3E 薪酬设计
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第章 什 3E
公性理
薪资机制必须公次谈激励研究表明公非公员工会产生极戏剧化
反应实际位员工果公会直接影响员工工作动机工作表现
什公呢？公概念分：外部部体均衡说 3E面分
三种均衡性进行详细讨
外部均衡性
外部均衡性求公司员工薪酬该行业市场普遍价格相具备合理性
知道国外医生工资律师高软件工程师工资行政秘书高种差异反映岗位市场供求
差异
部均衡性
公标准求公司支付员工薪酬种岗位相价值相符理讲
部均衡性涉岗位公司价值价值市场没直接联系研究表明部均衡外部
均衡独立起作
部均衡定义：
甲岗位工资 乙岗位工资 丙岗位工资
≈ ≈
甲岗位价值 乙岗位价值 丙岗位价值
述三值似相等应公司岗位工资公司价值值似相等说明
家公司实现部均衡果：
甲岗位工资 乙岗位工资
＞
甲岗位价值 乙岗位价值
说明甲岗位工资定高例：
甲岗位 IT 部门理假定工资月薪 15 万元假定企业创造价值均月 10
万元岗位工资水岗位价值值 015假定乙岗位行政理工资较低
假定月薪 5 千元企业创造价值均月 2 万元值 025015<025说IT
理工资定低行政理工资定高果喜讯告诉行政理许会接
受事实样
述定义部均衡性公式社会学家 J Stacy Adams 公性理认组织3E 薪酬设计
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部分配公标准：组织单元组织发生价值交换时候相产出投入
说假公司视组织里面岗位视组织中单元岗位公司投入
创造价值（分母）公司回报（产出）工资水（分子）产出投入值似相
等说公司实现分配公：
甲岗位工资 乙岗位工资

甲岗位价值 乙岗位价值
述部均衡定义公式 J Stacy Adams 社会公性理移植薪酬理中
必然结行政理面例子中挣高足惊讶
部均衡企业关重果某认组织中具公愿意组织工作反
会拒绝离会整组织济状况产生直接影响设计薪资时理者应十分重视
素
体均衡性
标准求公司岗位员工根员工价值差异薪酬简单情
况事种岗位员工优秀员工应差员工工资高
理者说考虑薪资目标时极重点部外部体均衡三者保持独立
争取实现理层否做点会员工产生影响相整行业员工工
资已高许感满意薪酬足反映岗位公司价值（违反
部均衡）者员工觉工资已实现部均衡工资充分体现员工价值
差异（违反体均衡）会感满意
面案例然国外带回根实际验课堂教学中学员
纷纷承认类似情况国司空见惯分析面三案例违反种均衡性
案例
达拉期牛仔足球明星 Tony 薪金满年基础工资 450000 美金加项福利计
700000 美金认种遇公芝加哥坛报专栏作家 Raymond Coffey 表示赞
Tony 众球迷支持想法Tony 确名出色球员达拉斯牛仔队效力已 10 年
Heisman Trophy 奖感受伤害达拉斯牛仔队 Herschel Walker 签约者然
Heisman Trophy 没建立赛记录前二流球队效力者薪金年 100 万
成 NEL 历史酬劳高球员Tony 现非常愤怒认生活公
假定两球员踢角色案例中家球队违反什均衡性呢？
参考答案：违反体均衡性工资没业绩成正例关系违反外部均衡性导致新3E 薪酬设计
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老员工工资水突老远低新
案例二
丹佛市护士群体美国区法院遭受性歧视事提出起诉护士抗议工资竟低
草坪树木修剪工油漆工类技工愤然指出护士事岗位少应修剪工等薪酬
护士提出控告区法院承认女性占导行业历史获薪金少男性导行业法院
做出利护士裁决法院认公正准市场基础岗位价值区法院裁定认丹
佛市护士工资水符合全美国市场结构合法受丹佛市足够理
付修剪工薪金护士
案例中丹佛市违反什均衡呢？
参考答案：违反部均衡性法院裁决考虑外部均衡性够
案例三
Quality Stamping 责限公司家非常成功办公商机器配件制造厂 Jackson 领导
公司迅速成长扩营Jackson 常调查行业工资率然提供竞争性工资标准作参
考坚信薪金公开化员工隐私侵犯
哈佛济评篇文章认必须工资标准员工知道会员工
业绩表现影响样工资保密制度妨碍员工激励作
权威性报刊读理理念Jackson 决定转变政策员工工资标准公开化
20 名机械压工开始实行命令财务部做出份表格（表）列出位员工时工资率公布半
时员工间开始激烈争拒绝回工作直中降低提高薪水
Quality Stamping
公司工资薪金表（机械压工工资）
员工 员工编号 职期限 时工资（美金）
M Smith 002 10 445
L Barth 003 9 445
M Baran 035 5 390
M Boros 037 5 380
J Zacher 040 14 485
M Shriner 043 14 500
E McConnell 006 10 450
D Edwards 007 10 425
R Kimble 008 8 450
D Grambsch 009 8 450 3E 薪酬设计
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B Moore 023 6 390
D Dutton 026 6 380
S Reese 038 12 410
B Kasher 040 12 410
H Pirenne 042 18 445
K Shapiro 043 18 445
M Lowe 027 6 400
H Breton 029 5 400
L Alquien 033 2 440
H Bernardo 034 0 440
案例中工厂违反什均衡性呢？
参考答案：违反体均衡性违反外部均衡性案例中许新员工收入岗位工作
年老员工高说新老员工工资水发生突家公司岗位没实现合
理市场定位达预期市场定位水勉强招聘新员工时必然突破旧薪资水导致新招
员工工资高原该岗位老员工反映现薪资水存外部均衡失调
关案例反映薪酬保密问题
理讲薪酬保密会导致薪资机制产生激励作员工法评价工资水价值业
绩相关系调查表明工资保密情形员工会错误估计薪酬水
项研究发现机构中理者倾高估彼间薪酬时薪资机制精心设
计种错觉会导致员工薪酬强烈满抵消激励机制积极作情
况薪酬保密作负面提醒家千万阅读完段文字保密
薪酬结构公布众否实现部外部公严重脱离均衡标准薪酬结构特
关新老员工工资压缩问题薪酬保密选
通面例子认识等绝简单概念确员工仅会寻求外部
等投入员工相较丹佛案例中护士工作价值剪树工进行较
护士认工作丹佛市价值决会低者护士相较少违背部等原

案例中具体细节强调样事实外部均衡决作衡量岗位价
值惟标准部体均衡关重
果员工感受公工作表现业绩会极受影响导致种情况
常见原理层薪资问题犯错误
乐观薪资策略员工产生极激励作许员工薪资水（相绝3E 薪酬设计
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）作成象征总讲薪资仅劳动薪酬会方面影响员工工作态
度会助面章节分析详谈搞企业员工薪酬设计

第二章 外部均衡市场工资
果公司工资水总低外部市场普遍水越越缺乏吸引力高市
场普遍水公司会发现已失竞争优势抬高产品价格否利润会降低
事实丹佛护士案中法庭明确裁定外部均衡必须作设定工资水均衡标准章
中会标准进行详细讨考察力量决定劳动力工资水外部工资结构
市场工资定义简单具迷惑性现实中外部均衡标准应实践中时许公司
遇棘手问题确定劳动力市场件简单事情实简单定义含糊泛泛劳动力市
场（常说保险业市场化工业市场）够说岗位相应劳动力市场
公司面系列分离劳动力市场单单制定薪酬公司必须认真定义适
市场果薪资规划者定义市场狭窄外部工资水估计会高增加必成
方面果宽泛定义市场会外部工资水估计低吸引足够员工
市场边界概念市场间流动会受相限制律师难成医生
财务总监成物理学家
市场间流动障碍市场供需求水显著济学家认市场间工资
差异原
岗位市场工资供应需求两条曲线交互关系确定图出供需求曲
线：轴表示工资横轴表示员工数量劳动力需求曲线劳动力供曲线交点代表该岗位市
场工资：公司情愿支付高工资水员工愿意接受低工资水交点


市场工资曲线图
事实劳动力需求曲线供曲线交点反映该岗位市场流价格实际价格会更
供应
需求
工 资
员工数3E 薪酬设计
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高更低分 90 分位值75 分位值25 分位值20 分位值等工资水表述
中：1中位数：数范围低高间 50
2Q3：75 分位数调查数高低排列排数 25位置数值反映市场中
高水
3P90：90 分位数调查数高低度排列排数 10位置数值
4Q1：25 分位数调查数高低排列排数 75位置数值
5P10：10 分位数调查数高低排列排数 90位置数值
企业岗位工资水达岗位市场工资水合理定位（希秘书岗位达
秘书劳动力市场 75 分位秘书确实达）说实现外部均衡里强调
点岗位工资水应市场定位越高越算外部均衡强调达合理市场定位
公司战略决定标准低端岗位进部培养提拔填充高端岗位（外资企业
联合利华IBM 种策略）求低端岗位工资市场定位高高端岗位较低
果公司实际工资确实达种市场定位获期占实现外部均衡
性基认外部均衡性提法外部竞争性作薪酬设计原更合理

劳动力市场价格信息通薪资调查获员工处收集新员工知道市场工资数
离员工时离职会面中提供信息员工信息助定义适劳动力市场

第三章 部均衡岗位测评
知道外部均衡足作衡量岗位价值完全标准雇已加入企业脱
离外部市场外部市场工资竞争直接影响减少行决定更机构部影响素
函数较少受外部市场竞争影响外部工作机会工资水信息花费时间
资源花费限制外部均衡性敏感度说部分员工离开企业
更工作机会现工作长期满意中包括薪资部均衡感满迫
外部市场寻求工作机会
部均衡定义工资岗位公司价值保持致说岗位公司价
值越工资级应该越高意思结边公式：
甲岗位工资 乙岗位工资

甲岗位价值 乙岗位价值 3E 薪酬设计
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实现部均衡呢述公式分母——岗位价值解远远够认某岗位公
司带实际济价值部均衡重素种法关注劳动力身价值包括员工技
术水努力程度需培训
总难衡量岗位实际价值相价值研究作问题答案涉
岗位测评理念岗位测评（JOB Evaluation翻译成岗位评估工作评价等等）指理层
根现岗位相价值确定设定岗位工资水程确定岗位相价值评估程中
会评估素常素包括：（1）责（2）岗位求技（3）需努力（4）工作条件
判定岗位价值提供
较岗位价值获较性工资岗位测评量确保部公性程序通常包
括四步骤：
第步：引导工作分析确定岗位说明书
工作分析（JOB Analysis）力资源理程序基础果工作说明够准确岗位测评结
果少会准确没希形式公性帮助果许工作说明已陈旧（
描述岗位已根改变）许方明显错误说明少遗漏条条重
信息常常工作说明书描述已存岗位现岗位没说明
份工作说明书提供岗位测评通常需信息例边实例：
工作说明书（JOB Description）
职称：秘书 II
岗位概：
般情况独立完成部门布置行政秘书工作安排高级行政员活动行程执行种
职员求特殊务
工作务：
务：10——纪录职员特殊活动
务二：60——理员完成三项普通秘书工作（信件报告电话务）
务三：10——协调回答电话问题时提供适信息时直接呼适合员工
务四：10——执行求特殊务
务五：10——维护职员约定日程行程旅行部门联络制定行程细节时间表
理职责：
受监督：直接 25——普通 25
外部联络：顾客业务理旅行部门
设备：电话IBM 电动字机电子计算器复印机录音机 3E 薪酬设计
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工作条件：
危险性：
工作环境：舒适
噪声等级：正常办公噪声
明：极
温度：控制 70~72 度
岗位培训：
1 需验：（包括工作）2~3 年秘书工作
2 正规教育历：学期季度时间
假期课程：——
高中课程：速记字
部培训计划：电话礼节信息接

