《管理学原理与方法》周三多(第四版)权威笔记最新整理


    1 指定教材中心重视基础善总结
    2 理解基础记忆联系实际
    3 答题逻辑条理清楚











    讲义分两部分:宋体部分教材容结构点应复框架
    楷体部分教材容补充完善答题容充实知识结构帮助
    讲义附重理补充教材没详述作理类
    学生必须掌握知识
















    目录
    第章 理理学 1
    第节 类理活动 1
    第二节 理职性质 2
    第三节 理者角色职 2
    第四节 理学象方法 3
    第二章 理思想发展 4
    理实践理思想理理三者间关系 4
    二理学形成阶段划分 4
    三美国出现理运动必然性 5
    第节 中国传统理思想 5
    第二节 西方传统理思想 5
    第三节 西方现代理思想发展 7
    第三节 中国现代理思想发展 12
    第三章 理基原理 13
    第节 理原理特征 13
    第二节 系统原理 13
    第三节 原理 13
    第四节  责原理 14
    第五节 效益原理 14
    第六节 伦理原理 15
    第四章 理基方法 16
    第节 理方法 16
    第二节 理法律方法 16
    第三节 理行政方法 16
    第四节 理济方法 17
    第五节 理教育方法 17
    第六节 理技术方法 18
    第五章 理伦理 19
    第节 关伦理种观点 19
    第二节 伦理理特征影响伦理素 19
    第三节 改善伦理行途 20
    第四节 伦理行具体表现 20
    第六章 组织文化 22
    第节 组织文化概念基特征 22
    第二节 组织文化基素 22
    第三节 组织文化功 22
    第四节 塑造组织文化途 23
    2:全面纳 23
    补充:企业文化四种类型 23
    第七章 理信息 25
    第节 信息概述 25
    第二节 信息系统 25
    第三节 信息技术 26
    第八章 理决策 27
    第节 决策定义原 27
    第二节 决策类型特点 27
    第三节 决策理 28
    第四节   决策程影响素 29
    第五节   决策方法 29
    第九章 计划计划工作 31
    第节   计划概念性质 31
    第二节   计划类型 31
    第三节   计划编制程 32
    第十章 战略性计划 33
    第节   远景命陈述 33
    第二节   战略环境分析 33
    第三节   战略选择 35
    第十章 企业资源计划 37
    第节 物料资源计划制造资源计划 37
    第二节 企业资源计划概念理思想 37
    第三节 企业资源计划构成 38
    第四节 企业资源计划实施程 38
    第五节 业务流程造企业资源计划 39
    第十二章 计划实施 40
    第节   目标理 40
    第二节   滚动计划法 41
    第十三章 组织设计 42
    第节   组织设计概述 42
    第二节   组织设计影响素分析 42
    第三节  部门化 44
    第四节   分权集权 44
    第十四章 员配备 46
    第节  员配备务程序原 46
    第二节  理员选聘 46
    第三节   理员考评 47
    1:考评结直接反映组织级部属行评价反映组织努力承认程度 47
    第四节   理员培训 48
    第十五章 组织力量整合 49
    第节  正式组织非正式组织 49
    第二节   直线参谋 49
    第三节   委员会 49
    第十六章 领导领导者 51
    第节  领导性质作 51
    第二节   理想领导者领导集体 51
    第三节   领导方式理 52
    第四节   领导艺术 53
    第十七章 激励 55
    第节  激励性质 55
    第二节   激励理 55
    第三节   激励实务 57
    第十八章 沟通 58
    第节  组织中沟通 58
    第二节  沟通障碍克服 58
    第三节   突谈判 59
    第十九章 控制控制程 60
    第节   控制原理 60
    第二节  控制求 60
    第三节   控制程 61
    第二十章 控制方法 62
    第节  预算控制 62
    第二节   非预算控制 63
    第三节   成控制 64
    第二十章 理创新职 65
    第节   创新作 65
    第二节  创新职基容 65
    第三节  创新程组织 66
    第二十二章 企业技术创新 67
    第节  技术创新涵贡献 67
    第二节  技术创新源泉——德鲁克理 67
    第三节   技术创新战略选择 68
    第二十三章 企业组织创新 69
    第节   企业制度创新 69
    第二节  企业层级机构创新 69
    第三节  企业文化创新 69
    重理补充 70
    1彼原理 70
    2帕金森定律 70
    3学型组织: 71
    4流程造 72
    5社会系统理 72
    6验学派 73







    第章 理理学
    第节 类理活动
    :类活动特点
    1.目性
    类正实现预期目活动中断劳动思考谋划设计组织理程中逐步进化
    2.存性
    类目性源外部环境类身相互存关系
    3.知识性
    类实践中学前验中学学知识加记忆积累分析推理形成类独知识体系
    二:理必性
    1:资源短缺种长期济现象限资源进行合理利理必须解决问题
    2:科学技术阻碍生产力原实践证明通效发展科学技术真正转化生产力
    3:高度专业划社会分工现代化国家现代企业基础协调种关系需理
    4:实现社会企业长期发展需全体成员努力
    5:年计算机技术基础信息网络互联网等中国行业中空前迅速应普
    三:理概念
    种代表性观点
    l 理计划组织指挥协调控制等素组成活动程——法约尔1916年提出
    l 理指通计划工作组织工作领导工作控制工作诸程协调资源达定目标
    l 理某组织中完成目标事物质资源协调活动
    l 理更协调活动便收单独活动收效果进行种活动
    l 理协调际关系激发积极性达目标种活动种表述突出际关系行
    l 理社会义教育——毛泽东1964年提出
    l 理决策——1978赫伯特西蒙
    理概念
    综合前研究理概念概括
    a:理目实现预期目标
    b:理质协调
    c:协调必定产生社会组织中
    d:协调中心
    e:协调方法样需定性理验需定量专门技术

    理实质种手段工具目
    理作效性追求效率效果统
    效率:较少代价完成活动涉活动方式正确做事
    效果:指目标达成度涉活动结果做正确事
    理事情做更
    低水理表现:
    1)效率(某政府部门办事程序)
    2)效果(某企业库存积压产品)
    3)牺牲效率效果
    理营区
    理 营
    条件: 社会化劳动产物 商品济产物
    背景: 原始社会 奴隶社会末期
    目: 提高效率 提高效益
    角度: 性(资源组织利) 外性(环境)
    适: 切组织 企业

    第二节 理职性质
    :理职
    法约尔:计划组织指挥协调控制
    孔 茨:计划组织员配备领导控制
    ()计划
    计划:制定目标确实达成目标必需行动组织中理者必须事计划活动
    (二)组织
    根工作求员特点设计岗位通授权分工适员安排适岗位制度规定岗位职责左右相互关系形成机组织结构整组织协调运转——组织职
    组织目标决定着组织具体形式特点
    (三)领导
    指导行通沟通增强相互理解统思想行动激励成员觉实现组织目标努力
    (四)控制
    控制实质实践活动符合计划计划控制标准
    (五)创新
    创新职述种理职身没某种特表现形式总理职结合中表现身存价值
    二:理然属性
    意志转移社会制度形态改变完全种客观存——理然属性
    三:理社会属性
    1:科学技术进步济快速发展企业规模扩职理出现企业营权权分离
    2:部分职工持股票企业权数增
    3:西方发达国家政府国济采取形式程度干预
    4:企业理需考虑消费者利益社会生态环境保护
    什理两重性?
    理二重性指理然属性社会属性理许进行协作劳动产生效组织劳动必需具生产力社会化生产相联系然属性方面理体现着生产资料者指挥劳动监督劳动意志生产关系社会制度相联系社会属性
    理二重性马克思义关理问题基观点反映出理必性目性谓必性说理生产程固属性效组织劳动必需谓目性说理直接间接生产资料制关反映生产资料占者组织劳动基目(点已完全正确现阶段生产资料占者已少直接参理反映数理者基目)
    掌握理二重性重意义
    掌握理二重性学理学事理工作具重意义:
    ()认真总结国40年理中正反两方面验教训更发挥社会义制度优越性理体现着生产力生产关系辩证统关系国长段时期左错误思潮理表现重社会属性轻然属性重生产关系轻生产力严重阻碍国济健康发展影响社会义制度优越性发挥应引鉴总结历史验教训形成具国特色理学更指导国理实践
    (二)注意学引进国外益理理 >理理技术方法建设具中国特色社会义发展完善社会义市场济必须充分利国国外两种资源开拓国外市场学会组织国建设发展外关系两套领理者求掌握理二重性正确评价资义理理技术方法取精华糟粕洋中博采众长成国理理体系机组成部分
    (三)注意揭露资义理剥削质
    (四)结合实际机制宜学运理理技术方法出现时代背景时生产力社会条件相适应应某理技术方法时必须结合部门单位实际情况机制宜样取良效果
    第三节 理者角色职
    :理者角色
    根亨利明茨伯格项广引研究理者扮演着十种角色十种角色入三类
    际角色
    代表角色 领导角色 联络者角色
    信息角色
    监督者发言传播
    决策角色
    企业家干扰付者资源分配者谈判者
    二:理者职
    罗伯特 卡次研究理者必须具备三种技
    ()技术技
    运理者监督专业领域中程惯例技术工具力
    (二)际技
    (三)概念技
    观点设想出加处理关系抽象化精神力具概念技理者组织视整体解组织部分相互关系
    第四节 理学象方法
    :理学研究象
    理学研究象——种理工作中普遍适原理方法
    二:理学研究方法
    三种:纳法试验法演绎法
    ()纳法
    通客观存系列典型事物(验)进行观察掌握典型事物典型特点典型关系典型规律入手研究事物间果关系中找出事物变化发展般规律
    ——般
    1.理学研究中纳法应广局限性十分明显
    2.运纳法时应注意点
    a:弄清研究事物相关素系统干扰素
    b:选择典型
    c:抽样检验原理保证样容量
    d:调查问卷时应包括较信息数量作出简单明确答案
    (二)试验法
    (三)演绎法
    般——

    第二章 理思想发展
    理实践理思想理理三者间关系
    类社会产生社会实践活动表现集体协作劳动形式集体协作劳动方理活动漫长重复理活动中理思想逐步形成着社会生产力发展种理思想加纳总结形成理理反运理理指导理实践取预期效果理实践中修正完善理理
    二理学形成阶段划分
    理学形成标志19世纪末20世纪初泰罗科学理理产生
    理学形成前分成两阶段:早期理实践理思想阶段(类集体劳动开始18世纪)理产生萌芽阶段(18世纪19世纪末)
    理学形成分三阶段:
    l 古典理理阶段(20世纪初20世纪30年代行科学理出现前)
    l 新古典理理阶段(20世纪30年代20世纪60年代指行科学理形成发展)
    l 现代理理阶段(20世纪60年代)
    1早期理实践理思想
    理活动实践古存类集体协作劳动产生类进行理实践约已超6000年历史埃金字塔巴伦古城国万里长城等古代民勤劳智慧结晶历史伟理实践
    古罗马帝国兴盛程度功效组织戴克利先成皇帝实行种中央集权控制方分权理结合起连续授权制度罗马天教会早第次工业革命前采取理区域划分基层组织基础采高度效率职分工成功解决规模活动组织问题
    国宋真宗时期丁渭提出举三方案解决取土利运输清理废墟三问题
    圣旧约全书出埃记中体现理公权原授权原例外理等理思想
    汉高祖刘邦总结取天原关键理中遵循长原古巴伦王国公元前2000年左右颁布汗姆拉法典中许条款涉控制贷低工资会计收等济理思想国古代周礼墨子孙子兵法等书籍中体现少理思想秦始皇确立中央集权体制仅时具强生命力国延续2000封建社会制度重影响
    2威尼斯兵工厂理实践
    ()组织机构领导工作兵工厂理工作中较体现互相制约衡原
    (二)部件储存助实行装配线作业精确计算存货节省时间劳力加快安装船速度
    (三)装配线生产兵工厂安装舰船时采类似现代装配线生产制度生产效率高
    (四)部件标准化
    (五)会计控制兵工厂会计制度追踪评价费进行理控制
    (六)存货控制专负责检查专记录
    (七)成控制兵工厂利成控制计量方法帮助作出理决策
    (八)事理兵工厂严密事理制度严格规定工工间休息时间等等
    3尼古拉·马基雅维利理四原
    ()群众认政府持续存赖群众支持权力
    (二)聚力国家持续存必须聚力组织聚力关键素民确信信赖君知道君期什——责明确性原
    (三)领导方法领导者(理者)类型两种:种然天生型种天获领导技术类型
    (四)生存意志组织目标存
    马基雅维利提出理原君成功理国家样适理组织理思想发展相影响
    3理理萌芽
    社会背景
    资义历简单协作手工制造机器工业三阶段18世纪19世纪工业革命资义机器工业代手工技术基础工场手工业革命生产技术生产关系重变革机器现代意义工厂成现实工厂制度发展促理关注
    关理问题点
    着工业革命工厂制度发展工厂公司理越越突出许理家特济学家著作中越越涉关理方面问题时期著作体两类:类偏重理研究关理职原研究类偏重理技术方法研究体现方面:
    ()关企业权理权关系问题第明确理作生产第四素土劳动力资相列法国资产阶级庸俗济学创始——萨伊英国古典济学家亚·斯密国富中认企业权理权般分开特赚钱时候
    (二)关理职济学家特强调理职萨伊强调计划职重性鲍克认理员职组织指挥事职中职工培训理员教育受时济学家重视组织职受济学家广泛注意控制职方面济学家防止盗窃方面控制转防止浪费方面控制
    (三)关理员应具备品质济学家提法相
    (四)关专业化劳动分工济学家作较详细阐述问题分作三层次处理:国家区间劳动分工形成国家区专业化组织劳动分工形成公司专业化职业劳动分工形成工作专业化
    (五)关动作工时研究亚·斯密国富第章中事实已进行关动作工时初步考察
    (六)关生产动化类摆脱繁重体力劳动
    (七)关工资激励时期济学家工资激励问题较述德·拉维勒认实行方计件工资提高生产率穆勒认采取种工资形式
    总说时期关理问题述未建立起理理已区分理职企业职意识理会发展成门具独立完整体系科学预见理位断提高理学形成奠定坚实基础
    三美国出现理运动必然性
    理运动19世纪末20世纪30年代美国发生理重性认识产生济发展重影响程组成部分科学理提高劳动生产率提供种思路解决问题框架理运动发生美国历史必然性概括:
    ()势趋工业革命效利技术进步成果适应逐渐扩工厂规模已成关注焦点促理重视实践基础理问题作定阐述
    (二)铁路先行铁路具现代意义型企业美国开发西部需铁路发展快需解决新问题采取措施型企业理提供验促进理理形成
    (三)火花美国机械工程师学会会员享利·唐纳学会发表关文倡议理工程学中独立出形成门学科
    (四)三次高潮第次高潮1911年美国东方铁路公司涨价意见听证会律师布兰戴斯提出公司营理善造成科学理首次公开宣传第二次高潮1920年通汽车公司改组采新组织结构形式——事业部制理技术公司转危安发展壮起第三次高潮霍桑试验开辟理研究新思路
    (五)四观点理运动提倡观点已普遍接受:保存调研合作渐进
    第节 中国传统理思想
    :中国传统思想形成社会文化背景
    五千年文化根深蒂固儒家思想中国文化背景研究现代理思想时候首先研究中国传统理思想
    二:中国传统理思想点
    中国传统理思想分1:宏观理治国学——(财政赋税口理货币理等)
                           2:微观理治生学——(农副业手工业运输建筑工程等)
    (1)道——应宏观治国理客观济规律
    (2)重——1:重心背2:重离
    (3)——调整际关系讲团结左右
    (4)守信——信誉类社会间建立稳定关系基础
    (5)利器——工欲善事必先利器
    (6)求实——实事求切实际出发思想方法行准
    (7)策——运筹谋划智取胜两点1:预测2:运筹
    (8)节俭——理财治生提倡开源节流勤俭治国
    (9)法治——国法治思想起源先秦法家子逐渐演变成套法治体系
    第二节 西方传统理思想
    :西方早期理思想产生
    1:亚·斯密国富1776(英国)
    认:劳动民财富源泉国民年消费切生活品源泉国民年劳动亚·斯密分析劳动生产力素时特强调分工作
    2:查理·巴贝奇(英国)
    发展亚斯密观点提出关生产组织机构济学方面带启发性问题巴贝奇提出边际熟练原——技艺水劳动强度定出界限作报酬
    3:罗伯特·欧文(英国空想义家)
    系列试验提出工厂生产中重视素欧文事理创始
    二:科学理理产生发展(19世纪末20世纪初)
    ()泰罗科学理理——科学理父
    泰罗创立科学理理观点
    1:科学理根目——谋求高工作效率
    2:达高效率重手段——科学理方法代旧验方法
    3:实施科学理核心问题——求员工双方精神思想彻底改变
    泰罗提出理制度
    1:工提出科学操作方法便合理利工时提高效率
    2:工资制度实行差计件制
    3:工进行科学选择培训提高
    4:制定科学工艺规程文件形式固定利推广
    5:理劳动分离理工作称计划职工劳动称执行职
        代表作——科学理原理1911年
    亨利·甘特
    重贡献设计种线条表示计划素成甘特图
    代表作——工业领导1916工作组织1919
    布雷斯妻子
       两进行动作研究著称
    泰罗期先行者理实践构成泰罗制泰罗制着重解决问题科学方法提高生产现场生产效率问题
    (二)泰罗制评价
    泰罗制应生产现场理中效果显著推广利遭资家工反泰罗制时遭反方面社会传统意识影响方面身存着弱点应历史观点客观评价
    1:破传统落验理办法科学引进理领域创立套具体科学理方法
    2:科学理方法科学操作程序生产效率提高二三倍推动生产发展适应资义发展
    3:理职执行职分离企业中开始专门事理工作
    4:泰罗成会说话机器理员决定指示命令执行劳动体力技受压榨
    缺陷
    泰罗制适应历史发展需产生时受历史条件历限制科学理涉问题较理容较窄企业财务销售事等方面活动没涉
    (三)法约尔组织理理
    泰罗制科学理中局限性法国亨利法约尔加补充
    组织理中心问题:组织结构理原合理化理员职责分工合理化
    法约尔:认营企业仅改善生产现场理应注意改善关营六方面职:技术职 营职 财务职 安全职 会计职 理职(计划组织指挥协调控制)
    14条原
    (1) 分工:样劳动更更成果
    (2) 权力责:行职权方必须建立责 责权等原
    (3) 纪律:纪律严明效开展组织活动必保证纪律作协定尊重必须做劳资双方清楚明双方接受
    (4) 统指挥:属接受司命令
    (5) 统领导:目标活动领导项计划指导进行
    (6) 利益服整体利益 前提:二者致
    (7) 员报酬 求:a劳资双方满意 b激发热情 c公
    (8) 集中:权力集中分散谓坏尺度问题
    (9) 等级制度:级服级(般违反应保持行动迅速相结合 法约尔桥)
    (10) 秩序:位位
    (11) 公:员属应仁慈公属表现出热心忠诚
    (12) 员稳定: 验积累需时间
    (13) 首创精神:鼓励激发员工动性创造性组织充满活力
    (14) 团结:交流助团结禁止滥书面联系方式
    法约尔理程理点:
    ()企业职理职企业六种基活动职理活动中类企业中属员力具企业特点职业力较层员力理力着位升理越重
    (二)理教育必性性企业理知识需普遍单技术教育适应企业般需应快建立理理学校中进行理教育
    法约尔贡献:理范畴理组织理理原方面提出崭新观点
    (四)马克斯·韦伯行政组织体系
    马克斯·韦伯:德国社会学家组织体系组织原方面提出干新理
    韦伯理想行政组织体系特点:
    ()明确分工职位权力责应明确规定
    (二)等级系统组织职位等级原进行法定安排形成等级系统
    (三)员考评教育员完全根职务求通正式考评教育训练进行
    (四)职业理员理者固定薪金明文规定升迁制度种职业理员
    (五)遵守规纪律理者必须严格遵守组织中规定规纪律
    (六)组织中员间关系组织中员间关系完全理性准指导受情感影响
    第三节 西方现代理思想发展
    1:世界战结束工业发达国家劳工运动发展劳资矛盾尖锐
    2:企业规模激烈竞争中迅速扩
    3:科学技术发展
    4:职工队伍结构文化程度变化
    社会济政治形势变化企业
    理提出新求
    a:突出企业营决策问题
    b:求运更先进理手段
    c:求理理营方法充分调动积极性
    :行科学学派
    1行科学
    泰罗制科学理理成济行科学成社会:影响工生产效率素物质条件外工作情绪
    行科学——门研究类行规律科学
    u 行科学早期理——群关系(代表:梅奥)
    霍桑试验评价
    目:找出工作条件生产效率影响寻求提高劳动生产率途
    程:试验首先变化现场工作明强度着手研究员参加工作工分成两组组试验组组控制组控制组直常明强度工作试验组予明强度试验组明强度逐渐增时试验组生产增长例控制组致相试验组明强度逐渐降低时试验组产量明显降试验表明明度般改变影响生产率决定素进行方面试验
    观点:
    l 1:企业职工社会
    l 2:满足工欲提高工士气提高生产效率关键
    l 3:企业中实际存种非正式组织——企业职工工作生产中必然产生相互间群关系产生感情然形成种行准惯例求服构成非正式组织
    l 4:企业应采新型领导方法
    影响:群关系理行科学理学派早期思想强调重视行行科学求进步研究行规律找出产生行影响素探讨控制行达预定目标

