核心力素质模型数库
第章 成行动
成导
概念：
构面：
般行：
力关联
重视次序品质精确（CO）
概念：
构面：
力关联
动性（INT）
概念：
构面
般行特征：
力关联
资讯收集（INFO）
概念：
构面：
般行特征
相关力关联
第二章 协助服务
际解（沟通）（IU）
概念：
构面
般行特征：
力关联
顾客服务导（CSO）
构面：
般行特征：
力关联
第三章 击影响
影响影响（IMP）
概念：
构面：
常见行指标
力关联
组织知觉力（OA）
概念：
构面：
典型行指标
力关联：
关系建立（RB）
概念
构面：
典型行指标
力关联：
第四章 理
培养（DEV）
概念：
构面：
典型行指标
力关联
命令：果断职位权力运（DIR）
概念：
构面：
典型行指标
力关联
团队合作（TW）
概念：
构面：
典型行指标：
力关联
第五章 认知
分析性思考（AT）
概念：
构面：
概念式思考（CT）
概念：
构面：
典型行指标
力关联
第章 成行动
项分类质偏行动首目导务完成次影响然利行动影响带领改进生产力成果做纳入成影响力方面计分时收集资讯动积极两方面支持意图部分伴成导类
成导
概念：
成导工作做设定标准挑战追求卓越标准性表现（积极改善）目标衡量（结果导）表现（竞争力）设定具挑战性目标甚没做事物（创新）
成导名称包括：
u 结果导
u 效率导
u 标准关注
u 专注改善
u 创业精神
u 资源充分
构面：
成导度量三构面第构面呈现（A）行动强度完整想件事情做达成创新结果第二构面（B）说明企业受影响程度工作影响整组织第三构面（C）创新行动创意组织工作容新颖程度
表成导评量表1
等级
行描述
A
激励成行动强度完整性
A1
符合工作标准工作漫心符合基求（关心工作外事社交生活位兴趣家庭运动朋友关系）访谈程中受访者工作容法生动描述关工作细节热切谈工作外活动
A0
专注务然努力工作产出没证显示达杰出标准
A1
想工作做想努力工作符合工作求标准浓度想工作做做偶尔浪费效显现沮丧（例抱怨时间浪费想做更）实际没特殊进步
A2
工作符合标准工作符合理标准（例预算理符合销售业绩品质求）
A3
设立衡量优异标准特定方法衡量产出套面理求优异标准命名费考绩时间理淘汰率（SCRAP RATES）击竞争者等设立目标A—5设立程度纳部分
A4
持续断改善绩效改变系统工作方法改善绩效（例降低成提高效率改善品质顾客满意士气提升收益增加）没设定特目标
A5
设定挑战目标设定达成挑战目标挑战意谓半难度确实达成——然难度较高达成目标开始设定（设定谓安全目标具备挑战性予计分）引特定衡量底线方接收时候效率20现已超85
A6
成效益分析投入产出衡量做决策设立优先序选择目标：明确考量潜利润投资报酬率成效益分析
A7
评量企业风险投入组织重资源时间进行绩效改善浓度全新挑战目标例开发新产品服务进行革新操作方式时减低风险性例利市场调查预先分析顾客需求鼓励支持部属承担创新风险
A8
坚持创新努力底精神采取充分行动面挫折险阻达成创新目标成功完成创新结果
B
成影响（成计分3更高）
B1
表现时间理技术良工作方式改善工作效率影响单部属秘书效率
B2
影响12影响财务额承诺
B3
影响群（4—15）获中量销售财务承诺工作系统更效率改善群体绩效
B4
影响部门（超15）获项业绩相程度财务承诺
B5
影响中型组织（组织部门）
B6
影响型组织
B7
影响整产业
C
创新程度（成计分3更高分数）
C0
没创新
C1
单位工作创新浓度工作历创新做法许组织部门验
C2
组织创新尝试新颖做法改善绩效
C3
产业创新利独特创新改善绩效产业全新
C4
整改革产业全新效率改革例苹果电脑电脑变革修克力发展转换器引导电器工业
般行：
u 工作符合理标准例预算理符合销售业绩品质求
u 设定达成具挑战性目标例6月改善销售品质生产力15挑战意谓半难度确实达成——然难度高达成目标
u 成效益分析明确考量潜利润投资报酬率成效益分析做决策设立优先序选择目标
u 评量企业风险投入组织重资源时间进行绩效改善尝试全新挑战性目标例开发新产品服务进行革新操作方式时减低风险性例利市场调查预先分析顾客需求鼓励支持部属承担创新风险
力关联
谓效成导评量通常包括相关项目：
u 动
u 资讯收集
u 分析概念化思考弹性（创新构面C）
安排适改善工作绩效意指具成导A4（高点）高层次际解（特殊长处短处衡法）中等程度分析思考力
重视次序品质精确（CO）
概念：
反应降低环境确定性潜动机重次序品质精确名称包括：
u 监控
u 重视明确
u 降低确定性
u 持续追踪
构面：
单构面说明维持增进环境次序行动结构空间次序设定机制维持资料品质次序
关次序品质评量
等级
行说明
1
缺乏次序许问题发生缺乏秩序
0
次序适正式次序适然缺乏相关次序会发生问题
1
保持秩序良工作场工作桌椅档案工具物品井然序排列整齐
2
呈现整体秩序整齐明确工作角色扮演期务资料清楚文字形式书写
3
检查工作重复检阅工作资讯精确度
4
监控工作查工作品质确定符合工作程序保存关清楚详细活动记录
5
监控资料专案计划表监控专案进度检视资料发现缺点漏掉资料整体增进现系统秩序性
6
开发系统开发系统重组追踪资讯
7
发展复杂系统全新详细复杂系统增进资料品质已知发现中推新次序需求
力关联
重视次序成导中较低层级重视维持品质精确标准关
重视次序较高层级导性中等层级发展部属关例绩效监控面问题反馈等提供精确资料
低层级分析性思考隐含低中等级重视次序少高层次里中等程度重视次序
动性（INT）
概念：
重点采取行动动意义没求情况超工作预期原需层级努力付出改善增加效益避免问题发生创造新机会代表动名称包括：
u 行动
u 果决
u 未策略导
u 握机会
u 前瞻
构面
原始动评量（A）时间幅度评量决策制定采取行动获机会面问题第二构面（B）评说明断努力付出额外时间组织求努力完成工作相关务
例行计划包含动性中计划性思考包括动评量里容动发非计划里程预期未发生问题机会采取适行动适行动意思限资源里收集相关资讯果思考行动予计分
动性评量
等级
行描述
时间构面
会回想错失良机
点动
展现坚持采取两更步骤克服障碍困难然事情进展未必利轻言放弃
面目前机会问题辨识应目前机会问题
危机决策危机时快速采取行动决策
提早两月采取行动透特努力开创机会减低潜问题
提早3—12月采取行动问题尚未浮现时候采取措施避免未危机发生创造良机
提早1—2年采取行动避免问题发生创造良机
提早2—5年采取行动避免问题发生创造良机
提早5—10年采取行动避免问题发生创造良机
提早10年采取行动避免问题发生创造良机
激励努力成果
逃避必工作想办法逃避工作
做般性必工作
完成工作
付出额外心力达成工作没受求
完成超工作说明书容求
承担远超求新专案务
表现工作狂热需正式授权形式负担风险勉力完成工作
加入力量付出额外努力事工作
般行特征：
n 坚持面障碍困难放弃
n 解握机会
n 超出工作求绩效表现
n 事先准备面尚未发生特殊机会问题
力关联
动支持许：
u 成导
u 影响
u 关系建立
u 技术专家
u 顾客服务导
u 发展
u 团队领导
动A5（解采取行动未机会问题）包含少中低层级分析思考概念思考
资讯收集更高层级分析概念性思考会认动性特殊案例——智慧动性
资讯收集（INFO）
概念：
强烈奇心渴想知道更事物特殊议题动进行资讯收集说花费力抟获更讯息接受眼前现成容资讯称：
u 问题定义
u 诊断焦点
u 顾客市场敏感度
u 探究真象
构面：
单努力构面评量表说明收集资讯区隔类（探讨总涉深刻研究甚建议相干获资讯）
资讯收集评量
层级
行描述
0
已资料完全没收寻关情境额外讯息
1
利立刻直接询问相关问题（出现相关）咨询源甚怕险阻表现优异通常会行动前花点时间汇集利资料
2
调查直接观察现场工作机舱顾客装置情况申贷业务教室学生作业工作相关情况现场观察会较接问题察觉
3
挖掘真象连串深入询问探知情况问题核心
4
接触渠道象获观点背景资料验
5
研究特定期间项系统方法获资料回馈正式研究渠道
6
持续间断机制收集资讯基某项资料兴趣偏
7
加入起非正式探访资讯
般行特征
资讯收集意思超例行讯息例
