人力资源培训之企业组织结构设计与部门职能划分


    力资源培训企业组织结构设计部门职划分
    第1讲 造竞争力企业组织 
    讲重点
    组织概念
    组织结构设计八项原
    组织结构中职辅助职
    组织结构职集权分权
    组织结构形式 
    集权分权问题找获整体利益办法加强属重性事情分权降低属重性事情集权
    ——亨利·法约尔 
    第节组织概念
     
    企业组织
    企业组织实现企业目标工作流程(业务流程工作流程)信息流程基础通分工协调承担定责权角色结构整合起机体
    现代企业组织计划济体制企业组织企业组织结构应该动态着市场形式企业务变化变化加强价值链理企业应断进行组织变革组织结构进行变动调整企业规范化理体系制定发展战略首先确定企业价值链企业产品逐步增值
     
    第二节组织结构设计八项原 
    组织结构设计八项原:
    †务目标原 † 责权等原
    † 分工协作原 † 集权分权原
    † 统指挥原 † 执行部门监督部门分设原
    † 合理理幅度原 † 协调效原
     
    1.务目标原
    组织结构设计服项工作务目标尤价值链目标体现切设计目标服务宗旨 
    2.分工协作原
    家现代企业设置少部门部门承担企业工作企业部门间应该分工协作关系说企业中财务力资源做勤保障导业务流程中环节部门握分工协作原现代企业说关重 
    3.统指挥原
    公司设计服统指挥原公司总体发展战略指导工作公司部门董事会方针进行工作总理总裁统指挥工作 
    4.合理理幅度原
    部门位领导合理理幅度理幅度太暇顾理幅度太没完全发挥作组织结构设计时候制订合理恰理幅度 
    5.责权等原
    设置部门单位责应该拥相应权力果没等权力根法完成相应职责责权应该等 
    6.集权分权原
    整组织结构设计时候权力集中分散应该适度集权分权控制合适水影响工作效率影响积极性 
    7.执行部门监督部门分设原
    例财务部负责日常财务理成核算审计部专门监督财务部执行部门监督部门分设通常说裁判员运动员 
    8.协调效原
    组织方案设计应遵循协调效原应执行组织设计方案部门间法相互监督控制者旦出现现象运营机制效率低说明组织方案设计没遵循协调效原

     
    第三节组织结构中职辅助职
     
    1.企业活动分类
    企业三种活动:
    † 增殖活动
    † 非增殖活动
    † 效活动
    ◆增值活动
    例房产系列工作项工作土价值增加项工作增值类活动增值活动增值活动企业价值链中环节者说缺少某环节会增值
    ◆非增值活动
    非增值活动指企业中服务例财务力资源行政勤保障办公事务审计检查等活动房产企业例活动企业价值链中间环节增值做账目土增值力资源部员工进行培训土增值工作没企业重服务支持机构活动非增值价值
    ◆效活动
    效活动企业没意义会企业带附加价值活动 
    表1-1 企业活动分类特征
    企业活动
    项活动特征
    增值活动
    企业增值企业创造价值
    非增值活动
    企业创造价值企业运行必少
    效活动
    企业价值意义
     

    填写表认公司会议属什活动?
    选择

    举例
    改进制度提高会议质量?
    增值活动?
     
    非增值活动?
     
    3.效活动?
     
     
     
     
    2.组织结构职
    价值链增值活动中部门具职称职负责部门称职部门价值链中非增值活动服务建议监督职理等做辅助职负责部门属辅助职部门 

    请做判断题:
    (1)公司监督部门公司带利润监督活动效活动( )
    (2)公司生产部门增值活动部门具职( )
    (3)企业形象设计增加企业知名度企业带利润应该增值活动( )
    (4)公司种会议仅公司创造价值浪费企业员工时间应该效活动( )
     
    第四节组织结构职集权分权
     
    1.理层次理幅度
    理层次理幅度两者间相互制约层次势必幅度幅度层次会减少组织首先合适理幅度企业领导干受身知识力体力精力等方面限制幅度果幅度疲应付反会运营效率降低
    ◆理幅度

    图1-1 美国100家企业总理理幅度
    图1-1调查美国100家企业总理理幅度(少部门少)出理幅度24中6~12612较少通常企业领导者概理6~12较合适者说理七八更合适统计绝理少领导身力关系例天生领导干理通常6~12间幅度幅度太者太难达佳理效率
    ◆理层次
    理层次指组织理系统划分等级数理层次越企业项政策指令传达时间越长失真性越理想状态消理层次实现信息短路提倡减少理层次现代化企业组织更倾理幅度宽层次扁化理 
    2.职集权分权
    集权分权仅仅组织结构问题已成企业领导困惑问题权力集中什程度放权放什程度适合统死放乱成中国企业理特点权力集中时候会出现弊病运行效率低权力放运行效率会提高会漏洞百出 
    案例
    某公司省市销售办事处办事处费总公司觉控制住办事处撤销公司总理提出口号做企业营销财务原分散求生存现集中求发展营销权财务权全部集中北京总部原弊病消报销全部总理签字总理天早晨8点8点半专门签字办公室排成长队单位运行效率低外客户电话买产品北京营销公司专门派位志坐飞机洽谈合签合营销员飞回北京领导报告货销售部门营销公司总理批条物流中心开始发货样流程快周效率低原客户纷纷觅合作伙伴
     