    行科学独立研究领域理学理学研究容方面互相渗透行科学研究基分两时期:前期研究称际关系学说霍桑试验开始期1947年首次提出行科学名称1953年正式定名行科学60年代避免广义行科学相混淆出现组织行学名称专指理学中行科学组织行学实质包括早期行科学——际关系学说狭义行科学目前研究象涉范围分三层次:
    ()关体行理
    包括两方面:关需动机激励理分激励容理激励程理激励强化理三类二关企业中性理
    (二)关团体行理
    包括团体动力信息交流团体成员相互关系三方面(三)关组织行理包括关领导理组织变革发展理关领导理包括领导性格理领导行理领导权变理三类
    (三)行科学学派理
    u 1:需求层次理——马斯洛
    尚未满足需————目标驱行————目标满足
    马斯洛需层次理两基观点
    a:需取决已什尚缺少什尚未满足需够影响行
    b:需轻重层次某需满足需出现
    A:生理需
    B:安全需
    C:感情属需
    D:尊重需
    E:实现需
    缺点:缺乏客观实际性

    需层次间关系
    马斯洛需求层次理假定激励起满足项项生中重需求更进步说种特定需求强烈程度取决需求层次中位更低层次需求满足程度马斯洛理认激励程动态逐步果关系程中套断变化重需求控制着行种等级关系非样社交需求尊重需求样中层需求尤排列序异马斯洛明确指出总优先满足生理需求实现需求
    难满足马斯洛认层次需间关系:
    1般说五种需象阶梯样低高低层次需获满足会高层次需发展般说较低层次需求满足较高层次需求会足够活力驱动行已满足需求激励素
    2 五种需满足越顶部成长型需满足百分越少
    3时期体时存种需行受种需支配时期总种需占支配位
    4满足较高层次需求途径满足较低层次需求途径
    研究新发现:
    n 缺乏型需成长型需尤实现需相部分没
    n 满足需时定先低层次开始时中层高层开始时体满足高层次需牺牲低层次需
    n 种需满足消失高层次需发展时低层次需然存许情景中层次需相互赖重叠
    需层次理贡献
    第需层次理强调价值尊严促进理中重视具积极意义传统理理出发点作工具认动物没质区否认感情价值尊严等特性需层次理突出素促资义企业理重点物转变
    第二需层次理概括般层次需定程度反映类行心理活动规律获广泛认
    第三需层次理肯定高层次需重性助发挥精神利益作需层次理强调低层次需基础高层次需意义认高层次需追求满足产生更深刻幸福感丰富感(高峰体验)说应该断追求高层次境界充分体现特点高层次需低层次需更持久激励努力工作说明理方面仅仅重视物质利益作重视发挥精神利益作
    需层次理足谬误
    第需层次理存着义局限性动机行原义心理学派总需求欲作行动机唯素实际心理角度说行受现实需求欲愿影响外受信心信念影响谓信心行实现性必然性预期需信念起行成功性必然性认知角度促行产生许歌迷体育迷然会歌星体育明星愿中部分没痴迷真正追求目标步说需求决定行动机唯素需层次理点犯基础性错误
    第二需求类重叠倾马斯洛研究发表中承认:性欲求仅性欲已包括尊重安全感实际尊重需求贯穿整马斯洛需求层次心理现象部分实际仅穷困潦倒耻夸耀财富尊心理会愿朋友众接受尊重心理更会获诺贝尔奖荣誉心理知尊重做种单独需求项需求否满足表现已时安全需交需求际方面说相互重叠方面孩子学校中交环境相互欺辱现象造成孩子愿学样结果难说安全需受挫导致交需受挫导致
    第三需层次理具推崇中心倾需层次理认高层次需建立低层次需基础造成需层次理义合理化等排斥西方博爱思想孔老夫子已推仁做注脚理难解释中国工农红军士兵忍受艰难困苦进行二万五千里长征等现象实际马斯洛没意识需层次理中部分高层次需应该包含低层次需社会交需求根目更安全保障生理需求实现需更项低层次需求说基需求高级需统仅低层次需求基础追求高层次需更高层次需求基础追求低层次需求会单纯私念爱类爱然心理基础
    第四需满足标准程度模糊马斯洛方面提:生理需求达20时安全需求会出现5爱需求会出现1难标准界定什样需求达什样程度会出现种需求程度甚难解释司马迁受刑然坚持写史记动力难解释世界仁志士追求崇高目标怕艰难困苦甚舍身忘死精神实际项需求满足标准受根信念控制信念道德观价值观底限世界观生观等基需求欲行志统项需求相互矛盾时项需求程度必然首先满足信念求受信念调控
    2:双素理——赫茨伯格
    赫茨伯格抛弃传统观点:满意——(立面)——满意
    提出新观点:满意——没满意——没满意——满意
    调查认:职工感满意素工作性质容方面满意素工作环境者工作关系方面赫茨伯格前面素激励素者保健素
    (1) 保健素:类素改善时职工满会消保健素职工起激励积极作包括:企业政策行政理监督级关系事关系工作安全生活工作条件等
    (2) 激励素:素具备时起明显激励作类素具备时会造成职工极满包括:工作成感受重视提升工作身性质发展性职责
    结:激励素工作中心工作身否满意工作中否成否提升中心保健素工作外部环境关属保证工作完成基条件马斯洛需层次理赫茨伯格双素理相似性马斯洛高需层次赫茨伯格激励素维持生活必须满足低层次需相保健理
    3:XY理
    (1) X理Y理——麦戈雷格
    X理观点:性坏般逸恶劳逃避工作特性厌恶工作特性数说仅奖励办法够必须进行强制监督指挥惩罚进行威胁努力完成工作目标般胸志通常满足稳稳完成工作
    Y理观点:积极工作喜欢取决工作成种满足种惩罚通常情况愿意承担责热衷发挥制造性
    结:x理假设较低层次需支配着行y理假设高层次需支配着行麦戈雷格认y理x理更实际效建议员工参加工作决策员工提供富挑战性工作建立良群体关
    (2) 超Y理——乔伊洛尔斯
    观点:理方式工作性质成员素质等决定
    理方式求希正规化组织规章条例求工作愿参问题决策承担责种欢迎x理指导工作需更治责发挥创造性机会种欢迎y理指导工作
    4:Z理——威廉
    观点:认企业理局职工利益致两者积极性融体
    理容:
    a:企业职工雇佣应长期短期
                    b:结合制定决策鼓励职工参企业理工作
                    c:实行责制
                    d:级间关系融洽
                    e:职工进行知识全面培训职工方面工作验
                    f:相缓慢评价稳步提拔
                    g:控制机制较含蓄正规检测手段正规
    二:理科学学派
    () 理科学学派特点
    1:生产营项领域项活动济效果坏作评价标准求消耗取济效益
    2:衡量标准定量化助数学模型找出优实施方案描述事物现状发展规律摒弃单验觉确定营目标方针做法
    3:计算机进行项理
    4:强调先进科学理理方法
    导思想:先进数理方法理手段生产力合理组织获佳济效益较少考虑行素
    (二) 数学模型理科学
    1:根模型作分:描述性模型指示性模型
    2:根模型变量种类分:确定性模型机性模型
    (三)  系统理理应
    ——理象作整体机联系系统研究企业理事物系统整体出发研究出事物系统组成部分间关系研究事物系统外部环境相互关系
    系统6素:物质财务信息设备
    企业具体组织式样理述6素分许系统技术子系统财务子系统等
    三:决策理学派
    决策理学派统计学行科学作基础
    决策理学派观点:
    1:理决策
    2:决策分程序性决策非程序性决策(图)
    程序化决策:定程序进行决策制定例行程序
    非程序化决策:新发生非结构性问题极重复杂没例行程序循决策
    四:现代理理思考
    五:新济时代理思想变革
    新济时代特征:信息化网络化知识化全球化
    ()理思想创新
    传统:资源短缺性原理投资收益递减规律理基础
    新济时代:知识限性投资收益递增规律指导思想
    (二)理原创新
    前四代理思想基原:
    1:劳动分工分工身利益(亚斯密)
    2:精细划分工作付酬(巴贝奇)
    3:理分工分工体力脑力分离(泰罗)
    4:权理权分离(泰罗韦伯)
    5:应该司(法约尔)           
    6:动化运动
    新济时代理原基础:
    1:等知识联网                            
    2:集成程
    3:话式工作                                 
    4:类时间计时
    5:建立虚拟企业动态团队
    (三)营目标创新
    1:持续发展代利润化               
    2:公司市场价值代市场份额
    (四)营战略创新
    传统竞争战略:零博弈           
    信息时代:竞争合作存双赢原
    (五)生产系统创新
    1990年代MPRMPR2发展出EPR(企业资源计划)
    EPR核心思想:实现整供应链效理体现三方面
    1:体现整供应链资源进行理思想        
    2:体现精益生产步工程敏捷制造思想
    3:体现事先计划事中控制思想
    (六)企业组织创新
    1:企业部组织结构极端化扁化方发展  
    2:建立学型组织
    3:规模济传统正改变                    
    4:虚拟公司正代传统实体型企业

    六:现代理理丛林
    二战着现代然科学技术日新月异生产组织规模急剧扩生产力迅速发展生产社会化程度断提高理理引起普遍重视许学者实际工作者前理实践验基础结合专业知识研究现代理问题研究条件掌握材料观察角度研究方法等方面必然产生法形成思路形成种理学派美国理学家孔茨理理流派称理理丛林1961年提出六学派1980年孔茨认丛林枝叶繁生少划分十学派学派彼相互独立基目相
    1理程学派
    该学派基观点:
    (1)理程实现定目标程
    (2)理程职五:计划工作组织工作员配备指挥控制
    (3)理职具普遍性级理员执行着理职侧重点理级异
    (4)理应具灵活性制宜灵活应
    该学派张理职建立作研究理问题概念框架法约尔认学派创始二战该学派观点学者事实际工作理员支持接受理职分类出现种流派
    孔茨奥唐奈合著理学战学派代表作
    2社会合作学派
    该学派认相互关系社会系统意见力量愿思想等方面种合作关系理员作围绕着物质生物社会素适应总合作系统
    社会学学派重理基础早社会学角度系统研究理问题代表物巴纳德著作理职该学派影响
    怀特·贝克社会学角度提出组织结合力概念认企业中组织结合力包括职规范系统职位系统沟通联络系统奖惩制度组织规程
    3验学派
    该学派张通分析验(通常案例)研究理学问题该学派认通分析较研究种样成功失败理验抽象出某般性结原理助学生事实际工作理者理解理原理学会效事理工作
    学者认该学派张实质传授理学知识种方法称案例教学实践证明培养学生分析问题解决问题种效途径
    4际关系行学派
    该学派张间关系中心研究理问题该学派社会科学方面已新提出关理方法技术研究间种现象性特点文化关系范围广泛包该学派注重注重动动成种社会心理现象中强调处理关系重性认理领导少着重研究行动机间关系关激励领导问题等
    5群体行学派
    该学派际关系行学派密切相关关心定群体中行般际关系行社会学类文化学社会心理学基础心理学基础该学派着重研究种群体行方式群体文化行方式群体行特点均研究列该学派研究容称组织行研究
    该学派早代表物研究活动梅奥霍桑试验50年代阿吉里斯提出成熟——成熟交循环模式
    6社会技术系统学派
    较新出现学派创始英国特里斯特该学派认解决理问题分析社会合作系统够必须分析研究技术系统社会系统影响心理影响该学派认组织绩效理绩效仅取决行态度相互影响取决工作处技术环境理者务确保社会合作系统技术系统相互协调
    该学派特注重工业工程——机工程等方面问题研究
    7决策理学派
    该学派基观点决策理者务应该集中研究决策问题理决策特征应该围绕决策核心形成理理支持学派学者数济学家数学家该学派代表物获诺贝尔济学奖西蒙代表作理决策新科学
    代决策理学派视野已超出关评价较方案程范围评价方案仅仅成考察整企业活动领域出发点决策理单纯局限某具体决策企业作社会予系统广泛考察涉社会学心理学社会心理学等种学科
    8沟通(信息)中心学派
    该学派决策理学派关系密切张理员成信息中心围绕概念形成理理该学派认理员作接收信息贮存信息传布信息位理员岗位犹台电话交换台
    该学派强调计算机技术理活动决策中应强调计算机科学理思想行结合该学派代表物李维特纽曼香农韦弗
    9数学(理科学)学派
    二战期间运筹学方法组织理规模军事活动特军事勤活动中取巨成功运筹学家认理基种数学程序概念符号模型等演算推导称理科学家样出现理科学学派该学派认果理工作制定决策合逻辑程利数学符号关系式描述研究解决理问题(中包括决策)时着重强调合理性定量分析准确衡量
    10权变理学派
    该学派验义学说基础进步发展起局限研究案例提出解决方法试图提出适应特定情况理组织方案理系统方案该学派认理中根企业处外条件机应变没什成变普遍适理理方法
    美国卢桑斯认程计量行系统等四学说结合起时产生部分总某种东西理权变学说里包含着权变关系权变理权变关系指两两变量间种函数关系权变理考虑关环境变量相应理概念技术间关系采理观念技术效达目标
    第三节 中国现代理思想发展
    :中国现代理思想形成历史背景
    () 中国官僚资企业民族资企业理
    (二) 国革命根公营企业理
    (三) 全面学西方理模式
    (四) 探索中国现理模式
    二:社会义济理体制改革
    () 国理国际化理转化
    (二) 科学理信息化理转化
    (三) 首长理性化理转化
    (四) 政府理民营化理转化
    (五) 封闭式实体理开放式虚拟理转化