u 探知系列问题针矛盾处断挖掘真正解决道
u 侦察未潜机会样信息
u 直接观察现场
相关力关联
资讯收集首重工作：
u 动性
u 观念性思考
u 分析性思考
u 际解
u 技术专长
u 顾客服务
u 团队合作
第二章 协助服务
际解（沟通）（IU）
概念：
想解种想解力清楚倾听体会没表达出说明完整想法感觉考量里称指群着相感觉考量成员
跨文化敏感度实间解中特例常包含量资讯收集
际解沟通称作：
u 理心
u 倾听
u 敏感度
u 洞悉感觉
u 诊断式解
构面
两构面：解深度复杂度（A）明确解意思情况解持续行背暗藏复杂原序条列倾听回应（B）基倾听解释行特意协助解决际间困难
际解沟通评量
层级
行特征
A
解深度
A1
缺乏解误解知觉行动觉意外包含种族文化性刻板印象
A0
适切未显现明确洞察力证显示产生严重误解等级常直接说服力相结合（影响力A—2）
A1
解情绪容解情绪陈述清楚容
A2
情绪容两者解解情绪陈述清楚容
A3
解含意解现尚未说明想法担心感觉敦促动发采取行动
A4
解根议题解根问题某持续感受行担心原持某特定优缺点
A5
解复杂根问题解基态度行模式问题复杂原
B
倾听回应
B1
缺乏情心犯吃闭门羹
B0
适切未显示倾听意
B1
倾听听出感受含意前倾诉时洗耳恭听提出问题确定说话者分析判断解心情解释行
B2
表现出愿意倾听敞开扇开门刻意营造谈话机会积极设法解
B3
预测回应利倾听观察获解预测反应预作准备
B4
回应倾听回应关心事轻易举沟通助态度表达关心
B5
采取行动提供协助动提出观察知问题提出协助[评分注意事项：帮助发展客户服务导专业知识考虑属意图属发展性质利顾客服务该问题技术性IU等级表A评定项力等级表评估该行动意图背景未清楚力中项处评估该行动回应行动击影响间差异未该情况预设时间表需时做出（弹性）回应]
般行特征：
u 认知情绪感觉
u 利倾听观察获解预测反应预作准备
u 解态度兴趣需求观点
u 解基态度行模式问题原
力关联
u 资讯收集协助助际解沟通步骤包括观察直接询问间接收集资料证实假设种办法
u 际解沟通形成更高层资助击影响成顾客服务导缺基础顾客服务击影响效力受限解深度
u 支援类似议题协助发展组织洞察力团队合作建立关系等
u B4隐含适动性似影响击意差异：影响击中发话者预设想法处意图实仅止想帮助回应事实没进步目
u 发话者法正倾听突时间解沟通趋第级弹性意思B4等级确含衣弹性
顾客服务导（CSO）
概念：
意指帮助服务满足需求渴全力努力焦点放发掘满足顾客需间解沟通类似时候行动击影响雷处焦点首先解需求想法感觉行般性解然接着进行帮助服务
顾客指实际接触顾客指组织未端者
称：
u 协助服务导
u 客户需求焦点
u 成客户伙伴
u 未端者焦点诉求
u 重视满意度
构面：
（A）动机强度行动完整度整行动中客户信赖顾问辩护角色重点
（B）代表客户付出心力采取行动程度花费时间少愿客户付出异常心力举动
层级
行描述
A
客户需求重点
A3
表现出客户负面法客户评价发出全球负责评价指责客户包括客户种族性歧视（评价注意事项：客观属实负面评予计分）
A2
缺乏清楚解程度清楚客户需求参细节未逐步情况明朗化
A1
专注身力渴客户事实身公司力非客户需重点
A0
提供低程度必服务客户问题予立未准备回应刻意探究客户根需求问题解客户提问龙脉
A1
催客户提出询问求抱怨进行催客户解计划进展新状况（探究客户根议题问题）
A2
客户期保持清晰沟通留意客户满意度提供助益资讯客户提供亲切愉快服务
A3
承担责卸防卫面具迅速处理顾客服务问题
A4
顾客时找顾客正处危机时期点特助益家里电话号码容易联络方式告诉顾客拜访顾客时停留点时间
A5
采取某行动事情更完美具体客户提供价值客户设想事情做更完美表达客户正面期
A6
满足基求收集关客户真正需求远超原先表达找出符合需求产品服务
A7
重视长期效益长远眼光解决客户问题维持长久关系会付出短期立成作交换客户寻找长期利益采取行动顾客创造预见成果然成果功该客户
A8
担足信赖顾问角色客户需问题机会机率执行方案提出独特见解意见遵循意见越越深入参客户决策程会督促客户面艰难问题
A9
担客户辩护角色站客户组织立场思考组织长期利益着眼例建立客户度采购监督理阶层解决顾客相关问题面事实根客户抱怨申诉时站客户立场处理
B
动（条件付出心力）帮助服务
B1
阻挠行动发表关顾客负面评厌恶麻烦顾客
B0
采取行动意找口没办法处理件事……
B1
采取例行基求做行动许着眼满足客户需
B2
特意提供协助动采取例行公事外行动（高付出般出两倍时间心力）
B3
付出额外心办满足需求付出般出约二六倍时间心力
B4
召集起采取非例行公事行动满足需求
B5
付出极心力利时间帮助连续数周承担付出远超正常工作求艰困程度心力
般行特征：
u 收集关客户真正需求远超原先表达找出符合需求产品服务
u 愿意承担顾客服务问题责采取防卫态度迅速改正问题
u 担信赖顾问角色客户需问题机会机率执行方案提出独特见解意见
u 长远眼光解决客户问题
力关联
u 资讯收集际解沟通两项重点提供顾客服务导许助力
u 动性顾客服务导重部分两项力中B分级表致外CSOA6更高等级动性时间构面含中等层级意
u 成导顾客运作组织改善关联（CSOA5更高等级）
u 更高级顾客服务（A6A8）意味着：
Ø 资讯收集
Ø 概念式分析式思考（少低中级）
Ø 间组织解（中高级）
Ø 技术专业知识业务取中两者皆备赖产品服务性质容定
Ø 中高级关系建立强烈顾客导职位关系建立顾客服务互惠中项力含项意强化外项
第三章 击影响
影响影响（IMP）
概念：
表现出劝诱说服影响感动意图赢说话者支持呈现出产生特定击影响渴
称：
策略影响力
印象理
表演力
目标说服
合作影响
构面：
（A） 呈现影响采取行动数目复杂性直接表现直涉步骤更特设计复杂策略
（B） 考虑击幅度整组织直世界工业政治事件
击影响评量表
层级
行描述
A
影响采取行动
A1
私化权力组织拼死活竞争视组织伤害关心位
A0
适合未展现影响劝诱意图
A1
陈述意图未采取特定行动意图拥特定影响击表现声誉位外表关心
A2
采取单行动劝诱未做出配合观众层级利益尝试讨简报会议中直接劝诱方式
A3
采取两步骤行动劝诱未做出配合观众层级利益明显尝试包括仔细准备资料形式简报简报讨会议中提出两两
A4
推算行动言语击调整简报讨会议配合利益层级预先考虑行动细节说话者印象造成影响
A5
设计戏剧性行动身作展示想做出行采取彻底考虑寻常戏剧性行动便制造特定击（评分注意：怒气威胁展现算影响采取戏剧性行动：见指令等级A8）
A6
采取两步骤造成影响步骤配合特定观众特定效果策划预先考虑反应预作准备
A7
三行动间接影响利专家第三者造成影响采取三行动提出复杂策划组成政治联盟想成立幕支援容谨慎提供保留资讯获特定效果利团队历程技巧领导理团体
A8
复杂性影响策略专情况设计复杂影响策略
B
影响解网络幅度
B1
B2
工作单位计划组
B3
部门
B4
分公司整中型公司
B5
整型组织
B6
市政府政治专业组织
B7
州政府政治专业组织
B8
国家政府政治专业组织
B9
国际政治专业组织
常见行指标
u 预先考虑行动细节说话者印象造成影响
u 诉诸理性资料事实数
u 利具体事例视觉辅助材料示范说明等
u 组成政治联盟想法成立幕支援
u 容谨慎提供保留资讯获特定效果
u 利团队历程技巧领导理团体
力关联
u 击影响（A4更高等级）包括间关系影响力效奠基精确间解
u 组织知觉力击幅度较（B分级表高层级）击影响基础
u 影响策略（IMPA6A8）含中等程度分析式概念式思考加弹性
u 动性通常支援影响力动性击影响采行
u 关系建立常支援组织层级击影响（B3）提供资讯提供结盟间接影响基础
u 第四章理力视击影响特殊案例项表现出特定计划命令非影响特殊案例中目通常影响劝诱意愿希强加身
组织知觉力（OA）
概念：
指解组织组织中权力关系力更高层级该组织更圈子中位包括辩明谁真正决策者够影响力预测新消息情况会影响该组织中群体该组织相国国际市场组织政治位
称：
参组织
带领
客户组织知觉力
统御链
政治敏感度
构面：