    组织结构形式
     
    组织结构企业组织形式结构图形式表示出形象体现企业成员间层次关系指挥关系协调关系组织结构般种形式:
    组织结构4种形式:
    † 直线型
    † 职型
    † 矩阵型
    † 事业部型
     
    1.直线型
    直线型组织结构指级职权关系贯穿组织高层低层形成指挥链组织结构形成直线型组织结构中理者职责职权直接应着组织目标例较企业设诸部门领导直接理
    ◆特点
    权力集中责分明命令统控制严密信息交流少
    ◆适范围
    劳动密集机械化程度较高规模较企业 
    2.职型
    现代企业较公司总理直属部门工厂三分厂职部门力资源部财务部生产部技术部等等直线职
    ◆特点
    权力集中命令统信息交流控制严密
    ◆适范围
    劳动密集重复劳动中型企业 
    3.矩阵型
    矩阵型通常事项目理企业例研发型企业软件公司工程企业矩阵型方面服项目理方面服公司职部门理形成种矩阵
    ◆特点
    加强横联系组织机动性加强集权分权相结合专业员潜发挥培养种
    ◆适范围
    集权分权优化组合员工素质较高技术复杂企业
     4.事业部型
    事业部型通汽车公司总裁瓦格纳提出称组织理次革命事业部型产品区者顾客划分划分结果成独立事业部事业部特点独立营独立核算营权法独立公司独立签合定获公司委托签合样做什处呢?事业部独立核算压力身利润中心承担产品营责事业部制特适合规模产品市场分散企业例中国家电企业海尔联想长虹部分实行事业部制
    尤海尔基事业部制事业部制显示出强生命力独立核算责感公司重部分专门市场例海尔洗衣机事业部电冰箱事业部独立发展日美国企业部分实行事业部制
    ◆特点
    集中决策分散营风险元化反应灵活权力适放
    ◆适范围
    规模化企业营单位权力科学分配双重职权力责明确界定考核指标元化 
    讲结
    讲介绍组织概念组织结构设计八项原组织职通种组织结构设计特点提出组织结构常四种形式直线型职型矩阵型事业部型企业价值链企业种活动划分增值活动非增值活动效活动通企业活动分析提出组织结构职辅助职概念讨理层次理幅度制约关系规定基础延伸出组织结构设计职划分中集权分权问题阐述集权分权两种极端倾危害 
    心体会
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    第2讲 动态组织变革企业保持活力 
    讲重点
    组织变革没现成菜谱
    样改善导业务流程
    样流程进行组织结构设计
    组织结构图组织手册
     
    果预见步变革会发生
    ——名氏
     
    组织变革没现成菜谱 
    1.原目标
    组织变革场革命着企业发展市场变化变化没现成东西组织变革原目标降低组织运营成提高运营效率 
    举例
    华公司组织变革基方针
    组织变革基方针
    变革成果
    组织变革利强化责
    组织变革部门责岗位责加强
    组织变革利简化工作流程
    简化流程提高运营效率
    组织变革利提高效率降低成
    提高效率降低成
    组织变革利信息交流
    企业间沟通加强部门间级间级间信息交流更通畅
    组织变革利培养
    变革量新脱颖出企业断培养出批批优秀达企业变革目
     
    2.组织变革核心
    流程式理两特点:
    ◆顾客导
    ◆流程中心
    组织变革核心理职式理渡流程式理理第次革命泰勒科学理第二次革命性化知识理现理学家流程理提高新高度做理第三次革命第三次革命特点:
    ◆顾客导
    家充分满足顾客需求企业必然家顾客导企业
    天市场竞争程度结顾客争取市场济潮中面非常激烈市场竞争激烈市场竞争体现顾客争取销售企业服务企业生产型企业研发型企业市场竞争中成败取决客户争取
    企业定努力满足顾客需求顾客需什生产什顾客需服务提供服务样企业会受顾客欢迎激烈市场竞争中站稳脚强调顾客导企业工作面顾客顾客满意顾客导基础进行流程理特强调企业价值链导流程导业务流程指处导位流程房产公司例买策划规划设计施工销售售服务(物业理)企业价值链导业务流程组织结构变革围绕流程进行
    ◆流程中心
    坚持流程中心原企业务中心改造成流程中心企业理流程顾客导设置样流程企业带济效益顾客带服务计划济体制计划生产财务事没考虑企业价值链企业导业务现转变组织设计时候流程中心流程顾客导组织变革核心职式理流程式理渡
     
    第二节样改善导业务流程
     
    1.理者角色变化——领导指导
    首先理者角色转变流程式理流程员工知道进行工作领导责原交代工作步骤变成指导老师员工某环节做正确时候会亲指导员工 
    2.员工位变化——动动
    员工动变成动流程规定员工做什事什时候完成员工会动工作员工工作容会发生变化原单纯现系统例力资源部薪酬知道年工作先做什做什策划员工工作目标原单纯目标现系统目标衡量绩效单纯考核变成考核系统务完成情况 
    举例
    友中国生产财务软件知名公司2000年初进行次规模组织变革总理郭新说次组织变革目产品中心渡客户中心产品导现客户导工作类型产品导型变成服务导型
    美国通电气公司首席执行官——杰克· 韦尔奇10年通电气公司产值增加300倍原原卖产品转卖服务
    通电气公司服务销售占销售收入15%现服务销售占销售收入50%友样作家财务软件公司重客户提供种非常优质服务公司产品研发营销理围绕客户需求进行
     