    第三章 理基原理
    第节 理原理特征
    :理原理特征
    ——指理工作实质容进行科学分析总结形成基真理现实理现象抽象项理制度理方法高度综合概括
    1:客观性    2:概括性     3:稳定性    4:系统性
    二:研究理原理意义
    l 1:助提高理工作科学制避免盲目性   
    l 2:助掌握理基规律
    l 3:助迅速找解决理问题途
    第二节 系统原理
    :系统概念
       指干相互联系相互作部分组成定环境中具特定功机整体
    二:系统特征
    l 1:集合性系统基特征系统少两两系统构成
    l 2:层次性系统结构层次构成系统子系统子子系统分处位
    l 3:相关性系统素间相互存相互制约关系系统相关性
    三:系统原理点
    l 1:整体性原理——系统素间相互关系素系统间关系整体进行协调局部服整体整体效果佳
    l 2:动态性原理——系统作运动着机体稳定状态相运动状态绝
    l 3:开放性原理——明智理者应开放性原理出发充分估计外部系统联系努力扩系统外界吸入物质量信息
    l 4:环境适应性原理——系统孤立外界断发生联系
    l 5:综合性原理——系统部分方面种素联系起考察中性规律性
              2含义 a:系统目标样性综合性
                      b:组织产品综合制造

    系统指相互作相互赖干组成部分结合成具特定功机整体系统身属更系统组成部分理角度系统两含义:指实体二指种方法手段二者区联系
    系统方法指系统观点研究分析理活动全程
    2系统观点
    系统作种方法研究分析解决问题时必须具备观点:
    (1)整体观点整体功效应体功效
    (2)开放性封闭性系统外部环境交换信息量成开放反成封闭系统 (3)封闭消亡观点封闭系统具消亡倾
    (4)模糊分界观点系统处环境分开分界线模糊
    (5)保持体动态衡观点开放系统生存少必须环境中摄取足够投入物补偿产出物身运动中消耗量
    (6)信息反馈观点系统达体动态衡必须信息反馈
    (7)分级观点系统子系统时更系统组成部分间等级形态
    (8)断分化完善观点
    (9)等效观点社会系统输入程实现目标存唯方式统特性理程活动作实体系统具特性:
    第三节 原理
    ——中心理思想20世纪末理理发展特点
    观点:
    :职工企业体
    () 素发展阶段——泰罗科学理阶段
    早期理理基限劳动者视生产程中必少素泰罗
    十年中劳动劳动力研究未摆脱视机器附属物基观点方法
    (二) 行研究阶段——马斯洛赫茨伯格等
    二战部分理学家心理学家开始意识劳动者行决定企业生产效率质量成劳动者需方面济需中种
    (三) 体研究阶段
    70年代企业界逐渐意识职工企业生产营活动中重性逐渐形成中心理思想
    二:效理关键职工参
    两种途
    1:高度集权严治厂严格理企业目标统行动致实现高工作效率
    2:适度分权民治厂科学理职工参利益企业利益联系起职工目标觉努力奋斗实现高工作效率
    两种途根处:a:前者职工处动位职工理客体
                            b:者职工处动位职工理体
    三:现代理核心性完美发展
    四:理服务
    1:企业种思想指导研究市场需求特点发展趋势确定企业营产品发展方
    2:企业户角度出发提高设备材料效率降低成
    3:企业种思想指导研究企业消费者
    总结:尊重发展原理基容特点
    第四节  责原理
    :明确职责
    挖掘潜办法明确职责
    1:职责界限清楚   
    2:职责中包括横联系容   
    3:职责落实
    二:职位设计权限委合理
    工作否做完全负责取决三素
    1:权限 :实行理助定权力没定权力工作实行真正理
    2:利益:完全负责意味着承担风险理者承担风险时收益进行权衡种利益仅仅物质利益包括精神利益
    3:力:力完全负责关键素
    职责权限利益力间关系遵守等边三角形
    三:奖惩分明公正时
    第五节 效益原理
    效益——理永恒题组织理获某种效益效益高低直接影响着组织生存发展
    :效益概念
    效益效率效果相互联系相互区概念
    效果:投入转换产出成果中效益效益
    效率:单位时间取效果数量反映劳动时间利状况效益定联系
    效益:效产出投入间种例理社会济两角度考察社会效益济效益济效益社会效益直接明显效度量社会效益难计量助形式间接考察
    二:效益评价
    体角度评价效益评价没绝标准评价标准出结评价长处足应配合运求获客观公正评价结果
    三:效益追求
    1:理效益直接形态通济效益表现
    2:影响理效益素中题理思想正确否占相重位
    3:追求局部效益必须追求全局效益协调致  
    4:理应追求长期稳定高效益
    5:建立理活动效益观
    第六节 伦理原理
    伦理——指导相处种道德准世界组织维持足够长生命力仅需遵守法律需遵守伦理规范讲究伦理伦理重视助济组织取较高济利益
    :伦理重性
    举例说明1:强生公司1982年案例     2:美国埃森公司1989年案例
    二:伦理特性
    1:非强制性——伦理社会舆传统惯心信念起作体现觉性性
    2:非官方性——伦理约定俗成需通行政命令法定程序制定
    3:普适性——受伦理指导调节约束         4:扬善性
    三:伦理法律关系
    伦理法律容相互渗透伦理成文法律法律低程度伦理伦理法律作相互补充伦理引导遵守法律法律作维护伦理威慑力量
    四:伦理效益关系
    企业伦理营仅者外利益相关者(债权员工顾客供应者竞争手社区政府)利益程度增进企业身效益提高
    1:企业伦理营意味着企业注重维护利益相关者利益需付出定成
    2:伦理效益关系某种程度实证研究支持
    3:历史证明效益伦理具兼性

    第四章 理基方法
    第节 理方法
    :理方法重性
    ——理活动中实现理目标保证理活动利进行采取工作方式
    二:理哲学
    ——关理世界观方法理客体矛盾运动规律科学
    理哲学方面构成
    1:理辨证法   
    2:理方法
    3:哩文化      
    4:理科学价值观
    三:关理方法分类
    理方法般分:理法律方法行政方法济方法教育方法技术方法
    第二节 理法律方法
    :法律方法容实质
    容:通种法律法令条例司法仲裁工作调整社会济总体活动企业单位微观活动中发生种关系保证促进社会济发展理方法
    实质:体现全体意志维护根利益代表社会济政治文化活动实行强制性统理
    二:法律特点作
    严肃性规范性强制性
    三:法律方法正确运
    第三节 理行政方法
    :行政方法容实质
    容:行政组织权威运命令规定指示条例等行政手段行政系统层次权威服前提直接指挥属工作理方法
    实质:通行政组织职务职位进行理
    特强调职责职权职位非力特权
    二:行政方法特点作
    行政方法特点
    n 1:权威性——行政方法托基础理机关理者权威
    n 2:强制性——行政权力机构理者发出命令指示等理象具程度强制性行政方法通种强制性达指挥控制目
    n 3:垂直性——行政方法通行政层次实施基属条条垂直理
    n 4:具体性   
    n 5:偿性
    行政方法作
    n 1:利组织部统目标意意志   
    n 2:行政方法实施种理方法必手段
    n 3:强化理作便发挥理职  
    n 4:行政方法便处理特殊问题
    三:行政方法正确运
    1:理者必须充分认识行政方法质服务
    2:行政方法理效果领导者水制约
    3:信息运行政程中关重
    4:行政方法助职位权力属较强约束力
    种特点级行政方法时忽视属正确意见合理求利充分调动方面积极性

    第四节 理济方法
    :济方法容实质
    济方法:根客观济规律运种济手段调节体间关系获较高济效益社会效益理方法济手段领域中发挥作
    ()价格
    价格计量评价劳动社会标准价格体系合理社会济活动实现良性循环十分重条件
    (二)税收
    税收国家取收入重源国家宏观调控理济重手段
    (三)信贷
    信贷灵活效济杠杆银行存款贷款等信活动总称具体手段:贷少贷差利率贷款期限等
    (四)利润
    市场济条件利润反映济组织济效益综合指标利润企业济利益职工济利益结合起促职工利益角度考虑企业营结果
    (五)工资
    济手段直接涉企业劳动者物质利益正确调动企业营积极性职工积极性着重作
    (六)奖金罚款
    奖金罚款重严明该奖奖罚罚成效理手段
    理济方法实质围绕物质利益运种济手段正确处理国家集体劳动者三者间济关系限度调动方面积极性动性创造性责感
    二:济方法特点
    利益性关联性灵活性等性
    三:济方法正确应
    1:注重济方法教育方法机结合   
    2:注重济方法综合运断完善
    第五节 理教育方法
    :教育方法实质务
    实质:定目求受教育者方面施加影响种计划活动
    理工作务:断提高政治思想素质文化知识素质专业水素质
    二:教育容
    教育目:提高方面素质
    容:
    l 1:生观道德教育       
    l 2:爱国义集体义教育
    l 3:民法治纪律教育   
    l 4:科学文化教育
    l 5:组织文化建设
    (组织文化:组织员工较长时期生产营实践中逐步形成价值观信念行准具相应特色行方式物质表现总称组织文化建设指导思想必须突出理原理坚持原)
    三:教育方式
    应少采动讲授教育采动组讨现场实体验实等方法
    第六节 理技术方法
    :技术方法容实质  
    技术方法:指组织中层次理者(高层理者中层理者基层理者)根理活动需觉运掌握类技术提高理效率理方法包括信息技术决策技术计划技术组织技术控制技术
    实质:技术融进理中利技术辅助理
    1:根理问题运技术
    2:解种技术适范围前提掌握技术实处发挥积极作
    二:技术方法特点作
    ()  特点
    l 1:客观性(技术客观存技术结果客观存)
    l 2:规律性(技术现实世界中普遍存客观规律技术方法规律)
    l 3:精确性(基础数正确技术结果精确)
    l 4:动态性(遇新问题新情况时时更新掌握技术)
    (二)  作
    l 1:信息技术应提高获取信息速度质量
    l 2:决策技术应提高决策速度质量
    l 3:计划组织控制技术采提高关职执行效率促进理程良性循环
    三:技术方法正确运
    l 1:技术方法万解决切问题
    l 2:理者解决理问题技术方法
    l 3:知道技术价值局限性技术专家参进发挥长处弥补足

    第五章 理伦理
    第节 关伦理种观点
    :功利义伦理观
    功利义目标:提供利益
    例:认解雇20%员工合理样剩80%工作更保障符合股东利益
    1:功利义效率生产率促进作符合利润化原 
    2:会造成资源配置扭曲
    二:权利伦理观
    认:决策尊重保护基权利前提作出  
    例:雇员揭发雇违法时应言加保护
    1:积极面:保护隐私
    2:消极面:接收种观点理者保护工作完成更重
    三:公原伦理观
    认:理者应该公实施规
    四:综合社会契约伦理观
    张:实证规范两种方法入商业伦理中求决策者决策时综合考虑实证规范两方面素
    种伦理观综合两种契约
    1:济参中般契约种契约规定做生意程序
    2:社区中特定数量中较特定契约种契约规定行方式接受
    研究表明:数做生意时伦理行持功利义态度
    第二节 伦理理特征影响伦理素
    :伦理理特征(略)
    二:影响理伦理素
    ()道德发展阶段
    国外研究表明:道德发展阶段历三层次层次分两阶段
    课图p184页
    关道德发展阶段研究表明:
    1:次通六阶段跨越
    2:道德发展中断停留发展水
    3:数成年道德发展处4阶段
    (二)特征
    发现2变量影响行:强度控制中心
    强度:衡量信念强度强度越高克制动遵守心信念性越
    控制中心:衡量程度命运宰具控制中心认控制具外控制认生命中发生事运气机会决定
    伦理角度:具外控制行负责
    (三)结构变量
    结构中理者时间竞争成等方面压力压力越越降低伦理标准
    (四)组织文化
    产生高伦理标准组织文化具较强控制力风险突承受力组织文化处种文化中理者具进取心创新精神
    弱组织文化相强组织文化理者影响更
    (五)问题强度
    取决6素
    1:某种伦理行受害者伤害受益者利益
    2:少认种行善良邪恶      
    3:行实际发生造成实际伤害性?
    4:行预期果间时间间隔长?  
    5:觉行受害者距离?
    6:伦理行关员影响集中程度?
    第三节 改善伦理行途
    1.挑选高道德素质员工
    2.建立伦理守决策规
    3.伦理方面领导员工(高层理者言行方面员工表率高层理者通奖惩制度影响员工伦理行)
    4.设定工作目标
    5.员工进行伦理教育
    6.绩效进行全面评价
    7.进行独立社会审计
    8.提供正式保护机制
    第四节 伦理行具体表现
    :企业环境伦理行
    1:保护环境 
    2:绿色产品研究开发象 
    3:污染治理              
    二:企业员工伦理行
    1:歧视员工                  
    2:定期定期培训员工
    3:营造良工作环境      
    4:善员工举措
    三:企业顾客伦理行
    1:提供安全产品               
    2:提供正确产品信息
    3:提供售服务                 
    4:提供必指导
    5:赋予顾客选择权利
    四:企业竞争手伦理行
    压制竞争搞恶心竞争通正手段搞垮手
    五:企业投资者伦理行
    投资者带吸引力投资报酬应企业财务状况时准确报告投资者
    六:企业社区伦理行
    企业仅社区提供业机会创造财富社区作出贡献

    第六章 组织文化
    第节 组织文化概念基特征
    :组织文化概念
    组织文化:指组织长期实践活动中形成组织成员普遍认遵循具组织特色价值观念团体意识行规范思维模式总
    组织文化务:努力创造价值观念体系行准
    二:组织文化基特征
    组织文化质属软文化范畴组织意识构成文化体系组织文化相教社会文化民文化属性处
    1:组织文化核心组织价值观            
    2:组织文化中心体文化
    3:组织文化理方式柔性理   
    4:组织文化重务增强集体凝聚力
    第二节 组织文化基素
    迪尔肯尼迪认组织文化构成素5种:环境条件价值信仰英雄物俗礼仪文化网络
    美国学者彼斯沃特曼认组织文化构成7种素:
       营战略组织结构理风格工作程序工作员技术力价值
    现代系统观点:组织文化结构层次3:表层文化中介文化深层文化
                     表现形态:物质文化理文化制度文化生活文化观念文化
                     构成素:组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行组织制度组织形象等
    体现组织文化特征角度:组织文化基素
    :组织精神
      心培养逐步形成全体组织成员认思想境界价值取导意识反映组织成员组织特征位形象等例:日松电器公司七精神
       美国国际商业机器公司精神IBM服务
    二:组织价值观
    组织价值观指组织评判事物指导行基信念总体观点选择方针具调节性评判性驱动性
    组织价值观具层次类型优秀组织总会追求崇高目标高尚社会责卓越创新信念
    例:美国百事乐公司认利重
    三:组织形象
    组织形象:指社会公众组织成员组织组织行组织种活动成果总体印象总体评价反映社会公众组织承认程度体现组织声誉知名度
    中组织形象影响较素5:
    1:服务产品形象   
    2:环境形象   
    3:成员形象   
    4:组织领导者形象   
    5:社会形象
    第三节 组织文化功
    :凝聚功
    二:改造功
    三:调控功
    四:完善功
    五:延续功
    第四节 塑造组织文化途
    :选择价值标准
    组织价值观组织文化核心灵魂选择选择正确组织价值观塑造组织文化首问题
    两前提:1:立足组织具体特点
              2:握住组织价值观组织文化素间相互协调
    选择正确组织价值标准抓住4点:
    1:组织价值标准正确明晰科学具鲜明特点
    2:组织价值观组织文化体现组织宗旨理战略发展方
    3:组织文化标准员工基素质相谐
    4:坚持群众路线充分发挥群众创造精神
    二:强化员工认
    1:充分利切宣传工具手段      
    2:树立榜样物      
    3:培训教育
    三:提炼定格
    1:精心分析
    详细分析仔细较实践结果规划方案差距必实践吸收关专家员工合理化意见
    2:全面纳
    删落员工认容形式保留进步广员工接受容形式
    3:精炼定格
    四:巩固落实
    1:建立必制度     
    2:领导率先垂范
    五:丰富发展
    补充:企业文化四种类型
    企业务营方式
    迪尔肯尼迪企业文化分四种类型:强文化拼命干情玩文化攻坚文化程文化
    1硬汉型文化
    种文化鼓励部竞争创新鼓励险竞争性较强产品更新快企业文化特点
    2努力工作情享受型文化
    种文化工作娱乐重鼓励职工完成风险较工作竞争性强产品较稳定企业文化特点
    3赌注型文化
    具周密分析基础孤注掷特点般投资见效慢企业文化特点
    4程型文化
    种文化着眼做基没工作反馈职工难衡量做工作机关性较强部班完成务企业文化特点
    企业状态作风分
    1活力企业文化
    特点:重组织追求革新明确目标面外部左右沟通良责心强
    2停滞型企业文化
    特点:急功利远目标带利倾保全面部行动迟缓负责
    3官僚型企业文化
    特点:例行公事官样文章
    企业性质规模分
    1温室型
    传统国企业特外部环境感兴趣缺乏险精神缺乏激励约束
    2拾穗者型
    中型企业特战略环境变动转移组织结构缺乏秩序职较分散价值体系基础尊重领导
    3菜园型
    力图维护传统市场统治位家长式营工作员激励处较低水
    4型种植物型
    企业特特点断适应环境变化工作员动性积极性受激励
    企业种素重视程度分
    1科层型
    垄断市场中事营公司拥非性化理作风金字塔式组织结构注重标准规范刻板程序遵循组织部缺乏竞争暗里勾心斗角
    2职业理型
    工作导明确标准严格奖惩制度组织结构富灵活性部竞争激烈
    3技术型
    技术专家掌权家长式作风着重赖技术秘诀职制组织结构
    艾德佳·沙(Schein1990)认组织文化分四层次:工制品名义价值标准实际价值标准基潜假设
    工制品组织文化中显易见部分象征组织文化具体形方面
    名义价值标准组织领导宣布组织企图达公价值标准原
    实际价值标准组织员工表现出独立观察行体现价值标准原基潜假设指感受观念思想行构成意识信仰价值标准
    日美两国企业文化较
    美国崇尚理性义推崇义追求权国家理专业化制度化著称(科学理)强调竞争力理文化推动企业发展
    日民族文化基础西方理验进行学吸收实现创新(坚持三组织文化精髓:终身雇佣制年序列制企业工会)更保持东方色彩造批国际竞争力企业

