产品经理培训--市場區隔、產品定位、產品線延伸
- 1. CH-2. 市場區隔、產品定位、產品線延伸1PM-CH2
- 2. Part-1. 市场区隔、产品定位 n 1. 市场区隔 Market Segmenting n 2. 产品定位 Product Positioning 2PM-CH2
- 3. 1. 市场区隔n 1-1. 品牌定位图 n 1-2. 市场区隔 与 行销手法之演进 n 1-3. 市场区隔基础与相关变量 n 1-4. 有效市场区隔的准则 n 1-5. 区隔步骤 n 1-6. 行销手法 3PM-CH2
- 4. 1-1. 品牌定位图n 两个变量 n 三个变量 n 七个变量呢？ 4PM-CH2
- 5. 1-2. 市场区隔与行销手法之演进n 生产导向、大量行销（Mass Marketing） n 福特 T 型车的时代 n 婴儿潮世代、需求多样化、产品多样化、行销手法多样化，宣告市场也多样化。市场区隔 时代于是到来。 5PM-CH2
- 6. 1-3. 市场区隔基础与相关变量n 先把市场分成大项（区隔基础），如：地理、性别 n 再由大项中细分成小项（区隔变量），如：东部、西部；男、女 n 选出几个不同的变量，加以组合，区隔于焉成型。 n 九种区隔基础： 6PM-CH2
- 7. 地理 區隔地理區隔區隔變數區域 城市大小 氣候 西部、東部 大城市、縣鎮 溫暖、多雨、寒冷 7PM-CH2
- 8. 人口 區隔人口區隔區隔變數年齡 性別 婚姻狀況 所得 教育程度 職業 <12, 18-24, 25-30, 男、女 已婚、未婚 <＄10,000, ＄20,000-25000, 高中、大專、研究所 商、教師、護士、白領 8PM-CH2
- 9. 心理 區隔心理區隔區隔變數需求－動機 個性 知覺 學習 態度 安全、自我實現 內外向、積極 低風險、高風險 低度涉入、高度涉入 正面、負面 9PM-CH2
- 10. 生活型態 區隔生活型態區隔區隔變數 生活型態 經濟考量、好吃懶做、 熱愛運動、偶像崇拜、 西化主義 10PM-CH2
- 11. 社會文化 區隔社會文化區隔區隔變數 文化 宗教 種族 社會階層 家庭生命週期 中國、美國；東方西方 佛教、基督教 白種人、黃種人 高、中、低 單身、新婚、滿巢期、空巢期 11PM-CH2
- 12. 使用行為 區隔使用行為區隔區隔變數 使用率 知曉程度 品牌忠誠度 重度、中度、輕度 知道、不知道、有興趣、熱衷 無、一點、高度 12PM-CH2
- 13. 使用情境 區隔使用情境區隔區隔變數時間 目的 地點 人員 白天、晚上、工作、休閒 自用、送禮、娛樂、學習 家裏、辦公室、車上 自己、家人、朋友、同事 13PM-CH2
- 14. 利益 區隔利益區隔區隔變數 利益 便利性、 經濟性（省錢）、 有效性、 持久、 14PM-CH2
- 15. 混合 區隔混合區隔區隔變數 人口 ＋ 心理 地理 ＋ 人口 人口 ＋ 生活型態 15PM-CH2
- 16. 1-4. 有效市场区隔的准则n 能确认 n 量够大 n 稳定、成长 n 能接触到（媒体） 16PM-CH2
- 17. 1-5. 区隔步骤n 找出影响决策的因素 n 进行【因素分析】Factor Analysis n 决定区隔变量 Segmenting Variables n 找出有意义区隔 － 目标市场 n 将竞争者放在适当位置，并显示大小 17PM-CH2
- 18. 个案讨论 1： n ERP 产品、产业之市场区隔与竞争图像 18PM-CH2
- 19. 1-6. 行销手法n 区隔出来的那一块，就称为 目标市场 n 选定多个目标市场，各自发展行销组合，就是 差异化行销 n 只选单一市场，只用一种行销组合，就是 集中化行销 n 重组小区隔成为较大之区隔，称为 反区隔 19PM-CH2
- 20. 2. 产品定位n 2-1. 定位之重要 n 2-2. 定位陈述 n 2-3. 定位原则 n 2-4. 产品线决策 20PM-CH2