    样流程进行组织结构设计
     
    1.举例——房产公司组织结构设计
    ◆房产公司导业务流程者价值链
    A.策划——写字楼公寓
    B.规划——放座楼中间里马路里水道
    C.设计——设计院设计楼高什造型
    D.施工——什时候开始施工
    E.销售——样具体销售
    F.售服务——物业理
    ◆根导业务流程者价值链划分组织结构
    A.企业发展部——房产项目开始时候非常重招标选策划公司进行策划部门做策划部者做企业发展部
    B.规划设计部——规划设计两项工作合成部门做规划设计部
    C.工程部——施工较复杂牵扯买原材料承包工程进行监督监理进行技术质量检查等等设立工程部
    D.销售部——专门负责楼盘销售工作
    E.物业理部——负责售服务工作

    图2-1 公司导业务流程图
    组织结构设计价值链(导业务流程)进行优点道工序道工序客户例策划策划规划做设计施工优质保证设计楼房布局合理销售业绩突出价值链环节变成游关系互客户样便考核便检查
    样样价值链通导业务流程变换种方式策划规划设计三项部门前期部三环节合根导业务流程(价值链)配支持服务部门财务部力资源部行政部办公室物资部设备部导流程服务 

    请简回答列问题:
    (1)请根文中方法画出公司导业务流程者价值链
     
     
     
     
     
    (2)请根导业务流程者价值链划分公司组织结构
     
     
     
     
     
     
    2.设立副职
    正职干重紧急事副职干紧急太重事佳搭配正职敢干副职稳重专业硬踏实权势欲强原设量少设副职正副职搭配否合适影响企业运转坏正副职企业搞者副职意见集中起会弊病
    副职原设者少设部门理果理缺位推选资历威较高通常总理指定时正职副职资历威相差较少时候会矛盾通常情况减少矛盾设者少设副职
    高层领导建议采西方国家体制设首席执行官者总理设总监方面便加入WTO国际接轨方面总监分工明确例市场总监负责市场负责生产生产总监负责生产负责市场通常首席执行官总裁设运营总监行政总监财务总监分头关总监般控制4~6间应太


     
    第三节组织结构图组织手册
     
    1.组织结构图
    组织结构图企业动态组织结构变化进行静态描述里说动态相通常企业确定组织结构肯定稳定段时间例少稳定年者稳定两三年时候组织结构静态描述张表格者张图标明理层次组织结构图作规范化体系组织结构设计理文件

    图2-2 组织结构示意图
     
    2.组织手册
    组织手册容:
    † 组织结构图
    † 部门职分解表
    † 部门岗位设置表
    † 导业务流程图
    组织手册组织结构图更广泛应该印发部门甚中层干部手册组织手册中应该包括容:
    ◆组织结构图
    ◆部门职分解表——部门负责工作
    ◆部门岗位设置表——部门中岗位数(定名)
    ◆导业务流程图导业务流程图清楚展示公司业务流程房产种做法策划规划设计施工销售售服务业务流程中表现
    组织手册成规划理体系法规文件明确规定公司少部门部门负什责组织图组织手册重组织结构设计终文件 
    讲结
    企业组织变革原目标降低运营成核心职式理流程式理渡讲房产公司例说明流程进行组织结构设计组织结构图组织手册应包括四容作介绍组织结构图组织手册组织结构设计终文件
     
    心体会
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    第3讲 法治理结构
     
    讲重点
    法治理结构概念
    法治理结构现代企
    业制度中作意义
    董事会监事会总理责权划分
    董事会监事会组成议事规
    总理独立董事设置程序
     
    伟公司够认真股东重视顾客员工股东利益说顾客国王说股东国王样毫意义伟理者明白游戏复杂性
    ——埃加·H·沙(生1928年)美国作家研究员
     
    法治理结构概念
     

     
    1.产权清晰责权分明现代企业特点
    着企业规模发展权营权概念逐步清晰两权应该分离企业真正建立套现代企业制度重权营权分离两权分离股东企业拥权限责公司两50股东果股份限公司万股东市公司买1元钱股票股东公司总理首营班子具营权
    国企业权营权国家领导国家委派谈两权分离现公司法企业应该限责公司者股份限公司权营权两概念企业发展定规模权营权两权分离较股东拥权通董事会掌握企业发展规划然委托职业理理企业
     
    2.职业理产生建立法治理结构必然结果
    权营权分离营权应该职业理掌握现企业权营权交叉
    职业理词产生概两三年时间说企业理非真正意义理企业营者现代企业制度需专门理企业职业理谓职业生精道
     