    第七章 理信息
    第节 信息概述
    信息定义
    信息:数加工处理结果
    信息数区联系
    数:记录客观事物性质形态数量特征抽象符号信息数生成数加工处理结果
    数——加工处理——信息
    二信息评估
    两类信息值理者获
    1.信息收益较高获成更高
    2.信息获取成较低收益更低
    信息评估关键:信息收益获取成进行预先估计进行成——收益分析
    考察数信息成时需两方面着手
    1.形成:精确量化成
    2.形成:难量化成
    考察数信息收益时两方面着手
    1.形收益:包括销售额升存活成降度量劳动生产率提高等
    2.形收益:包括获信息力提高士气振更顾客服务等
    三信息特征
    ()高质量
    1.高质量信息必须精确
    2.排列序杂乱章
    3.信息传递媒介质量重影响
    (二)时
    1.时提供
    2.反映前情况
    (三)安全
    1.范围广泛理者较全面解现状
    2.简洁应该详细
    第二节 信息系统
    概述
    信息系统:理者提供种组织收集处理维持分配信息系统方法
    二信息系统素
    五:输入处理输出反馈控制
    输入:系统处理原始数
    处理:原始数加工转换成信息程
    输出:系统处理结果
    反馈:理者输出结果满意时输入进行调整
    控制:输入处理输出反馈进行监视程正常
    三信息系统开发步骤
    ()系统调查
    组织确定否存信息系统处理问题机会
    (二)系统分析
    目确定信息系统功求
    1.考察分析前系统评估组织外部环境组织部条件评估终户求
    2.系统设计员确定系列功求
    (三)系统设计
    1.设计户界面员信息交互点
    2.产生数属性结构数元素间关系数输入数库中
    3.设计软件系统——种计算机程序
    (四)系统实施
    (五)系统维护
    四计算机基础信息系统组织中应
    1.电子数处理业务控制
    2.理信息系统功控制
    3.决策支持系统战略计划
    第三节 信息技术
    概述
    效理者必须紧密追踪信息技术发展条件许情况时 信息技术引入组织中
    二电信网络
    三工智
    1.专家系统:知识基础信息系统计算机基础系统质讲专家系统种软件中专家知识辅助决策者复杂决策环境进行决策
    2.机器:包括计算机智利工智工程学生理学研究知识机器通常重复干样工作样工作效率提高
    四办公动化
    通常计算机基础信息系统辅助组织工作组组织间进行电子文件信息收集储存处理传递

    第八章 理决策
    决策理质理项职——计划组织领导控制创新离开决策
    第节 决策定义原
    :决策定义
    ——决策理者识解决问题利机会程
    1:决策体理者     
    2:决策质程程步骤组成
    3:决策目解决问题利机会
    二:决策原
    1:决策遵循满意原优原决策达优必须
    a:容易获决策关全部信息
    b:真实解全部信息价值控制方案
    c:准确预期方案未执行结果
    2:现实中述条件满足
    三:决策
    ——信息(信息数量质量直接影响决策水)
    第二节 决策类型特点
    :决策类型
    ()长期决策短期决策
    l 1:长期决策
    u 指关组织发展方长远性全局性重决策称长期战略决策:投资方选择
    l 2:短期决策
    u 实现长期战略目标采取短期策略手段称短期战术决策:物资储备生产中资源配置等问题
    (二)战略决策战术决策业务决策
    l 1:战略决策
    u 涉组织长远发展长远目标决策具长远性方性:组织目标方针确定
    l 2:战术决策
    u 称理决策组织贯彻决策属战略执行程中具体决策
    l 3:业务决策
    u 日常生活中提高生产效率工作效率作出决策组织产生局部影响
    (三)集体决策决策
    (四)初始决策追踪决策
    初始决策零起点决策关活动尚未进行情况进行决策追踪决策非零点决策
    (五)程序化决策非程序化决策
    l 1:程序化决策
    u 涉重复出现日常理例行问题
    l 2:非程序化决策
    u 涉偶然发生性质结构明具重影响例外问题
    (六)确定型决策确定型决策风险型决策
    l 1:确定型决策
    u 指确定控条件进行决策决策中方案确定结果终选择方案取决方案结果直接较
    l 2:风险型决策
    u ——机决策种决策中决策结果种决策者知道会发生种结果种结果发生概率已知
    l 3:确定型决策
    u 指稳定条件进行决策确定型决策中决策者知道会出现少种结果知道种结果发生概率
    二:决策特点
    l 1:目性
    u 决策含目标确定            
    l 2:行性
    u 决策方案定行性
    l 3:选择性
    u 决策关键选择没选择没决策
    l 4:满意性
    u 决策原满意优
    l 5:程性
    u 组织中决策单项决策系列决策综合
    u 系列决策中决策身程
    l 6:动态性
    u 决策动态性程关
    第三节 决策理
    :古典决策理
    ——称规范决策理基济假设提出盛行50年代前
    观点
    认应该济角度决策问题决策目组织获取济利益

    l 1:决策者必须全面掌握关决策环境信息情报
    l 2:决策者充分解关备选方案情况
    l 3:应建立合理执行命令组织体系
    l 4:决策者进行决策目始终组织获取济利益
    古典决策理假设:作决策者理者完全理性
    古典决策理忽视非济素决策中作定指导实际决策活动
    二:行决策理
    赫伯特西蒙理行中提出限理性满意原
    发现:影响决策者仅济素行表现:态度情感验等
    容:
    l 1:理性介完全理性非完全理性间限理性
    l 2:决策者识发现问题中容易受知觉偏差影响判断时直觉运逻辑分析
    l 3:受决策时间资源利限制决策者做量解种备选方案情况做全部解决策者选择理性限
    l 4:风险型决策中济利益考虑相决策者风险态度重5:决策者决策中求满意结果愿费力寻求佳方案
    西蒙决策理重贡献:
    l 1决策制定包括四阶段:
    l ①找出制定决策根收集情报
    l ②找行动方案
    l ③诸行动方案中进行抉择根时情况未发展预测备择方案中选定方案
    l ④已选择方案实施进行评价
    l 2决策分程序化决策非程序化决策
    l 谓程序化决策带常规性反复性例行决策制定出套例行程序处理决策普通顾客订货单标价办公品订购病职工工资安排等等
    l 谓非程序化决策指尚未发生确切性质结构尚捉摸定复杂作十分重需现裁现做方式加处理决策某公司决定前没营国家里建立盈利组织决策新产品研制发展决策等等
    l 两类决策难绝分清楚间没明显分界线光谱样连续统体
    l 3类型决策需决策技术
    l 决策技术分传统技术现代技术传统技术种古典技术记载历史目前代直某理组织工具箱现代技术第二次世界战发展起系列新技术
    三:代决策理
    核心容:决策贯穿整理程决策程序整理程
    第四节   决策程影响素
    :决策程
    l 1:识问题               
    l 2:确定决策标准
    l 3:标准分配权重         
    l 4:拟定方案
    l 5:分析方案               
    l 6:选择方案
    l 7:实施方案               
    l 8:评价决策效果
    二:决策影响素
    ()环境
    1:环境特点影响着组织活动选择
    2:环境惯反映模式影响着组织活动选择
    (二)决策
    般情况决策张白纸初始决策初始决策完善调整改变
    (三)决策者风险态度
    决策者风险态度影响方案选择
    (四)伦理
    决策者否重视伦理采种标准会影响行事物态度进影响决策
    (五)组织文化
    组织文化影响成员变化态度进影响组织方案选择实施
    (六)时间
    美国学者威廉决策分
    1:时间敏感型决策:必须立刻迅速作出决策
    2:知识敏感型决策:时间求高质量求较高决策:组织中部分战略决策
    第五节   决策方法
    :集体决策方法
    ()头脑风暴法——较常决策方法
    方法
    解决某问题兴趣集合起完全受约束条件敞开思路畅欲言
    ——创始:英国心理学家奥斯
    4项原:
    1:建议作评价相互讨限制低限度
    2:建议越越阶段参者考虑建议质量想什应该什
    3:鼓励独立思考广开思路想法越新颖越
    4:补充完善已建议更具说服力
    时间1——2时参加者5——6宜
    (二)名义组技术
    方法:召集知识解决问题关键容告诉请独立思考求备选方案意见写然序陈述意见方案进行投票理者权决定接受拒绝方案
    (三)德尔菲技术
    ——兰德公司提出德
    企业面重问题时:
    步骤:
    1:设法取关专家德合作
    2:解决问题分告诉专家请单独发表德意见实现新技术突破需德时间作出估计
    3基础理者收集综合反映专家意见综合意见反馈位专家
    4:次进行分析发表意见反复次终形成代表专家组意见方案
    运该技术关键:
    1:选择专家取决决策涉问题机会性质
    2:决定适专家数般10~50较
    3:拟定意见征询表
    二:关活动方决策方法
    () 营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
    ⑴. BCG矩阵:横轴代表市场份额份额轴表示预计市场增长
    ⑵. 现金:低增长高市场份额
    吉星:高增长高市场份额
    问号:高增长低市场份额
    瘦狗:低增长低市场份额
    ⑶.BCG假定:累积学曲线  
    果公司够适生产产品理生产程产品生产量积累显著啬会带预计单位产品成降
    (二)政策指导矩阵书p257页
    三:关活动方案决策方法
    () 确定型决策方法
    较选择活动方案时果未情况种理者知须采取确定型决策方法
    1:线性规划   2:量利分析   
    (二)  风险型决策方法——决策树法
    (三)  确定型决策方法
    1:中取法   2:中取法    3:悔值法
    第九章 计划计划工作
    第节   计划概念性质
    :计划概念
    理界学者计划作详细解释名词意义动词意义计划容包括
    5W1H    what  做什?目标               why   什做?原
             who  谁做   员                   where 做  点
             when 时做  时间                      how  样做   方式手段
    二:计划决策(计划决策两相互区相互联系概念)
    决策:关组织活动方容形式选择
    计划:组织部部门成员定时期行动务具体安排
    1:决策计划前提计划决策逻辑延续
    2:实际工作中计划决策相互渗透相互交织
    三:计划性质
    u 计划工作实现组织目标服务
    u 计划工作决策工作时间空间两维度进步展开细化
    u 计划工作理活动基础
    u 计划工作具普遍性秩序性
    u 计划工作追求效率
    第二节   计划类型
    :长期计划短期计划
    长期计划:描述组织较长时期发展方方针绘制组织长期发展蓝图
    短期计划:具体规定组织部门目前较短时期阶段特时段中
    二:业务计划财务计划事计划
    职空间分类计划划分业务计划财务计划事计划
    三:战略性计划战术性计划
    战略性计划:指整体组织组织较长时间设立总体目标寻求组织环境中位计划具整体性长期性
    战术性计划:规定总体目标实现细节目标
    四:具体性计划指导性计划
    具体性计划:具明确规定目标存模棱两
    指导性计划:规定般方针行动原予行动者较处置权
    五:程序性计划非程序性计划
    西蒙组织活动划分
    1:例行活动:重复出现工作订货材料入库等解决类问题计划程序性计划
    2:非例行活动:重复出现新出现问题解决类问题没成变决策方法程序解决类问题决策非程序性决策相应计划非程序性计划
    述标准划分计划类型计划包括组织行动目标方式
    哈罗德孔茨抽象具体计划划分层次体系
    抽象——具体
    () 目命
    指明定德组织社会应起作处位决定组织性质决定组织区彼组织标志
    :学命教书育科学研究
    (二)  目标
    进步具体组织定时期目标部门目标
    :某学3年培养少学生发表少文
    (三)  战略
    通系列目标政策决定传达指成什样组织情景
    (四)  政策
    政策指导沟通决策思想全面陈述书理解书
    (五)  程序
    制定处理未活动种必方法计划
    (六)  规
    1:规知道行动说明时间序
    2:程序作系列规条规程序组成部分程序规
    (七)  方案(规划)
    综合性计划包括:目标政策程序规务分配采取步骤资源素
    方案
    (八)  预算
    预算份数字表示预期结果报表
    第三节   计划编制程
    u :确定目标:确定目标决策工作务
    u 二:认清现:目寻求合理效通岸途——实现目标途
    u 三:研究研究仅发生事件中启示鉴更重探讨通现条规律
    u 四:预测效确定计划重前提条件
    u 五:拟定选择行性行动计划
    u 六:制定计划
    u 七:制定派生计划:基计划密切联系计划
    u 八:制定预算预算计划数字化

    第十章 战略性计划
    战略性计划:指应具体组织组织未较长时期(5年)设立总体目标寻求组织环境中位计划
    战略性计划容:
    u 1:远景陈述命陈述  
    u 2:战略定位
    u 3:战略选择            
    u 4:通制定系列战术性计划战略计划付诸实施
    第节   远景命陈述
    两容:1:核心意识形态      2:远愿景
    :核心价值观
    核心价值观:组织持久质原般指导性原目光远公司核心价值观需理性外理趋势时尚变化变化
    二:核心目标
    企业存理目具体目标公司战略效核心目标反映公司工作动力
    三:BHAG目标
    四:生动逼真描述
    第二节   战略环境分析
    战略制定原:扬长避短趋利弊害满足顾客
    :外部般环境
    1:政治环境
    u 国家社会制度执政性质政府方针政策
    2:社会环境
    u 居民教育水文化水宗教信仰风俗惯
    3:济环境
    u 宏观环境国家口数量增长趋势国民收入等
    u 微观环境企业区服务区消费者收入水消费偏储蓄情况等
    4:技术环境:
    u a:国家科技开发投资支持重点
    u b:该领域技术发展动态研究开发费总额
    u c:技术转移技术商品化速度
    u d:专利保护情况
    5:然环境
    u 企业处理位置气候状况等
    二:行业环境
    1:行业竞争结构  2:行业战略群分析
    ()行业竞争结构分析
    u 1:行业现手研究
    n a:竞争手基情况研究         
    n b:竞争手研究
    n c:竞争手发展动研究   
    u 2:入侵者研究
    n 影响行业进入障碍素
    n 规模济产品差化转移成资需求位优势政府投资
    u 3:代品生产商研究
    n a:判断产品代品   
    n b:判断代品企业营构成威胁
    u 4:买方讨价价力研究
    u 5:供应商讨价价力研究



















    钻石模型(波特)
    钻石模型美国哈佛商学院著名战略理学家迈克尔·波特提出波特钻石模型分析国家某种产业什会国际较强竞争力波特认决定国家某种产业竞争力四素:
    生产素――包括力资源天然资源知识资源资资源基础设施
    需求条件――国市场需求
    相关产业支持产业表现――产业相关游产业否国际竞争力
    企业战略结构竞争手表现
    波特认四素具双作形成钻石体系
    四素外存两变数:政府机会机会法控制政府政策影响漠视
    (二)行业战略群分析
    u 1:行业战略群(战略集团)属次行业
    n 战略群:某行业某战略特征方面相相似公司集合
    n 行业战略群竞争利润率方面差异移动壁垒存进入壁垒抵抗产业外企业入侵作相似移动壁垒阻止产业企业种战略群战略群移动
    n 移动壁垒高低决定行业战略群间竞争激烈程度
    n 四素:
    l a:战略群间市场相互赖程度      
    l b:战略群建立产品差异性
    l c:行业战略群数目相规模   
    l d:战略群间差异程度离散程度
    u 2:企业盈利率仅取决企业身实力取决行业结构状况企业处战略群状况
    n a:行业特征   
    n b:企业处战略群分布图
    n c:企业战略群中位
    u 3:战略群分析时绘制行业战略群分布图
    三:竞争手
    1:竞争手研究第步——识竞争手
    u a:克服进入壁垒进入行业企业
    u B:进入行业产生明显协效应企业
    u C:战略实施会然进入行业企业
    u D:通前体化进入行业买方贷方
    2:竞争手分析目
    u ——识行业竞争成功战略性质竞争手战略做出反映竞争手行业变迁更广泛环境变化作出反应
    u A:未目标研究考察竞争手远景命陈述
    u B:假设研究考察竞争手行业中营历史行业营历史行业营传统认识
    u C现行战略研究考察竞争手现行基战略姿态职战略发展战略
    u D:力研究考察竞争手强弱
    四:企业身
    关企业身竞争手较波特价值链分析法
    企业种价值活动分两类:基活动辅助活动 (图课p313页)
    基活动:部勤生产作业外部勤市场营销销售顾客服务
    辅助活动:企业基础设施力资源理技术开发采购
    五:顾客(目标市场)
    () 总体市场分析
    市场特征a:市场容量b:市场交易便利程度  两指标描述
    市场容量:决定企业发展边界市场容量界定域需求性质
    市场交易便利程度(市场交易成)反映市场交易实现程度市场交易便利程度取决市场基础建设法规建设产权制度市场制度建设状况等
    市场总体分析仅注意分析济基础建设等硬件更注意分析政治法律社会等软件
    (二) 市场细分
    市场细分:具体市场划分干具特点顾客群顾客群需相应产品市场组合
    u 1:市场细分分三阶段
    n a:调查阶段   
    n b:分析阶段   
    n c:细分结果描述阶段
    u 2:典型消费品市场细分变量四类
    n a:理素   
    n b:口统计素 
    n c:心理特征素   
    n d:行素
    u 3:典型工业品市场细分变量四类
    n a:理素   
    n b:生产运作变量   
    n c:采购方式素   
    n d:状态素
    (三) 目标市场确定
    企业必须评价细分市场选择企业服务目标市场
    u 1:评价细分市场目标
    n a:细分市场规模成长状况   
    n b:细分市场结构吸引力   
    n c:企业目标资源状况
    u 2:细分市场特征
    n 测量性丰富性接性实现性
    (四)  产品定位
    u 产品定位
    n 企业满足目标市场确定产品功质量价格包装销售渠道服务方式等等
    u 相应战略选择方式
    n 抢先定位策略
    n 领导定位策略
    n 附定位策略
    n 空隙定位策略
    n 重新定位策略
    第三节   战略选择
    战略选择实质企业选择恰战略扬长避短趋利弊害满足顾客
    :基战略姿态
    基战略姿态选择基原:总成领先战略
    特色优势战略
    目标集聚战略
    二:核心力企业外成长扩张战略
    项力成企业核心力必须通三项检验
    1:户价值:核心力必须够企业创造顾客识重顾客价值创造中处关键位价值
    2:独特性:竞争手相核心力必须企业独具
    3:延展性:核心力必须企业新市场延展基础企业通核心延展创造出丰富彩产品
    核心力企业部外部扩张战略选择 图课p325