- 21. 2-1. 定位之重要n 它是一个品牌未来发展以及行销计画的根本蓝图. n 它先行于所有的广告、文案、媒体、包装等策略. n 它点出品牌生存的源由. n 一旦建立后,切勿随意更动. n 它界定一个品牌将以何种方式与它牌竞争.21PM-CH2
- 22. 2-2. 定位陳述（Positioning Statement）用一個句子把你的品牌（產品）定位給描述清楚。 公式： 針對 【目標對象】， XX 品牌/產品 是 【某種產品】，它能帶給您 【某種差異點】。22PM-CH2
- 23. (a wonderful case )n To Caffeine concerned coffee drinkers, n Sanka is the brand of coffee that n Has no caffeine to upset you. 23PM-CH2
- 24. 定位陈述之组成元素n 竞争领域（Frame of Reference）之某项产品 n 差异点 （Point of Difference） n 目标对象 （Target Audience） 24PM-CH2
- 25. 竞争领域 定义 n 它描绘出消费者将把我们的产品归属于那些相像的品类中. n 它包括了消费者为满足一特定需求的所有选择方案. 25PM-CH2
- 26. 确认竞争领域之对象n 首先回答这个问题: 此产品将会「取代」谁? n 消费者通常会把一新产品类推到现有的市场结构中而不会重新创造一新的市场. 26PM-CH2
- 27. n 了解市场结构的重要工具: n 重复以及换购行为. n 消费者是以认知和使用方式来将产品分类. n 最大的机会是重新建构市场. 27PM-CH2
- 28. CF 个案研讨 – 罐装咖啡n 韦恩咖啡 n 统一咖啡广场 n 伯朗咖啡 n 伯朗曼特宁咖啡 n 伯朗蓝山咖啡 n 伯朗意大利咖啡 28PM-CH2
- 29. 差异点n 定义 n 它是特定的消费者利益点. n 最有意义的差异点应该以消费者最终的利益观点表示. 29PM-CH2
- 30. 确认差异点n 竞争领域和其差异点的选取是互为相关的. n 选定一组竞争领域和差异点的目的在它对最多数的消费者最有说服力且最有意义, 同时我们的产品又能完全呈现. n 差异点的可能机会决定于竞争对象. 30PM-CH2
- 31. Benefit or Problem ?n 当连结到最大的消费者利益或解决最困扰的问题时,它就获致最大的市场占有率. n CPU --- INTEL INSIDE n 差异点并不一定要和产品属性相连结: n 人 － － 百事新生代 n 经验 －－ 美乐啤酒 31PM-CH2
- 32. Class Discussionn 从 Brick & Mortar 进入 Click n Example： 书店 n 新华书店 v.s. Amazon.com 32PM-CH2
- 33. 利益点之评估n 获取欲/重要性 n 产品所具备的特殊属性对消费者而言有多重要、多想拥有? n 满足水准 n 和竞品比, 此属性满足的程度凌驾多少? 33PM-CH2
- 34. 问题之评估n 频率 n 困扰消费者的问题其发生频率? n 困扰密度/强度 n 问题有多烦人? 34PM-CH2
- 35. Trade-Offn 如果能选择，宁要利益点而不要问题点！ n 威而刚 VIAGRA 的意涵… 35PM-CH2
- 36. CF 个案研讨 – 洗发精n 康力诺 n 仁山利舒 n Head & Shoulders 36PM-CH2
- 37. CF 个案研讨 – 信用卡n 诚泰银行总裁卡 n 诚泰银行真爱卡 n 诚泰银行 Kitty 卡 37PM-CH2
- 38. 目标对象n 定义 n 潜在使用者. 也就是, n 决策者, n 购买者, n 使用者, n 确认你的目标对象 38PM-CH2
- 39. Class Discussionn 纸尿裤 (Baby Diaper) n 使用者 n 购买者 n 决策者 39PM-CH2
- 40. 2-3. 定位原则n 它是最基础的策略陈述. n 在选择定位时,我们应要求: n 可信任且与产品效果相一致. n 能直接连结到最大的竞争领域及目标对象并仍有最有意义的差异点. 40PM-CH2