1 设备：字机电话录音机计算器复印机
2 需知识：整理文档商务账目电话礼节般商务验
3 需技：字速记数学
4 需力：简说明善角度考虑问题
5 执行时间频率
6 困难等极出错果：特殊务变化基易出错
第二步：选择种测评方法特测评素
岗位测评四种方法：
岗位岗位较
排序法
Ranking
素较法
Factor comparison
岗位素较
分类法
Clacification
点值法
Factorpoints

排序法（Ranking）：
排序法适公司拍脑袋法：情况选出机构价值岗位
接选出价值排次次类推直选出机构价值岗位止
缺点：里没较标准时候岗位 A 起岗位 B 价值教育差异岗位
B 岗位 C 价值等等缺乏标准会导致分级结果容易偏见受攻击外强3E 薪酬设计
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迫排序法没考虑岗位等价值排序法没表示出岗位 A 岗位 B 价值少？数
许岗位评级中会遇麻烦：意项岗位价值项岗位价值处中间
等级岗位难区分
围绕缺点排序法支持者已运成较法项岗位岗位逐进行价值较
然指出中更具价值岗位果 20 项岗位评级较次数 20×192190 次工作量

分类法（Classification）：
岗位研发行政等类分类（做工作簇）类岗位性质接
评估标准文书类员评估标准：
级：简单工作监督职责公联系
级二：简单工作监督职责公联系
级三：中等复杂工作监督职责公联系
级四：中等复杂工作监督职责公联系
级五：复杂工作监督职责公联系
分类法缺点：岗位差异越应该分出越类（工作簇）确定评估标准果
机构中岗位太类（工作簇）工作簇间价值较成难题果分
类太草拟级定义会工作量加安置特岗位定级中容易遭异议

素较法（Factors Comparison）：
素较法中岗位拥相关素基础岗位基准岗位做较确定级注
意里岗位岗位强调岗位素（点值法区）
素较法涉素常五种素：智力体力工作需技工作承担责工作相
关工作环境素较法操作起较复杂里作介绍分类法样够流行

点值法（Factorpoints）：
点值方法常种明智岗位测评方法强调岗位素典型薪资素教育
求历独立工作需体求视觉脑力求设备责原料责
安全责监督责工作环境偶然事健康危险公众合手工灵活性事实
公司愿意付薪水岗位方面薪资素
选择薪资素必须细致定义素素分出等级里列出常见 30
素： 3E 薪酬设计
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岗位测评素定义分等明细表
第部分：责素定义分级表（选定项）
1 素名称：职权
素定义：指职位工作范围具财物等资源进行调配安排权力
等级界限说明
1 完全指令进行工作需思考 0
2 承办项项具体工作提出初步处理意见建议 10
3 分项项工作提出具体方案直接做出决定 20
4 协助部门正职领导负责方面工作 40
5 负责部门全面工作 80
6 协助公司领导负责公司部门工作 160
7 负责公司全面工作 240

2 素名称：责轻重
素定义：指职位事工作中心出现失误职权范围相关事物影响程度
范围
等级界限说明
1 工作失误基造成什影响 5
2 工作失误会部门造成定影响 20
3 工作失误会部门造成较严重影响 40
4 工作失误会公司带定影响 80
5 工作失误会公司带较严重影响 160
6 工作失误会导致极严重影响 240

3 素名称：指导监督
素定义：指正常权力范围拥正式指导监督权责根监督指导员工数层
次进行判断
等级界限说明评分标准
1 监督指导属 0
2 属常授权监督某事务者工作进行指导 15 3E 薪酬设计
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3 监督指导 2 般员工 30
4 监督指导 3 10 般员工 60
5 监督指导 10 20 般员工 80
6 监督指导部门理 120
7 监督指导公司全面工作 180

4 素名称：工作复杂性
素定义：反映该职位工作务性质单性样性情况通常务数量复杂性变动性
反映
等级界限说明评分标准
1 日常事务性工作需简单常识工作 5
2 定较简单方法程序需定验培训工作较固定 30
3 常遇确定情况需较复杂规进行处理 60
4 工作中接触物事件较需动探索解决办法 120
5 工作中处理量财物信息需高超处理技巧 180

5 素名称：工作方法
素定义：指完成职位工作务程序方式相似程度
等级界限说明评分标准
1 完全相固定规进行 5
2 部分相较简单操作规程 30
3 半相需发挥定观动性 60
4 部分 120
5 完全 180

6 素名称：工作关联（协调沟通）
素定义：指该职位部时求体现目中般工作技术指文件传递办
理手续信息传递接访等例行公事
等级界限说明评分标准
1 基没沟通协调事项 0 3E 薪酬设计
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2 公司部门部普通员普通外部员般工作 10
3 外部政府机构团体进行沟通联系办理相关手续 30
4 公司级员沟通协调寻求工作支持配合 60
5 外代表公司办理重事项指导检查部门工作 120
6 外出席重场合重活动制定决策协凋全公司活动 180

7 素名称：计划组织求
素定义：指工作中涉财物工作进程等进行整体安排协调求
等级界限说明评分标准
1 需工作进行计划组织需指令执行 0
2 工作中涉财物需进行简单计划组织安排 10
3 常需协助部门制定计划协助进行工作组织安排 30
4 工作中常牵涉较需常性做部门工作计划进行组织协调 100
5 常进行全局性计划工作整体工作进行组织推动 150
6 战略远景层次计划制定 180

第二部分：职资格素定义分级表
8 素名称：低学历求
素定义：知识履行工作职责求低学历求判断基准国民教育水注意什学
历事项工作关系
等级界限说明评分标准
1 学 5
2 初中 10
3 高中毕业中专 30
4 学专科 60
5 学科 100
6 硕士研究生 180

9 素名称：知识范围
素定义：处理职位工作需知识范围判断基准广博精深 3E 薪酬设计
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等级界限说明评分标准
1 日常工作知识岗前需进行培训 5
2 基工作规操作知识岗前需短期系统培训 20
3 必须定专业知识需积累较实践验 40
4 具较高专业知识实践验丰富需专业知识技 90
5 需解决专业综合问题求具备综合性专家知识结构 180

10 素名称：专业难度
素定义：指专业知识技掌握运难度职者工作中决策时间例决策
范围衡量
等级界限说明评分标准
1 需决策 0
2 决策机会少程度赖级 10
3 决策机会较少工作事务性 30
4 半事情决策般技术问题专业工作行解决 60
5 部分事情决策极重工作务需请示级 120
6 基决策 180

11 素名称：工作验
素定义：指工作达基求必须某种必须着验断积累掌握技巧判断基准根
掌握种必须段时间实际工作技巧花费时间
等级界限说明评分标准
1 需专门验 5
2 1 年 20
3 1~3 年（含 1 年） 40
4 3~5 年（含 3 年） 80
5 5~8 年（含 5 年） 160
6 8 年 240

12 素名称：资格证书 3E 薪酬设计
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素定义：指工作中需国家者机关机构进行认证非教育序列资格类证书求
等级界限说明评分标准
1 需专门资格证书 0
2 初级资格者相初级资格 30
3 中级资格者相中级资格 80
4 高级资格者相高级资格 150

13 素名称：力求
素定义： 指工作职者种心理层次力求例际关系力分析判断力创新
力等力种类程度进行判断
等级界限说明评分标准
1 需具备特力 5
2 需般力达均水 15
3 需力较 30
4 需种力中种较突出 90
5 需力较全面十分突出 180

14 素名称：语言求
素定义： 指工作求语言技
等级界限说明评分标准
1 需惯汉语进行沟通 10
2 够普通话粤语进行流利沟通者英语词汇达 2000 左右 40
3 英语水达国家四级 60
4 英语水达国家六级 120
5 六级口语流利 180

15 素名称：技求
素定义： 指工作求相关技技指相关训练掌握特定工具者事务具备操
作处理技巧
等级界限说明评分标准 3E 薪酬设计
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1 需特殊工作技具备基体 5
2 工作操作流程定技巧需简单培训掌握（1 月） 15
3 需特定技较长时间培训掌握 40
4 某方面技特突出需该领域深厚基础掌握 90
5 需方面技综合运 180

第三部分：工作负荷素定义分级表
16 素名称： 工作压力
素定义： 指工作节奏时限工作量注意转移程度工作需细节重视引起工作压
力
等级界限说明评分标准
1 事程序性工作心理压力较 10
2 程序性工作较时会出现控素定心理压力 30
3 脑力支出较工作中常出现控素心理压力较 100
4 需付出脑力强度控素心理压力 150

17 素名称：工作时间特征
素定义： 指工作求特定起止时间
等级界限说明评分标准
1 正常时间班 10
2 班时间定正常班具定规律性行安排预先知道 30
3 时候工作求早迟退者周末加班 80
4 工作时间根工作具体情况定法控制 150

第四部分：工作环境素定义分级表
18 素名称： 环境特征
素定义： 指工作时环境职者身体心理健康影响程度
等级界限说明评分标准
1 80时间室办公环境舒适特良感觉 20
2 工作需外出时感觉环境较舒适 80 3E 薪酬设计
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3 常外出途时间长时感觉环境极舒适者户外工作环境素体定
损害
150

员工评价素定义分等明细表
第部分：态度素定义分级表（选定项）
19 素名称： 工作时间特征
素定义： 身工作职责公司利益承诺否积极动行工作承担责
等级界限说明
1 般 10
2 稍定责心工作负责 50
3 较较强责心动工作负责 100
4 较强责心工作负责爱护公司财产名誉 200
5 极强责心视公司家切公司利益出发 300

20 素名称： 动性
素定义： 职者工作中积极动承担工作职责完成工作务表现情况加班时间等素判
断
等级界限说明
1般完成分工作级求什做什 5
2稍定动性求动员够承担分外工作 60
3较较强动性务时够动承担 120
4强动性常动提出者直接事额外务 240

21 素名称： 敬业清神
素定义： 热爱职工作勤勤勤恳恳付出精神
等级界限说明
1 般基动完成工作 10
2 稍具体工作做更意识定加班情况 100
3 较常牺牲时间精力力求工作做更 200 3E 薪酬设计
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4 视工作第义切工作中心 300

22 素名称： 进取心
素定义：否工作中精益求精满足现状追求更高目标等级界限说明
等级界限说明
1 般基完成工作万事吉 10
2 稍偶尔提出改进工作建议工作定进步 50
3 较积极追求工作做更够常工作进行改进提高工作质量 100
4 工作中精益求精工作明显进步 180

23 素名称： 心理承受力
素定义： 否面挫折保持永服输积极进取心态压力情况否保持情绪稳定
正常开展工作心理状况
等级界限说明
1 般 10
2 稍 50
3 较 100
4 180

第二部分：力素定义分级表（选定项）
24 素名称： 理力
素定义： 综合计划组织领导协调沟通等力
等级界限说明
1 适应 0
2 般 30
3 稍 100
4 较 200
5 300
3E 薪酬设计
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25 素名称： 综合素质
素定义： 整体格心理素质创造力分析判断力等力健全水日进步潜力
等级界限说明
1 适应 0
2 般 30
3 稍 100
4 较 200
5 300

第三部分：背景素定义分级表（选定项）
26 素名称：学历教育背景
素定义： 职者现持国民教育序列教育水证书
等级界限说明评分标准
1 学 5
2 初中 20
3 高中毕业中专 60
4 学专科 120
5 学科 180
6 双学士者读研究生 250
7 硕士研究生 300

27 素名称： 工作验
素定义： 指工作达基求必须某种必须着验断积累掌握技巧判断基准根
掌握种必须段时间实际工作技巧花费时间
等级界限说明评分标准
1 专门验 0
2 1 年 30
3 1~3 年（含 1 年） 60
4 3~5 年（含 3 年） 100
5 5~8 年（含 5 年） 200 3E 薪酬设计
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6 8 年 300

28 素名称： 资格证书
素定义： 指工作中需国家者相关机构进行认证非教育序列资格类证书
等级界限说明评分标准
1 专门资格证书 0
2 初级资格者相初级资格 60
3 中级资格者相中级资格 120
4 高级资格者相高级资格 240