    第十章 企业资源计划
    第节 物料资源计划制造资源计划
    企业资源计划(ERP)1990年代初提出建立信息技术基础系统化理思想企业决策层员工提供决策运行手段理台
    :1960年代开环物料需求计划(MRP)
    MRP基务:
    1:终产品生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料零部件)需求量需求时间
    2:根物料需求时间生产周期确定开始生产时间
    MRP基容:编制零件生产计划采购计划
    二:1970年代闭环物料需求计划MRP
    闭环MRP系统物料需求计划外生产力需求计划车间作业计划采购作业计划纳入MRP形成封闭系统图:书P335页
    三:1980年代制造资源计划(MPR11)
    1980年代销售采购生产财务工程技术信息等系统进行集成称改系统制造资源计划逻辑图课P337
    MRP11成企业营信息进行集成
    1:物料需求基础物料理延伸实施物料采购理包括采购计划进货计划等
    2:系统已记录量制造信息包括物料消耗等基础扩展产品成核算成分析
    MRP11企业实践中取显著效果
    第二节 企业资源计划概念理思想
    :1990年代企业资源计划(ERP)
    理思想软件产品理系统三层次理解ERP
    1:ERP套企业理系统体系标准实质MRP11基础进步发展成面供应链理思想
    2:ERP综合应客户机关系数库结构图形户界面第四代语言理企业整体资源理思想灵魂软件产品
    3:ERP整合企业理理念业务流程基础数力物力体企业资源理系统
    ()ERP企业资源
    企业发展中员基础设施工作环境信息然资源财务资源等相互作构成企业资源系统ERP系统理象述种资源生产素通ERP企业生产程时高质完成客户订单限度发挥资源作
    (二)ERPMRPMRP11
    u 1:资源理范围差
    u MRP11侧重企业部财物等资源理ERP系统MRP11基础扩展范围
    u 2:生产方式理方面差
    u ERP支持理混合型制造环境满足企业种角化营需求
    u 3:理功方面差
    u ERPMRP11功外增加支持整供应链物料流通体系中供产需环节间运输仓库理
    u 4:事务处理控制方面差
    u MRP11时效性差ERP系统支持线处理系统售服务
    u 5:跨国营事务处理方面差
    u ERP系统应完整组织架构支持跨国区应需求
    (三)ERP供应链理控制
    二:ERP理思想
    1:体现整供应链资源进行理思想         
    2:体现精益生产步工程敏捷制造思想
    3:体现事先计划事中控制思想
    第三节 企业资源计划构成
    :财务理模块
    () 会计核算
    1:总帐模块  2:应收帐款模块   3:应付帐款模块   4:现金理模块    5:固定资产核算模块
    6:币制模块   7:工资核算模块
    (二) 财务理
    ——侧重财务计划控制分析预测
    二:生产控制理模块
    部分ERP系统核心企业整生产程机结合起
    1生产计划       2: 物料需求计划
    3:力需求计划     4:车间控制
    5:制造标准
    三:物流理
    ()分销理——应体现三功
    n 1:客户信息理服务   
    n 2:销售订单理
    n 3:销售统计分析
    (二)库存控制——容
    n 1:物料建立库存决定时订货采购时作生产部门作生产计划
    n 2:收订购物料质量检验入库产品样检验入库
    n 3:收发料日常业务处理工作
    (五)采购理
    第四节 企业资源计划实施程
    :项目前期工作(软件安装前阶段)
    ()  领导层培训ERP原理培训
    (二)  企业诊断
    (三)  需求分析确定目标
    (四)  软件选型
    二:实施准备阶段(包括数种参数准备设置)
    () 项目组织
    n 1:领导组企业总理首席执行官牵头相关副总组成领导组
    n 2:项目实施组:般项目理领导组织工作成员应该企业部门骨干组成
    n 3:业务组(团队)工作坏ERP实施贯彻基层关键
    n 4:咨询顾问组IT职组
    (二)  数准备
    (三)  软件安装调试
    (四)  软件原型测试
    三:模拟运行户化
    务:1:模拟运行户化    2:制定工作准工作规程   3:验收               
    四:切换运行
    五:新系统运行
    第五节 业务流程造企业资源计划
    :业务流程造概念
    ——BPR称业务流程重组七原
    1:围绕结果务进行组织   
    2:流程终产品参流程进行
    3:信息加工工作合真正产生信息工作中
    4:理分散资源集中起情况处理
    5:行活动联系起务完成
    6:工作完成方进行决策控制融入流程中
    7:信息源时掌握信息
    二:ERP实施中进行业务流程造必性
    1:ERP软件功实现求企业进行定业务流程造
    2:ERP软件应目求企业实施业务流程造
    3:ERP软件设计背景求企业进行相应业务流程造
    三:业务流程造程
    () 观念造
    1:组建BPR组   
    2:制定计划开展必培训宣传
    3:找出核心流程   
    4:设立合理目标
    5:建立项目实施团队   
    (二) 流程造
    1:培训团队  
    2:找出流程结果联系   
    3:分析量化度量现流程
    4:造活动效益判断标杆瞄准佳实践
    5:业务流程设计
    (三) 组织造
    1:审评组织力资源:结构力动机
    2:审评技术结构技术力   
    3:设计新组织形式
    4:建立新技术基础结构技术应
    (四) 试点切换
    1:选定试点流程组建试点流程团队   
    2:约定参见试点流程顾客供应商
    3:启动试点试点监督提供支持   
    4:审评试点流程团队反馈
    (五) 现远景目标

    第十二章 计划实施
    第节   目标理
    :目标理基思想
    n 1:企业务必须转化目标企业理员必须通目标级进行领导保证企业目标实现
    n 2:目标理种程序组织中级理员会起制订目标确定彼成果责
    n 3:企业理员分目标企业总目标求
    n 4:理员工目标理达目标进行指挥控制级指挥控制
    n 5:企业理员级进行考核奖惩分目标
    二:目标性质
    目标具特征
    1:目标层次性:
    组织目标形成层次体系范围广泛组织战略性目标特定目标
    顶层:包含组织远景命陈述
    第二层次:组织务体系
    基层:分公司目标部门单位目标目标等
    2:目标网络
    某具体目标实施规划整体协调方面进行工作
    涵4点:a:目标计划少线性目标规划形成相互联系着网络
              b:员必须确保目标网络中组成部分相互协调
              C:组织中部门制订部门目标时必须部门相协调
              D:组织制订种目标时必须许约束素相协调
    3:目标样性
    4:目标考核性
    目标考核途:目标量化目标考核含义必须够回答出样问题期末知道目标已完成?
    5:目标接受性
    目标完成者说果目标超力范围该目标没激励作
    6:目标挑战性
    具挑战性目标更激发员工工作潜力斗志目标接受性挑战性立统
    7:目标伴信息反馈性
    信息反馈:目标理程中目标设置目标实施情况断反馈目标设置实施参者员时刻知道组织求贡献
    三:目标理程
    1:制订目标(包括确定组织总体目标部门分目标)
    2:明确组织作   
    3:执行目标
    4:成果评价         
    5:实行奖惩
    6:制订新目标开始新目标理循环

    关目标理:MBO (Management by Objective)
    定义:目标理目标导中心成果标准组织取佳业绩现代理方法
    目标理概念美国理专家彼•德鲁克(Peter Drucker)1954年名著理实践中先提出提出目标理控制张德鲁克认工作目标相反目标确定工作企业命务必须转化目标果领域没目标领域工作必然忽视理者应该通目标级进行理组织高层理者确定组织目标必须进行效分解转变成部门分目标理者根分目标完成情况级进行考核评价奖惩 目标理特点
    l重视素
    2建立目标锁链目标体系
    3重视成果
    目标理基程序
    目标理具体做法分三阶段:第阶段目标设置第二阶段实现目标程理第三阶段测定评价取成果
    四:目标理优缺点
    1.目标理优点
    ①目标理组织易度量分解目标会带良绩效技术具分性工作责务明确目标理常常会起立竿见影效果技术分团队工作难实施目标理
    ②目标理助改进组织结构职责分工组织目标成果责力图划职位部门容易发现授权足职责清等缺陷
    ③目标理启发觉调动职工动性积极性创造性强调控制调节利益组织利益紧密联系起提高士气 
    ④目标理促进意见交流相互解改善际关系
    2.目标理缺点
    ①目标难制定组织许目标难定量化具体化许团队工作技术解组织环境变素越越变化越越快组织部活动日益复杂组织活动确性越越组织许活动制订数量化目标困难
    ②目标理哲学假设定存Y理类动机作分乐观假设实际中机会义性尤监督力情况许情况目标理求承诺觉治气氛难形成
    ③目标商定增加理成目标商定沟通统思想费时间单位关注身目标完成忽略相互协作组织目标实现滋长位义时观点急功利倾
    ④时奖惩定目标成果相配合难保证公正性削弱目标理效果
    鉴述分析实际中推行目标理时掌握具体方法外特注意握工作性质分析分解量化提高员工职业道德水培养合作精神建立健全项规章制度注意改进领导作风工作方法目标理推行建立定思想基础科学理基础逐步推行长期坚持断完善目标理发挥预期作

    第二节   滚动计划法
    :滚动计划法基思想
    种方法根计划执行情况环境变化情况定期修订未计划逐期前推移短期计划中期计划机结合起
    滚动计划法避免种确定性带良果
    二:滚动计划法评价
    滚动计划法然计划编制实施工作务量加优点十分明显
    1:计划更加实际战略性计划实施更加切合实际
    2:滚动计划方法长期计划中期计划短期计划相互衔接
    3:滚动计划方法加强计划弹性环境剧烈变化时代说尤重
    第三节   网络计划技术
    :网络计划技术基步骤
    原理:项工作项目分成种作业然根作业序进行排列通网络整工作项目进行统筹规划控制便力物力财力高速度完成工作
    网络计划技术基步骤:书p378页
    二网络图
    网络图中基三素: 工序事项路线
    图:书p379页
    三:网络计划技术评价
    1:整工程项目时间序相互关系清晰表明指出完成务关键环节路线
    2:工程时间进度资源利实施优化      
    3:事先评价达目标性      
    4:便组织控制                         
    5:易操作适行业种务


    第十三章 组织设计
    第节   组织设计概述
    :问题提出
    组织设计实质:理员理劳动进行横分工
    () 活动集体活动
    组织结构必性重性着组织活动容复杂参活动员数量增加断提高
    (二)理幅度理层次组织结构基形态
    理层次理幅度反关系决定两种基理组织结构形态:
    扁结构形态锥形结构形态
    l 扁结构:指组织规模已定理幅度较理层次较少种组织结构形态
    优点:层次少信息传递速度快早发现信息反馈问题早解决信息失真性
    缺点:a:位属充分解
    b:信息太利时利
    l 锥形结构:指理幅度较理层次较高尖细型金字塔形态
    优点局限性正扁结构相反
    (三)影响理幅度素
    u 1:理者理者工作力
    u 2:工作容性质
    n a:处理层次    
    n  b:属工作相似性
    n c:计划完善程度         
    n d:非理事物少
    u 3:工作条件
    n a:助手配备情况               
    n b:信息手段配备情况
    n c:工作点相性
    u 4:工作环境
    (四)组织设计务
    组织设计完成三步骤工作
    u 1:职务设计分析     
    u 2:部门划分   
    u 3:结构形成
    二:组织设计原
    () 事设职设职相结合原
    n 1:组织设计全新进行度调整时考虑事事做非事做
    n 2:组织中工作终完成完全招聘社会员满足企业需
    n 3:组织首先集合非事物集合
    (二) 权责等原(职权职责等)
    (三) 命令统原
    组织中成员接受司领导种原常会受破坏
    第二节   组织设计影响素分析
    :营环境企业组织设计影响
    环境——务环境般环境确定性企业外部营环境特点确定性取决环境复杂性变动性
    环境特点变化企业组织影响表现3方面
    1:职务部门设计影响
    2:部门关系影响
    3:组织结构总体特征影响
    二:营战略企业组织设计影响
    1:保守型战略
    保守型战略企业领导认企业面环境较稳定需求增长变化组织设计强调理生产规范化程度具体表现
    u a:实行严格分工特征组织结构     
    u b:高度集权控制
    u c:规范化规章程序                 
    u d:成效率中心严格计划体制
    u e:生产专家成控制专家理中特高层理中占重位
    u f:信息沟通
    2:选择风险型战略
    选择风险型战略领导认环境复杂变需求高速增长市场变化快机遇挑战存组织结构特点
    u a:规范化较低组织结构         
    u b:分权控制
    u c:计划较广泛灵活              
    u d:信息沟通横
    u e:高层理市场营销专家产品开发研究专家支配
    3:分析型战略
    分析型战略介前两者间
    力求两者间保持适衡组织结构设计兼具刚性柔性特征
    三:技术变化企业组织设计影响
    () 生产技术企业组织影响
    u 1:营成功企业组织结构属技术类型着相互应关系
    u 2:成功单件批生产连续生产组织具柔性结构成功批量生产组织具刚性结构
    (二) 信息技术企业组织影响
    u 1:组织结构呈现扁化趋势        
    u 2:集权化分权化带双重影响
    u 3:加强改善企业部部门间部门工作员间协调
    u 4:求属较工作权   
    u 5:提高专业员率
    四:企业发展阶段企业组织设计影响
    1:创业阶段——组织结构正规协调降低低限度
    2:职发展阶段——组织结构建立职专业化基础
    3:分析阶段——组织结构产品区事业部基础建立目企业部建立企业者创业阶段特点理
    4:参谋激增阶段——行政理增加许参谋助手会影响组织中统命令
    5:集权阶段
    五:规模企业组织设计影响
    考察规模组织设计影响方面考虑
    1:规范化  2:分权化   3:复杂性    4:专职理员数量
    组织理发展
    1 古典组织理:
    韦伯官僚组织代表
    强调结构化规化稳定性 —— 官僚型结构
    2.行组织理:
    利克特(R•Likert)参型组织代表强调组织设计应考虑素力发挥建立符合际关系原组织
    松散分权民 —— 参型结构
    3.权变组织理
    适情况理想组织结构存组织设计取决种权变素:
    a 战略:A•Chandler:结构战略走
    低成战略 机械式结构
    角化战略 机式结构
    b 规模: 规模 集权化
    规模 分权化
    c 技术:
    佩罗(Charles Perrow): 采常规技术 机械式
    非常规技术 机式
    d 环境: 稳定 机械式
    稳定 机式
    机械结构机结构较
    特点 机械结构 机结构
    外部环境 稳定简单确定 变动复杂确定
    专业化程度 高 低
    职权集中程度 集中高层 集中层中力
    解决突 领导解决 相互作解决
    信息沟通 垂直沟通 横沟通
    忠诚象 制度 务群体
    影响力基础 建立职权基础 建立力基础
    规章制度 少
    第三节  部门化
    组织结构中常运部门划分标准:职产品区
    :职部门化(种传统普遍组织形式)
    优点:
    n 1:职划分活动类型设立部门然方便符合逻辑标准
    n 2:利维护高行政指挥权威利维护组织统性
    n 3:部门负责种类型业务活动利工作员培训相互交流
    局限性:
    n 1:易知道产品结构调整
    n 2:部门负责事某种专门业务理缺乏总体眼光利高级理培养
    n 3:部门性质部门间活动协调影响组织整体目标实现
    二:产品部门化
    优势:
    n 1:企业元化营专业化营结合起
    n 2:利企业时调整生产方
    n 3:利促进企业部竞争
    n 4:利高层理培养
    局限性:
    n 1:理产品部
    n 2:影响企业统指挥
    n 3:职部门总部理机构重叠理费增加成增加
    三:区域部门化
    ——根理素设立理部门区营业务职责划分部门理
    四:综合标准矩阵组织
    矩阵组织弹性适应性
    优势:
    n 1:短期完成重务
    n 2:项目中集中种便知识意见交流
    n 3:成员部门促进部门间协调沟通
    局限性:
    n 1:职员会产生时观念影响工作责心
    n 2:接受命令工作中时会感适
    第四节   分权集权
    :权利性质结构
    定义影响力权力包括:1:专长权 2:影响力   3:制度权
    专长权:指理者具备某种专门知识技产生影响力
    影响力:指品质社会背景等素赢尊重服力
    制度权:理职务关理者组织中位决定影响力实质决策权力
    二:集权分权相性
    集权:指决策权组织系统中较高层次定程度集中
    分权:指决策权组织系统中较低理层次程度分散
    三:组织中集权倾
    () 集权倾产生原
    集权倾组织历史领导性关时追求行政水
    n 1:组织历史   
    n 2:领导性   
    n 3:政策统行政效率
    (二) 分集权弊端
    n 1:降低决策质量      
    n 2:降低组织适应力     
    n 3:降低组织成员工作热情
    四:分权实现途
    () 分权标志
    n 1:决策频度:频度越分权越高
    n 2:决策幅度:涉范围职越分权越高
    n 3:决策重性(决策影响程度决策涉费)
    n 4:决策控制程度
    (二) 分权影响素
    n 1:组织中利分权素
    l a:组织规模   
    l b:活动分散性     
    l c:培训理员需
    n 2:利分权素
    l a:政策统性   
    l b:缺乏受良训练理员
    (三) 分权途
    权力分散两途:
    1:组织设计制度分配——制度分权
    2:员工作中授权
    区:
    1:制度分权详细分析认真证基础进行定必然性授权根理者力属特长具定伴性
    2:制度分权权力分配某职位授权权力委某属
    3:制度分权条组织工作中原原指导组织设计分工授权领导者理工作中种艺术
    4:制度分权相较稳定