    法治理结构现代企业制度中作意义
     
    法治理结构包括:
    † 股东会
    † 董事会
    † 监事会
    † 总裁者总理
     
    1.确保股东方(资持者)合法权益
    法治理结构包括股东会董事会监事会总裁者总理通法治理结构保障投资方(股东)——资持者利益通董事会控制企业 
    2.决策科学性
    企业红火时爱VCD四年时间做行业老转眼间成眼烟云原决策失误法治理结构群体决定决策数董事认通提高决策科学性 
    3.维护公司正常理秩序
    公司企业定建立非常规范理秩序法治理结构正常理秩序保障例购买套设备需500万元说算定提交董事会讨
     
    第二节董事会监事会总理责权划分
     
    法治理结构里重董事会监事会总理三层次职权职责分清楚什法治理?董事会监事会总理职权职责划分 
    1.董事会职责
    董事会职责:
    ◆决定公司营计划投资方案
    ◆决定公司年度财务预算方案决算方案
    ◆决定公司利润分配方案弥补亏损方案
    ◆决定注册资金增减方案
    ◆决定公司合分立解散方案
    ◆讨总裁副职聘解聘
    ◆审查公司重法规政策理制度
    董事会公司高权力机构般制定公司长远发展目标方针政策等方性问题
    ◆决定公司营计划投资方案例公司营什产品企业发展战略年度营计划者新项目投资……营计划投资方案董事会审查
    ◆决定公司年度财务预算方案决算方案
    ◆决定公司利润分配方案弥补亏损方案
    ◆决定公司增加减少注册资方案发行集团公司债务方案
    ◆决定公司合分立解散方案
    ◆董事会讨聘者解聘公司总裁者总理者根总裁提名决定聘者解聘公司副总者总监点根家公司情况总理者总裁聘者解聘肯定通董事会副总等聘公司定通董事会总裁者总理免者总理提名董事会决定聘者解聘
    ◆审查公司重法规政策理制度例公司发展战略规划薪酬制度改变讨员工请假事讨 
    2.监事会职责
    监事会职责
    ●检查集团公司债务
    ●董事总裁执行公司职务时违反纪律法规者公司章程行进行监督
    ●董事总裁行损害公司利益时求董事总裁予纠正
    ●提议召开时股东会
    ●公司章程规定职权
    ●董事会认必时列席公司董事会
     
    3.公司总理责权限
    公司总理责权限
    ●持公司生产营工作
    ●审批公司年度营计划投资计划
    ●审批公司组织机构设置
    ●审批公司项规章制度
    ●聘公司副总总监
    ●公司章程授予职权
    ●董事总理列席董事会
    ●资金设备购置处置权
     
    检请做连线题确定级理员职责(选择):
    1.董事会 A.审批公司项规章制度
    B.提议召开时股东会
    2.监事会 C.决定公司营计划投资方案
    D.审批公司项规章制度
    E.决定公司合分立解散方案
    3.总理 F.检查集团公司债务
     
    董事会监事会组成议事规
     
    1.董事会组成议事规
    董事会组成议事规作法规规定公司法规定董事会成员少3董事长全体董事选举产生董事长公司法定代表议事规里规定董事会讨问题什表决方式通常票超半数公司规定例必须超23者成员出席少少否开会董事会记录开会发布董事会会议纪作公司文件发公司营层者业务部门 
    2.确定公司监事会组成议事规
    公司监事会组成议事规文件
    ◆公司法规定监事会企业必备监督机构通常成员少3般包括股东代表员工代表两类
    ◆监事会席监事会选举产生监事会规定公司董事者营层理者财务兼监事成员股东指派代表般监事会定位员工代表示公正
    ◆监事会开会记录表决发纪
    ◆般监事会年少开两次会年中次年末次果遇重问题时开会
    ◆监事会成员必时列席董事会例讨监督问题者讨
    重营员处理通常董事会监事会开会时间吻合监事会列席董事会监事会席董事汇报工作
     
    总理独立董事设置程序
     
    1.总理职程序
    总理通常董事会命果身董事董事会推举果外聘职业理公司原总理者公司力资源部社会招聘面试特通董事长面试董事会讨文命 
    2.独立董事设置
    独立董事设置目确保决策科学性客观性独立性中国证监会发布法令市公司必须设立独立董事数少董事数13
    ◆公司独立董事设置目确保决策科学性客观性独立性2001年中国证监会发布法令市公司必须设立独立董事数少董事数1/3市公司监重决策防止公司决策出现错误部董事股东公司资产独立董事做外部董事外部董事没济关系严格说独立董事企业工资讨问题时更客观保证决策正确性科学性客观性独立性
    ◆公司独立董事应聘请社会理顾问法律顾问财务顾问担通常独立董事专家目前种倾聘请名专家独立董事真正发挥作定认真参加董事会时公司情况进行调研应该聘请时间实际验工作力理顾问师律师者会计师参加中国企业种特点阵风名济学家挂十公司独立董事根法公司参加会议样失作
    ◆公司独立董事工作制度独立董事天班文件资料发次开会前应该通知例提前周通知样时间公司文件资料进行研究董事会发言提出建议
    ◆独立董事遇问题国际惯例保持独立董事独立性独立董事企业工资企业发车马费实际种费高概相工资 
    讲结
    企业法治理结构企业组织结构设计中问题真正完善法治理结构企业权营权分离建立现代企业法治理结构确保股东方(投资者)合法权益决策更加科学维护公司正常理秩序 
    心体会
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    第4讲 公司部治理
     