29 素名称： 语言水
素定义： 指职者现掌握语言技
等级界限说明评分标准
1 需惯汉语进行沟通 5
2 够普通语粤语进行流利沟通者英语词汇达 2000 左右 40
3 英语水达国家四级 60
4 英语水达国家六级 120
5 六级口语流利 180

30 素名称：计算机等技
素定义： 指工作求相关技技指相关训练掌握特定工具者事务具备操
作处理技巧
等级界限说明评分标准
1 基体 10
2 计算机等定操作验者基掌握工作需特定技 90
3 计算机操作技熟练掌握种软件工作需技十分熟练 180
素评分需设计分系统推荐 1000 点总点数总点数通
素分摊素果素包括教育历体求责工作环境教育
素满分 300 点验300 点责200 点体工作环境 100 点确定点数时3E 薪酬设计
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深思熟虑根素重性
企业战略指导作决定说高科技专业组织中教育素重相
反家零售机构教育素重
确定素点数决定点数安排等级说教育级占 1000 点中
300 点订出该素等级折合点数高等级占全部点数
岗位分
面家咨询公司点值分系统实例
评估素
等 级
素
权重
素
分数
1234 5 6 7 8
Knowledge
知识
9 90 9 13 19 28 42 61 90 —
Experience
验
13 130 13 19 28 41 60 89 130 —
Scope of Activity
工作范围
10 100 10 15 22 32 46 68 100 —
Decision Making
决策权
16 160 16 25 40 64 101 160 — —
Consequence of Error
误差果
13 130 13 21 33 52 82 130 — —
Internal Business Contact
部沟通
5 50 5 8 13 20 32 50 — —
External Business Contact
外部沟通
8 80 8 13 20 32 50 80 — —
Complexity of Supervisin
督导责
12 120 12 19 30 48 76 120 — —
No of EE’s Supervised
督导数
6 60 6 8 12 16 22 31 43 60
Research &Analysis
研发力
8 80 8 14 25 45 80 — — —
总点数 1000
图分出 10 素总点数 1000根 10 素重性 1000 点分配素
知识素 90 点该素分成七等第等学毕业第二等中学毕业等等 90
点均分均分分配知识素等级图
许岗位系统种公司中流行 Hay 系统等评估系统中
数薪资咨询公司版 般素分工作输入（员工岗位带）工作产出
工作输入包括验教育投入度责感资产工作流程工作环境行岗位职责
力工作产出包括工作收入产品红利等 3E 薪酬设计
第 22 页 67 页
Hay 系统评估素技解决问题责
第三步：组成评估组进行测评
简单排序法需专门评估组
第四步：回拟合进行校验
判断评估结果否合理呢？应统计学方法（谓回拟合）校验
注意某机构更加注重外部等市场名义定义部等样机构中
做两项工作：（1）取机构中岗位利市场数（2）没市场数岗位求出估计
值
回拟合先建立关键岗位市场工资关模型评价测评出部岗位价
值分数否外部市场工资水保持致般回拟合线性重回模型非线性重回
（指数函数）
线性重回模型形式 Wa+b2x1+b2x2+……+bn xn
般说市场评估点值作 x 做独立变量市场工资作 y 值谓回分析
组 xy 值计算机 Excel 进行画图分析果画出点（点代表岗位）非常趋条
虚拟趋势线（线形项式函数指数函数）认评估点值结果市场岗位工资高低趋势
相符部均衡外部均衡获兼顾
图咨询案例中企业岗位测评结果回分析结果
岗 位 测 评
JOB TITLE
监督
理
责
范围
沟通
技巧
职
资格
解决
问题
环境
条件
企业
影响
总
分
副总理 867 200 811 692 177 25 697 709
总工程师 667 185 768 692 177 25 627 663
财务总监 667 185 811 692 177 25 627 667
生产部理 667 149 811 769 152 25 557 607
设计公司理 800 138 811 615 159 25 557 602
财务部理 533 138 811 615 147 25 543 561
维修公司副理 667 112 705 615 119 25 445 500
市场部副理 400 108 768 615 136 25 543 502
生产部项目工程师 333 769 558 615 885 25 402 407
生产部计划室 467 815 242 615 119 25 402 434
设计公司工艺室 640 822 600 538 119 25 402 454
办公室政务秘书 133 462 558 385 531 25 276 260
办公室组织干事 133 462 242 462 531 25 234 232
力资源部劳动力理 133 692 600 462 708 25 276 313
财务部出纳 147 769 347 385 177 25 468 143
结构车间办事员 133 154 347 231 177 25 234 132 3E 薪酬设计
第 23 页 67 页
y81043e00447x
R20816

25000

20000

15000

10000

5000

00
0 5 10 15 20 25

述案例中岗位点值数进行回拟合曲线该曲线似合系数R20816R2
值越说明两组数（点值市场工资）高低趋势越符合意思评高岗位市场工资
高评低岗位市场工资低——部均衡外部均衡两者统
例中R2 08符合求说明外均衡兼顾果R2值较说明岗
位测评工具问题选素适合企业者素间权重合理者评估程带
观偏差然取市场数够
总果（1）机构关心外部公（2）充足市场岗位数出（3）带充足预测型
模型（回分析）提供助回拟合R2值判断岗位测评否令满意
点值法处确定岗位价值通岗位点数仅出价值出差异
缺点：（1）费花费时间长（2）级正确性商榷级测评员
判断基础证明级正确反映价值
说岗位测评优劣岗位测评目前常缺点：
1 维护等级森严官阶等级
2 假定岗位价值相匹配
3 太注重部均衡部偿付关系
4 维护诚实岗位表述中点数
5 计算理昂贵
◆系列 1
—指数（系数 1）3E 薪酬设计
第 24 页 67 页
保险统计序列级
6 支持水职业移动特殊职业
7 重职位提升业绩技发展
8 系统常计算奖金非薪资目

案例岗位测评双序列薪酬
Anchor 保险公司全国寿保险公司套岗位测评体系果两岗位均等级
视公司相价值
岗位测评结果保险统计信息系统两类岗位薪金会计律师薪金等级相然外部
市场迫公司付保险统计师律师高 10000 美金否吸引合格保险统计师
公司想种折中方法图示创造两种分离岗位序列：1）法律序列2）保险统计序列
样保险统计师工资达市场水








分析：案例采取度流行两薪资序列作法岗位测评结果分级里
岗位边曲线定工资高处曲线定工资实际牺牲部均衡求外部
均衡性保险统计师然岗位测评时律师分等级第 19 级保险统计师高
条曲线定工资譬年薪 38000 美金市场持等级时律师低线
28000 美金
种作法实部均衡破坏进行公开化合法化处理员工会
曲线序列较部均衡更倾整公司种事较律师会发问什
保险统计师岗位测评等级薪水低述两条曲线作法解决
矛盾形式转化问题表象两条曲线迷信



法律序列
10019 5099 20099 25099 30049 点值
（美金）
工资标准


35000

2500 3E 薪酬设计
第 25 页 67 页
第四章 体均衡绩效考核
均衡关系薪酬公问题概念外部均衡部均衡处强调
岗位身事岗位员工价值体均衡求公司根员工素质水支付工资
图体均衡基模型根模型体员工总断监测着公司价值交换关系
OpIpOoIo
里：Op 员工酬劳
Ip 员工业绩
Oo 员工酬劳
Io 员工业绩
说岗位员工工资水员工业绩成正例关系影响某岗
位处工资级职者确定工资调整工资时候考虑职者业绩外
确定职者变动工资（奖金）时候业绩作素理者必须根业绩非时间
决定薪酬员工努力程度工作表现改善业绩佳员工必须停留低接受
水员工更薪酬薪金数量业绩水相联系时薪酬影响业绩受奖励表现
会继续发扬没奖励行般会继续
关薪酬业绩挂钩必须掌握期理

期理
员工说努力工作相信会带相应回报谓期理：（1）
期定程度努力会带定业绩水（称 EP）某具体岗位EP 果
努力达定业绩水某求职者EP 果接受岗位定胜
（2）取定业绩水员工会期回报（PO）PO 意思果成功做出
定业绩（P）会回报高收入升职奖赏
EP PO 两路径全部通员工会采取措施追求业绩目标称期理
期理中两结：相信业绩确带回报时（高工资）薪
资影响努力程度工作表现二理者信念产生积极影响唯途径实际操作
中真正做薪酬决定业绩求：第找激励价值奖励形式第二保证
奖励获业绩决定里企业应遵循五重原：
1 非员工某目标成目标否目标便员工产生激励销售
代表设定 5000 元目标保证定完成销售量接受目标目标会3E 薪酬设计
第 26 页 67 页
业绩激励效果
2接受目标难度越高越难实现实现业绩水会越高
3目标越具体目标受程度达业绩水越高制定目标时具体产
出单位货币单位期限会量做试着提高样目标激励价值
4果员工参目标设定视目标付出全力性会
提高原解释什 MBO 理项目作理技巧取成功员工参目
标设定会创造出种气氛目标更重视
5研究显示目标相关奖励金钱形式出现时员工目标重视程度会提高
通讨出样结：
1仅仅工资部分配均衡保证高业绩水具体业绩水具体薪酬联系起
真正影响业绩必须员工坚信高业绩会带高薪酬
2时高收入反会重回报相突妨碍员工做出佳成绩
3业绩结果必须员工直接控制中工资激励会发生作果员工赖员工
完成工作者目标数受控制薪酬机制绝成功产生高业绩激励
4许公司确信实行收入绩效挂钩原事实没做
面例子

案例侮辱性薪金提升
Mark Williams 年薪金提升极满作专利保护律师已电子设备制造厂
General Healthtronics 工作两年毕业开始里名非常热情努力律师司
仅工作十分满意称赞该公司出色专利保护律师事实绩效考核优秀获
6提升年薪 29260 美金年薪 31907 美金增加 1947 美金
Mark 新薪金听起错直学兼事 Fred Cadillac 相较Fred 努力工
作天班迟总提前 20 分钟高尔夫球课
Fred Mark 说：明年娱乐投入点加薪啦
明年赚少？ Mark 怀疑问
增加点 31609 美金 Fred 答然高尔夫球课
Mark 非常气愤回办公室想：做工作努力 Fred 赚 300 美金
深思熟虑Mark 司 Steve Mackey 办公室说：获悉薪金明年会
31907 时非常高兴知 Fred 薪金明年会增加 31609 时认公
连说公司懒惰律师 3E 薪酬设计
第 27 页 67 页
Mark意意见公 Steve 补充说没解释
份表现矩形图公司总部达政策

绩效评定（Performance Rating ）

接受 接受 超出般 出色
（Unacceptable） （Acceptable） （Above Average） （Outstanding）
提高百分率 0 55 6 65
Steve 补充道： Fred 两年前开始样年薪 28000 美金两年中获高业绩评定
——出色 Fred 评接受级获 5市场调整外获 15提升 Fred
获 1提升
15带侮辱性 Mark 抱怨什加班法律图书馆做额外研究？做
努力表现 Fred 29820 美金回报？两种选择： Fred 样干活寻找家
公公司想知道选择 Mark 愤然出 Steve 办公室
分析：案例违反体均衡性岗位薪资水没业绩成正例关系
里理者实际行动口头承诺力必须通实际行动员工确信果确表现出
色定提回报表现优秀者薪酬必须高表现般者表现般者薪酬必须高表现
较差者段时间努力员工会逐渐信薪酬—业绩系统效性

第五章 3E 薪资设计3E 十五步

3E 十五步起通俗名称谓3E 十五步薪资理咨询顾
问企业设计薪资结构必须 15 步骤步骤中体现3E 薪资三种均衡性理念
说数程度缺少中步步

3E 第步：选择 20 左右 Key Job ——关键岗位
选目岗位测评结果市场数设计出企业薪资结构谓薪资结
构（术语做 pay structure）分少级工资级幅度少企业薪资系统外
薪资结构薪资政策（pay policy ）构成薪资结构似简单级差级幅度重叠度等等
规范求薪资水实现外部公简单拍拍脑袋设定
图出培训课练案例中 Key Job ——关键岗位 3E 薪酬设计
第 28 页 67 页


