里学六种工具 门课程学里取特点资料 该公司通举行活动助员工实现职 业目标职业理想帮助员工整职业历程中工作 更富成效帮助员工更控制职业生活实现工作 家庭衡
3惠普公司举行活动关键处方法 纳式非演绎式开始位参加者总结 出关新资料先某般规律推导 出具体情况程具体般 般具体 中国企业说方法演绎式非 纳式中国企业先某般规律推导出 具体情况般具体充分体现位参加者 性特点惠普公司运纳式方法 位参加者剖析认知
4 做评估部门理逐采访参加 活动级听取汇报选定职业发展目标 记录部门理监测部职业发展方面 进展 惠普公司实施级级监测员工更信心完 成目标部门理员工具定指导性员工 未职业发展种蓝图
<二>中国企业说惠普公司员工职业生涯规划 理需改进方： 位参加者配偶朋友亲戚事 重务中两情况提出问题 旁观者法 惠普公司评估带观素够客观 惠普公司美国企业惠普公司员工职业生涯 规划理应美国市场环境生定适 中国市场中国企业说需惠普公司员工职 业生涯规划理基础进行创新改进 更适中国市场
第七章 培训开发
1．理解培训开发含义？
答：培训开发指企业通种方式员工具备完成现工作需知识技改变工作态度改善员工现职位工作业绩终实现企业整体绩效提升种计划性连续性活动
培训开发实质样通改善员工工作业绩提高企业整体绩效关注点更关注现更关注未
2．培训开发什意义？应遵循什原？
答：培训开发助改善企业绩效
培训开发助增进企业竞争优势
培训开发助提高员工满足感
培训开发助培育企业文化
培训开发助增进企业优秀吸引力
原：服务企业战略规划原目标原差异化原激励原讲究实效原效益原
3．培训开发步骤？
培训需求分析
培训需求分析确定培训否必程
二培训设计
（）制定培训计划
（二）做培训前准备
三培训实施
四培训转化
五培训评估
（）培训评估标准——柯克帕特里克四层次评估模型
（二）培训评估设计
4．进行培训需求分析？
培训需求分析包括：组织分析务分析员分析三层次决定否必进行培训
（1）组织分析：
组织分析组织层面展开包括三方面容：
1战略导
2理者事雇员培训活动支持
3培训资源： 费时间专业知识
（2）务分析：
务分析目确定新员工培训需求
务分析结果界定层面进行培训时培训容范围设计培训课程重
（3）员分析：
员分析包括两方面容：
1员工绩效作出评价找出存问题分析问题产生原确定解决前问题培训需求
2根员工职位变动计划员工现知识技态度未职位求进行较确定解决问题培训需求
通员分析确定出企业中员需接受培训需接受什样培训
5．培训开发方法？容什？
职培训：
1学徒培训：
师傅带徒弟培训方法验丰富员工新员工结成较固定师徒关系师傅徒弟工作进行指导帮助培训效果受师傅水影响会影响师傅正常工作容易形成固定工作思路利创新导师制
2 辅导培训：
受训者方式验丰富组织成员进行学辅导者企业职位需辅导者受训者兴趣必须致必须理解相互心理
3 工作实践体验：员工实际体验岗位工作中会遇种关系问题务需求等员工进行培训开发方法：工作轮换时派遣
工作轮换通调动员工工作职位方式进行培训种方法适通型理员进行培训适合专家型员进行培训
二脱产培训方法
1授课法：
时批受训员进行培训成较低
培训者够培训程进行效控制
求受训者质程度较高单沟通缺乏反馈缺乏练机会
2 讨法：
授课者受训者讨解决问题种培训方法
受训者够参培训活动中提高学兴趣鼓励思考利知识验享培养口头表达力
求参讨数太利基知识技系统掌握讨程容易偏离题
3 案例分析法：
助解决现实问题鼓励独立思考培养受训员独立分析问题解决问题力
案例收集提炼较困难培训者求较高
4 角色扮演法
提供真实情境受训员扮演角色作出认适合种角色行表现出角色情感培训者扮演程中予指导结束进行讨
种方法助改正工作中良行利建立良际关系更适态度类培训适知识技培训
5 工作模拟法：
实际工作较接培训效果较够培训程加效控制
避免实际工作中进行培训造成损失
费较高存培训转化问题
适合出错代价风险较高工作飞行员培训理决策培训等
6 网络培训法：
利网络进行培训破培训时间空间限制培训者受训者必面面进行培训
种方法需建立良计算机网络系统成较高容设备操作际关系交力培训等适合
7 拓展训练：
利户外活动开发团队协作领导技种培训方法攀岩信跳等
案例分析
1．中兴通讯进行培训需求分析
充分调研客观分析
立项前会进行广泛需求调研组织员工两层面分析评审培训需求立项前公司高层领导进行访谈业务部门领导专家访谈关键岗位员工进行座谈调查问卷方式收集员工需求通充分收集分析方信息专业评审终确定公司战略发展岗位力求强相关核心关键力培训项目认前期通种效沟通全面分析调研变资源推动业务需求牵引确保培训项目设立公司业务发展真正需保证培训项目结果够真正应落培训效果通业绩提升真正验证