    讲重点
    什建立公司部治理结构
    什公司治理结构
    公司决策制度
    公司决策程序
    公司部控制制度
    公司财务监督制度
     
    权力会悄悄毫察觉溜手里
    ——康拉德·海登(1901~1975年)作家
     
    什建立公司部治理结构
     
    建立公司部治理结构意义:
    ◆切实保障投资者利益
    ◆保证员工者事利益
    ◆健全公司部监督制约机制
     
    1.切实保障投资者利益
    公司股东投资果市公司广股民投资切实保证股东利益受侵犯建立部监督控制制约约束机制做公司部治理结构 
    2.保证员工者事利益
    公司营遇够保障年涨工资公司治理出现问题资金流失连工资发出公司科学合理治理结构营公司仅保障股东方利益保障企业事利益 
    3.健全公司部监督制约机制
    公司部治理结构包括完善监督制约机制效防止公司种计划制定执行产品质量成日常营理中出现种问题极减少公司损失民营国企业应该建立套完善部治理结构 
    案例
    志安事件
    志安家型国企——武汉长江动力集团公司董事长兼理应该说企业家调家企业时企业家亏损企业年发展企业成家型企业集团期10年利税增长100倍假象迷惑员工例3次分房房子房子员工住武汉天气非常热夏天坐辆前苏联产伏尔加辆车产气候凉需安装冷空调武汉热坐辆没冷空调汽车非常俭朴踏实印象实际职程中公司量资产秘密转移菲律宾
    家公司开董事会职代会威高事情说算终酿成恶果:1995年4月叛逃菲律宾组建私公司
     
    第二节什公司治理结构
     
    1.公司治理结构概念
    公司治理结构:
    著名济学家吴敬琏说:谓公司治理结构公司资产者董事会高级理员三方面组成种制衡关系
    股东企业资产者董事会代表公司高权力机构总理总裁副总者总监公司高级理员间应该形成相互制衡监督制约种机制吴敬琏教授种制衡关系做公司治理结构股东资产者定营者股东会推选出董事组成董事会企业高权力机构董事会决策机构做具体营聘职业理进行具体操作

    图4-1 监督制约机制示意图
     
    2.公司部监督治理模式
    ◆股东会公司高权力机构般开会次数少常设机构公司办公
    ◆股东会属机构公司董事会董事会分部董事外部董事部董事股东股东代表股东委托外部董事外部聘请专家顾问
    ◆监事会里两类:类股东委派监事类员工委派监事间相互制衡关系
    ◆理班子营班子营班子里分董事理非董事理理董事会成员董事间相互制衡关系
    ◆董事会监事会股东会种相互制衡关系董事会监事会理班子种制衡关系
     



    请图示公司部治理模式
     
     
     
     
     
     
     
     
    公司决策制度
     
    1.公司决策监督
    公司决策监督容:
    ◆监督公司高层干部命
    ◆监督公司理机构设置
    ◆监督公司战略发展规划营计划
    ◆监督公司年度财务预算方案决算方案
    ◆监督公司利润分配方案弥补亏损方案
    ◆监督公司增加者减少注册资重问题
    ◆监督重项目投资决策
    ◆监督购买型生产线者固定资产
    ◆监督属子公司设立合分解解散破产清算等重问题
    ◆监督公司高层干部命避免某理员道德品质者素会造成公司重济损失必监督公司高层干部命
    ◆监督公司理机构设置例财务部审计部合执行监督需分设组织结构设计原
    ◆监督公司重规章制度营层制定重运行规规章制度否合理没弊病进行监督
    ◆监督公司战略发展规划营计划监督战略方制定否正确发展战略制定错误造成公司营失败者破产年度营计划制定否合理企业发展战略吻合监督
    ◆监督公司年度财务预算方案决算方案
    ◆监督公司利润分配方案弥补亏损方案例公司2003年亏损亏损某营问题造成某资金偷偷划出者原造成监督
    ◆监督公司增加者减少注册资重问题
    ◆监督重项目投资决策项目投资否合理董事会讨专家证决定否进行投资
    ◆监督购买型生产线者固定资产监督否吃回扣者供应商合伙作弊行询价货三家决策买家设备笔投资
    ◆监督属子公司设立合分解解散破产清算等重问题
     
    2.公司决策权限
    公司决策权限包括:
    ◆事免权
    ◆投资决策权
    ◆资金权
    ◆价格制定权
    ◆事免权董事会决定公司总裁总监免总裁决定公司职部门业务单位子公司(工厂)理(厂长)免公司总裁副总者总监定董事会决定
    ◆投资决策权总裁权决定投资额某数目项目投资超额度应报董事会讨董事长决定
    ◆资金权总裁权决定采购额度某数目固定资产购买超额度固定资产购买应报董事会讨董事长决定否购买
    ◆价格制定权公司应设立价格决策委员会重采购价格销售价格进行讨决策
     