JOB TITLE
教育
背景
验
动性
创造性
设备流
程负责度
监控

误差
果
机密
资料
工作
环境
AWARDED
税务会计 240 180 360 280 1060
行政秘书 160 180 360 280 980
线 240 180 360 700 1480
会计 240 180 360 420 1200
副生产工程师 240 180 480 420 1320
簿记员 160 180 120 140 600
商业策划者 80 180 480 420 1160
客户支持代表 240 120 480 280 1120
资料数 240 240 360 420 1260
设计开发工程理 240 240 600 560 1640
诊断工程师 240 180 480 420 1320
区域理 240 180 600 560 1580
电子装配工 80 60 120 280 540
电子设计工程师 240 180 480 420 1320
力资源职员 240 180 360 280 1060
力资源理 240 240 480 560 1520
信件职员 80 120 120 140 460
维护机械师 80 180 240 420 920
市场研究分析员 240 180 480 420 1320

3E 第二步：选择 78 Factor （岗位测评素）
企业底选择什岗位测评素企业战略根企业重视什般说企业
套岗位测评素类型岗位设计类型素单独工设计套
员全统套样全企业范围实现部均衡——套标准测评岗位
求选择岗位测评素够适企业数岗位做点似难实难家著名
外资咨询公司设计素七适企业数岗位然面表格里出练3E 薪酬设计
第 29 页 67 页
八素例子














3E 第三步：设计岗位测评素分量表
关键岗位（Key Job）步选出评估素分时候需知道素
等级相少分样岗位出分数等级相少分样岗位
出分数根分数高低设定工资级（高分落入高工资级低分落入低工资级）
实现部均衡性
知道素等级合少分数呢？设计分量表量表体现素
重性等级分值见图例子
岗位素 岗位评估素 权重 层级分数
输入
专业知识验 I（167） 10 16 25 40 63 100
理技 II（167） 10 16 25 40 63 100
程
际沟通 III (835) 5 9 16 28 50
问题复杂度 IV（835） 5 9 16 28 50
决策力 V（835） 5 9 16 28 50
风险理涉程度 VI（835） 5 9 16 28 50
输出
岗位产出 VII（167） 10 18 32 56 100
岗位影响 VIII（167） 10 18 32 56 100
100
3E 第四步：组成评估组进行岗位测评
评估组理员薪资专家某部门代表组成实际评估中书面工作描述某
职位评价系统七素重
职资格
Qualification
16
解决问题难度
Problem solving
11
企业影响
Impaction
organization
38
监督理
Supervision
11
沟通技巧
Interaction
8
责范围Area of
responsibility
13
环境条件
Environment
Crganization
33E 薪酬设计
第 30 页 67 页
解实际岗位误解时熟悉岗位时起作必须评估组岗位
测评验写成手册手册事情提供价值参考分标准素等级
具体理解
■ 评估规：
■ 代表公司利益某部门利益
■ 评估岗位该岗位职者
■ 岗位测评基岗位解必须岗位说明书基础果岗位说明书描述够充
分需岗位职者直接联系
■ 激励争吵
■ 评估级岗位时次评量受前岗位测评结果影响（机抽样进行
评估）
■ 专家组成员发表意见
■ 组长负责讨整体协调
■ 适度外保密
■ 记住评估种判断没绝正确答案（集体决策降低偏颇）
反发表评估者表分家分数加权求某岗位测评分数
形式种做法似民实庸没形成讨没讨中获充分解岗位信息机会
外反岗位测评素选太素越评越精确实恰恰相反实践证明
素越越导致岗位间差距拉开数岗位堆中间某级失岗位测评定目

3E 第五步：校验岗位测评结果否准确
岗位测评结果出测评准确否似没办法知道第三章里边已介绍
回拟合校验评估结果否市场趋势相符合通回拟合 R 方 08
说明岗位测评高低排序分值差距市场岗位工资高低理解相符
果 R 方 08检讨评估素选择素权重评估程回 3E 第二步重
新
图出回拟合例子课堂学员练设计出 R20836表示岗位测评结果符
合市场岗位薪资高低趋势岗位测评算通果发现图某点（岗位）偏离中间
趋势线太说明岗位测评问题岗位部门理评估组成员起重新考
虑评估岗位
y00001x2+2347x+623863E 薪酬设计
第 31 页 67 页
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0 500 1000 1500 2000 2500

3E 第六步：设定工资级数量
完成岗位测评开始设定工资结构（注意便喜欢岗位测评企业中拍脑袋
岗位分等级妨碍旧3E 第六步起开始设计薪资结构）
素会影响工资级数量决定素企业岗位数量岗位数量越级会越
机构中等级水间关系会影响级数量说组织机构层级数越
求工资级数量越级属般会工资范围职业发展问题会影响级数量
职员预期提升新岗位职业发展通级间移动体现出
级数量底少合适太呢？附件级数量显然太企业实际工资结
构太级会扭曲级差级幅度等参数
目前结构
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
级
图级间级差重叠度两参数明显里倒参数选择级













R20836
工资 □系列 3
■系列 2
系列 1 3E 薪酬设计
第 32 页 67 页
数量关键起合理公性激励性果两级级差太导致谓跷跷板现象高端
工资高低端低拉开差距激励作削减
级底设定少级合适验数需告诉位中低端岗位应
级数量中高端岗位应级数量实现谓步快跑低端岗位较
级长次升级调薪幅度
步快跑词然较通俗符合激励原底快跑快
说低端级数量什程度取决员素质般讲员素质越调薪周期越长点
越步慢跑岗位应级数量略少

3E 第七步：设定工资级中点
步骤中中点指级工资幅度中间点少工资级少级中点图
培训练中实例
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0000
0 2 4 6 8 10
级
图模坐标代表级数坐标代表级中点工资数该中点工资数反映企业市场定
位水关键岗位薪资调查数成级中点计算基础中点间距离根市场
差异出体现企业市场定位外部均衡性然没市场工资数情况
助企业实际工资数画出中点值否达预期市场位粗略估
计

3E 第八步：述设定工资级中点（锯齿状规）进行光滑化处理
光滑化处理改变步计算出企业级工资中点水保留级工资中点市场
定位级间高低变化趋势图示
锯齿状中点画出光滑趋势线趋势线中点取代原锯齿状中点成新工资






工资3E 薪酬设计
第 33 页 67 页
级中点样做目保留薪资水市场定位状况级差距相关系锯齿状
便员工解释沟通级中点变成便沟通符合常规惯逐级递增中点值
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0000
0 2 4 6 8 10
级
3E 第九步：调整级差
级工资中点间级差底相等相等呢？回答应该相等里理支
持结首先根员素质激励特点低端岗位员需步快跑步暗示
升级时调薪幅度两级级差外低端岗位公司价值差异高端岗位
公司价值差异级差低端应该较
通级差调整设计图示企业新薪酬曲线设计薪资曲线市场曲线
放图里研究标志企业薪资曲线根粗曲线获企业期市场定
位说高端进入市场 90 分位 75 分位间低端低市场 75 分位图：
9000000
8000000
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0000
0 2 4 6 8 10
















工资

企业薪
资曲线 3E 薪酬设计
第 34 页 67 页
薪资曲线具体定位市场里企业战略战略谓支付力确定
谓外部均衡性市场定位越高越建议外部竞争性术语感觉
市场定位越高企业薪酬越合理实IBM 公司中高端岗位市场定位高然说
定位符合企业战略合理实现外部均衡外部均衡词外部竞争性
准确更适合作企业薪资设计原
学院派教授搞谓薪点制企业工资总额企业岗位岗位
测评分数总出分值少钱根岗位点值分值少钱计算出岗位
工资额度种作法曲型分工制属菜吃饭考虑企业支付力根忽视企
业合理市场定位说薪资曲线设计程中参考企业工资总额度没研究
确定级工资市场定位法确定外部均衡性否达薪点制没市场定位
素考虑进完全错误果某咨询公司告诉薪点制公司设计薪资结构
心
总理相信级差确定考虑市场定位问：请问说公司总
理副总理工资差距底应该少合适？实薪资曲线市场定位曲线
级间级差回答言喻行业市场曲线走势级差
考虑市场定位素级级差额度设定验数课堂培训中指导学员
验级差额度市场定位选择两尺度画出述企业薪资曲线

3E 第十步：领先滞调整
知道100 企业设计薪资结构时候98 根现企业实际薪资水者现时
市场工资水市场定位设计出公司薪资曲线说市场工资水逐年增长
翰威特公司报告2004 年中国薪资水增长率 7 说参考现市场设计薪
资结构着时间流逝该薪资曲线达公司预期市场定位会引发新老员工工资突
新员工增长市场水应聘价谈定工资高现老员工落薪资曲线实
际工资水
说年现工资水根市场变化（增长）幅度调高做
然调高曲线前年曲线越越落设定期达市
场定位种薪资曲线调整手段滞政策曲线设计颁布越越
达预期市场定位等干年追着调求达预期市场定位滞
策略
果曲线设计颁布时刻曲线调高百分点薪资曲线领3E 薪酬设计
第 35 页 67 页
先市场预期定位领先优势直持续干年（视调高百分定）直市场
增长已抵消事先调高水种事先调整手段做领先策略种领先政策
直高预期市场定位招聘员保留带裨益缺点成增加
果想增加成考虑中庸作法太领先预期定位太滞
3E 第十步领先滞调整通级中点调高定百分出提前量
薪资曲线未干年中直适合市场预期定位
里便澄清学者讲师咨询师常常误解概念：想表达公司工
资定位市场高端者定位低端时候常说：公司工资领先市场滞市场实
边阐述家明白领先滞市场定位高低静态概念
动态概念着未市场增长现领先调高步者调（保持滞）
做领先滞说工资高时候说公司薪资曲线市场定位高
说成领先市场

3E 第十步：设定级工资级幅度
级工资值值岗位测评落该工资级岗位职者工资
该工资级值值间确定调整级幅度反映值值幅度差异
般利值百分差异体现级幅度级幅度底少合适呢？较复
杂说：低端岗位级级幅度应该较高端岗位较见称
职咨询机构企业设计薪资幅度级刀切 35级幅度客户满意：哈啊
公公正公开级幅度样公公正啊公开啊家样
实违反激励原岗位价值客观差异现实说高端职者业绩
坏波动空间低端岗位职者业绩坏波动空间体均衡性工资
业绩成正例关系高端级出较级幅度回报高端职者业绩波动较特点实
现体均衡性高低级刀切 35级幅度外理根接
受 35谓公公正公开般机构中果业绩令满意工资级幅度
低端员工两三年会移动中间值移动速度会变慢薪资级幅度必须适合种调
薪求职者够企业年头预期样说果希员流动快点
企业企业中某岗位相应级幅度略窄点反略宽般知道高端岗位
职者希企业年限长高端级幅度已言喻
确定岗位员级部幅度薪资差异呢？
资历 3E 薪酬设计
第 36 页 67 页
资历作体薪资差异奖励员工机构忠诚说员工公司工作年工
资会提升
工龄
工龄基假设工机构价值着领域时间增加增加工龄奖励职业时
间机构忠诚
业绩评价
绩效考核成绩疑确定工资差异（通确定调薪例实现）
技知识水
般会员工根知识技分成 4~6 连续等级刚进入岗位员工级薪水低档开
始达技水时薪水会升系统优点：
1． 刺激员工提高技：项计划鼓励员工精通种技项
2． 更效利力：员工熟悉种岗位企业分配利劳动力时更灵活
3． 员工会更适应新生事物：技基础偿付系统鼓励力资源开发处新阶段公司
发现系统新员工中提高工作技巧效方式
技付薪系统没问题缺点：
1 样员工两三年达技顶级水时候会明显问题：步该做
什步该样调节薪资解决问题数技偿付程序会联合程序（
业绩偿付等）
2 技基础薪酬处升状态公司会效样公司员工灵活性
果济滑顶级员工会新技机会
3 难衡量：种技水定义测量做充分技薪资计划失败
4 需培训投资：项计划求必须发展关键技公司必须培训活动做出投资
明显技付薪系统适合组织必须清晰定义环境运行般适合
应处升趋势事生产工作工厂中部分岗位技求高岗位