（A） 解复杂度深度体解组织考虑素数量组织解深度解正式统御链解长期根议题
（B） 评量体解组织击影响幅度分析表
组织知觉力评量表
层级
行描述
组织解深度
误解组织架构犯错
非政治回应明确求焦点放做工作忽视鄙视组织政治
解正式架构认出叙述（）组织正式架构阶级组织统御链职权规定标准操作程序等
解非正式架构解非正式架构
解普遍情形文化认出未言明组织约束力——特定时间特定位置什性什认出效果公司文化语言等
解组织政治解描述（提出）进行中组织行根问题原影响组织机会政治力者描述组织根职务架构
解长期根议题解（提出）影响组织外界关系长期根问题机会政治力
（C） 分级表见影响力（B）分级表
典型行指标
u 解组织非正式架构（辩明谁角影响决策者等）
u 认出未言明组织约束力特定时间特定位置什什
u 认出提出影响组织根问题机会政治力
力关联：
u 组织知觉力重支援资料搜集
u 关系建立时候组织知觉力影响力基础提供资料解源发挥影响力结盟合作基础
u 组织知觉务支持击影响组织层级（B3等级）支援团队领导团队合作
关系建立（RB）
概念
助助完成工作相关目标建立维持友善温暖关系联系网络总包括（长期）工作相关目纯粹建立友善关系力纳入类字典中
称：
建立网络
资源利
开发脉
顾客关切
建立融洽关系力
关系建立展现组织（RBI）中组织社区建立关系（RBE）
构面：
（A） 关系亲亲密完全没正式工作关系涉家亲密私友谊
（B） 叙述建立关系网络范围见击影响力（B）分级表
关系建立评量表
层级
行描述
A0
建立关系亲密度
A1
避免联络遁世避免社交互动
A2
接受邀请接受邀请友善提议扩邀请刻意建立工作关系
A3
工作相关接触维持正式工作关系
A4
偶尔非正式接触偶尔工作中开始非正式关系闲聊孩运动新闻等
A5
建立融洽关系常工作中开始事顾客进行非正式接触刻意努力建立融洽关系
A6
偶尔社交接触偶尔工作外俱乐部餐厅等开始继续事顾客友善关系
A7
家庭家接触偶尔带事顾客回家家
A8
亲密私友谊常家招事顾客变成亲密私朋友利私友谊扩展业务网络
典型行指标
u 意识致力建立融洽关系力建立融洽关系
u 幅度次分级见表
u 轻易建立融洽关系
u 分享资讯创造识交流
u 某天提供资讯协助建立网络建立友善关系
力关联：
u 关系建立含中等程度间解击影响等
u 中级动性包含关系建立中
u 旦关系网络定位建立中更高级击影响助益尤影响组织
u 关系建立通常包含高级顾客服务导中相反提供极佳顾客服务开始建立关系方法
第四章 理
培养（DEV）
概念：
培养击影响特殊力企图教导协助发展培养正面涵意含促成学发展真实企图适程度需求分析意
力精髓培养企图效果非存形式角色中遵法令企业求派遣员参加例行训练计划业务需求做升迁未表达培养企图予评分方面提升事客户甚司发展做事
培养称：
u 教导训练
u 确保部属够成长发展
u 指导
u 实际正面关注
u 提供支援
构面：
（A） 表示培养行动强度完成度潜力保持正面期基成功发展提升
（B） 呈现结合已培养数戌间关系培养名部属培养顾客直培养混合层级团体
培养评量表
层级
行特征
A
培养强度培养行动完成度
A1
气馁表达出刻板负面期讨厌属学生客户具带步理风格
A0
适未做出培养明确努力焦点放做工作成良典范
A1
表达正面期力潜力提出正面法便困难情况相信想学力学
A2
予详细指导勤务示范说明说明达成务提出明确建议
A3
予理支援予包含道理理基础训练策略指导示范说明予实际支援协助工作进行更利提出问题予测验利方法确认解说明指示
A4
基培养目予明确面混合回应
A5
安慰鼓励挫折安慰针行非予负面回应未绩效表达正面期予化改进建议困难务分成较部分利策略
A6
进行长期指导训练方式安排适务正式训练体验促成学发展包括设法找出问题答案真正知道做答案丢算纯粹政府企业求做正式训练包含
A7
创造新教导训练方式明辨训练开发需求设计新计划备妥资料满足需求设计传授传统材料新方法安排体验成功建立技巧信心
A8
充分授权评估部属力充分授权力责方法达成务包括关紧条件背景犯错错误中学机会
A9
奖励良发展晋升特力部属安排升迁作奖励发展验针良绩效予奖励行属高层级通常必须先充分培育部属够予奖励激励方
A8
已培养指导员数量阶级
名属
名（2—6）属
（超6）属
名侪（供应商事等）
名（2—6）侪
侪
名顾客
名顾客
评分点：等级含适程度需求分析意果恰误导培养方式评量中予评分然非培养成功算数绝明显恰培养方式
遵法令企业求派遣员参加例行训练计划业务需求做升迁
典型行指标
u 表达正面期困难情况想念想学力学
u 予包含道理理基础策略指导示范说明
u 针行非予负面回应未绩效表达正面期予化改进建议
u 明辨训练 发需求设计新计划备妥资料满足需求
u 基培养力授予务责
力关联
u 培养（A4等级）含少中等程度间解体会回应发展需求特定优点意
u DEVA7含少中级领思考意包含等级全新资料创新程度定包含创新
u 培养非明确分工作时A6等级含中级高级动性
命令：果断职位权力运（DIR）
概念：
命令表达出促希行事企图命令行带告诉做什题语调语调坚定指示苛求甚威胁讲理劝诱说服遵尝试作击影响非命令评估正面等级分必须组织长期利益考量适效运权力职位权力
命令称：
u 果断
u 权力运
u 积极影响力运
u 导
u 坚持提升品质标准
u 维护教室秩序
构面：
（A） 果断强度清楚求谨慎受控制愤怒表现必时毫罪恶感豪犹豫解雇
（B） 受命指挥员数量阶段培养样
命令评量表
层级
行特征
A
命令强度
A1
听求会干扰工作完成样较喜爱（失生气）恰完成工作害怕扰阻碍
A0
发号施令者求（该职位需）时予指示理表现等级时直接提出求清楚求容典型征状部属抱怨说知道某某想做什
A1
予基例行指示予适指示相清楚表明需求
A2
予详细指示例行务授权分派便时间思索更价值长远事务者予细节非常明确指示（果授权分派增进力知识列入培养组群中予评分果授权分派目成领袖参见团队领导组群处企图通常完成工作已）优秀实行者没正式职权家作时 时会等级表现
A3
说话果断合理求坚定说行设定限制会操情势限制选择强迫提供想资源
A4
求高度绩效单方面设定标准求高度绩效品质资源丝苟坚持立场态度坚持遵守命令求
A5
明显监督绩效干涉（公开）清楚标准监督绩效（例红笔圈出足数额销售成果张贴目标旁边）
A6
面面质问坦率直接面面讨绩效问题（果讨包括安慰未绩效正面期明确改进建议评定第五级）
A7
陈述行果利惩罚奖励制行（例果表现话会奖励然……）
A8
利操控愤怒表现威胁激发服威胁做炒鱿鱼（果操控怒气说话者表现出悔提出负面果予计分）
A9
改进适努力已失败循适法律程序处理必时解雇摆脱绩效佳者会分犹豫
典型行指标
u 坦率直接面面讨绩效问题
u 单方面设定标准求高度绩效品质资源丝苟坚持立场态度坚持遵守命令求
u 幅度（B）附属分级表
u 合理求坚定说行设定限制
u 予详细指示分派务便完成工作时间处理更优先事务
力关联
u 命令缺少击影响中技巧技巧特定情况适中项高度成导结合体
u 命令含中等强度信
u 坚持力行绩效高标准事中包含成导
u 果情况需行动时动A3常涉命令
团队合作（TW）
概念：
指通力合作成团队部分起工作非分开工作互相竞争象团队形态运作群体成员团队成员需正式定义
团队合作称：
u 群体理
u 群体促进
u 化解突
u 理部门气候
u 激励
构面：
（A） 促成团队合作行动强度完成度简单合作做分事建立纪律化解团队突采取行动
（B） 团队规模
（C） 促成团队合作采取努力动积极程度
团队合作（TW）评量表
层级
行特征
A
促成团队合作强度
A1
合作造成分裂导致问题产生
A0
中立中立动参属团队
A1
合作愿参支持团队决定团队成员善分
A2
分享资讯断提供关群体进展新信息分享相关资讯
A3
表达出正面期表达出正面期正面字眼谈团队成员着诉诸理性展现智尊重
A4
恳求提供意见真重视意见专业知识愿意学（尤属）恳求提供意见法协助做成特定决策计划邀请团队成员起程奉献心力
A5
予动力公开表现表现良鼓励予动力感觉坚强重
A6
团队结构采取行动增进友善气氛良士气合作保护提升群体外声音
A7
化解突公开团队里突鼓励促成利突解决方案