    第十四章 员配备
    第节  员配备务程序原
    :员配备务
    员配备岗位配备适员配备务组织两角度考查
    () 组织需角度考察
    n 1:通员配备组织系统开发运转   
    n 2:组织发展准备干部力量      
    n 3:维持成员组织忠诚
    (二) 组织成员配备角度考察
    n 1:通员配备知识力公正评价
    n 2:通员配备知识力断发展素质断提高
    二:员配备工作容程序
    ()确定员需——设计职务数量类型
    (二)选配员     
    (三)制度实施员培训计划
    三:员配备原
    1:事择原   
    2:材器原   
    3:事动态衡原
    第二节  理员选聘
    :理员需量确定
    1:组织现规模机构岗位           
    2:理员流动性
    3:组织发展需
    二:理员源
    () 外部招聘
    n 优点:
    1:聘干部具外优势——没历史包袱组织成员知道目前工作力实质
    2:利息缓部竞争者间紧张关系
    3:够组织带新鲜空气
    n 缺点:
    1:熟悉组织部情况缺乏定事基础
    2:组织应聘者情况深入解
    3:外聘干部局限性莫部成员击
    (二)  部提升
    n 优点:
    1:利鼓舞士气提高工作热情调动组织成员积极性
    2:利吸引外部
    3:利保证选拔工作正确性
    4:利受聘者迅速开展工作
    n 缺点:
    1:引起事满     
    2:造成亲繁殖现象
    三:理员选聘标准(两点需说明)
    1:组织中层次职机构理职务需完成工作求职务担者具备知识技
    2:选聘理干部贡献力?
    ()理欲   
    (二) 正直诚信品质   
    (三)险精神  
    (四)决策力   
    (五)沟通力
    四:理员选聘程序方法
    1:公开选聘      
    2:粗选
    3:粗选合格者进行知识力考核
    n a:智力知识测验   
    n b:竞聘演讲答辩
    n c:案例分析候选实际力考核
    4:民意测验     
    5:选定理员
    第三节   理员考评
    :理员考评目作
    n 1:确定理员工作报酬提供      
    n 2:事调整提供
    n 3:理员培训提供               
    n 4:利促进组织部沟通
    二:理员考评容
    () 关贡献考评
    贡献考评——指考核评估定期间担某职务程中实现企业目标贡献
    注意2问题1:应努力部门成区开
    2:贡献考评属考评级考评
    (二) 关力考评
    应理员决策力力沟通力创新精神正派作风等方面进行考评
    三:理员考评工作程序影响
    考评工作理员积极性影响
    1:考评结直接反映组织级部属行评价反映组织努力承认程度
    2:组织根考评结进行分配晋升方面决策会影响组织中位发展前景
    a:确定考评容     
    b:选择考评者   
    c:分析考评结果辨识误差
    d:传达考评结果     
    e:根考评结建立企业档案
    第四节   理员培训
    :培训理队伍稳定(相互促进)
    n 1:培训提供发展机会够减少理员离职
    n 2:理干部稳定性促进企业放心进行力投资
    二:理员培训目标
    ——旨提高理队伍素质促进发展培训工作必须实现四方面具体目标
    n 1:传递信息   
    n 2:改变态度   
    n 3:更新知识   
    n 4:发展力
    三:理员培训方法
    n 1:工作轮换   
    n 2:设置助理职务
    n 3:时职务彼原理(课p454页)

    第十五章 组织力量整合
    第节  正式组织非正式组织
    :正式组织活动非正式组织产生
    正式组织活动成效率标准求组织成员提高活动效率降低成确保形式合作正式物质精神奖励惩罚引导行维系正式组织种理性原
    非正式组织:感情融洽关系标准
    二:非正式组织影响
    () 非正式组织积极作
    n 1:满足职工需
    n 2:非正式组织中接触会相互间关系更谐融洽易产生加强合作精神
    n 3:非正式组织种非工作性关系成员正式组织中工作情况非常受重视
    n 4:非正式组织某种社会环境中存
    (二) 非正式组织造成危害
    n 1:非正式组织目标正式组织突正式组织工作产生极利影响
    n 2:非正式组织求成员致性压力会束缚成员发展
    n 3:非正式组织压力会影响正式组织变革发展组织惰性
    三:积极发挥非正式组织作
    n 1:首先认识非正式组织存客观必性必然性鼓励非正式组织存
    n 2:通建立宣传正确文化影响非正式组织行规范引导非正式组织提供积极贡献
    第二节   直线参谋
    :直线参谋相互关系
    直线关系
    理幅度限制产生理层次间关系
    参谋关系
    伴着直线关系产生组织规模越活动越复杂参谋员作越重
    相互关系
    直线关系种指挥命令关系授予直线员决策行动权力参谋关系种服务协助关系授予参谋员思考筹划建议权力
    二:直线参谋矛盾
    ——实践中直线参谋矛盾组织缺乏效率原考察低效率组织活动两种倾
    1:然保持命令统性参谋作充分发挥
    2:参谋作发挥失破坏统指挥原
    三:正确发挥参谋作
    () 明确职权关系
    (二) 授予必职权力
    授予职权力:指直线属原属指挥命令直线属某权力授予关参谋部门参谋员行参谋部门仅具研究咨询服务责某种职范围具定决策监督控制权方式
    1:参谋专家直线司提出意见建议然建议作指示传达级
    2:参谋直线级传达信息告诉者利信息
    (三) 参谋员提供必条件
    时解直线部门活动进展情况提出建议
    第三节   委员会
    :运委员会理
    () 综合种意见提高决策正确性
    n 1:集体讨产生数量更方案   
    n 2:委员会工作综合种专门知识
    n 3:集体讨相互启发完善种设想决策质量
    (二) 代表方利益诱导成员贡献
    (三) 协调种职加强部门间合作
    (四) 组织参理调动执行者积极性
    二:委员会局限性
    1:时间延续   
    2:决策折中性   
    3:权力责分离
    三:提高委员会工作效率
    1:审慎委员会工作形式      
    2:选择合格委员会成员
    3:确定适委员会规模           
    4:发挥委员会席作
    5:考核委员会工作 
     c=a×b×t
    c:会议直接成   a:会者均时工资率 b:表示会数   t:会议延续时间

    第十六章 领导领导者
    第节  领导性质作
    :领导含义
    领导指挥带领引导鼓励部实现目标努力程
    n 1:领导者必须部追者   
    n 2:领导者拥影响追者力
    n 3:领导目通影响部达企业目标
    理建立合法报酬强制性权力基础领导更建立影响权专长权模范作基础理者领导者
    二:领导作
    1:指挥作 
    2:协调作 
    3:激励作
    具体作:引导职工努力目标协调职工时空贡献激发职工工作热情企业营活动中保持高昂积极性
    第二节   理想领导者领导集体
    :领导者素质条件
    品质特征决定领导效果关键素
    传统领导特性理:领导品质天生实践关:伟说
    现代特性理:品质特征天实践中培养
    () 思想素质
    强烈事业心责感创业精神
    (二) 业务素质
    n 知识:
    l 1:懂市场济基原理
    l 2:懂理基原理方法项专业理基知识
    l 3:懂生产技术关然科学技术科学基知识熟知行业发展方
    l 4:懂政治思想工作心理学学
    l 5:应熟练应计算机信息理系统网络
    n 业务技:
    l 1:较强分析判断概念力
    l 2:决策力     
    l 3:组织指挥控制力  
    l 4:沟通协调企业外种关系力   
    l 5:断探索创新力
    l 6:知善力
    (三) 身体素质
    二:济全球化企业领导指出新求
    n 建立远景
    n 信息决策
    n 配置资源
    n 效沟通
    n 激励
    n 培养
    n 承担责
    n 诚实教育
    n 事业导
    n 快速学
    三:领导集体构成
    () 年龄结构
    领导班子年轻化现代企业客观求组织现代化生产需
    (二)知识结构
    ——领导班子中成员知识水构成
    (三)力结构
    领导效仅领导者知识关运知识力关系
    (四)专业结构
    ——领导班子中位成员配备应种专门组成形成合理专业结构总体强化班子专业力量
    第三节   领导方式理
    :基类型
    1:专权型领导
    n ——领导者决定切布置属执行
    2:民型领导
    n ——领导者发动属讨商量集思广益然决策
    3:放型领导
    n ——领导者撒手属愿意样做样做完全
    二:连续统体理
    提出者:坦南鲍姆
    美国学者坦南鲍姆提出领导方式连续统体理
    理基容
    n 1:理作出宣布决策       
    n 2:理销售决策
    n 3:理提出计划允许提出问题     
    n 4:理提出修改暂定计划
    n 5:理提出问题征求建议作出决策   
    n 6:理决定界限团体作出决策
    n 7:理允许属规定界限行职权
    三:理方格——布莱克穆顿提出
    ——该理张方格图表示图横轴表示领导者生产关心轴表示生产关心轴划分9格第格代表关心程度低格代表关心程度高
    图书p496页——列举5种典型领导方式
    9.1型方式(务型)
    n 注重务完成重视素种领导种专权式领导
    1.9型方式(乡村俱乐部型)
    n 特关心职工持方式领导者认职工精神愉快生产然会
    5.5型方式(中庸道型)
    n 注重素注重生产素努力保持谐协调
    1.1型方式(贫乏型)
    n 职工关心生产关心差种方式疑会企业失败
    9.9型方式(团队型)
    n 生产关心关心达高点方式职工工作希相互协作努力实现企业目标领导者诚心诚意关心职工努力职工完成工作目标时满足职工求
    n 布莱克莫顿根事组织开发验总结出99理方式发展五阶段培训:
    u 阶段1:组织卷入方格学评价理风格
    u 阶段2:进行班组建设健全协作文化取代陈旧传统先例实践建立优秀目标增强职位行中客观性等
    u 阶段3:群体间关系开发利种系统性构架分析群体间协调问题恰利群体间抗中发现组织中存理问题利种控制抗识建立体化必须解决症结问题单元间
    合作关系断改善作次实施计划
    u 阶段4:设计理想战略组织模型明确确定低限度优化公司财务目标公司未进行营活动入市场范围特征样创造够具协力效果组织结构决策基政策开发目标等方面明确描述作公司基纲领作日常运作基础
    u 阶段5:贯彻开发研究现组织找出目前营运方法理想战略模型差距明确企业应该方面进行改进设计出改进目标模式理想模型转变时企业 正常运转布莱克莫顿认通样努力企业逐步改进现理模式中缺点逐步进步99理定模式
    四:权变理

    权变理认:存种普适领导方式领导工作强烈受处种客观环境影响
    领导领导者定环境产物
    s=f(LFE)具体说领导方式领导者特征追者特征环境函数
    领导者特征:指领导品质价值观工作历
    追者特征:指追者品质工作力价值观等
    环境:指工作特性组织特征社会状况文化影响等
    菲德勒领导权变理——较具代表性种权变理该理认种领导方式定环境效种环境种外部部素综合作体
    菲德勒领导环境具体划分3方面:职位权力务结构级关系
    职位权力:领导者处职位具权威权力领导决定权强制权奖励权
    务结构:务明确程度部务负责程度
    级关系:群众属乐追程度
    低LPC型——工作务型领导方式
    高LPC型——际关系型领导方式
    图书P499页

    权变理中心思想:
    ①企业组织社会系统中开放型子系统受环境影响必须根企业组织社会系统中处境作采取相应组织理措施保持环境佳适应
    ②组织活动断变动条件反馈形式趋组织目标程必须根组织远期目标时条件采取势行理方式
    ③理功效体现理活动组织素相互作程中必须根组织素关系类型素理活动间相互作时定函数关系确定理方式
    第四节   领导艺术
    领导艺术门博精深学问涵极丰富
    :做领导职工作
    二:善属交谈倾听属意见
    1:相信方说话容时悉心倾听善分析
    2:方话说话断方谈话断方思路
    3:鼓励方做进步解释说明
    4:仔细观察方神态捉摸方意思
    5:态度诚恳问题作出回答
    6:领导者控制直接情绪感情事
    三:争取众信合作
    1:易    2:信方    3:关心    4:视仁
    四:做时间
    1:记录时间消耗   2:学会合理时间    3:提高开会效率

    第十七章 激励
    第节  激励性质
    :激励行
    美国心理学家认:切心争取条件希愿动力等构成激励
    心理学家认:类切行动某种动机引起
    激励力=某行动结果效价×期值
    效价:达某种预期成果偏爱程度
    期值:某具体行动带某种预期成果概率
    二:外
    外:事物变化条件
    :事物变化根
    根观点:行(B)成身特点(P)处环境(E)函数
    B=f(PE)
    引导行达激励目创造条件促进需满足采取措施改变行动环境
    第二节   激励理
    :需求层次理——马斯洛
    基观点:
    美国心理学家马斯洛需求层次理2基观点
    1:需动物需取决已什缺少什尚未满足需影响行
    2:需轻重某层次满足层次需出现
    层次划分:
    需层次划分五级:生理需安全需感情需尊重需实现需
    n 生理需——基生活素衣食住行等
    n 安全需——1:现安全需:业保障2:未安全需:失业生活保障
    n 感情需——希社会生活中受注意接纳关心友爱感情属
    n 尊重需——包括尊受尊重
    n 实现需——更高层次需种需希工作成事业建树实现理想
    根述马斯洛需求层次理研究认类需具样性层次性潜性变性等特征
    二:期理——弗鲁姆

    认:预期某行带吸引力结果时会采取特定行
    根理工作态度取决述三种联系判断
    1:努力——绩效关系付出努力达绩效水?
    2:绩效——奖赏关系达水时会什样奖赏?
    3:奖赏——目标关系奖赏否满足目标?
    期理基础:利益
    期理核心:双期
    期理评价:
    n 期理贡献
    l 期理提出目标设置需求相统理期理假定体思想理性生活事业发展定信仰基预测分析激励雇员素时必须考察希组织中获什够实现愿
    l 期理激励理中数极少量化分析理理满足问题定性说明非常重视定量分析通种权变素分析正确说明种性中作出选择说行选择通常效者说现实行激励力量行选择仅激励理重发展时实践中更具操作性
    n 期理谬误
    l 1期值效价概念混淆期值指判断达某目标目标满足需求性概率说期值目标实现性+目标满足需性效价指达目标满需价值说追求目标值值追求目标值值应包括两方面评价标准:追求目标付出代价否值二目标满足需求程度否值目标满足需求判断评价说效价目标满足需求程度+目标满足需性出期值效价相互间目标满足需性评价判断相互重叠概念清混淆必然带理实际运中混乱样叙述:升职加薪等利益直接相关联事情容易产生较高期值受工资奖励总额例限制高期值实现未实现者会期越高失越挫折感会越强烈里述期目标满足需性评价含目标满足需求程度判断难说叙述中期指期指效价根究底概念混淆造成
    l 2缺乏行意志程考量讲究责权利统程度激发潜发挥积极动精神点早已成识推运期理中进行工作力等工作期值考量工作获利益等方面工作效价考量见期理关注行性必性工作积极动性影响外忽视责权意识规意识义务意识优越意识等意志程工作积极动性激发关键作
    l 3适范围具局限性期理需确定目标确定激励理需求目标难确定状况难进行运工作奖金奖酬等方面运期理许效运具升职愿级予预先肯定答复状况难实施
    l 4反训练教育员工积极动性基础作期理认佳动机条件:认努力极导致表现表现极导致定成果成果积极吸引力推断出:心已建立关现行成绩报偿间某种联系获希行必须表现出种行时时予肯定奖励表扬度出现样想消某行必须表现出种行时予负强化批评惩处期理应该条件反射理研究成果定关系弗鲁姆明确张:预期报偿结果刺激员工行必味直接报偿特定行反复诱导期求条件反射式反应实际夸期理实际运中作否定工作训练工作行规范教育效性间接否定企业文化等企业理念教育执行重性事实证明行规范训练文化氛围建设非常必例常见服务员工行规范训练顾客帝思想教育相关文化氛围建设等置疑激发服务员工服务积极性非常效手段
    三:公理——亚斯

    认:会通两方面判断获报酬公性
    横较:相判断获报酬公性
    较:目前较
    图书P522页
    四:强化理——美国心理学家斯金纳
    认:行获刺激函数果种行利种行会重复出现利种行会减弱消失
    () 正强化
    ——奖励符合组织目标行便行进步加强利组织目标实现
    n 1:连续固定强化     
    n 2:间断时间数量固定强化
    (二) 负强化
    ——惩罚符合组织目标行行消弱直消失保证组织目标实现受干扰
    五:激励模式
    1:否努力努力程度仅取决奖励价值受觉察出努力受奖励概率影响
    2:实际达绩效仅取决努力程度受力务解理解程度影响
    3:应报酬应实际达工作绩效价值标准
    4:受奖励否满足满意程度取决受激励者获报酬公性感觉
    5:否满意满意程度会反馈完成务努力程中
    第三节   激励实务
    中常四种:工作激励成果激励批评激励培训教育激励
    工作激励
    n 通分配恰工作激发职工工作热情
    成果激励
    n 正确评估工作成果基础职工合理奖惩保证职工行良性循环
    批评激励
    n 通批评激发职工改正错误行信心决心
    培训教育激励
    n 通思想文化教育技术知识培训增强进取精神
    :委恰工作激发职工工作热情
    n 1:工作分配考虑职工特长爱
    n 2:工作分配激发职工工作热情
    二:正确评价工作合理予报酬形成良性循环
    三:掌握批评武器化消极积极
    n 1:明确批评目   
    n 2:解错误事实   
    n 3:注意批评方法  
    n 4:注意批评效果
    四:加强教育培训提高职工素质增强进精神