3E 第十二步：计算级工资值值
已设定合适级幅度计算出级值简单数学运算然
企业没级工资幅度（值）级工资三数职者三数里选择
样行必须做出级工资幅度取幅度中数值实现体均衡性——岗
位者工资级工资业绩成正例关系谓工异酬
1 工异酬机构意识种岗位员工贡献显著 3E 薪酬设计
第 37 页 67 页
2 岗位存薪酬差异员工产生激励作
3 岗位存薪酬差异许员工讲体均衡原破坏薪酬满
意度会降低机构难吸引留住优秀员工
4 薪资机制真正发挥作机构需保持行政性谨慎级薪酬差异机构意识
级岗位间微市场差异某岗位劳动力市场短期缺乏会导致薪酬高级
岗位果没幅度薪资结构进行频繁调整追逐种市场微变化实现外部等
带精力成定薪资幅度避免疲奔命
原数机构薪金结构允许岗位岗位等级存工资等级差异

3E 第十三步：设定级间重叠度
重叠度重参数果没合适重叠会出现官级压死现象加工资
说拼命先想升官出现官导业绩导会产生士气问题企业通量
设官激励员工设计两级工资重叠度定程度解决员激励问题
级幅度越重叠度越级分极越重叠越组织根实际情况验数
判断接受重叠程度
止已设计出企业薪资结构图学员设计典型工资结构例子里
边规范级差级幅度重叠度等等（篇幅限制部分数暂隐）
级 低点 25 分位 50 分位 75 分位 高点
15 级 营运战略规划层
专业战略规划层
专业战略规划层
中层营理层资深专业员
中层营理层资深专业员
21170 23550 25940 28320 30700
14 级 15870 17620 19360 21110 22850
13 级 11980 13270 14550 15840 17130
12 级 9010 9980 10940 11910 12880
11 级 6770 7500 8230 8960 9690
10 级 基层营理层高级专业员 5140 5670 6190 6720 7240
9 级 基层营理层高级专业员 4000 4400 4800 5200 5600
8 级 专业员 3100 3410 3720 4030 4340
7 级 专业员 2450 2690 2930 3170 3410
6 级 初级专业员 1970 2140 2310 2480 2650
5 级 初级专业员 1550 1690 1830 1970 2110
4 级 助理 1250 1360 1470 1580 1690
3 级 助理 1020 1090 1160 1220 1290
2 级 助理 870 910 960 1000 1040
1 级 操作员 740 770 800 840 870


3E 薪酬设计
第 38 页 67 页
画成曲线样：
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

3E 第十四步：设定月总收入曲线
果述操作企业员固定工资作计算数画出曲线
固定工资曲线必重复述操作固定加变动月总收入实际数市场数画出
企业月总收入曲线两曲线画图
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
图中边粗曲线固定收入曲线画方法 3E 第七步十三步图中居
粗曲线月总收入曲线画方法通重复 3E 第七步第十三步月总收入数
作计算数画出月总收入曲线
月总收入曲线月固定收入曲线两根线画出意义重根两条线间
差额确定岗位目标奖金加入职者绩效考核成绩素终计算出月度季度
年度奖金根两根曲线差值确定公司部门奖金预算
公司薪资结构应该包含两根曲线
公司根固定工资曲线然规定固定工资变动工资重者年底相月












3E 薪酬设计
第 39 页 67 页
奖金实等描述出根月度总收入曲线两条曲线没画出已建议
画出——根固定变动重者年底月奖金画出总月度收入曲线
公司年度工资总额限制工资发放薪资结构年度工资总额挂钩呢？
实方法简单答案述两条薪资曲线：已知企业岗位薪资级（岗位测评出）
知道薪资级固定总月度收入工资曲线（设计画出）难算出岗位
部门公司年度工资总额测算出总额较企业批准工资总额果超出工资总
额应采取适调整办法：降低设计固定工资曲线月度总收入曲线市场定位（
建议市场定位根战略宜支付力意调整）者降低年度调薪率
者减少员编制者补充工资总额终薪资曲线企业工资总额碰起
边讲年度总额碰起做明年度薪资预算呢？实办法测算年度工资总
额样已知明年岗位员编制知道企业明年岗位薪资级知道薪资级
固定总月度收入工资曲线（设计出）难算出岗位部门公司明年预算
计算准确里引入 CR 概念
外更广角度组织预算方法预算方法应该理哲学相结合传统
理方法做 topdown 公司销售目标额度出发费收入角度算出公司支付
工资预算支付规求事部门范围设定薪酬结构标准
许公司更愿意种 bottomup 事部门根部门报编制变化公
司薪资曲线核算出工资总额财务部薪酬成相互参考确定明年受工资预算计算出
明年预算总额否批准根明两年企业收入指标达成情况审核般企业销售目标
额逐年增长时会接受工资预算定例增长
薪资结构调整必工作通货膨胀劳动价值升导致市场工资水改变时候公司
岗位相价值改变（岗位会着技术改变改变业员工会变化`）必须调整工资结
构适应外部部变化时说明点企业年度调整取代市场增长导致
企业薪资曲线市场定位落企业年度调薪现薪资曲线定位增减封顶
员流动增长导致企业市场定位获增长

3E 第十五步：关键岗位（Key Job）外岗位作岗位测评纳入相应工资级
前面已根干关键岗位市场数实际点值企业薪资曲线（固定总）设计出
测算出否符合预算工资总额公司层批准薪资结构确定时步：
3E 第十五步重新作轮岗位测评公司岗位纳入薪资级3E 薪资设计方案完成
企业真正薪酬改革时候浮出水面 3E 薪酬设计
第 40 页 67 页







时必须清醒认识指薪酬体系员工激励起实薪酬身力
言具备激励力强
述示意图中处需批判：员工满意度提高必然导致业绩提高薪酬设
计目达公满意果员工感觉公谈业绩激励员工感觉公满意未必
业绩提高激励起实员工满意工资离开企业样工作样
会激励说薪酬激励作指仅薪酬激励效
薪酬激励方限外固定工资调薪奖金调薪激励效果会持久快
会常企业没条件断员工加薪奖金众周知营销岗位数岗位奖金
间差异太（员工足胜岗位互相考核分数会差距太奖金差距
会悬殊）外奖金额度奖金发放够时（求提高发奖金频
率导致问题）奖金产生激励作会太特企业绩效考核系统
够效时候奖金激励作便会更加折扣
薪酬定位公满意3E接适度激励性
真正激励员工更职业生涯发展包括技提高学东西做东西意义获
企业部门肯定获企业部门中影响力提升更效激励手段担家企
业事总监员工喊：果工资增加倍客户跪式服务实问题
太简单薪酬作夸金钱毕竟马斯洛曲线中低层次激励手段
果企业老总求设计薪酬体系家激励起定驳回
理求说企业薪酬公合理（3E方面）做员表现会差
薪酬做感觉较公合理企业许更重机制理技巧职业生涯问题没解决
前未必激励起



员工
满意度
留
员工
生产力
外部
服务
价值
顾客
满意
度
顾客
忠诚
度
业 绩成
长
利润增
长
薪
酬
等

事
制
度 3E 薪酬设计
第 41 页 67 页
第六章 薪酬理程公性
谓薪酬理设计完薪资结构做出薪资政策该套东西里
边革命性理念需提请注意薪酬设计理中员工参强调反闭门造车
程公性重视反密示面考察两具薪资机制公司 AB（面
说员工包括理）
公司 A 中薪资组组根岗位描述进行岗位测评评估基原信息保
密包括评估中具体素组外员工知道保密资料包括：薪资结
构工资提升等等薪资组负责执行切薪资行讨薪金问题制定薪资政策
事实A 公司中薪资组极专业群体薪资政策制定极具竞争力数情
况够坚持甚超越等原（外部部体）然实际效果差数员工薪资机
制（力资源理机制）感满意认公司家长式作风甚认公司掩盖某事情
真相
公司 B 正相反员工回报十分高少公司中部分岗位 B 公司中数
员工觉薪资机制相等许员工参设定程员工解工资水设定
家样知道公司实际薪金结构岗位结构中位置数员工认薪资水受
限制公司财力紧张承受度相等效果额度达设计程中薪资组成员
促成员工参名员工赞理者某决定通正式诉程申请
决定做出改动发表意见等等意见否接受员工通事部促成种沟通
手段理解企业薪酬设计思路方法称程公性程公性疑会提高结果
公性
公司 AB 点体现五方面：
公司文化公开整体文化氛围家长作风型官僚政治型相民型薪资机
制赖运作环境
二 薪资机制公开性关键素公开机制利薪酬达预期目
封闭机制相反
三 交流薪资分析员力资源专家积极动员工里获信息时机制中种
信息传达员工
四 参薪资机制决策求员工发挥更作仅限机制提供信息
五 公申诉机制包括形式部程序通程序赞某项薪资决议员工寻
求决定进行改动调整撤销 IBM 公司果员工感受公遇评估3E 薪酬设计
第 42 页 67 页
直接公司总裁申诉然工作区员工调查事果机构想员工发言权某种形式
抱怨申诉机制缺部分
明显外部部体均衡外东西发挥作薪资机制研究中
已止次东西重程等
实验室研究中告诉受试员工薪酬 50分理者员工会面谈
中半员工允许提问告诉员工做理会员工机会员工讨薪酬分配方
案
员工 50收入分理者分配方式持续 4 月试验末员工薪酬公性进行
分实际回报相家二分允许参意见员工分数高没发
言权员工
许研究包括实验实研究显示果员工认回报分配程序公会认实际
回报等发言权会觉分配程拥控制权种感觉会影响薪酬等感
公司想保证薪资机制够吸引留住激励员工应该员工处收集信息促员工发言薪
资分析员设计薪酬时信息真正满足员工需体现员工参
公司需知道员工薪资期员工资历业绩价值判断时作期关薪酬水竞争
政策意薪金提升业绩挂钩方式等等员工福利偏薪资福利分配偏信息帮助设计
福利项目满足员工需
目前员工参福利决策许机构开设助餐式福利项目简言机动
福利项目中允许员工福利体系中选择福利形式基形式（保险）通常必选
选择度较
鼓励机构员工参薪酬项目设计理冷漠型文化中
程等问题关心程度方面相低惯遵长官意志放弃思考参
业绩关心样缺乏文化沟通程度形式互差异
文化促成员工参深浅样动员工提供薪酬咨询必
员工动沟通解释薪酬设计思路程结果公司需传达员工信息整理成种正式
形式包括六方面：（1）工作分析岗位测评方法（2）工资水配市场水组织政策（3）
业绩业绩评估决定工资时角色（4）薪资增加政策理（5）政府济情况薪资政策限
制（6）薪资政策规事实数公司中薪资机制知信息实际传达员工

具体需沟通包括：
员工薪金相外部市场否具合理定位相机构部否等 3E 薪酬设计
第 43 页 67 页
评估素
围绕某评估等级点值范围
客观业绩标准评价业绩
工作分析
工作描述
市场分析
工作容评估
级幅度变动等级范围
薪金变动办法
业绩提高
动性提高
奖励增加
域迁移
济方面特调整
薪酬冻结降
薪酬机制维护更新办法
机制审核办法