B
涉团队规模
B1
3—8型非正式群体包括社交友谊性质群体
B2
务组暂时性团队
B3
进行中工作群体型部门果领导阶层活动未直接影响员工话包括群身部门负责部属
B4
整型部门（约16—50）
B5
公司部门整中型公司
B6
整较型公司
C
促成团队合作努力动积极程度
C1
做额外努力
C2
采取例行公事行动（达四次额外电话话行动）
C3
付出常努力（利时间长达数月）
C4
督促采取非例行公事行动举行额外会议等（侪司组织员评定级分派行动部属评定级非部属行动确实正常工作范围涉部属般性协助动性评定第34级5级）
C5
起付出常努力
评定直接受该员合作协助影响群体规模担组织较高职位员唯整组织部门部分员受影响提时评估整组织规模果角群理起工作理算部属疑问资料清楚时评第三级
典型行指标：
u 恳求提供意见法协助做成特定决策计划
u 断提供关群体进展新信息分享相关资讯
u 表达出正面期
u 公开表扬成
u 鼓励予动力感觉坚强重
力关联
u 团队合作（A3等级）通常含少低等级间解击影响
u 具效信B（面失败）干例子中团队合作关系团队合作支援组织层级击影响（IMPB3等级）团队合作类似培养模式常两者加结合
团队领导（TL）
概念：
指担团队群体领导者角色意图含想领导意思握正式职权者通常展现团队领导定总团队领导通常团队合作结合尤高较高层级理更会
领导称：
u 指挥
u 负责理
u 远见
u 群体理激发
u 真心关切部属
构面
（A） 领导角色强度完成度单纯持会议真正号召力令折服远见领导力启发激励
（B） 幅度（见团队合作）
（C） 努力程度动性（见团队合作）
层级
行特征
领导角色强度
放弃退拒绝法领导例部属需时提供指示陈述务
适工作需领导
掌控会议掌控会议—陈述计划目标控制时间分配工作等
通知受决策影响知道发生什事确保群体拥必需资讯决定说明原
公运权威公等态度运正式职权权力
提升团队绩效运复杂策略提升团队士气生产力（评分注意事项：应该间解击影响半部分分真正复杂案例分级表中应该分
顾群体保护群体较组织相声誉整社区取群体需员资源资讯确保群体实际需求满足等级常出现军队工厂情况中适专业理部属取较具体资源情况
定位领导者确保接受领导务目标计划趋势语调政策建立典范确保群体务完成
提出令折服远见拥真实号召力提出令折服远见激发团队命兴奋热情承诺
典型行指标：
u 通知受决策影响知道发生什事
u 付出心力公团队中成员
u 运复杂策略提升团队士气生产力
u 确保群体实际需求满足
u 确保接受领导者务目标计划趋势语调政策
力关联：
u TLA3等级含中等程度击影响意
u TLA4高层级影响击特提升团队合作团队绩效目标
u 理说成导团队成表现出团队领导成导结合
u 中等程度关系建立组织知觉力击影响效团队领导帮助事实整团队领导作组织影响力特殊形式种
第五章 认知
分析性思考（AT）
概念：
情况细分成较部分步步探究情况含意种分析力分析式思考包括系统问题情况部分组织起系统较特征构面理性设定先次序找出时间次序果关系AB关系
分析式思考称：
u 着想
u 实际力
u 分析问题
u 推理
u 计划力
构面：
（A） 复杂度：分析中包含原理果行动步骤数量简单条列清单复杂层次分析
（B） 幅度问题
分析性思考（AT）评量表
层级
行特征
A
分析复杂度
A0
适件事应付回应立需求安排工作
A1
化解问题问题化简单务活动清单
A2
出基关系分析问题情况中部分间关系出简单果关系（A导致B）赞成反决定重程度设定先次序
A3
出重关系分析问题情况中部分间关系复杂务系统分解成处理部分找出相似事件原行果半预料障碍事先设想接步骤
A4
做复杂计划分析系统复杂问题处理程分解成部分利技巧分解复杂问题加解决出长串果关系
A5
做非常复杂计划分析系统面问题处理程分解成部分利分析技巧找出解决方案衡量方案价值
A6
做极度复杂计划分析组织序排列分析极度复杂互相赖系统
B
提出问题
B1
关系两绩效
B2
关系型工作单位关系中型销售较单位绩效面
B3
关系进行中问题涉中型工作单位交易非常交易
B4
关系整体绩效涉型公司部门整型公司绩效
B5
关系长期绩效涉复杂环境中部门整家公司
然分级表工作规模密切相关位置安排考虑重问题幅度差异太话会超分析概念思考负荷力
概念式思考（CT）
概念：
指拼凑片段着眼格局解状况问题包括找出关联明显情况模式关系找出复杂情况中关键根议题概念式思考利创意概念纳推理应现概念（等级A1A3）定义新概念（A5—A7）
称：
u 概念
u 辨模式
u 洞察力
u 批判式思考
u 形成理力
构面：
（A） 两基议题：思考程复杂度原创性
（B） 幅度见分析性思考分级表
概念式思考（CT）评量表
A
概念复杂度原创性
A1
抽象概念非常具体思考
A2
基定理验法常识验分辨问题情况现情况间基相似处
A3
辨模式观察资料中致处趋势相互关系现情况发生事情间重差异
A4
应复杂概念应关致处趋势相互关系知识检视情况适应修改复杂已知概念方法
A5
简化复杂度想法议题观察见纳单领清楚陈述找出复杂情况中关键议题
A6
创造新概念明辨问题言明显先前教育验学问题情况
A7
复杂议题创造新概念复杂问题情况机会设计出解释形成测试假设情况重概念推理解释相干领域中找出复杂资料关系
A8
创造新模式创造解释复杂情况问题新模式理致资料变成致
典型行指标
u 重程度设定先次序
u 系统重务分成处理部分
u 找出事件原行果
u 预料障碍事先设想接步骤
u 利分析技巧找出解决方案衡量方案价值
力关联
u 分析概念式思考常先前时进行资料搜集基础包含定程度理智认知活动少需中级概念式分析式思考支援更高等级间解组织击影响
u 概念式分析式思考支援较高等级顾客服务导技术专业知识常涉成导创新创业等级
技术专业理专业知识
概念：
包括堆工作相关知识精通解延伸利传播工作相关知识动机
专业知识称：
法律知觉
产品知识
专家助手形象
诊断技巧
学热忱
构面
（A） 知识深度正式教育学位词陈述等级包含透工作验非正式学等学历
（B） 理协调整合样化员组织功单位达成目标需理组织专业知识
（C） 评估保取专门知识努力简单维持精通新领域
（D） 技术专家角色强度成果范围
层级
行特征
知识深度
原始事通常时天时间学会简单重复性工作：需技粗工清洁工
初级职业性质事通常遵循定序需周月时间做完全手种工作：半技工匠初级行政职务
职业性质事需许计划组织效率完成种工作通常需中学教育程度等学历半年两年验：存货控技术支援秘书工作放款收款活动勤协调电脑操作
高等职业性质高等技事重复杂工作需仔细计划组织结果通常需特殊课程训练约2—4年工作验：技术员行政领班
基专业性质提供专业理服务（设计执行正式计划政策提供领导专家建议理专业士）通常需学初级专业学位类正式教育等学历年实际工作验高等职业技会计师工程师化学家律师销售
适专业性质提供高度先进专门化专业理服务通常需长时间训练（毕业学位硕士博士JD）年专门技术领域实际工作验外科敬重总理部门负责资深营运理
专业专门力基工作成果：视组织技术专业领域权威具专门知识技术领导位资深科学家总理 事总监执行长
超群权威异常复杂专业科学领域中全国国际公认权威
理专门知识幅度
须担负协调监督工作责贡献者
性质工作单位功路线员工事类似活动工作单位第线（生产行政专业工作群体区域销售理零售商店部门）工作员整合相关工作员服务团队性质单位领导
部门性质交叉职务
路线：理属负责工作单位
工作员：负责业务单位影响职务财务力资源
团队：理成员工作单位团队
部门性质工作单位
路线：理属负责工厂区域分部包括部门职务
工作员：整合工作员职务
团队：协调属负责型重学科团队
范围——业务单位
路线：理业务单位分公司子公司群体中型公司执行长
工作员：负责职务VP财务行销力资源
团队：业务单位层级理计划产品协调研发生产财务行销力资源
典型行指标：
u 采取行动技知识落伍
u 藉探索事领域外事务展现奇心
u 志愿协助解决技术问题
u 课修新（工作相关）学科
u 技术传教士变革顾问般积极公司部传播新技术
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第章 成行动