- 41. n 要能鹤立鸡群. n 与品牌永续长存. n 与目标消费群的信念、行为相一致. n 重定位通常没好下场. 41PM-CH2
- 42. 2-4. 产品线决策n 产品线之广度 n 产品线之深度 n 核心产品线 n 产品之口味、尺吋、包装设计 n 产品线之命名 n Corporate (Company) Name n Brand Name n Product Name 42PM-CH2
- 43. Part-2. 产品线延伸 n 1. 品牌类别 n 2. 延伸之思考逻辑 n 3. 向低阶市场进军 n 4. 向高阶市场进军 n 5. 延伸短视 n 6. 有机会之领域 43PM-CH2
- 44. 1. 品牌类别n 大伞品牌, 家族品牌策略 Umbrella Brand or Family Brand n 单品牌策略 Single Brand n 私品牌, 通路品牌 Private Label, Store Label n OEM Brand n OBM Brand 44PM-CH2
- 45. 2. 延伸之思考逻辑顾客区隔、消费者生活型态、地理考量 n 受有吸引力市场之诱惑 n 等级比现在低, 平价市场 Value Segment n 等级比现在高, 高价市场 Premium Segment n (以上两者谓之垂直延伸 Vertical Extension) n 顾客想换新品牌 n 通路相同 45PM-CH2
- 46. n 产能考量 n 行销自信 n 价格范围延伸 n 容易决定 n 竞争者少 46PM-CH2
- 47. 3. 向低阶市场进军重新定位整个品牌, 推动降价 n Marlboro Option (April 2, 1993), 股价大跌 40% !!! n 立即冲击就是, n 财务损失 n 品牌形象实质伤害 47PM-CH2
- 48. 低阶市场进军- 运用副品牌Alt-1. 母品牌为 背书者, Endorser. n John Deere 以制造价位在 2,000 美元之割草机并透过服务完整之专业经销商来销售而闻名. n Sears 百货所销售的只有 John Deere 的一半… n How to do ? 推出 Sabre from John Deere. n Marriott International, n Fairfield Inn by Marriott 48PM-CH2
- 49. 此策略下, 有三种型态的品牌在运作: n 母品牌有两个身分, Product Brand and Organizational Brand n 产品品牌仍和过去一样, 是能传递形象与利益的高级品牌 n 公司名称成为为副品牌背书的公司品牌. n 副品牌才是主要角色, 驱使消费者作购买决策. 49PM-CH2
- 50. Alt-2. 母品牌与副品牌为 联合推动者, Co-Driver. 他们对消费者的影响力大致相当. n 吉列刮胡刀向来标榜为 [ 男性现今最好的刮胡刀 ], eg, Sensor, Atra. n 当向低价位的拋弃式刮胡刀市场进军时, 推出 Good News 品牌. n (举个失败的例子) 柯达欢乐时光胶卷 (1994). 50PM-CH2
- 51. Alt-3. 母品牌为推动者, Driver. 副品牌则扮演 描述说明者, Descriptor. 只是介绍出自何处. n 此策略风险最高, 容易自相残杀, 因为只有极少数人能分辨这两种品牌. 51PM-CH2
- 52. 成功案例: n Mercedes Benz C 系列, 对准 BMW 3 系列 以及 Lexus n C 价位为三万美元, 只有传统价位的三分之一. n 将尊贵诉求改为性能 n 锁定年轻买主 n (关键还在 Benz 这个品牌) 52PM-CH2
- 53. 4. 向高阶市场进军n 此策略之动机极为清楚: 走顶级路线比待在中级市场能享有更高的利润. (精致咖啡, 豪华汽车, 高级瓶装水) n 扭转形象的关键是什么呢? n 信誉!! 53PM-CH2