种沟通传达方式：
书面政策声明
员工群体直接介绍
员工直接交流
提供薪酬制度运作程序手册
现发生薪酬事件时进行书面交流
注意：现实中果机构具严格等级制度分等级享薪资信息较合适信息
知度员工等级水差异差异
薪资具体数额事实传统做法秘密两原：首先员工说详细公布薪资
容会破坏私权利第二许员工想避免疑问薪资差异产生压力远远高
员工宁愿参加薪资计划具体讨
事实果薪资系统身公公布系统险果公布薪资计划
薪酬员工行业绩产生预期影响会折扣 3E 薪酬设计
第 44 页 67 页
标准化中央化
传统薪资计划理高度集中力资源部门控制样系统中统岗位测评
计划业绩评估计划组织部门高度中央化标准化系统确保执行统性防御
性
否采取样高度集中系统取决组织性质果公司作项生意分成销售营销生产
金融财务等部门组织运营采取系统较合适现公司实行完全相反
系统根聚焦产品市场战略商业单元（SBU）重新设计组织结果力资源部
门生产操作影响减少SBU更广泛作决定根身具体情况改变薪资
计划实际种非集中化组织总部设计理权转线
种模式总部薪酬工作员职责发生调整变成设计薪酬结构模版辅导线事工
作员 SBU 者分公司 3E 十五步设计薪资曲线样行业方 SBU
相互曲线根行业域市场定位设定统总部求
框架模式尝试着请总部设计全公司曲线囊括全公司机构薪酬容

第七章 薪资运作战略性应
10 年中国际商业环境发生巨变化：日益剧烈国际国竞争制造业服务业
济转变许公司响应述变化纷纷减规模结构重组
商业环境变化机构提出系列挑战包括：
1业绩中体观努力需认岗位定薪定薪转变体均衡性重性
超出部均衡（导致宽幅结构——Broad banding 出现）
2薪资费视沉没成薪资费视战略方案相关投资手段
遗憾许企业薪酬四模块（1）基薪酬（2）福利（3）短期激励（4）长期激励中
般强调基薪酬福利基薪酬福利元素助实现外部均衡部均衡（部岗位价值关系）
没短期长期激励样突出体现体均衡性基工资福利发放机构成员资格
岗位职资格样强调基薪酬福利传统方法发展体均衡激发观努力提升
业绩没太作
越越薪资策略脱离传统观念采取措施提高体均衡性措施包括：
1业绩薪酬薪酬调整团队表现仅机构成员资格公司服务时间
2薪酬调整必须提高业绩获调整分阶段员工必须持高业绩持续获薪酬调
整 3E 薪酬设计
第 45 页 67 页
3次性奖励奖励次性周月分发灵活时快速回报员工优秀
表现
4成果享业绩标准改善进步导致企业受益企业员工现金奖励形式分
享
5技薪酬知识技薪酬方案激励员工学更职工作外知识技掌握种
新工作技薪酬会提高果胜岗位求技技薪酬会达高
6利润享方案机构设立利润目标超出目标利润奖金形式员工分享
7助方案薪资方案员工够灵活选择福利类型员工愿意投入更寿保险
希养老投入相较助方案完全助员工选择直接薪酬福利
传统基薪酬等级中薪资机制鼓励长期工作员工违反规定保持接受业绩水
（理者模糊定义）薪酬会时间增加增加更新理念：通增加员工收入中
变动部分增加收入风险部分传递员工样信息：躺荣誉工
作业绩处接受水薪酬维持市场均水公司感兴趣：期做什？
薪酬较高必须阶段保持杰出业绩
转变程中普遍存样误区认增变动工资部分激励起企业员工
许企业削减固定工资占员工总收入重（基固定部分 20）作直接果固
定工资降低达市场固定工资水导致员满意度降安全感企业忠诚度认度
降增加变动工资重牺牲固定工资代价事实增加变动工资重应该
保证固定工资水达市场固定工资曲线合理定位基础创造性增加变动项目额度提高
员工实际总收入相应变动部分重起激励作










3E 薪酬设计
第 46 页 67 页
附录 1：名词解释
Acrosstheboard increase
百分者次性款额方式进行予工资结构中员工基工资率增长
Base pay
基工资旦建立改变资历贡献周期性调整
Benefits
三福利形式安全健康福利非工作时段工资（带薪假期）等
Bonus
奖金者团队业绩设立直接额外量基工资薪酬
Cafeteria bonus program
金钱限度员工接受福利选择计划通常先提供核心福利计划
加系列员工选择现金数量选择性计划
Commission
通常予销售组种设置销售毛利者净利百分直接业绩工资销售队伍团体拥金
组成员中根基工资分配
Compensable factor
岗位测评表中判断岗位价值提供基础素通常薪酬素职责技
术需求努力需求工作条件
Compensation
薪酬提供工作非货币货币奖励
Competitive compa ratio
简称 CR市场中间率（分子）公司中间率（分母）率竞争性率帮助薪酬专家较机
构市场工资结构
Equity
均衡性分 3E部外部体通价值提供赚取价值员工通
工作中提供劳动力赚取公利益
Exchange rate
济学定义外部市场中劳动力供劳动力需求交叉规定公司愿意支付工资工
受工资率济观点交换市场清晰薪酬观点交换市场清晰薪酬观
点交换率规定外部公规范
Cain sharing 3E 薪酬设计
第 47 页 67 页
节约创利奖金奖励单位中改善业绩员工单位范围红利系统红利制通常某
商业计划模型常生产力测量关衡量进步情况量红利工资形式中金钱改善部分
员工分享
Greencircle
绿圈岗位评价时候落实工资级实际工资该工资级低点
工资处良性周期中该级中加速调整更高水
Individual equity
体均衡性指导公司根价值体差异员工（做样工作）制定工资率公标准
Internal equity
部均衡性指导公司指定机构中岗位关相价值工资率公标准
Job analysis
工作分析收集员工做工作需技术时间素信息流动际关系团队间互动等工作
关信息程工作分析岗位测评提供必信息
Job evaluation
岗位测评通理员根某预先建立判断部岗位机构价值方法岗位分配
工资率者工资级
Job family
工作簇普通技术职业资格技术执工作条件工作权限工作场事业途径机构传
统基础岗位测评工资薪水理聚集系列岗位
Key job
关键岗位翻译容易误导企业部门理建议翻译基准岗位指工资调查
岗位测评中样岗位关键岗位根岗位求改变许机构中存代
表机构中工资水技术稳定
Labor market
劳动力市场根列素某复杂结合定义：1理2教育需技术背景3工
作需验4执5职业成员资格
Labor’s scarcity value
劳动力市场关概念劳动力短期短期赋予该劳动力价值
Labor supply
劳动力供应
Lead or lag policy 3E 薪酬设计
第 48 页 67 页
领先滞政策确定设计薪资曲线时候机构必须决定工资什时候满足市场需滞策略
延迟策略说该年度剩时间里市场增长时候会落市场果选择领先策略
说工资该年度中会超市场预期定位
Longterm incentive
赖未业绩兑现周期较长少数设计种激励（例股票期权）
Management by objectives (MBO)
种设置理者属间强调相互目理理根目标理员工参目标
设置程中时候目标设定定义精确时候提高表现激励作
Market pricing
外部劳动力市场中直接根岗位市场价格确定工资率行
Mean or average
均值通数观测数量种统计学方法常测量市场中点工资调查

Median（second quartile）
中位值50 分位值系列数中中位值：50价值面50价值面常测
量市场中点工资调查中
Multiple linear regression
回拟合种统计学技术允许分析专家检验独立变量某利益赖性变量联合影响该
技术常市场工资调查岗位测评中
Open pay system
薪酬系统公布工资级信息极端甚公布工资级
Organizational culture
企业文化关什什错基假设模式教导新成员正确观察思考感觉彼
关系机构关系中作良
Pay satisfaction
薪酬满意度员工工资评价反应工资满意度预期会影响员工关工作决定真
正奖励会影响满意度作允许员工调整行反馈
Performance appraisal
绩效考核体员工阶段工作评价系统常作奖励增长基础
Process equity
程公性工资结果公外员工理工资程公反应程公工资计划理3E 薪酬设计
第 49 页 67 页
公正关
Range overlap
重叠度两相邻工资级重叠幅度允许评价低岗位挣高岗位更高
Range spread
级幅度工资级说百分表达
Redcircle
红圈薪资高分配该岗位工资级顶端时候职责工资降低冻结
直结构调整工资结构齐
Seniority
年功员工特定职位工作时间长度许机构资历提供工资差异奖励机构忠诚
Severance pay
离职补偿补偿员工解雇工资
Shift differentials
倒班补助员工周周五外 9 点工作 17 点予额外工资
Short –term incentive
短期激励现金者福利形式予种激励
Skillbased pay (pay for knowledge )
技工资岗位处薪资幅度根员工技术进步知识提高确定工资涨幅
Two –tier pay plan
双轨工资谓新新办法老老办法规定日期新雇佣员工工资率新办法定创
造两等级员工作尊重早期工资承诺情况劳动力费方法

附录 2：作薪资调查
引导薪资市场调查中应遵循标准步骤：
1 选择调查岗位
2 界定相关劳动力市场
3 选择调查公司
4 决定询问信息
5 决定数收集技巧
6 进行调查
3E 薪酬设计
第 50 页 67 页
选择调查岗位：
首先果试图调查种岗位信息完成调查需时间会长导致许访者拒绝合作
选择调查岗位应该围绕着众周知基准关键岗位进行组成标反映机构全貌
挑选关键岗位时求：
1 关键岗位应该容易定义岗位特征应该众语言描述
2 项关键岗位应市场常见许机构应项关键岗位中雇佣员果仅机构拥
岗位调查工资数没意义
3 关键岗位应根工作需变化教育验薪金素调查数岗位测评相
结合建立薪金制度时种变化关重
4 关键岗位应代表机构中薪金等级
5 关键岗位应变化程中职责技责相稳定否机构会报告没
性岗位数外薪金数断变化岗位合适
6 关键岗位应占相数量员工两样关键岗位通常应选择调查雇佣员工岗位
二界定相关劳动力市场
理者说实际操作中关心准确定义劳动力市场举例说公司想设定
电工工资水会参市场市场定义首先公司距离没电工愿意回 20
公里班
相言家研究发展机构设定工程物理学家工资面样市场呢？时
理位置没重种需求全球范围
劳动力市场分：
方劳动市场：秘书般方劳动市场雇佣
区域性市场：会计师MBA工程师许技术员省间应聘
全国市场：高技术理专业性强工作医生学教授营员科学家工程师
趋全国市场
国际市场：说幸运少数岗位真正国际市场服务运输岗位定期
航线领航算作国际工作
界定市场调查劳动力市场范围两简单：1公司什市场范围招聘该岗
位员2数情况岗位员会公司流失什方
三 选择调查公司
考虑市场边界选定市场调查象时考虑点：
1 薪金制度类似处：选中公司应该具备调查公司相岗位测评制度 3E 薪酬设计
第 51 页 67 页
2 行业：果选中公司应调查公司相行业公司相行业中具
相似工资相东西岗位相名称行业岗位相更容易调查公司相似
3 规范：规模企业便岗位价值需调查时候通岗位测评
体现出企业规模差异
4 调查公司数量：里没绝数字市场中许公司两三家公司许
提供需数型市场中十公司中提供 200 300 足够职位调查
四 决定询问信息
1 背景识：应包括公司名称址负责姓名头衔电话号码
2 机构位置
3 行业产业
4 规模指标：包括销售量员工总数区域员工数
5 机构图
6 工资薪酬政策包括：
a 岗位测评制度
b 全面薪金结构
c 岗位职者数包括工作员工数流动率均资历水均考核成绩等级员工
年龄
d 岗位工资数包括低高中等工资情况现行起始薪金均工资高工资
e 业绩薪酬影响关系：调整频率调整幅度
f 杂项工资加班倒班费节假费特额外补贴
五 决定数收集技巧
1 电话采访
2 信问卷
3 组会见
六 进行调查
五步骤便展开调查