    第十八章 沟通
    第节  组织中沟通
    :沟通重性
    n 1:沟通协调体素企业成整体凝聚剂
    n 2:沟通领导者激励属实现领导职基途
    n 3:沟通企业外部建立联系桥梁
    二:沟通程
    n 1:发送者必须接受者传达信息者需接受者提供信息
    n 2:发送者信息翻译成接受者理解系列符号
    n 3:述符号传递接受者
    n 4:接受者接受符号
    n 5:接受者符号翻译成具特定含义信息
    n 6:接受者理解信息容
    n 7:发送者通反馈解想传递信息否方准确接受
    三:沟通类
    () 功划分:工具式沟通感情式沟通
    n 工具式沟通:发送者信息知识想法求传达接受者目影响改变接受者行
    n 感情式沟通:沟通双方表达感情获方精神情谅解终改善相互间关系
    (二) 方法:
    n 口头沟通书面沟通非语言沟通体态语言沟通电子媒介沟通等
    n 较图:书P544
    (三) 组织系统分:正式沟通非正式沟通
    n 正式沟通:企业正式组织系统渠道信息传递
    n 非正式沟通:企业非正式组织系统渠道信息传递
    (四) 方分:行沟通行沟通行沟通
    (五) 否进行反馈分:单沟通双沟通
    四:非正式沟通理
    () 非正式沟通特点
    n 交流速度较快信息较准确效率高满足职工需定片面性
    (二) 应正确非正式沟通
    n 1:理员必须认识种重沟通方式否认消灭取
    n 2:充分利非正式沟通服务
    n 3:非正式沟通中错误信息必须道身通非正式渠道进行更正
    五:企业中沟通网络
    谓沟通网络——组织中沟通渠道结构类型
    中基:轮型风车型
    般说选择种网络取决外部环境沟通目
    集权化网络:(y型轮型)较简单工作中分权化网络效
    分权化网络:适应完成较复杂务便信息交换充分利资源
    第二节  沟通障碍克服
    :效沟通障碍
    ()素
    n 素包括两类:1:接受选择性  2:沟通技巧差异
    n 接受选择性:指拒绝片面接受期相致信息
    n 沟通技巧差异:喜欢口头表述善听意见会影响沟通效果
    (二)际素
    n 际素包括:沟通双方相互信信息程度表达者接受者间相似程度
    n 信息源性取决4素:诚实力热情客观
    (三)结构素
    n ——包括位差信息传递链团体规模空间约束  四方面
    n 1:位高低沟通方频率影响
    n 2:信息通等级越达目时间越长信息失真概率越
    n 3:团体规模较时间沟通相应变较困难
    n 4:空间约束仅利工作间交流限制沟通
    (四)技术素
    ——包括:非语言暗示媒介效性信息量
    二:克服沟通中障碍
    n 1:明沟通重性正确沟通
    n 2:学会:听    
    n 3:创造相互信利沟通环境
    n 4:缩短信息传递链拓宽沟通渠道保证信息畅通阻完整性
    n 5:职工代表会——厂长汇报工作提供良机
    n 6:非理工作组     
    n 7:建立特委员会定期加强级沟通
    n 8:加强行沟通促进横交流
    第三节   突谈判
    :突起源
    间差异种样体分3类
    () 沟通差异
    文化背景语义困难误解沟通程中噪声干扰造成间意见致
    (二) 结构差异
    理中发生突组织结构差异引起组织越庞组织分化越复杂组织整合越困难
    (三) 体差异
    社会背景教育程度修养等塑造性格价值观造成合作沟通困难成突根源
    二:突处理
    n 1:谨慎选择相处理突   
    n 2:仔细研究突双方代表物
    n 3:深入解突根源      
    n 4:妥善选择处理方法
    三:谈判
    ——谈判双方方实现某种目标关条件达成协议程
    优秀理者谈判行
    n 1:理性分析谈判事        
    n 2:理解谈判手
    n 3:抱着诚意开始谈判      
    n 4:坚定灵活相结合

    第十九章 控制控制程
    第节   控制原理
    :控制必性基原理
    ()  环境变化
    n ——企业外部切环境时刻发生着变化
    (二)  理权力分散
    n ——企业分权程度越高控制越必
    (三)  工作力差异
    n ——企业制定全面完善计划营环境定时期相稳定营活动控制必
    (四)  控制基原理
    n 1:系统果关系链联结起元素集合元素间种关系做耦合
    n 2:控制耦合系统运行必须确定系统控制标准Z
    n 3:通系统调节纠正系统输出标准Z间偏差实现系统控制
    二:控制类型
    () 确定控制标准Z值方法控制程分4类
    1:程序控制:特点:控制标准Z时间t函数
    Zf(t)
    2:踪控制:特点:控制标准Z值控制象踪先行量函数假设先行量W
    Zf(W)
    3适应控制:特点:没明确先行量控制标准Z值时刻(时期)已达状态K函数
    Zf(Kt)
    4佳控制特点:控制标准Z值某目标函数值值构成种函数通常含输入量X传递子SK种附加参数C
    Zmaxf(XSKC)
    Zminf(XSKC)
    (二) 目标控制
    1:预先控制——企业生产营活动开始前进行控制控制容包括检查资源筹备情况预测利效果等
    2:现场控制——企业营程开始活动中事进行指导监督
    作:指导属正确方法进行工作
    保证计划执行计划目标实现
    3:成果控制——事控制指时期生产营活动已结束期资源利状况结果进行总结
    成果控制包括:财务分析成分析质量分析职工成绩评定等容
    第二节  控制求
    效控制具求
    :适时控制
    二:适度控制
    n () 防止控制控制足
    n (二) 处理全面控制重点控制关系
    n (三) 花费定费控制足够控制收益
    三:客观控制
    控制工作应根企业实际状况采取必措施促进企业活动着原先轨道继续前进效控制必须客观符合实际
    n 1:控制程中采检查测量技术手段必须正确反映企业营时空变化程度分布状况准确判断评价企业部门
    n 2:企业必须定期检查规定标准计量规范符合现时求
    四:弹性控制
    弹性控制般控制标准关般说弹性控制求企业弹性计划弹性衡量标准
    第三节   控制程
    控制三基环节工作1:确立标准2:衡量成效  3:纠正偏差
    :确立标准
    标准:检查工作结果规范制定标准控制基础
    () 确定控制象
    (二) 选择控制重点
    n 美国通电器公司关关键绩效领域选择企业营成败起决定作八方面
    n 1:获利力 
    n 2:市场位   
    n 3:生产率   
    n 4:产品领导位
    n 5:员发展 
    n 6:员工态度   
    n 7:公责 
    n  8:短期目标长期目标衡
    (三) 制定标准方法
    n 企业建立标准方法三种
    n 1:利统计方法确定预期结果
    n 2:根评估建立标准
    n 3:工程标准
    二:衡量工作成效
    n () 通衡量成绩检验标准客观性效性
    n (二) 确定适宜衡量频度
    n (三) 建立信息反馈系统
    三:纠正偏差
    () 找出偏差产生原
    n 找出原前判断偏差严重程度否足构成组织活动效率威胁值分析原采取纠正措施
    (二) 确定纠偏措施实施象
    n 需纠正1:企业活动2:组织计划计划标准
    (三) 选择恰纠偏措施
    n 1:纠偏方案双重优化     
    n 2:充分考虑原先计划实施影响
    n 3:注意消纠偏措施疑虑

    第二十章 控制方法
    第节  预算控制
    :预算形式
    ()静态预算弹性预算
    n 1:静态预算指特定作业水编制预算
    n 2:弹性预算指成性质分类基础业务量成利润间相互关系预算期实现种业务水编制伸缩性预算
    弹性预算编制步骤:
    a:选择业务量计量单位   
    b:确定适业务量范围
    c:确定成产量间相互关系应水法公式法图式法等企业成分解固定变动半变动成
    d:确定预算期业务活动水  
    e:编制预算企业事实际业务量编制弹性预算实际业务水编制
    f:进行分析评价考核预算控制执行情况
    (二)增量预算零基预算
    n 1:增量预算——传统预算方法做基线预算法年度实际发生数基础结合预算期具体情况加调整少考虑某项费否必须发生获预算数额否正确
    l 增量预算法预算编制单位负责常常竭力完全年预算指标
    n 2:零基预算——受前年预算水影响现项作业进行分析根组织需途决定作业轻重缓急项费进行成-效益分析评定等级确定开支必性合理性优先序根企业资金预算中项目进行综合性费预算
    l 缺点:费时费力现实中3~5年编制次零基预算减少浪费低效
    二:预算容
    收入预算支出预算现预算资金支出预算资产负责预算
    () 收入预算:
    n 容销售预算——通分析企业销售情况目前未市场需求特点发展趋势较竞争手企业营实力确定企业未时期实现目标利润必须达销售水
    (二) 支出预算
    n 收入预算支持预算财务角度计划预测未活动成果取成果付出费
    n 包括:1:直接材料预算   2:直接工预算    3:附加费预算
    (三) 现金预算
    n 企业未生产销售活动中现流入流出进行预测通常财务部门编制
    n 现金预算包括现流程中项  
    n 收入预算支出预算现金预算属短期预算
    (四) 资金支出预算——长期预算
    n 包括:
    n 1:新改造扩充生产设施支出   
    n 2:增加品种完善产品性改进工艺研究开发支出
    n 3:广告宣传寻找顾客市场支出等
    (五) 资产负责预算——企业会计年度末期财务状况进行预测
    n 1:通分析流动资产流动负责率发现企业财务安全性偿债力
    n 2:通期预算期实际发生资产负责情况进行发现企业财务状况发生变化进行事前控制
    三:预算作局限性
    作:
    n 1:企业时期活动效果部门营绩效具性
    n 2:预算编制企业项活动确立财务标准
    n 3:通职部门职活动编制预算协调企业活动提供
    n 4:数量形式预算标准方便控制程中绩效衡量工作
    局限性:
    n 1:帮助企业控制货币计量活动计量企业文化企业形象改善加重视
    n 2:编制预算通常参期预算项目标准会忽视期活动实际需
    n 3:企业外部环境断变化中编制收入支出预算点合时宜
    n 4:项目预算部门预算般限制费支出活动中精细算超支做想做事情
    第二节   非预算控制
    非预算控制:率分析审计分析损益控制投资报酬率控制等
    :率分析
    ()财务率
    n 1:流动率——企业流动资产流动负责率反映企业流动负责力
    n 2:负责率——企业负责总额资产总额率反映企业者提供资金外部债权提供资金率关系
    n 3:盈利率——企业利润销售额全部资金等相关素例关系反映企业定时期事某种营活动盈利程度
    n 包括:销售利润率  资金利润率   
    (二)营率——活力率
    n 资源利关种例关系反映企业营效率高低种资源否充分利
    n 1:库存周转率——销售总额库存均价值例关系反映销售收入相库存数量否合理
    n 2:固定资产周转率——销售总额固定资产反映单位固定资产够提供销售收入表明企业固定资产利程度
    n 3:销售收入销售费率表明单位销售费够实现销售收入反映企业营销活动效率
    二:审计控制
    审计——反映资金运动程结果会计记录财务报表进行审核鉴定判断真实性性控制决策提供
    根审查体容分:外部审计部审计理审计
    ()  外部审计
    n ——外部机构选派审计员企业财务报表反映财务状况进行独立评估外部审计实际企业部虚假欺骗行重系统检查
    n 优点:审计员理局存行政附关系保证审计独立性公证性
    n 缺点:外审计员解企业流程产生困难审计部成员产生抵触心情
    (二) 部审计
    n ——企业部机构财务部门专职员独立进行部审计兼许外部审计目
    n 作:
    l 1:提供检查现控制程序方法否效保证定目标手段
    l 2:部审计员提供关改进公司政策工作程序方法意见
    l 3:部审计助推行分权化理
    n 缺点:
    l 1:需费
    l 2:部审计仅搜集事实需解释事实指出事实计划偏差
    l 3:员工认审计种密探查整性工作
    (三) 理审计
    ——种企业理工作绩效进行全面系统评价鉴定方法通常聘外部专家进行
    三:损益控制
    ——根企业企业中独立核算部门损益表理活动成效进行综合控制方法
    缺点:1:种事控制  
    2:许事项定反映期损益表损益表准确判断利润发生偏差原
    四:投资报酬率控制
    投资报酬率=利润总额投资总额
              =销售利润率×投资周转率
    投资报酬率适事业部分权制部门
    五:亲观察控制
    六:报告分析法
    ——二手资料企业运行状况进行分析衡量实际绩效采取相应纠偏措施
    报告分析法额关键:报告容真实性准确性报告形式扼性
    第三节   成控制
    :成控制基础:成象成分配
    成象——指需进行成计量分配项目:产品顾客部门等
    () 直接成分配方法
    (二) 间接成分配方法
    二:成控制步骤
    () 建立成控制标准
    (二) 核算成控制绩效分析成发生偏差调查
    (三) 采取纠偏措施
    三:成控制作
    ——断降低企业营成提高企业竞争力提高企业济效益直接效手段

    第二十章 理创新职
    组织领导控制保证计划目标实现缺少某种角度理维持职务保证系统预定方规进行理动态环境中生存社会济系统仅维持够必须断调整系统活动容目标适应环境变化求——创新职
    第节   创新作
    :作理基职创新
    创新首先种思想种思想指导实践种原种原指导具体活动理种基职组织系统理工作包含维持创新中维持创新理质容效理适度维持适度创新组合
    二:创新维持关系作
    1:维持保证系统活动利进行基手段系统中部分理员特中层基层理员事工作
    2:社会系统众素组成外部断发生物质信息量交换动态开放额非衡系统
    系统部素外部素断变化种适应系统外变化进行局部全局调整便理——创新职
    3:系统社会存社会接受前提社会允许某系统存该系统提供社会需某种贡献系统社会提供种贡献必须首先定方式社会中取某资源加利
     维持创新作理两基职系统生存发展非常重相互联系缺
    三:创新类特征
    1:创新规模创新系统影响程度:局部创新整体创新
    2:创新环境关系分:消极防御型创新积极进攻型创新
    n 防御型创新:避免威胁造成系统损失扩系统部展开局部全局性调整
    n 进攻型创新:敏锐预测未环境提供某种利机会动调整系统战略技术积极开发利种机会谋求系统发展
    3:系统发生时期:
    n 系统初创期创新——系统创建者张白纸绘制系统目标结构运行规划等蓝图
    n 运行中创新——系统运行程中寻找发现利新创业机会更新系统活动容等
    4:创新组织程度:发创新组织创新
    n 系统部发调整产生果:
    l (1):系统调整正确整体说相互协调系统带效应积极系统部分关系实现更高层次衡——种情况般会出现
    l (2):系统调整正确点错误整体说调整部分关系定协调带总效应正负——种情况常见
    n 组织创新含义:
    l (1)  统理员根创新求创新活动身客观规律制度化研究外部环境状况部工作寻求利创新机会计划组织创新活动
    l (2)  时系统理员积极引导利素发创新相互协调配合组织活动计划展开
    第二节  创新职基容
    :目标创新
    企业具体营目标需适时根市场环境消费需求特点变化趋势加整合次调整次创新
    二:技术创新
    1:素创新素组合创新
    n 包括材料创新设备创新素组合创新包括生产工艺生产程时空组织方面
     2:产品创新
    n 品种创新产品结构创新
    n 品种创新:求企业根市场求变化根消费者偏转移时调整企业生产方生产结构断开发出户欢迎适销产品
    n 产品结构创新:断改变原品种基性现生产种产品进行改进改造找出更加合理产品结构具更强市场竞争力
    n 产品创新——企业技术创新核心容
    三:制度创新
    ——需社会济角度分析企业成员间正式关系调整变革
    应三方面考虑:产权制度营制度理制度企业制度创新方断调整优化企业者营者劳动者间关系方面权力利益充分体现
    四:组织机构结构创新
    ——目更合理组织理员努力提高理劳动效率
    五:环境创新
    ——指企业适应外界变化调整部结构活动指通企业积极创新活动改造环境导环境着利企业营方发展
    第三节  创新程组织
    :创新程
    () 寻找机会
    n 1:企业系统外部成创新契机素:
    l a:技术变化 ——影响企业资源获取生产设备产品技术水
    l b:口变化——影响劳动市场供产品销售市场需求
    l c:宏观济环境变化——迅速增长济背景企业带断扩市场济萧条降低市场需求量
    l d:文化价值观念转变——改变消费者消费偏劳动者工作态度
    n 2:企业系统部引发创新协调现象
    l a:生产营中瓶颈影响劳动生产率提高劳动积极性发挥
    l B:企业意外成功失败
    (二) 提出构想
    (三) 迅速行动
    (四) 坚持懈
    二:新活动组织
    1:正确理解扮演理者角色   
    2:创造促进创新组织氛围
    3:制定弹性计划               
    4:正确失败
    5:建立合理奖惩制度
    n a:注意物质奖励精神奖励结合   
    n b:奖励视作犯错误报酬应特殊贡献甚希作出特殊贡献努力报酬
    n C:奖励制度促进部竞争保证成员间合作