    公司决策程序
     

    图4-2 公司决策程序
     
    1.部门报告
    般情况果问题需决策部门写报告总理者董事会报告应声明求决策问题什背景法例买台设备工作需需购买台什设备——背景台设备根询价5万元钱左右认5万买报告部门部门理者负责签字正式印报 
    2.部门副总者总监审定
    部门报告交副总者总监进行审核决定检查该项报告提议否必报告容否完善整设计否合理成预算否准确等等问题假部门副总者总监分析认报告行签字意继续报假意予否定 
    3.公司总理者总裁审批
    公司总裁总理权限相果购买额权限会批准签字意物资部者设备部采购行例购买额超权限总理批示条意见 
    4.报董事会
    报董事会肯定额度较重设备董事会进行较证没必买会带什样济效益证果科学者决策正确会出现失误 
    5.总理文
    报告董事会讨决定认必实施时认项报告终通告整审核程序决定实施正式实施前应企部者总理办公室正式文里整报告申请程序全部结束仅仅通没正式文件发然视报告申请通 
    6.执行
    整决策程序结束进入报告项目实际实施阶段阶段注意定原定目标标准进行工作方法灵活样旦改变原定目标标准须重新报进行审核时时执行情况报部门利部门监督调整
    部门写报告开始直董事会文购买执行程称决策程序家公司应该建立决策程序决策程序作企业法规
     
    第三节公司部控制制度
     
    1.资金业务资金运行部控制
    企业进行种生产营活动必须拥控制定数量资金企业部资金业务需执行部牵制原限制资金收支核算防止资金流失例企业库存现金出纳员保出纳员兼收入费债权债务等账薄登记工作 
    2.工资业务部控制
    工资业务部控制指公司工资发放定标准规建立严格监督检查机构工资意发放超标准超规定发放更巧立名目发放奖金导致公司财富流失 
    3.固定资产部控制
    固定资产部控制指固定资产购置报损控制固定资产年国家规定折旧法提折旧加速折旧加速折旧企业成加国家税会减少国家禁止加速折旧果台机器应该十年折旧八年坏根做报废轻微损坏报损报损报废应控制 
    4.库存部控制
    库存量什时候进货什时候出货控制采购部控制更重存采购员商家索取回扣等等问题采购提倡货三家双线询价 
    5.成核算部控制
    公司严成关事先应准确核算广泛进行市场调查掌握种资源材料价位生产中数量生产中合理损耗等等情况做心中数防止产品成超常升 
    6.销售业务部控制
    产品销售中制定相应规例购买方须交30%定金公司收定金进行提货规定交货月付清全部货款付款越早条件越优惠求公司销售员严格公司制度办事决收定金发货 
    7.投资融资部控制
    投资融资公司发展定规模进行业务扩张种资金筹措方法投资融资程中需集思广益执行完整决策程序部门准确分析项目计划行性实性 
    公司财务监督制度
     
    公司财务监督制度:
    ◆原始证监督
    ◆记账证监督
    ◆会计账簿监督
    ◆财务收支监督
    ◆实物购进监督
    ◆财务报告监督
    ◆企业济活动方面监督
     
    1.原始证监督
    原始证济业务发生时取填制载明济业务具体容具法律效力原始证证明济业务发生重原始证进行监督检查检查证容数额项目否属实杜绝弄虚作假保证原始证真实性 
    2.记账证监督
    记账证种原始证反映济业务加类整理确定会计分录登记会计账簿记账证监督检查记账证否附原始证记账科目否正确关员否签名盖章 
    3.会计账簿监督
    会计账薄干具定格式账页组成会计证会计账薄监督做账证核检查账薄会计证否致次账账核达账账相符账实核账面余额实际库存进行核做账实相符 
    4.财务收支监督
    定期检查公司财务状况根财务账表核项收入支出源数目名称收入支出方式日期等等检查公司现金存款情况时财务员否存错支现象 
    5.实物购进监督
    公司原料办公具原始证核生产量进行实库存检查核实物购进名称途数量品质日期单价运输等等时检查剩余实物数量根量剩余量检查购进量 
    6.财务报告监督
    企业财务报告包括财务分析报告财务预测报告等等企业检查财务报告方法项数源否准确检查报表容否实际致否弄虚作假现象保证项报表真实性 
    7.企业济活动方面监督
    企业开展业务势必发生种济活动济活动保证企业正常运行活动属企业正常济活动耗费企业资金员监督企业济活动原济活动企业说否必须 
    讲结
    讲讲述什公司部治理结构建立公司部治理结构意义基础介绍公司部监督治理模式指出公司决策制度包括决策监督决策程序级组织决策容决策权限容作具体规定外公司部控制制度财务监督制度作说明说明公司部控制制度包括资金业务工资业务固定资产库存成销售投融资业务控制财务监督制度包括原始证记账证会计账薄财务收支报告企业济活动方面监督详细介绍具体容
     