成导
概念：
构面：
般行：
力关联
重视次序品质精确（CO）
概念：
构面：
力关联
动性（INT）
概念：
构面
般行特征：
力关联
资讯收集（INFO）
概念：
构面：
般行特征
相关力关联
第二章 协助服务
际解（沟通）（IU）
概念：
构面
般行特征：
力关联
顾客服务导（CSO）
构面：
般行特征：
力关联
第三章 击影响
影响影响（IMP）
概念：
构面：
常见行指标
力关联
组织知觉力（OA）
概念：
构面：
典型行指标
力关联：
关系建立（RB）
概念
构面：
典型行指标
力关联：
第四章 理
培养（DEV）
概念：
构面：
典型行指标
力关联
命令：果断职位权力运（DIR）
概念：
构面：
典型行指标
力关联
团队合作（TW）
概念：
构面：
典型行指标：
力关联
第五章 认知
分析性思考（AT）
概念：
构面：
概念式思考（CT）
概念：
构面：
典型行指标
力关联
第章 成行动
项分类质偏行动首目导务完成次影响然利行动影响带领改进生产力成果做纳入成影响力方面计分时收集资讯动积极两方面支持意图部分伴成导类
成导
概念：
成导工作做设定标准挑战追求卓越标准性表现（积极改善）目标衡量（结果导）表现（竞争力）设定具挑战性目标甚没做事物（创新）
成导名称包括：
u 结果导
u 效率导
u 标准关注
u 专注改善
u 创业精神
u 资源充分
构面：
成导度量三构面第构面呈现（A）行动强度完整想件事情做达成创新结果第二构面（B）说明企业受影响程度工作影响整组织第三构面（C）创新行动创意组织工作容新颖程度
表成导评量表1
等级
行描述
A
激励成行动强度完整性
A1
符合工作标准工作漫心符合基求（关心工作外事社交生活位兴趣家庭运动朋友关系）访谈程中受访者工作容法生动描述关工作细节热切谈工作外活动
A0
专注务然努力工作产出没证显示达杰出标准
A1
想工作做想努力工作符合工作求标准浓度想工作做做偶尔浪费效显现沮丧（例抱怨时间浪费想做更）实际没特殊进步
A2
工作符合标准工作符合理标准（例预算理符合销售业绩品质求）
A3
设立衡量优异标准特定方法衡量产出套面理求优异标准命名费考绩时间理淘汰率（SCRAP RATES）击竞争者等设立目标A—5设立程度纳部分
A4
持续断改善绩效改变系统工作方法改善绩效（例降低成提高效率改善品质顾客满意士气提升收益增加）没设定特目标
A5
设定挑战目标设定达成挑战目标挑战意谓半难度确实达成——然难度较高达成目标开始设定（设定谓安全目标具备挑战性予计分）引特定衡量底线方接收时候效率20现已超85
A6
成效益分析投入产出衡量做决策设立优先序选择目标：明确考量潜利润投资报酬率成效益分析
A7
评量企业风险投入组织重资源时间进行绩效改善浓度全新挑战目标例开发新产品服务进行革新操作方式时减低风险性例利市场调查预先分析顾客需求鼓励支持部属承担创新风险
A8
坚持创新努力底精神采取充分行动面挫折险阻达成创新目标成功完成创新结果
B
成影响（成计分3更高）
B1
表现时间理技术良工作方式改善工作效率影响单部属秘书效率
B2
影响12影响财务额承诺
B3
影响群（4—15）获中量销售财务承诺工作系统更效率改善群体绩效
B4
影响部门（超15）获项业绩相程度财务承诺
B5
影响中型组织（组织部门）
B6
影响型组织
B7
影响整产业
C
创新程度（成计分3更高分数）
C0
没创新
C1
单位工作创新浓度工作历创新做法许组织部门验
C2
组织创新尝试新颖做法改善绩效
C3
产业创新利独特创新改善绩效产业全新
C4
整改革产业全新效率改革例苹果电脑电脑变革修克力发展转换器引导电器工业
般行：
u 工作符合理标准例预算理符合销售业绩品质求
u 设定达成具挑战性目标例6月改善销售品质生产力15挑战意谓半难度确实达成——然难度高达成目标
u 成效益分析明确考量潜利润投资报酬率成效益分析做决策设立优先序选择目标
u 评量企业风险投入组织重资源时间进行绩效改善尝试全新挑战性目标例开发新产品服务进行革新操作方式时减低风险性例利市场调查预先分析顾客需求鼓励支持部属承担创新风险
力关联
谓效成导评量通常包括相关项目：
u 动
u 资讯收集
u 分析概念化思考弹性（创新构面C）
安排适改善工作绩效意指具成导A4（高点）高层次际解（特殊长处短处衡法）中等程度分析思考力
重视次序品质精确（CO）
概念：
反应降低环境确定性潜动机重次序品质精确名称包括：
u 监控
u 重视明确
u 降低确定性
u 持续追踪
构面：
单构面说明维持增进环境次序行动结构空间次序设定机制维持资料品质次序
关次序品质评量
等级
行说明
1
缺乏次序许问题发生缺乏秩序
0
次序适正式次序适然缺乏相关次序会发生问题
1
保持秩序良工作场工作桌椅档案工具物品井然序排列整齐
2
呈现整体秩序整齐明确工作角色扮演期务资料清楚文字形式书写
3
检查工作重复检阅工作资讯精确度
4
监控工作查工作品质确定符合工作程序保存关清楚详细活动记录
5
监控资料专案计划表监控专案进度检视资料发现缺点漏掉资料整体增进现系统秩序性
6
开发系统开发系统重组追踪资讯
7
发展复杂系统全新详细复杂系统增进资料品质已知发现中推新次序需求
力关联
重视次序成导中较低层级重视维持品质精确标准关
重视次序较高层级导性中等层级发展部属关例绩效监控面问题反馈等提供精确资料
低层级分析性思考隐含低中等级重视次序少高层次里中等程度重视次序
动性（INT）
概念：
重点采取行动动意义没求情况超工作预期原需层级努力付出改善增加效益避免问题发生创造新机会代表动名称包括：
u 行动
u 果决
u 未策略导
u 握机会
u 前瞻
构面
原始动评量（A）时间幅度评量决策制定采取行动获机会面问题第二构面（B）评说明断努力付出额外时间组织求努力完成工作相关务
例行计划包含动性中计划性思考包括动评量里容动发非计划里程预期未发生问题机会采取适行动适行动意思限资源里收集相关资讯果思考行动予计分
动性评量
等级
行描述
时间构面
会回想错失良机
点动
展现坚持采取两更步骤克服障碍困难然事情进展未必利轻言放弃
面目前机会问题辨识应目前机会问题
危机决策危机时快速采取行动决策
提早两月采取行动透特努力开创机会减低潜问题
提早3—12月采取行动问题尚未浮现时候采取措施避免未危机发生创造良机
提早1—2年采取行动避免问题发生创造良机
提早2—5年采取行动避免问题发生创造良机
提早5—10年采取行动避免问题发生创造良机
提早10年采取行动避免问题发生创造良机
激励努力成果
逃避必工作想办法逃避工作
做般性必工作
完成工作
付出额外心力达成工作没受求
完成超工作说明书容求
承担远超求新专案务
表现工作狂热需正式授权形式负担风险勉力完成工作
加入力量付出额外努力事工作
般行特征：
n 坚持面障碍困难放弃
n 解握机会
n 超出工作求绩效表现
n 事先准备面尚未发生特殊机会问题
力关联
动支持许：
u 成导
u 影响
u 关系建立
u 技术专家
u 顾客服务导
u 发展
u 团队领导
动A5（解采取行动未机会问题）包含少中低层级分析思考概念思考
资讯收集更高层级分析概念性思考会认动性特殊案例——智慧动性
资讯收集（INFO）
概念：
强烈奇心渴想知道更事物特殊议题动进行资讯收集说花费力抟获更讯息接受眼前现成容资讯称：
u 问题定义
u 诊断焦点
u 顾客市场敏感度
u 探究真象
构面：
单努力构面评量表说明收集资讯区隔类（探讨总涉深刻研究甚建议相干获资讯）
资讯收集评量
层级
行描述
0
已资料完全没收寻关情境额外讯息
1
利立刻直接询问相关问题（出现相关）咨询源甚怕险阻表现优异通常会行动前花点时间汇集利资料
2
调查直接观察现场工作机舱顾客装置情况申贷业务教室学生作业工作相关情况现场观察会较接问题察觉
3
挖掘真象连串深入询问探知情况问题核心
4
接触渠道象获观点背景资料验
5
研究特定期间项系统方法获资料回馈正式研究渠道
6
持续间断机制收集资讯基某项资料兴趣偏
7
加入起非正式探访资讯
般行特征
资讯收集意思超例行讯息例