附录 3：薪点制批判
什薪点制
薪点制国学院派教授某咨询公司研发出种流行时现流行
问题岗位职者工资岗位测评分数直接挂钩种菜吃饭计划3E 薪酬设计
第 52 页 67 页
济工资设计理念
面举薪点制实例：
根岗位测评分数（谓薪点）公司薪点范围高值确定 2300 点低值设定
300 点出薪点应薪等范围分 6 等 62 级表示：
等 级 薪点值 跑道

1 320
2 340
3 360
4 380
5 400
6 420
7 440
8 460
9 480
10 500
二
1 520
2 540
3 560
4 580
5 600
6 620
7 640
8 660
9 680
10 700
三
1 730
2 760
3 790
4 820
5 850
6 880
7 910
8 940
9 970
10 1000
四
1 1030
2 1060
3 1090
4 1120
5 1150
6 1180
7 1210 3E 薪酬设计
第 53 页 67 页
8 1240
9 1270
10 1300
五
1 1340
2 1380
3 1420
4 1460
5 1500
6 1540
7 1580
8 1620
9 1660
10 1700
六
1 1750
2 1800
3 1850
4 1900
5 1950
6 2000
7 2050
8 2100
9 2150
10 2200
11 2250
12 2300
根公司营效益决定公司薪酬预算综合计算公司年度薪点价值：


计算出薪点合 35 元钱
员工薪酬岗位薪点价值×该员工薪点数

作者（张守春）薪点制点评：
薪点制哲学员工资岗位岗位测评点值（薪点）进行线性挂钩立意致命
错误考虑岗位部价值（成正）假定岗位点数 300 600者工资前
者两倍种算法完全忽略岗位工资水程度受市场供求关系决定事实忽视
外部均衡性点值 600 点岗位市场价格未必 300 点岗位两倍岗位工资水受部价值
率影响更受市场供求关系影响
图黑色直线薪点制设计出薪资曲线线性市场工资水四根曲线
线性岗位点值 600 300 点岗位两倍市场工资水 300 点岗位
公司年度薪酬预算薪点价值 ∑员工薪点数 3E 薪酬设计
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两倍事实设计薪资曲线（正确 3E 体系设计曲线）处市场定位时 600 点岗
位 300 点岗位工资差异值相等
25000
20000
15000
10000
5000
0
0 2 4 6 8 10 12 14
薪点制完全忽视外部均衡性企业市场定位导致岗位间薪资差异仅仅部均衡性
岗位评分数作岗位工资标准片面错误国际未见类似薪点制设计方法
薪点制设计出曲线（图黑色曲线）线性出现跷跷板现象级差
等高端岗位工资起市场低低端岗位工资高出市场——图黑线示：高端招
低端成高
薪点制体调薪时候科学点值作中点然浮动干十
点根点值 35 元钱调薪总点数核算体薪资中出级游动公司
级该级浮动工资完全失岗位级间应关系外点值浮动确定
薪资调整浮动范围容易设定3E 设计级幅度量化细化理
外市场流行种3P理：工资三部分组成分 Pay for position pay for
person pay for performance种分法错体薪资构成认识定直观解释设
计全体公司薪资结构没什指导意义

附录 4：薪酬方案（案例）
原
完善公司激励机制确保薪资政策具部公性外部竞争力合理回报员工知识技
术力验业绩奉献实现股份公司发展目标建立外具竞争力具公性符
合公司文化投资者认统规范公司薪酬理体系特制定办法通薪酬改革实现员
工特关键岗位关键激励终实现股东价值化
二薪酬总框架
薪资构成：公司薪酬组成包括：岗薪补贴奖金福利关键岗位包括长期激励薪酬改
革薪酬构成占总薪酬例逐步实现岗薪奖金福利排列序薪酬外公司





3E 体系设计曲线
薪点制设计曲线
* 4 条市场工资曲
线 3E 薪酬设计
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根国家劳动部门政策求提供相应福利保险







相
关概念
（） 岗位工资：现金方式支付月工资占员工预定总收入 25 40等
（二） 资金：根公司营情况绩效考核情况现金方式 支付员工绩效奖金占
员工预定总收入 40 55等
（三） 补贴：作岗位工资外补充部分占员工预定总收入 20
（四） 长期激励：指 H 股公司实施股票增值权绩效单元两种长期激励方式 根 H
股激励办法实施
（五） 固定薪酬：公司必须支付员工薪酬岗位工资+福利
（六） 浮动薪酬：奖金+长期激励
（七） 总薪酬：固定薪酬+浮动薪酬
（八） 福利：公司员工提供基福利附加福利基福利包括国家规定必须参加社会
基保险住房公积金中公司负担部分根公司关规定进行补充福利项目附加福利
针高层理员设计职消费等福利项目
三岗位工资级
建立集团相访总薪酬框架设十级工资合计二十级工资根公司岗位评估结果确定岗
位级岗位级间薪资幅度重叠原低薪级间重叠少级差高薪级间重叠级差
具体级列表参见表级分二三四档
级岗位工资情况：
10 级 级 级幅度 点 25 分位 50 分位 75 分位 点 重叠度
1A 1 710 745 780 815 850 70
1B 2 760 798 835 873 910 60 70
2A 3 810 850 890 930 970 63 70
2B 4 870 913 955 998 1040 59 70
岗位工资（月发放）
津贴：夜班津贴调驻津贴交通津贴节日津贴（特殊岗位特殊情况发
放）
补贴
奖金（季度年终发放）
长期激励（股票等）
薪酬 3E 薪酬设计
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3A 5 930 978 1025 1073 1120 58 70
3B 6 1010 1048 1085 1123 1160 73 70
4A 7 1080 1120 1160 1200 1240 50 70
4B 8 1170 1215 1260 1305 1350 39 80
5A 9 1280 1328 1375 1423 1470 37 90
5B 10 1400 1453 1505 1558 1610 33 100
5C 11 1540 1610 1680 1750 1820 25 110
6A 12 1720 1798 1875 1953 2030 32 120
6B 13 1950 2038 2125 2213 2300 23 130
7A 14 2220 2320 2420 2520 2620 20 140
7B 15 2450 2615 2780 2945 3110 26 150
7C 16 2890 3085 3280 3475 3670 28 180
8A 17 3410 3640 3870 4100 4330 28 180
8B 18 3960 4268 4575 4883 5190 30 180
9 19 4750 5118 5485 5853 6220 30 200
10 20 5790 6238 6685 7133 7580 24 220
级总收入情况
10 级 级 级幅度 点 25 分位 50 分位 75 分位 点 重叠度
1A 1 30 1700 1828 1955 2083 2210
1B 2 20 1990 2090 2190 2290 2390 55
2A 3 21 2220 2338 2455 2573 2690 36
2B 4 21 2490 2620 2750 2880 3010 38
3A 5 18 2830 2958 3085 3213 3340 35
3B 6 18 3170 3313 3455 3598 3740 30
4A 7 18 3510 3668 3825 3983 4140 37
4B 8 25 3810 4048 4285 4523 4760 35
5A 9 25 4310 4580 4850 5120 5390 42
5B 10 25 4910 5218 5525 5833 6140 39
5C 11 25 5620 5973 6325 6678 7030 37
6A 12 25 6470 6875 7280 7685 8090 35
6B 13 25 7440 7905 8370 8835 9300 35
7A 14 25 8700 9245 9790 10335 10880 28
7B 15 25 10180 10818 11455 12093 12730 27
7C 16 25 11910 12655 13400 14145 14890 28
8A 17 26 14020 14933 15845 16758 17670 24
8B 18 27 16610 17730 18850 19970 21090 24
9 19 28 19940 21335 22730 24125 25520 21
10 20 29 24010 25758 27505 29253 31000 22

公司根然变化幅度年终考核成绩员编制等综合素确定年度员薪资增幅公司
年年初（般 3 月 31 日）根岗员司龄学历力资格事考评等积分变动情况进行基
工资调整 3E 薪酬设计
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发生职务变动时根员工职业发展等级变动情况调整工资级原职务免工资少降
等工资标准保留原遇等降档
失行员公司事考评奖励惩处理制度实行罚薪减薪
岗位工资补贴津贴月度发放具体：
（）岗位工资补贴支付时间次月 日前津贴支付时间月 日前
（二）岗位工资补贴津贴支付日遇法定节假日提前支付
（三）津贴根关规定统标准发放
四固定变动工资构成水
合理激励原幅度形成岗位级员岗位工资补贴基准奖金例整体分配方
式具体：
1 级~4 级：岗位工资：补贴：基准奖金40：20：40
5 级~7 级：岗位工资：补贴：基准奖金30：20：50
8 级~10 级：岗位工资：补贴：基准奖金25：20：55
五 员工住房奖励制度
力解决需员工城市购置房产公司遵循国家关政策住房公积
金制度住房奖励制度满足国家关规定基础员工提供项特福利该制度出发点
非取代国家规定住房补贴非动惠公司全体员工规定公布员工股票期权发放办法
成公司重长期激励政策作奖励性质福利规定适符合奖励标准员
工公司保留制定解释修改取消关考核标准权利
（）享受住房奖励员工基条件
1 成公司正式员工少年（特殊情况作招聘条件）
2 公司职称体系中（Career Band ）SP (Senior Professional )
3 公司突出贡献公司发展起重作
（二）住房奖励分配程序
1 公司成立 CEO 组长住房奖励评审组组成员包括 VPFinance 部门总理
2 公司住房奖励评审组会年末（六月）董事会报告会计年度住房奖励款计划董事
会审批
3 年住房奖励评审组提出评审年住房奖励名单奖励标准 CEO 签发通知接受
奖励员
4 财务综合部根 CEO 签发名单安排住房购买具体分配工作
（三）购房标准 3E 薪酬设计
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等级 北京标准（万元） 杭州夏门标准（万元）
1 >60 >40
2 60 40
3 50 35
4 40 30
5 30 25
1 标准房屋成交价应视限超部分承担
2 享受 1 级标准具体数额住房奖励评审组决定
3 城市根国家发布房产综合物价指数进行相应调整
4 该标准年住房奖励制评审组进行审核作相应调整
（四）付款方法
1该奖励通揭购房情况效申请七成期限十年揭贷款
2超出标准部分员工支付标准首期购房款月款均公司分 70 30
款项
3房款外费均承担
（五）享受住房奖励员工提取公积金继续提取公积金公司代缴部分应公司承担月
款额中扣
（六）享受奖励住房购买住房员工通购车等方式享受相应遇现金
方式体现
（七）房屋选购
1享受奖励补贴住房原公司统购买（通公司指定产代理）购买需预先公司
批准
2公司购房时享受住房奖励员工身份签订购房协议办理房产证明
（八）服务协议
1公司办理员工房产开发商签订购房协议时享受住房奖励员工应公司签订服务协议必
须公司继续服务五年（奖励住房年计算）服务协议必须效担保作担保
2享受住房奖励员工离开公司时离开公司月起公司停止支付房款五年服务期
离开公司须公司交回首期款项中公司承担部分
（九）
1位员工享受次住房奖励夫妻双方均公司享受次住房奖励制度标准
高方执行 3E 薪酬设计
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2规定前公司购买住房奖励政策行规定