- 54. 向高阶市场进军- 品牌重定位n 答案其实很清楚: MI. n 大众主流品牌, Mainstream Brand, 缺乏与高阶市场的连结性, 例如使用者的形象, 品牌个性, 感受到的品质. n 另一风险: 即使成功, 可能会牺牲掉母品牌现有客层, 而这正是该品牌的主要资产! 54PM-CH2
- 55. 向高阶市场进军- 运用副品牌n 参考 Endorser, Driver, Descriptor, 的过程. n 要搞清楚的是: 真的会吸引顶级客层吗? n 或可考虑将副品牌定位成高阶市场中的低阶层级. ( 想购买高级品牌但又付不起最高价的人) n 要警记在心的是, 品牌垂直跃进的幅度愈大, 困难度愈高. n Crown Plaza from Holiday Inn 55PM-CH2
- 56. n 最保险的策略: Driver-Descriptor Strategy. n Reason: 他的新定位, 是以相对于母品牌, 而非相对于其新的高阶市场竞争者. n 可参考: 特别版本, 高级, 专业, 黄金级, 白金级, 限量典藏, 私人典藏, 限量版. 56PM-CH2
- 57. 品牌能掌握多少 ?n 在极少数的情况下, 品牌可成功的从平价市场延伸至大众主流市场, 再延伸至高价市场. n SONY 是最好的例子. 57PM-CH2
- 58. Class Discussion － IBMn Mainframe n PC n Acquire lotus n LEXMARK Split from IBM (1991-1996) n IBM’s Ambra PC (1992-1994) n Internet impact to IBM 58PM-CH2
- 59. 个案讨论2 ： Microsoft n OS/DOS n Bundle with IBM’S PC n Own Label, Own Brand n Bundle with manufacturers n Windows + Intel = Wintel n Internet Impact to MS n MS’s Internet Explorer Strategy 59PM-CH2
- 60. 5. 延伸短视n 短期结果 n 销售容易上升 n 铺货容易 n 成本低、花费少 60PM-CH2
- 61. 悲剧典型n 惊人成功在先 n 必定想延伸下去 n 一败涂地 n 福斯汽车 61PM-CH2
- 62. 灭亡之路n 完全不同的产品类别 n 全录计算机 n AT&T 计算机 n 不同世代 n Levis 牛仔裤 n Chanel 香水 62PM-CH2
- 63. 小心陷阱n 要求不高 n 没有对手 n 通路接受度较重要 n 些许预算 63PM-CH2
- 64. 你千万莫进n 某项产品已成为品类通称 n Jello 果冻 n Sanka 无咖啡因咖啡 n Band-Aid OK绷 n Savlon 沙威隆 n Yakult 养乐多 64PM-CH2
- 65. 6. 有机会之领域n 品牌权益 (Brand Equity) 有很大部分是建立在 形象 与 所感受到的价值 之中, 延伸则会扭曲这些价值! n 消费品机会小, 工业品机会大 n 洗发精 v.s. 砂轮 n 科技成分高者机会大 n Mainframe v.s. PC 65PM-CH2
- 66. 在同领域, 相同使用情境, 又没强力对手 n 舒洁卫生纸 n 舒洁面纸 n 舒洁厨房纸巾 n 舒洁宝宝湿巾 n 伯朗罐装咖啡系列 66PM-CH2
- 67. 同一产品, 诉求不同但价值可以延伸 n 娇生婴儿洗发精 n 呵护你的秀发 n 爱的突显 n De Beer 钻石 67PM-CH2
- 68. n 非行销因素 n 产能着眼 n 竞争者少 n 需求大于供给 n 科技突破 68PM-CH2
- 69. 评估标准n 用财务指针, 而不只是销售量. n (Part-2 over) (Part-2 over)69PM-CH2
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