外立项阶段明确项具体容项目里程碑项目终目标终验收标准容项目理沟通原项目存风险评估等明确项目理核心项目成员责权利项目目标严格SMART原设定具体明确衡量保证项目行性避免流形式
2．中兴通讯培训中采方法？方法事优势什足？
分层培养 形式样
目前中兴通讯员工培训培养三级模式进行公司体系部门三级进行项目实
施培训形式仅仅局限课程教学采种形式配合实施 公司集中课堂技术培训外针岗位需求公司提供形式样培训eLearningOJT（岗培训）师带徒行动学案例研讨分享轮岗等
师带徒项目 师带徒项目仅够帮助新快速成长达岗位求增
加优秀老员工荣誉感责感优秀岗位验进行固化传承更新员工力快速提升谓赢新受师傅影响较影响师傅工作容易形成固定工作思路利创新
工作轮换丰富员工工作验扩展知识技胜方面工作然利
某专业领域提升
3中兴通讯培训什特点？什启示
特点：中兴通讯两方面保障力发展提升项目实施：文化营造包括高层关注引导宣传奖励激励等二制度保障包括制度建立实施考核等
启示：员工力关系企业未长期发展件长期需坚持懈进行工作中兴通讯力提升项目紧紧围绕公司战略核心营力针公司关键岗位员仅新员工够快速岗达岗位技求输送量合格备公司未竞争提供支持重公司岗员工根岗位求断提升身项力培训发展真正业务结合成业务单位战略合作支持伙伴培训发展投资回报逐渐显现公司意义作长远响
绩效理
1 什绩效？理解绩效理？
谓绩效指员工工作程中表现出组织目标相关够评价工作业绩工作力工作态度中工作业绩指工作结果工作力工作态度指工作行
绩效理指制定昂绩效目标收集绩效关信息定期员工绩效目标完成情况做出评价反馈确保员工工作活动工作产出组织保持致进保证组织目标完成理手段程
2 绩效理什样意义？
（1） 绩效理助提升企业绩效
（2） 绩效理助保证员工行企业目标致
（3） 绩效理助提高员工满意度
（4） 绩效理助实现力资源理决策科学合理
3 制定绩效考核目标绩效考核周期？
（1） 绩效指标应效
（2） 绩效指标应具体
（3） 绩效指标应明确
（4） 绩效指标应差异性
（5） 绩效指标应具变性
确立绩效考核周期时考虑素：
（1） 职位性质
职位工作容绩效考核周期应般说职位工作绩效较容易考核考核周期相短工考核周期相应理员短次职位工作绩效企业整体绩效影响较考虑周期相短样助时发现问题进行改进销售职位绩效考核周期相应勤职位短
（2） 指标性质
绩效指标性质考核周期应般说性质稳定指标考核周期相长相反考核周期相短例员工工作力工作态度相稳定力指标考核周期相态度指标长
（3） 标准性质
确定考核周期时应考虑绩效标准性质说考核周期时间应保证员工努力够实现标准点实绩效标准适度性联系起例销售额50万元标准验需2周左右时间完成果考核周期定1周员工根法完成果定4周非常容易实现两种情况员工绩效进行考核没意义
4 什关键绩效指标？什衡计分卡？
（1） 关键绩效指标衡量企业战略实施效果关键指标体系
（2） 关键绩效指标体现组织战略目标增值作绩效指标
（3） 关键绩效指标评价理员工绩效量化行化标准体系
衡计分卡企业战略命基础托战略图中描述企业战略项战略进行分解制定衡量指标目标值时配达成目标行动方案形成套战略进行衡量考核指标体系
5 绩效考核体？
绩效考核体包括五类成员：级事级员工客户
6 绩效考核中误区？避免？
（1） 晕轮效应
（2） 逻辑错误
（3） 期误差
（4） 首效应
（5） 效应
（6） 效应
（7） 溢出效应
（8） 宽化倾
减少甚避免错误者行应采取措施：第建立完善绩效目标体系绩效考核指标绩效考核标准应该具体明确第二选择恰考核体考核体应员工考核指标表现解第三选择合适考核方法例强制分布法排序法避免宽化严格化中心化倾第四考核体进行培训考核开始前考核体进行培训指出存误区考核程中够意识避免误区
7 进行绩效反馈？
1) 准备绩效反馈需资料
力资源部门需提前准备员工绩效评估表格绩效评估报告
2) 分析员工绩效评估结果
力资源部门分析员工绩效评估结果绩效周期评价结果特点解员工素质改善存素质足员工绩效成果存特点观素员工绩效成果产生关键影响
3) 准备绩效反馈提纲
绩效反馈提纲力资源部门员工进行绩效反馈讨问题提纲应清晰说明绩效反馈目先谈问题谈问题绩效反馈提纲注意问题间联系性量避免提出跨度较问题完善绩效反馈提纲确保员工正确理解绩效评估结果清晰知道企业员工期评价
绩效反馈提纲容结果包括：
指导语：绩效反馈目意义