u 探知系列问题针矛盾处断挖掘真正解决道
u 侦察未潜机会样信息
u 直接观察现场
相关力关联
资讯收集首重工作：
u 动性
u 观念性思考
u 分析性思考
u 际解
u 技术专长
u 顾客服务
u 团队合作
第二章 协助服务
际解（沟通）（IU）
概念：
想解种想解力清楚倾听体会没表达出说明完整想法感觉考量里称指群着相感觉考量成员
跨文化敏感度实间解中特例常包含量资讯收集
际解沟通称作：
u 理心
u 倾听
u 敏感度
u 洞悉感觉
u 诊断式解
构面
两构面：解深度复杂度（A）明确解意思情况解持续行背暗藏复杂原序条列倾听回应（B）基倾听解释行特意协助解决际间困难
际解沟通评量
层级
行特征
A
解深度
A1
缺乏解误解知觉行动觉意外包含种族文化性刻板印象
A0
适切未显现明确洞察力证显示产生严重误解等级常直接说服力相结合（影响力A—2）
A1
解情绪容解情绪陈述清楚容
A2
情绪容两者解解情绪陈述清楚容
A3
解含意解现尚未说明想法担心感觉敦促动发采取行动
A4
解根议题解根问题某持续感受行担心原持某特定优缺点
A5
解复杂根问题解基态度行模式问题复杂原
B
倾听回应
B1
缺乏情心犯吃闭门羹
B0
适切未显示倾听意
B1
倾听听出感受含意前倾诉时洗耳恭听提出问题确定说话者分析判断解心情解释行
B2
表现出愿意倾听敞开扇开门刻意营造谈话机会积极设法解
B3
预测回应利倾听观察获解预测反应预作准备
B4
回应倾听回应关心事轻易举沟通助态度表达关心
B5
采取行动提供协助动提出观察知问题提出协助[评分注意事项：帮助发展客户服务导专业知识考虑属意图属发展性质利顾客服务该问题技术性IU等级表A评定项力等级表评估该行动意图背景未清楚力中项处评估该行动回应行动击影响间差异未该情况预设时间表需时做出（弹性）回应]
般行特征：
u 认知情绪感觉
u 利倾听观察获解预测反应预作准备
u 解态度兴趣需求观点
u 解基态度行模式问题原
力关联
u 资讯收集协助助际解沟通步骤包括观察直接询问间接收集资料证实假设种办法
u 际解沟通形成更高层资助击影响成顾客服务导缺基础顾客服务击影响效力受限解深度
u 支援类似议题协助发展组织洞察力团队合作建立关系等
u B4隐含适动性似影响击意差异：影响击中发话者预设想法处意图实仅止想帮助回应事实没进步目
u 发话者法正倾听突时间解沟通趋第级弹性意思B4等级确含衣弹性
顾客服务导（CSO）
概念：
意指帮助服务满足需求渴全力努力焦点放发掘满足顾客需间解沟通类似时候行动击影响雷处焦点首先解需求想法感觉行般性解然接着进行帮助服务
顾客指实际接触顾客指组织未端者
称：
u 协助服务导
u 客户需求焦点
u 成客户伙伴
u 未端者焦点诉求
u 重视满意度
构面：
（A）动机强度行动完整度整行动中客户信赖顾问辩护角色重点
（B）代表客户付出心力采取行动程度花费时间少愿客户付出异常心力举动
层级
行描述
A
客户需求重点
A3
表现出客户负面法客户评价发出全球负责评价指责客户包括客户种族性歧视（评价注意事项：客观属实负面评予计分）
A2
缺乏清楚解程度清楚客户需求参细节未逐步情况明朗化
A1
专注身力渴客户事实身公司力非客户需重点
A0
提供低程度必服务客户问题予立未准备回应刻意探究客户根需求问题解客户提问龙脉
A1
催客户提出询问求抱怨进行催客户解计划进展新状况（探究客户根议题问题）
A2
客户期保持清晰沟通留意客户满意度提供助益资讯客户提供亲切愉快服务
A3
承担责卸防卫面具迅速处理顾客服务问题
A4
顾客时找顾客正处危机时期点特助益家里电话号码容易联络方式告诉顾客拜访顾客时停留点时间
A5
采取某行动事情更完美具体客户提供价值客户设想事情做更完美表达客户正面期
A6
满足基求收集关客户真正需求远超原先表达找出符合需求产品服务
A7
重视长期效益长远眼光解决客户问题维持长久关系会付出短期立成作交换客户寻找长期利益采取行动顾客创造预见成果然成果功该客户
A8
担足信赖顾问角色客户需问题机会机率执行方案提出独特见解意见遵循意见越越深入参客户决策程会督促客户面艰难问题
A9
担客户辩护角色站客户组织立场思考组织长期利益着眼例建立客户度采购监督理阶层解决顾客相关问题面事实根客户抱怨申诉时站客户立场处理
B
动（条件付出心力）帮助服务
B1
阻挠行动发表关顾客负面评厌恶麻烦顾客
B0
采取行动意找口没办法处理件事……
B1
采取例行基求做行动许着眼满足客户需
B2
特意提供协助动采取例行公事外行动（高付出般出两倍时间心力）
B3
付出额外心办满足需求付出般出约二六倍时间心力
B4
召集起采取非例行公事行动满足需求
B5
付出极心力利时间帮助连续数周承担付出远超正常工作求艰困程度心力
般行特征：
u 收集关客户真正需求远超原先表达找出符合需求产品服务
u 愿意承担顾客服务问题责采取防卫态度迅速改正问题
u 担信赖顾问角色客户需问题机会机率执行方案提出独特见解意见
u 长远眼光解决客户问题
力关联
u 资讯收集际解沟通两项重点提供顾客服务导许助力
u 动性顾客服务导重部分两项力中B分级表致外CSOA6更高等级动性时间构面含中等层级意
u 成导顾客运作组织改善关联（CSOA5更高等级）
u 更高级顾客服务（A6A8）意味着：
Ø 资讯收集
Ø 概念式分析式思考（少低中级）
Ø 间组织解（中高级）
Ø 技术专业知识业务取中两者皆备赖产品服务性质容定
Ø 中高级关系建立强烈顾客导职位关系建立顾客服务互惠中项力含项意强化外项
第三章 击影响
影响影响（IMP）
概念：
表现出劝诱说服影响感动意图赢说话者支持呈现出产生特定击影响渴
称：
策略影响力
印象理
表演力
目标说服
合作影响
构面：
（A） 呈现影响采取行动数目复杂性直接表现直涉步骤更特设计复杂策略
（B） 考虑击幅度整组织直世界工业政治事件
击影响评量表
层级
行描述
A
影响采取行动
A1
私化权力组织拼死活竞争视组织伤害关心位
A0
适合未展现影响劝诱意图
A1
陈述意图未采取特定行动意图拥特定影响击表现声誉位外表关心
A2
采取单行动劝诱未做出配合观众层级利益尝试讨简报会议中直接劝诱方式
A3
采取两步骤行动劝诱未做出配合观众层级利益明显尝试包括仔细准备资料形式简报简报讨会议中提出两两
A4
推算行动言语击调整简报讨会议配合利益层级预先考虑行动细节说话者印象造成影响
A5
设计戏剧性行动身作展示想做出行采取彻底考虑寻常戏剧性行动便制造特定击（评分注意：怒气威胁展现算影响采取戏剧性行动：见指令等级A8）
A6
采取两步骤造成影响步骤配合特定观众特定效果策划预先考虑反应预作准备
A7
三行动间接影响利专家第三者造成影响采取三行动提出复杂策划组成政治联盟想成立幕支援容谨慎提供保留资讯获特定效果利团队历程技巧领导理团体
A8
复杂性影响策略专情况设计复杂影响策略
B
影响解网络幅度
B1
B2
工作单位计划组
B3
部门
B4
分公司整中型公司
B5
整型组织
B6
市政府政治专业组织
B7
州政府政治专业组织
B8
国家政府政治专业组织
B9
国际政治专业组织
常见行指标
u 预先考虑行动细节说话者印象造成影响
u 诉诸理性资料事实数
u 利具体事例视觉辅助材料示范说明等
u 组成政治联盟想法成立幕支援
u 容谨慎提供保留资讯获特定效果
u 利团队历程技巧领导理团体
力关联
u 击影响（A4更高等级）包括间关系影响力效奠基精确间解
u 组织知觉力击幅度较（B分级表高层级）击影响基础
u 影响策略（IMPA6A8）含中等程度分析式概念式思考加弹性
u 动性通常支援影响力动性击影响采行
u 关系建立常支援组织层级击影响（B3）提供资讯提供结盟间接影响基础
u 第四章理力视击影响特殊案例项表现出特定计划命令非影响特殊案例中目通常影响劝诱意愿希强加身
组织知觉力（OA）
概念：
指解组织组织中权力关系力更高层级该组织更圈子中位包括辩明谁真正决策者够影响力预测新消息情况会影响该组织中群体该组织相国国际市场组织政治位
称：
参组织
带领
客户组织知觉力
统御链
政治敏感度
构面：