六 职称制度
总
员工公正科学职称体系特制定制度
职称名称含义
公司员工职称：
◆ 定级
◆ APB（Associate Professional Career Band ）专业员
◆ PB（Professional Career Band ）中级专业员
◆ SPB(Senior Professional Career Band )高级专业员
◆ EB(Executive Career Band)资深专业员
职称分三级根员工工作业绩决定级
◆ 1 级：职称中力强
◆ 2 级：职称中力较强
◆ 3 级：力满足职称求
职称调整
员工职称员工转正时初次确定
年初部门理提出力资源部批准进行职称调整员工 1 年调整原
超次
APBPB 职称评定力资源部终确定SPBEB 职称评定需公司总裁会议批准
定级
根工作性质学历工作验等法确定职称达专业员求定级
APB
掌握岗位相应基知识处理工作中般问题够质量完成专业工作务专业
员
专业员必条件：
科学历者事工作已满年公司工作已满六月
专中专等学历者事工作已满 2 年公司工作已满 1 年
硕士（双学士）
专业员应协作具强学力接受指导 3E 薪酬设计
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PB
应熟练掌握岗位相应知识处理工作中重问题够般员提供专业知识指导
中级专业员
中级专业员必条件：
科学历者事工作已满 2 年公司工作已满 1 年
专中专等学历者事工作已满 3 年公司工作已满 2 年
硕士（双学士）学历者事工作已满 1 年公司工作已满半年
博士学历者
中级专业员应动合作合理高效安排工作务建设朗新文化充分沟通
辅助工作
SPB
精通岗位相应知识处理工作中绝部分问题负责型项目额合年部
门理工作高级专业员
高级专业员必条件：
科学历者事工作已满 4 年公司工作已满 3 年
专中专等学历者事工作已满 5 年公司工作已满 4 年
硕士（双学士）学历者事工作已满 3 年公司工作已满 2 年
博士学历者事工作已满 1 年公司工作已满半年
高级专业员应建立高效团队帮助合理高效安排工作务建设发扬朗新文化
团队员充分沟通具创新精神
EB
应通精通领域知识够领域员提供专业指导公司负责二型项目
额合二年部门理工作专家
专家必条件：
科学历者事工作已满 6 年公司工作已满 4 年
专中专等学历者事工作已满 7 年公司工作已满 5 年
硕士（双学士）学历者事工作已满 4 年公司工作已满 3 年
博士学历者事工作已满 3 年公司工作已满 2 年
专家应建立高效部门项目组课题组处理工作中种风险突等工作建设宣传朗新
文化公司培养具备创新精神战略思路
3E 薪酬设计
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职位序列举例
职称 工作验 技术条件 业务 理
助
理

理
少 4 年制
学毕业
具 4 年制
学毕业学
业历相
工作验
02 年工作
验
根职责运基
技
监督够效工作
发现问题简单问题提
出明确解决方法
愿意应新方法技
解决问题
掌握朗新服务产品方面
知识
解朗新企业价值
解客户需求做出相应反应
进行质量服务
工作热情勤勉寻求新务
学相关领域新技术方法
解时需帮助
作团队成员高效工作
愿意接受领导者指点
接收约束
遵守公司政策求
尊重意见执行

理
2 年工
作验
运技术职业知识技巧
解决更复杂问题独立
思考力
够运产品服务知识
限监督工作
确认工作时间需求完成项
目项目部分
寻求解决问题方法改善工作程
序衡工作组成工作完成
寻求客户反馈提高服务
解工作服务影响客户
满意度
搜集信息做出决定
组织享信息
展示外交策略理解允许
持意见


高
级

理
3 年工
作验
MBA具
理咨询
验
运技术职业知识技巧
解决复杂问题
解朗新产品服务关系
解朗新解决方案服务
战略
独立工作力
运验分析开发革新
解决方案
抓住工作新机会方法
够做出困难决定
理众务项目
中担重工作
独立工作需情况
听取意见
区需改善领域强协调
沟通力获公司资源完成工
作目
根掌握客户需求知识业
务知识预期客户需求
定期搜集客户反馈信息发展新
方法回应客户需求
认识运种力
工作组中提供初资
源
运沟通技巧影响决策制定
根反应工作
游刃余领导 5~10 完成工
作
总
裁
少 5 年职
业工作验
2 年作
领导职位
应行业知识致力跨职
基础
认行业专家领导
者
完成朗新重促进作
技术务
具充足知识挑战现实
践验发展新技术
解决业务问题
改进工作组程序支持业务发展
目
开拓业务程序达客户认
获长期利益
预测客户工业发生
变化协助种需求定位资源
发展实施重部门战略
转化成意义指标
指标执行情况工作
做出评估
定义朗新质量服务员
工提供满足客户需求需资源
提供领导想象力支撑高
道德标准
困难情况采取措施做
出决定
培养环境员工完成职责
高
级
总
裁
少 5 年职
业工作验
2 年朗
新担领导
运广博商业验
完成朗新重促进作
商业指标
建立全球性商业战略
预计市场变化调整公司战略
改变现存制度创新制度
分析潜商业风险
指明公司市场战略
实现商业目标起领导作
逆境中
影响鼓励激励公司员工3E 薪酬设计
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职务 发现合作伙伴 发展起模范作
提高竞争力时解决问
题

七关项目奖考核办法
加强公司级项目工程技术员理特制定办法
第条 正常完成工作工程技术员应发放全额浮动工资
第二条 发生情况者项目应酌情扣工程技术员少 100 元浮动工资：
1发生技术事误操作求进行正常备份造成损失程序出现严重 BUG 影响系统数
等
2容测试部门户测试出严重合格达两次
3技术规范完成工作务
4求提交种工作报告
5观原时完成分配工作务
6求时达户现场
7虚报工作进展情况影响工程调度
8遵守工作现场工作时间
9损害户财产
10违反户规章制度造成良影响
11户面前损害公司形象贬低公司推诿责等
12工作效率低
13影响团队工作行
第三条 发生情况项目工程技术员浮动工资全部扣：
1服工作分配
2发生户投诉核实责
3擅更改务
4工作时间事工作关事玩游戏网聊天长时间电话聊天等
5户现场严重损害公司形象户吵架等
6严重影响项目理行
第四条 工程技术员发生应处理情况项目处理项目级部门酌情处理
项目
第五条 工程技术员项目处理服理申诉（项目工程技术员3E 薪酬设计
第 63 页 67 页
理理级申诉）
第六条 项目处理时应出具书面意见包括姓名时间原处理额度工程技术员
理批准（项目工程技术员理理级批准）力资源部办
理
第七条 项目应知道工程技术员发生应处理情况二周进行处理

八关应收款收款期限奖惩政策
应收款奖励措施
1 坏账收款
谓坏账公司技术部门证认项目已执行完毕派技术员执行户
理差异者户恶意造成收款困难原客户理已负责该项目项目需市场理
部出相关 BU 核实销售总裁批准公司针类项目出笔收款费指定客户理
负责收款该费包括客户理差旅费招礼品费户承诺奖金具体费金额项目坏
账金额 5（具体特项目费事业部总理费标准做出调整报销售总裁批准执行）
费坏账收回发放规定期限收回收款发生费全部计入销售费中
Net order（净定单）中减相关费
22003 年 7 月 1 日~2004 年 7 月 1 日期间项目收款类项目部分正进行中明确客户
理收款奖金应收款 1发放（具体特项目费事业部总理费标准做出调整
理报销售总裁批准执行）该费包括客户理差旅费招礼品费户承诺奖金等
奖金账款收回发放规定期限收回收款发生费全部计入销售费中
Net order（净定单）中减相关费
32004 年 7 月 1 日项目正常收款条件予正常销售奖励
收款时效考核办法：
a坏账收款时间指定收款负责开始收款结束时间原超 2 月超规定时间转
收款组负责时收款奖金转收款组（收款组事业部总理带头组成）
b2004 年 7 月 1 日前项目收款时间规定项目符合收款条件开始收款结束原超 2
月超规定时间转收款组负责时收款奖金转收款组（收款组事业部总理带头组
成）
c2004 年 7 月 1 日项目收款时间规定项目符合收款条件开始收款结束原超 3
月超月相应例扣收款奖金转收款组负责
项目实施原造成收款利进行分清责原延收款时间考核办法： 3E 薪酬设计
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1 应收款 30 天账扣销售奖金 10季度执行
2 应收款 60 天账扣销售奖金 20季度执行
3 应收款 90 天账扣销售奖金 20季度执行
4应收款超 90 天（季度）账扣销售奖金 100转收款组执行收款组
获扣销售奖金季度执行
提前 15 天（包括 15 天）收回合款项 Net order 应收款例予 05奖励
提前 15 天收回合款项 Net order 应收款例予 01奖励
采三方签合提前回款销售仅提前销售奖金提前收回合款项
奖励方式获提前应收款奖金
销售考核办法
总
考核销售员工作业绩建立具竞争力考核体系特制定项办法
工资遇
根公司薪酬制度确定员工基工资岗位工资成工资浮动工资基数
根销售务（Net order）完成情况确定销售员工资浮动销售奖励
销售务
销售务指销售员公司签订销售务协议中确定年净签单额（Net order）
Net order合金额设备成项目销售费（设备销售成）x17 —销售奖—超额完成奖
设备采购成指设备采购需付出总价款商务部提供
项目销售费指销售需付出总费财务部提供
设备销售价指合中列设备总售价款
具体工资
Net order（年）季度均分配第季度应完成全年 25第二季度应完成全年 50第
三季度应完成全年 75第四季度应 100完成全年销售务资考核时完成额超等
全年销售员工资定年初确定初值完成额应完成务 60销售员（足 100）
工资调 10完成额足应完成务 60销售员工资调 20
季度末考核次（3 月6 月9 月12 月）次考核调整工资次
销售奖
销售奖实际完成 Net order X 提成系数
提成系数指销售员公司签订销售务协议中确定提成系数 3E 薪酬设计
第 65 页 67 页
合账款（预付款付款）达合总额 30时付合销售奖 50
合尾款账付合销售奖 50
超额完成奖
果实际完成额（Net order）>年销售务（Net order）+年工资总仅销售员发放销售奖
销售员发放超额完成奖
超额完成奖实际完成 Net order X 超额提成系数
超额提成系数指销售员公司签订销售务协议中确定超额提成系数
年合总账款（预付款付款）达年合总额 30时付年超额完成奖
50
年合尾款全部账付年超额完成奖 50
超额完成奖年考核次
合变更
合变更应重新计算种奖励退少补
特奖
根公司目标市场情况公司年制定针性市场战略鼓励销售员实施公司市场战略
特设年薪 10特奖
特奖公司销售总监确定年终发放
附
销售理部具制度终解释权
制度颁布日起执行
销售员基工资浮动说明：
事业部销售员（包括事业部总理区域行业总监高级客户理客户理）季度销售业绩
（Net order）进行考核决定工资否变动
原：
1位销售员季度务量四季度均分
2销售季度业绩预付款已账合形成 Net order 累加
3销售季度实际业绩季度务量等 100季度开始基工资变
4销售季度实际业绩季度务量等 60 100季度开始基
工资浮动 10
5销售季度实际业绩季度务量 60季度开始基工资浮动 20
6销售季度实际业绩季度务量等 100时季度未完成销售务3E 薪酬设计
第 66 页 67 页
浮工资季度恢复原基工资扣部分工资补发
销售业绩奖励政策说明项目中心原进行奖励
项目总奖金：
Net order × CA
C420A：奖金总额
奖金分配方式：
战略发展部：A × P
客户理：A× （1P）× 70
区域总监：A ×（1P）×25
销售组：A ×（1P）× 5
注释：*根项目实际运作P 值分配额度 0~50间P 值项目立项评审时确立
*项目组成立时部分奖金转事业部奖励基金
客户理奖金获方式：
合预付款账：A ×（1P）× 70 × 50奖金季度发放
合签单额账：A ×（1P）× 70× 50奖金季度发放
区域总监行业总监：
区域总监行业总监独立执行项目：奖金客户理获发放方式执行
区域（行业）总监负责区域签单项目累计：资金年终结算发放方式：
80≤务量≤100条件：合预付款账A ×（1P）× 125 ×50
合签单额账A×（1P）× 125× 50
务量<80条件：销售提成零
区域（行业）总监签单项目累计必须减独立执行项目签单额
事业部总理奖金获发放年终核算：
100≤务量完成率条件：奖金 Net order×C1（提成系数）
80≤务完成率<100条件：
奖金 Net order×C2（提成系数）
务量完成率<80条件：
奖金 Net order×C3（提成系数）
备注：C1C2C3 系数选定
客户助理奖金获方式：
年终客户助理区域行业完成务条件增发 12 月月收入作奖励直属理推荐

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