员工绩效评估结果
员工期绩效评估结果特点（优势足）
员工绩效评估结果意见
员工绩效评估结果绩效周期结果较（素质改善素质需提升）
员工实际绩效绩效协议规定绩效目标差异
产生绩效差异原
4) 实施绩效反馈程
a 制定绩效反馈计划
绩效反馈系统工程企业员工面问题建议企业采取序开展绩效反馈工作部门绩效评估结果实际部门整体绩效进行评估结果部门整体绩效绩效目标间差异部门员工作形成序制定绩效反馈计划助层面思考绩效问题造成绩效差异原进行详细分解然分解目追究责发现导致绩效佳种原便够时扫障碍持续断改进员工团队企业整体绩效水
b 通知员工事先准备
通知员工准备进行工作总结重点分析问题员工事先准备问题够加速绩效反馈工作进程提高工作效率需员工准备问题：
员工评价（明确优势足需具体事例说明）
员工绩效评估结果意见
造成实际绩效绩效目标差异原
绩效周期获显著提升具体表现什
通绩效周期工作认素质需提升（需具体事例说明）
c做程记录
条件允许情况够绩效反馈程进行记录记录作员工制定绩效改善计划员工进行绩效辅导宝贵资料
d 达成识关键
绩效反馈明确告知员工绩效评估结果外员工分析实际绩效绩效目标差异原员工必须原解决问题具体措施达成识（支持绩效改善）
8 绩效考核方法？种考核方法特点什？
较法：1简单易操作适作奖惩2法提供效反馈信息3法部门间员工做较
量表法：1具客观标准部门间进行考核结果横较具具体考核指标确切知道员工底方面存足问题助改进员工绩效力资源理职提供科学指导2问题开发量表成较高需制定出合理指标标准
描述法：1提供员工进行考核反馈事实2般作考核方法辅助方法
案例分析
1 安保险采强制例分配？
成长进步环境里真正野蛮行径者假慈悲杰克韦尔奇+ q1 F5 ^ U P F s4 D P
绩效考评绩效理中重环节通绩效考评客观某时间段员工组织工作程结果等进行次客观评价根绩效考评结果进行绩效奖金分配薪酬调整岗位晋升培训等系列工作促进员工组织断提高绩效水保证企业年度营目标战略规划落实3 M W X5 c r V Z# [ {
实际工作中少企业效利绩效考评结果致绩效理功效充分发挥造成种结果原方面中正确考评结果强制分布忽视素少企业进行绩效考评结果强制分布少存顾虑7 \ n N G& b a2 v) ~
实考评结果强制分布企业员工利弊实施考评结果强制分布非零博弈通进行强制分布实现方赢
V6 H m7 S j u @ 企业通绩效考评强制分布树立起种积极绩效文化建立起公正公理机制够限度调动员工工作积极性充分发挥力资源应效 Q& H M k7 F+ p7 s b
优秀绩效者认真努力工作员工通绩效考评强制分布够体现工作价值促进进步提高
& @& T& P' l o1 ` 较差绩效者通绩效考评强制分布促进部分员工改进身工作适应企业发展需者淘汰出企业企业找适合部分员工发展台
2 绩效理程中安保险前线职位台职位区？
台职位考核带定观性考核指标公司前发展需定考核结果会结合弹性评价台模块员工进行较例HR两年首务搭建完整绩效理台制度执行绩效理（现50员工进入绩效理系统）考核体系中会设相关指标整HR模块中绩效理会薪酬理先较HR模块财务模块理较然硬性指针例HR工作务否完成控制力资源成目标否实现成超标20该项合格
前线职位例销售等营业额考核目标例分公司理考核指标业绩关求利润营业额两手抓——没公司没增长利润者没利润增长目标理员实现高利润高增长实现高增长高利润两者兼顾衡保持稳发展子公司发展阶段考核指标会侧重必须盈利底线业务部门考核根实际情况调整必须符合考核三手段
3 安保险保证绩效考核透明性？什启示？
首先清晰评价标准：
级理员考核双方基企业年度业务财务预算层层分解讨形成具体清晰问责目标效支撑公司目标实现时成双方认绩效评价普通员工公司建立套清晰维度统绩效评价标准维度详细等级描述
次加强程理：
安通月度绩效日制度通IT系统明确求级开展月度阶段性总结级定期审批辅导开展阶段性评价效加强程记录理助提升年度评估精确性
第三严格执行铁律
公司铁律形式明确绩效理相关规层员工必须遵循规助保证绩效理体系公性严肃性效确立
第四开放申诉通道
绩效理体系中设计申诉机制员工果认绩效结果公通集团统申诉邮箱提起申诉专定程序受理
五开展专项调研
集团力资源中心定期发起员工绩效理调查收集员工绩效理种种建议发现单位存问题针性开展相关优化完善
启示： 安绩效理套严密日常理体系通机制约束保证绩效理程结果公性促进目标序实现
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