（A） 解复杂度深度体解组织考虑素数量组织解深度解正式统御链解长期根议题
（B） 评量体解组织击影响幅度分析表
组织知觉力评量表
层级
行描述
组织解深度
误解组织架构犯错
非政治回应明确求焦点放做工作忽视鄙视组织政治
解正式架构认出叙述（）组织正式架构阶级组织统御链职权规定标准操作程序等
解非正式架构解非正式架构
解普遍情形文化认出未言明组织约束力——特定时间特定位置什性什认出效果公司文化语言等
解组织政治解描述（提出）进行中组织行根问题原影响组织机会政治力者描述组织根职务架构
解长期根议题解（提出）影响组织外界关系长期根问题机会政治力
（C） 分级表见影响力（B）分级表
典型行指标
u 解组织非正式架构（辩明谁角影响决策者等）
u 认出未言明组织约束力特定时间特定位置什什
u 认出提出影响组织根问题机会政治力
力关联：
u 组织知觉力重支援资料搜集
u 关系建立时候组织知觉力影响力基础提供资料解源发挥影响力结盟合作基础
u 组织知觉务支持击影响组织层级（B3等级）支援团队领导团队合作
关系建立（RB）
概念
助助完成工作相关目标建立维持友善温暖关系联系网络总包括（长期）工作相关目纯粹建立友善关系力纳入类字典中
称：
建立网络
资源利
开发脉
顾客关切
建立融洽关系力
关系建立展现组织（RBI）中组织社区建立关系（RBE）
构面：
（A） 关系亲亲密完全没正式工作关系涉家亲密私友谊
（B） 叙述建立关系网络范围见击影响力（B）分级表
关系建立评量表
层级
行描述
A0
建立关系亲密度
A1
避免联络遁世避免社交互动
A2
接受邀请接受邀请友善提议扩邀请刻意建立工作关系
A3
工作相关接触维持正式工作关系
A4
偶尔非正式接触偶尔工作中开始非正式关系闲聊孩运动新闻等
A5
建立融洽关系常工作中开始事顾客进行非正式接触刻意努力建立融洽关系
A6
偶尔社交接触偶尔工作外俱乐部餐厅等开始继续事顾客友善关系
A7
家庭家接触偶尔带事顾客回家家
A8
亲密私友谊常家招事顾客变成亲密私朋友利私友谊扩展业务网络
典型行指标
u 意识致力建立融洽关系力建立融洽关系
u 幅度次分级见表
u 轻易建立融洽关系
u 分享资讯创造识交流
u 某天提供资讯协助建立网络建立友善关系
力关联：
u 关系建立含中等程度间解击影响等
u 中级动性包含关系建立中
u 旦关系网络定位建立中更高级击影响助益尤影响组织
u 关系建立通常包含高级顾客服务导中相反提供极佳顾客服务开始建立关系方法
第四章 理
培养（DEV）
概念：
培养击影响特殊力企图教导协助发展培养正面涵意含促成学发展真实企图适程度需求分析意
力精髓培养企图效果非存形式角色中遵法令企业求派遣员参加例行训练计划业务需求做升迁未表达培养企图予评分方面提升事客户甚司发展做事
培养称：
u 教导训练
u 确保部属够成长发展
u 指导
u 实际正面关注
u 提供支援
构面：
（A） 表示培养行动强度完成度潜力保持正面期基成功发展提升
（B） 呈现结合已培养数戌间关系培养名部属培养顾客直培养混合层级团体
培养评量表
层级
行特征
A
培养强度培养行动完成度
A1
气馁表达出刻板负面期讨厌属学生客户具带步理风格
A0
适未做出培养明确努力焦点放做工作成良典范
A1
表达正面期力潜力提出正面法便困难情况相信想学力学
A2
予详细指导勤务示范说明说明达成务提出明确建议
A3
予理支援予包含道理理基础训练策略指导示范说明予实际支援协助工作进行更利提出问题予测验利方法确认解说明指示
A4
基培养目予明确面混合回应
A5
安慰鼓励挫折安慰针行非予负面回应未绩效表达正面期予化改进建议困难务分成较部分利策略
A6
进行长期指导训练方式安排适务正式训练体验促成学发展包括设法找出问题答案真正知道做答案丢算纯粹政府企业求做正式训练包含
A7
创造新教导训练方式明辨训练开发需求设计新计划备妥资料满足需求设计传授传统材料新方法安排体验成功建立技巧信心
A8
充分授权评估部属力充分授权力责方法达成务包括关紧条件背景犯错错误中学机会
A9
奖励良发展晋升特力部属安排升迁作奖励发展验针良绩效予奖励行属高层级通常必须先充分培育部属够予奖励激励方
A8
已培养指导员数量阶级
名属
名（2—6）属
（超6）属
名侪（供应商事等）
名（2—6）侪
侪
名顾客
名顾客
评分点：等级含适程度需求分析意果恰误导培养方式评量中予评分然非培养成功算数绝明显恰培养方式
遵法令企业求派遣员参加例行训练计划业务需求做升迁
典型行指标
u 表达正面期困难情况想念想学力学
u 予包含道理理基础策略指导示范说明
u 针行非予负面回应未绩效表达正面期予化改进建议
u 明辨训练 发需求设计新计划备妥资料满足需求
u 基培养力授予务责
力关联
u 培养（A4等级）含少中等程度间解体会回应发展需求特定优点意
u DEVA7含少中级领思考意包含等级全新资料创新程度定包含创新
u 培养非明确分工作时A6等级含中级高级动性
命令：果断职位权力运（DIR）
概念：
命令表达出促希行事企图命令行带告诉做什题语调语调坚定指示苛求甚威胁讲理劝诱说服遵尝试作击影响非命令评估正面等级分必须组织长期利益考量适效运权力职位权力
命令称：
u 果断
u 权力运
u 积极影响力运
u 导
u 坚持提升品质标准
u 维护教室秩序
构面：
（A） 果断强度清楚求谨慎受控制愤怒表现必时毫罪恶感豪犹豫解雇
（B） 受命指挥员数量阶段培养样
命令评量表
层级
行特征
A
命令强度
A1
听求会干扰工作完成样较喜爱（失生气）恰完成工作害怕扰阻碍
A0
发号施令者求（该职位需）时予指示理表现等级时直接提出求清楚求容典型征状部属抱怨说知道某某想做什
A1
予基例行指示予适指示相清楚表明需求
A2
予详细指示例行务授权分派便时间思索更价值长远事务者予细节非常明确指示（果授权分派增进力知识列入培养组群中予评分果授权分派目成领袖参见团队领导组群处企图通常完成工作已）优秀实行者没正式职权家作时 时会等级表现
A3
说话果断合理求坚定说行设定限制会操情势限制选择强迫提供想资源
A4
求高度绩效单方面设定标准求高度绩效品质资源丝苟坚持立场态度坚持遵守命令求
A5
明显监督绩效干涉（公开）清楚标准监督绩效（例红笔圈出足数额销售成果张贴目标旁边）
A6
面面质问坦率直接面面讨绩效问题（果讨包括安慰未绩效正面期明确改进建议评定第五级）
A7
陈述行果利惩罚奖励制行（例果表现话会奖励然……）
A8
利操控愤怒表现威胁激发服威胁做炒鱿鱼（果操控怒气说话者表现出悔提出负面果予计分）
A9
改进适努力已失败循适法律程序处理必时解雇摆脱绩效佳者会分犹豫
典型行指标
u 坦率直接面面讨绩效问题
u 单方面设定标准求高度绩效品质资源丝苟坚持立场态度坚持遵守命令求
u 幅度（B）附属分级表
u 合理求坚定说行设定限制
u 予详细指示分派务便完成工作时间处理更优先事务
力关联
u 命令缺少击影响中技巧技巧特定情况适中项高度成导结合体
u 命令含中等强度信
u 坚持力行绩效高标准事中包含成导
u 果情况需行动时动A3常涉命令
团队合作（TW）
概念：
指通力合作成团队部分起工作非分开工作互相竞争象团队形态运作群体成员团队成员需正式定义
团队合作称：
u 群体理
u 群体促进
u 化解突
u 理部门气候
u 激励
构面：
（A） 促成团队合作行动强度完成度简单合作做分事建立纪律化解团队突采取行动
（B） 团队规模
（C） 促成团队合作采取努力动积极程度
团队合作（TW）评量表
层级
行特征
A
促成团队合作强度
A1
合作造成分裂导致问题产生
A0
中立中立动参属团队
A1
合作愿参支持团队决定团队成员善分
A2
分享资讯断提供关群体进展新信息分享相关资讯
A3
表达出正面期表达出正面期正面字眼谈团队成员着诉诸理性展现智尊重
A4
恳求提供意见真重视意见专业知识愿意学（尤属）恳求提供意见法协助做成特定决策计划邀请团队成员起程奉献心力
A5
予动力公开表现表现良鼓励予动力感觉坚强重
A6
团队结构采取行动增进友善气氛良士气合作保护提升群体外声音
A7
化解突公开团队里突鼓励促成利突解决方案
B