    第二十二章 企业技术创新
    第节  技术创新涵贡献
    :创新技术创造
    技术创新等技术创造
    技术创造技术创新技术创新定技术创造
    二:技术创新涵
    () 素创新
    1:材料创新——材料创新迟早会引致整技术水提高
    2:手段创新——生产物质手段改造创新
    两方面容:
    a:先进科学成果改造革新原设备
                  b:更先进更济手段取代陈旧落时机器设备企业生产建立更加先进物质基础
    (二) 产品创新
    产品创新包括:新产品创新老产品改造
    (三) 素组合方式创新——利定方式生产素加组合
    n a:生产工艺创新:生产工艺改革操作方法改造
    n b:生产程时空组织包括设备制品劳动空间三布置时间组合
    n 述方面创新相互区相互联系
    三:技术创新贡献
    技术创新方面通降低成企业产品市场更具价格竞争优势方面通增加途完善功改进质量保证产品消费者更具特色吸引力整体推动着企业竞争力断提高
    第二节  技术创新源泉——德鲁克理
    :意外成功失败
    1:意外成功
    ——够企业创新提供丰富机会机会利求企业投入代价承担风险相较
    2:意外失败
    意外成功意外失败出现时企业必须搞清方面
    n a:究竟发生什变化?        
    n b:什发生样变化?
    n c:种变化会企业引致方?  
    n D:企业应该采取种策洛充分利种变化成企业发展机会?
    二:企业外协调
    根产生原分
    1:宏观行业济景气状况企业营绩效协调
    种协调反映企业产品结构原料利市场营销产品特色等方面存问题
    2:假设实际协调
    时发现假设现实符企业时改变调整努力方
    3:消费者价值判断实际协调
       常见利影响严重
    三:程改进需
    四:行业市场结构变化
    五:口结构变化
    六:观念改变
    七:新知识产生
    第三节   技术创新战略选择
    技术创新战略系列选择德综合结果般涉:创新基础创新象创新水创新方式创新时机等
    :创新基础选择
    创新基础选择需解决问题——企业种层次组织创新问题:利现知识目前生产工艺作业方法产品结构进行创新
    1:理创新
    n 需企业中关科研员长期持久工作带结果获
    n 企业选择种战略风险较需企业长期提供资金力支持
    2:应性研究
    n 企业利现知识技术开发种新产品新技术
    n 时间较短风险较相应企业竞争优势贡献程度相较
    二:创新象选择
    企业供选择创新象包括:产品工艺生产手段等三领域
    1:产品创新
    消费者带种全新享受降低产品成仅企业带特色形成成优势
    2:工艺创新
    产品质量形成提供更加保证加强企业特色优势
    产品工艺创新企业完成外部般难代
    3:生产手段创新
    助外部力量完成外部厂家实现生产手段改造企业相关产品创新技术创新
    三:创新水选择
    行业相企业言需解决组织企业部技术创新时采取先发制战略追发制策略
    ()先发制贡献
    1:企业带良声誉            
    2:企业占利市场位
    3:企业进入利销售渠道      
    4:企业获利素源
    5:企业获高额垄断利润
    (二)先发制带问题
    1:求企业付出高额市场开发费   
    2:需求确定性
    3:技术确定性
    四:创新方式选择
    独立开发联合开发
    1:独立开发
    仅求企业拥数量众实力雄厚技术员求企业够调动足够资金获成功企业定时期垄断利润
    2:联合开发
    合作伙伴集中更资源条件进行更基础性创新研究承担风险

    第二十三章 企业组织创新
    知识济基特点:
    1:知识素企业生产营中相重性提高
    2:生产者重生产素重新结合
    3:信息技术广泛运知识创新传播速度加快
    根特点制度结构层级结构文化结构等三层面分析知识济企业组织创新产生影响
    第节   企业制度创新
    :工业社会企业制度结构特征极原
    参者通提供企业营必须某种素实现企业贡献素相重性决定素供应者企业活动中相权力位决定企业活动权力利益分配格局决定企业制度结构特点:稀缺资源资转知识导致知识参者企业权利关系中位提高
    原:工业生产程资劳动结合程程中资者通提供定数量资形成定生产力集中定物质条件雇定数量劳动者加工组合利资源形成定产品种背景企业中知识特理知识已开始居席作资附属存
    二:知识济条件企业制度创新
    知识济条件企业制度逻辑:知识正变成重资源企业部权利关系正知识拥者方变化企业制度结构正资逻辑转称知识逻辑权力派生知识(特协调知识)供应利益(营成果分配)知识拥者控制正逐渐成工业社会知识社会基特征
    第二节  企业层级机构创新
    :工业社会企业层级结构特征
    层级结构——类组织结构伟创新19世纪半叶工业社会中开始广泛运目前企业特征
    作工业企业组织形式层级结构表现出特征
    1:直线指挥分层授权    2:分工细致权责明确    3:标准统关系正式
    二:知识济企业层级结构改造
    知识济天层级结构赖成功述背景正已发生变化企业结构变弹性化分权化网络组织成种适应知识济条件新组织结构类型
    特征:1:构成工作单位组成联盟非严格等级排列
            2:企业成员网络中角色固定动态变化
            3:企业成员网络结构中权力位取决职位拥知识
    网络化成绩组织应该三相互立特点统
    1:集权分权统    2:稳定变化统    3:元性元性统
    第三节  企业文化创新
    :工业社会中企业文化功特点
    n 1:企业文化作企业营种副产品出现   
    n 2:企业文化基反映企业组织记忆
    n 3:企业文化作种辅助手段发挥作        
    n 4:企业文化元
    二:知识济企业文化创新
    n 1:企业文化成知识济条件企业理重甚手段
    n 2:企业文化觉创造结果企业生产营中种副产品
    n 3:作觉行结果企业文化仅记忆型学型
    n 4:企业文化强调导价值关行准时允许异质价值行准存





    重理补充
    1彼原理
    彼原理(The Peter Principle)正彼根千百关组织中胜失败实例分析纳出具体容:等级制度中职工趋升胜位彼指出职工原职位工作成绩表现(胜)提升更高级职位果继续胜进步提升直达胜职位导出彼推职位终胜工作职工占层级组织工作务半尚未达胜阶层员工完成职工终达彼高该处提升商数(PQ)零加速提升高两种方法面拉动裙带关系熟等面拉二推动训练进步等前者普遍采
    彼认彼原理推出意间创设门新科学——层级组织学该科学解开阶层制度谜钥匙解整文明结构关键置身商业工业政治行政军事宗教教育界层级组织息息相关受彼原理控制然原理假设条件:时间足够长五层级组织里足够阶层
    彼原理道破阶层制度谜切层级制度组织商业工业政治行政军事宗教教育界受彼原理控制明显莫国政府现行事制度国关干部政府现行公务员制度中明确指出提升某级职位必须级(半级)职位中职达定年限逐层提升选拔范围放圈子结果正彼原理推导:部分领导职位胜担企业实行层级制度存样隐患
    解释:政府什效率高?做领导做事做具体事情领导国企业什办?企业套政府现行政级制度什官僚社会中存?等等
    果简单企业分成两类存两类第1类:胜现工作基已定型具备提升素质永远做现职工作升级错误第2类:胜现工作具备学总结提高素质力断提高力胜职位
    见企业道简单概括:发现培养第2种推导结:必须充分认识力资源理重性效运作发现(包括招聘企业部发展)培养企业职位接班力资源形成持续发展潜力
    提升名员工前职位调需负责更职担负更责职位般更高位更工资提升动工作表现突出报偿企业更力
    根彼原理书见解理员时会提升胜层次特样情况理员职位取成提升较高职位职位需常常具备样提升会该理员法胜工作种现象销售财务生产等部门理中选拔总理时表现突出 表现出色员工原岗位断提升直胜止程单逆说少提升者会回原胜岗位样提升终结果企业中绝部分职位胜担推断听似笑决非危言耸听甚少企业中实际情况确实样现象会产生外种遗症胜领导反会阻塞胜者提升途径危害见斑
    必须重视理员成长性通提供更发展空间等手段激发潜彼原理作种告诫:轻易进行选拔提拔解决问题措施三:第提升标准更需重视潜力仅仅绩效应否胜未岗位标准非仅仅现岗位否出色第二决句空话企业中真正形成样良性机制胜理许通种机制找胜角色挖掘出潜力企业第三慎重考察否胜更高职位采时性非正式性提拔方法观察力表现量避免降职带负面影响设立理助理职位委员会项目组类组织中赋予更职责特殊情况先担代理职位等等
    成功企业道包括:1适引进外处现成避开彼原理涉果2企业部逐步提升重视潜力重职位数胜

    2帕金森定律
    称职官员三条出路:
    申请退职位子干
    二位干协助工作
    三聘两水更低助手
    帕金森定律书中帕金森教授机构员膨胀原果作非常精彩阐述: 第条路万万走样会丧失许权利第二条路走 干会成手第三条路走 两庸助手分担工作减轻负担助手庸 会权利构成威胁名官员高枕忧 两助手然行效找两更加助手 类推形成机构臃肿浮事相互扯皮效率低领导体系 部分阐述帕金森定律书中精华帕金森定律容常常转载传诵解释官场形形色色
    帕金森定律发生作必须时满足面四缺条件:
    第:必须组织组织必须部运作活动方式中理组织中占定位样组织讲种行政部门帕金森书中举出英国海军编制例子讲老板雇员公司存着理组织
    第二:寻找助手达目称职理者身具权力垄断性说权力理者言会做错某件事情者事原轻易丧失条件少否解释找两做助手选择强样会产生鲜花插 牛粪现象
    第三:理者力极庸组织中角色扮演称职果称职必寻找助手否解释找助手协助
    第四:组织定断求完善组织正断吸收新补充理队伍符合帕金森关员编制增长公式

    3学型组织:
    学型组织(Learning Organization)美国学者彼·圣吉(Peter M Senge)第五项修炼(The Fifth Discipline)书中提出理观念企业应建立学型组织涵义面变遭剧烈外环境组织应力求精简扁化弹性应终生学断组织造维持竞争力
    学型组织存单模型关组织概念雇员作种态度理念种新思维方式组织思考学型组织中参识解决问题组织够进行断尝试改善提高力学型组织基价值解决问题相传统组织设计着眼点效率学型组织雇员参加问题识意味着懂顾客需雇员解决问题意味着种独特方式切综合起考虑满足顾客需组织通确定新需满足需提高价值常常通新观念信息物质产品实现价值提高
    学型组织应包括五项素
    1建立愿景(Building Shared Vision)
    愿景凝聚公司意志力透组织识家努力方致乐奉献组织目标奋斗
    2团队学(Team Learning)
    团队智慧应智慧均值做出正确组织决策透集体思考分析找出弱点强化团队心力
    3改变心智模式(Improve Mental Models)
    组织障碍旧思维例固执见位义唯透团队学标杆学改变心智模式创新
    4超越(Personal Mastery)
    意愿投入工作专精工作技巧专业愿景间种创造性张力正超越源
    5系统思考(System Thinking)
    应透资讯搜集掌握事件全貌避免见树见林培养综观全局思考力清楚问题质助清楚解果关系学心灵正转换企业果够利导入学型组织够达致更高组织绩效更够带动组织生命力
    学型组织领导
    学型组织组织领导头脑中开始学型组织需头脑领导理解学型组织够帮助获成功学型组织领导具三明显作
    1设计社会建筑
    社会建筑组织中见行态度组织设计第务培养组织目命核心价值观治理思想指导雇员头脑领导确定目标核心价值观基础第二务设计支持学型组织新政策战略结构进行安排结构促进新行第三务领导设计效学程序创造学程序保证改进理解需领导创造力
    2创造愿景
    愿景组织理想未设想种设想领导雇员讨提出公司愿景必须广泛理解深深铭刻组织中愿景体现组织雇员希长期结果雇员识解决眼前问题问题解决会帮助实现组织愿景果没提出协调致愿景雇员会组织整体提高效益行动
    3服务型领导
    学型组织组织愿景奉献领导建立作建立组织领导形象适合学型组织领导应权力观念信息分家学型组织领导奉献组织
    学型组织横结构
    学型组织废弃理者工间产生距离结构样废弃部门部门相互争斗支付预算制度团队横组织基结构伴着生产全程起工作顾客创造产品学型组织里实际已排老板团队成员负责培训安全安排休假采购工作支付决策
    部门间界限减少消组织间界限变更加模糊公司间前未方式进行合作新兴网络组织虚拟组织干公司组成达某种目联合起新结构提供适应迅速变化着竞争条件需灵活性

    4流程造
    企业流程造(BPR Business Process Reengineering)指「组织程重新出发根思考活动价值贡献然运现代资讯科技力工作程彻底改变重新架构组织间关系」理学企业流程造80年代出现种 ReconstructionRestructuring等思路方法资讯技术结合起Michael Hammer James Champy1993年出版典性著作「Reengineering the Corporation」中予系统性整合发展该书强调企业流程造应包括四素:根(Fundamental)彻底(Radical)显著(Dramatic)流程(Process)
    企业流程造原:整合工作流程员工决定步进行工作流程样化破部门界限减少监督审核减少扩充协调提供单点接触集权分权存
    特色:
    崭新资讯技术支持流程中心幅度改善理流程
    二放弃陈旧理做法程序
    三评估理流程素核心务言否重专注流程结果注重组织功方法结果导组基础注重顾客求严格衡量绩效详细分析绩效评估变化

    5社会系统理
    巴纳德社会学概念应分析理员职工作程研究重点放组织结构逻辑分析提出套协作组织理巴纳德认社会级组织包括军事宗教学术企业等种类型组织协作系统协作组织正式组织包含三素:协作意愿目标信息联系正式组织中存非正式组织两者协作中相互作相互存两方面协作系统相互协作许组成目标组织目标致巴纳德提出效性率两条原组织系统协作成功够实现组织目标时系统效性 系统存必条件系统率指系统成员目标满足程度协作率率综合作结果样正式组织求需结合起理思想重突破
    理员职
    理员作正式组织中充系统运转中心组织成员活动进行协调指导组织运转实现组织目标理员职三方面:
    1提供信息交流体系
    2促成付出必努力
    3规定组织目标
    组织生存发展赖组织部衡外部适应理艺术部衡外部适应综合起巴纳德感觉判断感知协调衡相称等词语表述理程理员作企业组织领导核心必须具权威权威存正式组织部种秩序服协作体系求愿力建立维护种树立级权威争取广关心区域群众客观权威关键否组织部建立起情达情达效信息交流沟通(话)系统系统保证级时掌握作决策基础准确信息保证指令利达执行维护种权威身处领导位必须时掌握准确信息作出正确判断时需组织部员合作态度巴纳德信息交流沟通(话)系统素进行探讨型组织(企业集团)建立权威关重
    承认指令权威性四条件
    组织效性取决接受命令程度巴纳德分析承认指令权威性乐接受指令四条件:
    1够真正理解指令
    2相信指令组织宗旨致
    3认指令利益矛盾
    4体力精神胜理员应滥权威发布法执行执行命令
    理员重领导作
    巴纳德组织理书中次突出强调理员企业组织理中重领导作五方面精辟述领导性质关系企业生存发展带根性问题
    1构成领导行四素:确定目标运手段控制组织进行协调
    2领导条件:时冷静审慎深思熟虑瞻前顾讲究工作方式方法紧急关头机立断刚柔相济富独创精神
    3领导品质:活力忍耐力机立断循循善诱责心智力
    4领导培养训练:通培训增强领导般性专业性知识工作实践中锻炼衡感洞察力积累验
    5领导选拔:领导选择取决两种授权机制——代表级官方授权(命免职)代表级非官方授权(接受拒绝)者领导者拥护程度领导否取成功关键领导选拔中重条件工作表现
    巴纳德系统组织理意义
    巴纳德组织理理方面开创性研究奠定现代组织理基础许学者德鲁克孔茨明茨伯格西蒙利克特等极受益巴纳德方发展理员尤传统组织改造现代组织理员说巴纳德价值尤突出传统组织偏重非正式组织非结构化决策沟通机制目标隐含改造现代组织必须明确组织目标权力结构决策机制明确组织动力结构激励机制明确组织部信息沟通机制三方面现代组织柱石时转变程中充分考虑利非正式组织力量点国前企业改革非常具现实意义
    6验学派
    认理学研究理验认通理员情况成功失败验教训研究会懂相应情况运效方法解决理问题学派学者理理研究放实际理工作者理验教训研究强调企业理实际验般原理出发进行研究强调较方法研究概括理验
    传统理理理技巧中心原中心者职中心带结果仿佛先天存整套理职够运种组织中德鲁克首先意识务理行影响首先务理务决定理书中说:工商企业公服务机构——社会器官着身目着实现某种特社会目满足社会社区某种特需存身目手段提出正确问题应该 什?应该应该做什务什?
    理转机构器官理身言谓什职谓什存理果脱离服务机构理理解正确加谴责官僚义种误认目机构手段理理局特受市场考验约束理局容易犯种退化性毛病预防制止情况治疗种毛病应该效理者——效理书首目标
    验义学派理研究容
    理应侧重实际应纯粹理研究
    理学医学法律学工程学样种应学科纯知识学科理单纯常识领导力财务技巧应理实际应知识责
    二理者务解机构特殊目命工作富活力职工成处理机构社会影响相社会责
    德鲁克认作企业理者理两项法代职责第项职责创造出组成部分总真正整体创造出富活力整体投入中项资源转化较项资源总更东西第二项特殊职责项决定行动中协调前长期求—理必须:制定目标措施传达关员进行组织工作进行鼓励联系工作工作成果进行评价员工成长发展
    三实行目标理理方法
    德鲁克理理学贡献提出务(目标)决定理提出目标理法德鲁克认传统理学派偏工作中心忽视面行科学偏中心忽视工作相结合目标理结合工作中心中心理方法职工发现工作兴趣价值工作中满足实现需时企业目标职工实现实现样工作性二者统—起目标理运理方法
    验义学派批评
    验义学派方法说理理丛林中较具特色受许理学家批评验义学派强调验法形成效原理原法形成统完整理理理者验验初学者适赖验未必运理中孔茨书中指出:没否认理验理工作样做’进行分析重性未情况完全相确实赖验赖历史已解决问题原始素材肯定危险理简单种认正确’方法远适合未情况段话说明组织环境直处变化中分赖未提炼实践验历史解决理问题法满足需
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    z***u

    贡献于2019-07-01

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