    心体会
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    第5讲 组织结构职分解
     
    讲重点
    职分解概念基求
    职分解组合
    确定职原
    组织五分结构
     
    营者首务组织产生绩效
    ——彼·杜拉克
     
    职分解概念基求
     
    1.概念
    职分解
    通组织结构公司部门单位责权利匹配形成种佳合作协作模式
    企业组织结构确定确定部门职通常公司部门单位职划分成三级:级职二级职三级职通三级划分保证部门职责划分科学合理 
    第二节职分解基求
    ◆理流程进行总结设计流程程中保证项业务活动独立性操作性某活动够体现部门职中独立分解操作
    ◆避免部门部门间种职重复交叉者脱节例某项工作部门部门结果会出现政出门员工适样出现问题部门间相互推诿责明激励约束机制难落实
    明确部门责权力工作范围职分解基求避免成绩争着抢问题没
     
    第三节确定职原
     
    确定职原:
    † 标准化原
    † 流程中心原
    † 流程搭接原
    † 权力委责委原
     
    1.标准化原
    标准化原种工作标准化确定标准事前明确目标便事考核务完成情况时注意确定标准时量行业公认标准致便产品期销售 
    2.流程中心原
    组织结构设计职分解流程中心企业务中心改造成流程中心流程顾客导样流程企业带济效益顾客带服务 
    3.流程搭接原
    项业务流程项理流程间接口部门职设置考虑互相接口问题果导业务流程设计确定间接口点划分例市场部门找定单生产部门定单生产两项工作合适搭接点什方?果确定合分界点签署合前工作市场部签订合生产部应该定单生产签定合搭接点 
    4.权力委责委原
    设计级关系时候会放权放责说权力放级相应责放级例财务总监掌握方财务部理亲做具体工作会计师记账算账权力委等责委等出财务问题财务总监负责 

    两点求三项容四条原请公司部门进行职分解
    部门名称
    职容
     
     
     
     
     
     
     
    第四节组织五分结构职划分
     

    图5-1 组织五分结构图
     
    1.5层次
    ◆战略理层指企业高层领导例企业董事总理副总理分总监等负责企业重事项
    ◆企业中层指职部门负责中层分两类:
    ■计划控制型部门价值链部门计划控制型部门者增值服务部门
    ■支持服务型部门该类型部门负责支持服务建议监督等
    ◆基层指部门科员者科员基层工厂厂长基层领导负责执行企业项具体务 
    2.划分部门职
    ◆设计企业导业务流程先勾画出价值链导业务流程
    ◆流程进行职分解组合首先填写职职责调查表例策划规划工程销售等工作职项详细列出
    ◆重新组合例施工前部分合成前期部包括策划规划设计等前期工作般情况职四项必设部门部门合部门
    ◆部门分解果职10项者12项部门太划分成两部门部门负责6项者8项左右职 
    第五节公司属单位职划分
    ◆划分原首先考虑权力公司希集中起希放权太集权分权问题集中权力职肯定级单位属单位没职
    ◆属单位完成困难工作交公司统做
    ◆支持工作勤保障工作集中
    ◆注意工作效率影响假集中工作效率降样权力应该放 
    第六节集团公司属子公司职划分
    ◆果参股者控股子公司集团公司必介入遵守现代企业制度法治理结构参股方组成董事进行集团公司负责考核参股者控股企业业绩集团公司属分公司职划分清楚集团公司做子公司事情结果子公司反感导致工作效率低
    ◆集团公司做教练员做运动员集团公司应该集中精力做发展战略研究投资工作干预子公司生产营做生产营目标理考核工作生产质量否问题等具体事项需应该交子公司决定
    外集团公司应集中精力作政策规章制度制定工作例制定薪酬福利政策面薪酬级集中精力制定需全集团遵守制度干预某子公司具体工作 
    讲结
    讲介绍职分解概念基础提出职分解基原标准化原流程中心原流程搭接原权力委责委原重点分析职分解三方面容基础提出组织结构五分法战略层中间层(包含计划控制型部门支持行动型部门)基层时指出进行部门划分部门职划分时应公司价值链导业务流程合理划分部门业务部门职介绍划分程序划分公司属单位公司属子公司职
     
    心体会
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    第6讲 样编制职分解表
     
    讲重点
    职分解表划分编制
    编制职分解表时注意问题
     
    找优秀留身边授予权力加干涉
    ——罗纳德·里根
     
    职分解表划分编制
     
    1.职分解表划分
    ◆级职部门应该承担职通常句话概括
    ◆二级职完成级职需做重项工作
    ◆三级职完成二级职做具体业务工作 
    职分解表编制
    职分解表编制时候应该程序进行:
    ◆首先企业职编制职调查表
    ◆次进行分解组合
    ◆总结级职二级职三级职
    通常编制职分解表时候容易出现问题分清二级职三级职例企业培训理中力资源部级职力资源开发理二级职员工理薪酬理培训理考核理寻找老师教室教材培训进行总结工作列入二级职通常属三级职 
    案例分析
     
    北京市家生产化工产品生产型企业包括工程塑料黏合剂等产品公司总部市设置10部办公室属3生产厂分北京郊区3区 
    1.企业理部职表
     
    表6-1 企业理部职表
    级职
    二级职
    三级职
     
    战略理
    制定企业中长期发展战略规划
    战略规划控制理
    信息反馈
    规章制度建设
    组织起草公司规章制度颁发
    部门需执行制度实施监督
    修订补充
    企业文化建设
    编制纲(文化教育培训计划等)
    企业部刊物等项活动
    设计企业形象
     