涉团队规模
B1
3—8型非正式群体包括社交友谊性质群体
B2
务组暂时性团队
B3
进行中工作群体型部门果领导阶层活动未直接影响员工话包括群身部门负责部属
B4
整型部门（约16—50）
B5
公司部门整中型公司
B6
整较型公司
C
促成团队合作努力动积极程度
C1
做额外努力
C2
采取例行公事行动（达四次额外电话话行动）
C3
付出常努力（利时间长达数月）
C4
督促采取非例行公事行动举行额外会议等（侪司组织员评定级分派行动部属评定级非部属行动确实正常工作范围涉部属般性协助动性评定第34级5级）
C5
起付出常努力
评定直接受该员合作协助影响群体规模担组织较高职位员唯整组织部门部分员受影响提时评估整组织规模果角群理起工作理算部属疑问资料清楚时评第三级
典型行指标：
u 恳求提供意见法协助做成特定决策计划
u 断提供关群体进展新信息分享相关资讯
u 表达出正面期
u 公开表扬成
u 鼓励予动力感觉坚强重
力关联
u 团队合作（A3等级）通常含少低等级间解击影响
u 具效信B（面失败）干例子中团队合作关系团队合作支援组织层级击影响（IMPB3等级）团队合作类似培养模式常两者加结合
团队领导（TL）
概念：
指担团队群体领导者角色意图含想领导意思握正式职权者通常展现团队领导定总团队领导通常团队合作结合尤高较高层级理更会
领导称：
u 指挥
u 负责理
u 远见
u 群体理激发
u 真心关切部属
构面
（A） 领导角色强度完成度单纯持会议真正号召力令折服远见领导力启发激励
（B） 幅度（见团队合作）
（C） 努力程度动性（见团队合作）
层级
行特征
领导角色强度
放弃退拒绝法领导例部属需时提供指示陈述务
适工作需领导
掌控会议掌控会议—陈述计划目标控制时间分配工作等
通知受决策影响知道发生什事确保群体拥必需资讯决定说明原
公运权威公等态度运正式职权权力
提升团队绩效运复杂策略提升团队士气生产力（评分注意事项：应该间解击影响半部分分真正复杂案例分级表中应该分
顾群体保护群体较组织相声誉整社区取群体需员资源资讯确保群体实际需求满足等级常出现军队工厂情况中适专业理部属取较具体资源情况
定位领导者确保接受领导务目标计划趋势语调政策建立典范确保群体务完成
提出令折服远见拥真实号召力提出令折服远见激发团队命兴奋热情承诺
典型行指标：
u 通知受决策影响知道发生什事
u 付出心力公团队中成员
u 运复杂策略提升团队士气生产力
u 确保群体实际需求满足
u 确保接受领导者务目标计划趋势语调政策
力关联：
u TLA3等级含中等程度击影响意
u TLA4高层级影响击特提升团队合作团队绩效目标
u 理说成导团队成表现出团队领导成导结合
u 中等程度关系建立组织知觉力击影响效团队领导帮助事实整团队领导作组织影响力特殊形式种
第五章 认知
分析性思考（AT）
概念：
情况细分成较部分步步探究情况含意种分析力分析式思考包括系统问题情况部分组织起系统较特征构面理性设定先次序找出时间次序果关系AB关系
分析式思考称：
u 着想
u 实际力
u 分析问题
u 推理
u 计划力
构面：
（A） 复杂度：分析中包含原理果行动步骤数量简单条列清单复杂层次分析
（B） 幅度问题
分析性思考（AT）评量表
层级
行特征
A
分析复杂度
A0
适件事应付回应立需求安排工作
A1
化解问题问题化简单务活动清单
A2
出基关系分析问题情况中部分间关系出简单果关系（A导致B）赞成反决定重程度设定先次序
A3
出重关系分析问题情况中部分间关系复杂务系统分解成处理部分找出相似事件原行果半预料障碍事先设想接步骤
A4
做复杂计划分析系统复杂问题处理程分解成部分利技巧分解复杂问题加解决出长串果关系
A5
做非常复杂计划分析系统面问题处理程分解成部分利分析技巧找出解决方案衡量方案价值
A6
做极度复杂计划分析组织序排列分析极度复杂互相赖系统
B
提出问题
B1
关系两绩效
B2
关系型工作单位关系中型销售较单位绩效面
B3
关系进行中问题涉中型工作单位交易非常交易
B4
关系整体绩效涉型公司部门整型公司绩效
B5
关系长期绩效涉复杂环境中部门整家公司
然分级表工作规模密切相关位置安排考虑重问题幅度差异太话会超分析概念思考负荷力
概念式思考（CT）
概念：
指拼凑片段着眼格局解状况问题包括找出关联明显情况模式关系找出复杂情况中关键根议题概念式思考利创意概念纳推理应现概念（等级A1A3）定义新概念（A5—A7）
称：
u 概念
u 辨模式
u 洞察力
u 批判式思考
u 形成理力
构面：
（A） 两基议题：思考程复杂度原创性
（B） 幅度见分析性思考分级表
概念式思考（CT）评量表
A
概念复杂度原创性
A1
抽象概念非常具体思考
A2
基定理验法常识验分辨问题情况现情况间基相似处
A3
辨模式观察资料中致处趋势相互关系现情况发生事情间重差异
A4
应复杂概念应关致处趋势相互关系知识检视情况适应修改复杂已知概念方法
A5
简化复杂度想法议题观察见纳单领清楚陈述找出复杂情况中关键议题
A6
创造新概念明辨问题言明显先前教育验学问题情况
A7
复杂议题创造新概念复杂问题情况机会设计出解释形成测试假设情况重概念推理解释相干领域中找出复杂资料关系
A8
创造新模式创造解释复杂情况问题新模式理致资料变成致
典型行指标
u 重程度设定先次序
u 系统重务分成处理部分
u 找出事件原行果
u 预料障碍事先设想接步骤
u 利分析技巧找出解决方案衡量方案价值
力关联
u 分析概念式思考常先前时进行资料搜集基础包含定程度理智认知活动少需中级概念式分析式思考支援更高等级间解组织击影响
u 概念式分析式思考支援较高等级顾客服务导技术专业知识常涉成导创新创业等级
技术专业理专业知识
概念：
包括堆工作相关知识精通解延伸利传播工作相关知识动机
专业知识称：
法律知觉
产品知识
专家助手形象
诊断技巧
学热忱
构面
（A） 知识深度正式教育学位词陈述等级包含透工作验非正式学等学历
（B） 理协调整合样化员组织功单位达成目标需理组织专业知识
（C） 评估保取专门知识努力简单维持精通新领域
（D） 技术专家角色强度成果范围
层级
行特征
知识深度
原始事通常时天时间学会简单重复性工作：需技粗工清洁工
初级职业性质事通常遵循定序需周月时间做完全手种工作：半技工匠初级行政职务
职业性质事需许计划组织效率完成种工作通常需中学教育程度等学历半年两年验：存货控技术支援秘书工作放款收款活动勤协调电脑操作
高等职业性质高等技事重复杂工作需仔细计划组织结果通常需特殊课程训练约2—4年工作验：技术员行政领班
基专业性质提供专业理服务（设计执行正式计划政策提供领导专家建议理专业士）通常需学初级专业学位类正式教育等学历年实际工作验高等职业技会计师工程师化学家律师销售
适专业性质提供高度先进专门化专业理服务通常需长时间训练（毕业学位硕士博士JD）年专门技术领域实际工作验外科敬重总理部门负责资深营运理
专业专门力基工作成果：视组织技术专业领域权威具专门知识技术领导位资深科学家总理 事总监执行长
超群权威异常复杂专业科学领域中全国国际公认权威
理专门知识幅度
须担负协调监督工作责贡献者
性质工作单位功路线员工事类似活动工作单位第线（生产行政专业工作群体区域销售理零售商店部门）工作员整合相关工作员服务团队性质单位领导
部门性质交叉职务
路线：理属负责工作单位
工作员：负责业务单位影响职务财务力资源
团队：理成员工作单位团队
部门性质工作单位
路线：理属负责工厂区域分部包括部门职务
工作员：整合工作员职务
团队：协调属负责型重学科团队
范围——业务单位
路线：理业务单位分公司子公司群体中型公司执行长
工作员：负责职务VP财务行销力资源
团队：业务单位层级理计划产品协调研发生产财务行销力资源
典型行指标：
u 采取行动技知识落伍
u 藉探索事领域外事务展现奇心
u 志愿协助解决技术问题
u 课修新（工作相关）学科
u 技术传教士变革顾问般积极公司部传播新技术
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