     
     
    企业理
    专家委员会工作
    聘顾问专家
    专家提供较工作环境条件
    法律事务
    研究企业相关政策法规
    员工进行法制教育
    处理诉讼纠纷
    计算机网络信息化理
    负责计算机网络理维护维修
    编辑公司计算资料刊物
    提案建议理
    收集群众建议
    整理领导报告
     
    第二节生产理部职表
    表6-2 生产理部职表
    级职
    二级职
    三级职
     
     
     
     
     
    组织生产
    计划
    编制年度季度月度计划

    生产
    程进行



    审核衡公司订单纳入生产计划
    属生产单位达务
    调度
    定期召开调度会议
    调度原材料设备
    编发调度会议纪
    发布调度令
    统计
    编制统计报表
    公司领导审批报级关单位部门
    汇总保种统计资料
    设备
    编制设备档案
    设备折旧报损报废处理
    生产设备维修
    新增设备询价采购运输
    安全
    制定安全制度
    编制年度生产安全计划
    安全实施询价采购运输安装
    组织类压力容器高压仪
    表仪器定期检查校验
    处理生产中发生安全事
    职工进行安全教育
    说明:企业设备理务重专门划出设备部负责二级职容企业例建筑业常野外施工安全重专门设立安全部 
    3.技术发展部职表
    表6-3 技术发展部职表
    级职
    二级职
    三级职
     
     
     
     
     
    技术研发技术理
    技术市场信息调查分析
    解行业济技术发展状况收集发展信息
    收集信息进行分析研究
    定期编写国外行业技术发展信息研究报告
    技术发展战略理
    编制公司技术发展战略规划
    战略规划实施理控制
    收集反馈信息
    新产品研发理
    制定新产品研发计划
    新产品做鉴定
    根客户求新产品进行改型
    引进新技术消化
    组织引进先进技术
    编写新技术工艺文件
    新技术实施程监控
    技术工艺理
    公司技术生产工艺进行理
    处理出现技术问题
    组织技术工艺操作规定
    工程研究工艺标准
    编制技术工艺理制度
    技术支持
    参合评审——技术容确认协调
    做售服务技术支持工作
    员工进行技术培训
    说明:果公司规模较会划成两部门:研发部——专门做新产品新技术研发技术部——日常技术理 
    4.理运营部职表
    表6-4 资产理运营部职表
    级职
    二级职
    三级职
     
     
    制定制度
    编制资产理关规章制度

     
     
    资产运营理


    报请领导批示
    检查子公司执行情况
    制定营计划
    组织子公司制定年度营计划
    子公司年度营计划进行衡协调
    编制集团公司年度营计划
    实施目标理
    制定年度目标理计划
    制定目标理考核方法
    制定目标理分解方案组织实施
    编制目标理责书组织责书签订工作
    季度目标理实施情况考核情况报
    绩效考核
    根年度营计划目标理指标子公司进行考核
    配合力资源部子公司理层年度营计划目标理进行考核
    总结
    组织进行年度营报告
    董事会汇报集团公司子公司年度营情况
    说明:投资者合资组成新生产型子公司时资产理部职子公司进行投资理运营理 
    5.企业理部资产理运营部生产理部间关系
    果投资功较资产理部实生产单位时资产理部功应该减弱企业理部功合
    果投资功较常建立生产型子公司资产理部进行资产理时生产理部生产理职应该减弱
     
    第三节编制职分解表时注意问题
     
    编制职分解表时注意问题:
    † 级职描述准确
    † 二级三级职混淆
    † 职分解表动态应时调整
     
    1.级职描述准确
    级职描述考虑部门工作流程流程中心顾客导果理者业务流程图非常解编写二级三级职非常清晰
     
    案例
    技术发展部例企业技术发展首先解国外项技术什新发展新趋势新动市场调查肯定二级职
    解市场情况制定企业发展技术战略例年学会什新技术提供什新产品技术战略理二级职
    技术发展战略制定进行产品研发例立项证申请费研发成果评审等研发理二级职
    产品研发进入生产阶段引进新技术进行消化吸收新产品新技术原生产工艺发生变化员工编写资料项职
    ……
    员工进行技术培训进行技术总结写成报告
    根流程进行考虑二级职划分非常清楚二级职形成条导业务链条
     
    2.二级三级职混淆
    时某二级职三级职容易混淆解决问题通业务流程链判断二级职三级职
     
    3.职分解表动态应时调整
    职分解表编制隔段时间根市场形势变化产品变化企业务变化重新核职否需调整般情况年调三年调职表变化组织结构变化组织手册着重新制定
    企业业务部门完善职分解表公司理文件部分组织结构中企业组织手册组织手册包括组织结构图职分解表公司外者公司员工通组织手册职部门级职二级职三级职非常清楚利企业规范化理
     

    请编写部门职分解表:
    级职
    二级职
    三级职
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
    讲结
    职分解包括三容级职二级职三级职时案例形式详细介绍公司企业理部职表生产部理职表技术理部职表资产理部职表等四部门职介绍编制职分解表重点介绍编制职分解表时需注意问题级职描述准确二级三级职混淆应时根具体情况进行职调整
     
    心体会
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