北京电子控股组织结构培训
- 1. 北京电子控股有限责任公司 总部组织与管理流程诊断项目管理培训,第一天(Day 1) 2001年11月21日 上午 北京1中团国际管理顾问有限公司
- 2. 1. 介绍中团顾问组织变革工作方法 2. 介绍中团顾问对公司总部的研究 3. 介绍北京电控项目的实际工作过程 目的2中团国际管理顾问有限公司
- 3. 页数 1. 中团顾问组织结构设计方法 4 2. 中团顾问对公司总部组织模式的研究 8 3. 中团顾问对公司总部职能和功能的研究 18 4. 国内外知名企业公司总部组织结构介绍 27 5. 实际项目工作开展介绍 41 6. 下午和明日培训安排 71 内容3中团国际管理顾问有限公司
- 4. 1 中团顾问组织结构设计方法4中团国际管理顾问有限公司
- 5. 组织结构设计 - 概念使命/远景/业务目标组织存在意义 长期目标年度目标 产品/服务线公司与业务战略市场 客户 竞争基础 股东价值驱动 组织结构正式结构 支持关系 权限层级 共同管理 机制整合领导直接管理与交流 组织动员 标准设置组织文化价值和信念 气氛, 规范, 标志, 哲学 决策与行为 全国和地区文化业务流程产品/服务运作 支持/物流 供应链管理 市场和客户管理 人员任务需求 个人能力与技巧 智慧融入战略制定 工作单元/团队 个人行为与需求/价值匹配 外部赢利能力 利用率 资产回报 经济附加值 客户满意度 市场份额 销售额 重复购买者 客户投诉数 公司形象 成本竞争地位 研究开发费用 劳工成本 (其它)方向/鉴别要素运行要素外部环境 反 馈顾客 竞争对手 供应商 科技 行业结构 金融市场 劳工市场 规则与规定 法律 社团核心能力 生产力 工作单元氛围 员工激发 变革能力 个人业绩 首次通过质量 新产品/革新数目 设计周期 流程转变时间 成本 (其它)内部组织业绩技术核心产品 生产 研究开发 资源配置 运作策略 工作设计 财务管理 变革管理职员功能 实践管理 沟通n 业绩管理 人力资源管理 政策与流程 知识整合与分配 流程转变 设施管理框架管理流程信息管理IT 战略 IT 结构 IT 系统业务计划PwC 组织业绩模型 组织结构设计是PwC组织业绩模型一部分 --其调整和变革将直接影响其它领域 5中团国际管理顾问有限公司
- 6. 结构岗位设计整合机制绩效评估工作小组设计组织结构设计不仅仅是结构本身：结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能 过程 产品/渠道/客户分类岗位设计 - 定义各层级的职责，任务和关系 主要职责和相关的部门/人员 承担的管理责任 工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要. 跨功能的队伍组合 项目性队伍组合整合机制 - 界定使企业整体协调运作的的支持工具 治理结构原则 内部沟通程序 支持共享相同 跨部门职责设置 人力资源管理系统支持 外部合作/联盟工作表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程评估 单位评估 工作评估 奖励/激励中团顾问组织结构设计内容中团顾问研究方法6中团国际管理顾问有限公司
- 7. 定义未来组织结构选择方案当前组织 结构分析设计方案 评估未来组织结构方案细化设计整合具体实施0 目前组织结构 3 方案模型评估变革管理支持组织结构设计流程主要步骤： 组织结构设计流程2 方案模型4 未来组织结构5 业务单元职责描述6 人员职责描述8 与其它工作流程整合7 业务流程活动检查1 设计标准非本项目的范围7中团国际管理顾问有限公司
- 8. 2 中团顾问对公司总部组织模式的研究8中团国际管理顾问有限公司
- 9. 通常集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同9中团国际管理顾问有限公司
- 10. 财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务控股财产和固定 资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度 确立批准权/指令 理顺领导和被领导的位置 与参股企业间的个人联系 参股规划/参股筹措 参股企业领导的战略咨询 财务和会计控股集团财务/帐务平衡 控股集团财务会计 资金筹措与司库 资金储备参股控制计划/报告制度 企业评估 参股运作与管理 投资评价/控制 (企业经济) 指令指标协调帐户管理 税收咨询/减免 往来支付 公司资产管理咨询10中团国际管理顾问有限公司
- 11. 对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位 SBU* 总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例11中团国际管理顾问有限公司
- 12. 运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心 *设计/技术发展项目组经营单位 /部门* 总部设置中可选择性功能12中团国际管理顾问有限公司
- 13. 不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量控股类型财务导向 (财务控股)战略导向 (战略管理控股)运营导向 (运营管理控股)服 务中 央 部 门类型目标战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长13中团国际管理顾问有限公司
- 14. 集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产 经营低分权低本地低商品 经营高集权14中团国际管理顾问有限公司
- 15. 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配战略导向管理沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划 为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程批准合并业务计划审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程分配资源 监控战略业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团总部战略业务单元经营单元集团管理模式15中团国际管理顾问有限公司
- 16. 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续)财务导向管理沟通企业的战略远景制定经营计划自上而下的过程审核经营计划提交经营计划自下而上的过程可提供融资/资金帮助执行经营计划 实现集团核定的财务绩效目标 回报集团自上而下的过程各层次的责任集团总部经营单元集团管理模式为经营单元制定财务绩效目标战略业务单元监督经营单元财务绩效集团批准/备案16中团国际管理顾问有限公司
- 17. 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同集团总部 战略经营单元 经营单元集团发展战略 制定 / 决策 参与 经营策略 指导 制定 / 决策 参与实施和具体决策 指导 决策 / 执行各管理层次的决策权划分集团管理模式17中团国际管理顾问有限公司
- 18. 3 中团顾问对公司总部功能和职能的研究18中团国际管理顾问有限公司
- 19. 为保证公司总部能增加真正的价值, 而非降低价值, 组织模式的设计就变得非常关键….通常认为公司总部是一种成本, 因此会降低股东价值. 这其实是一种误解, 因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值. 为了增加股东价值, 公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加, 并有较大的提高. 在过去对公司总部的研究表明, 由于缺乏清晰的公司总部战略, 很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值. 另一方面, 很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略, 从而创造极其明显的股东价值举例: 通用电气, General Electric, 是一家价值成长迅猛的企业. GE在过去的很多年里一直在通过组织模式来促进变革. 除了明确令人瞠目结舌的目标(要不成为行业第一或第二, 要不就将被出售) GE还通过实施由首席执行官主导的一系列建议来支持战略业务单元的发展. 最新实施的 “Six Sigma” 品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效..19中团国际管理顾问有限公司
- 20. 董事会 Board公司总部 Corporate Centre业务单元 BUSINESS UNITS实际活动的开展依照业务的实际特点进行活动范例 发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购/投资/出售决定 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效 制造产品 行销产品 销售产品 实施售后服务 董事会和公司总部之间的联系20中团国际管理顾问有限公司
- 21. 公司总部主要进行与战略密切相关的活动...有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效, 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责, 增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系, 并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上. 组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置, 而非一味的减员和裁员, 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 Corporate Centre21中团国际管理顾问有限公司
- 22. 公司总部主要进行三个层次的活动和服务….满足和实现对政府和 利益相关者的责任通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的集中类似活动提高规模 效益和技能, 为多个 业务单元服务共享服务Shared services附加价值Added value核心 Core核心活动: 税务 遵守法律 与股东关系 对外财务报告 增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业): 企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训 共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益): 人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计 22中团国际管理顾问有限公司
- 23. 公司总部能够通过五种方式来创造价值公司总部进行价值创造的五种方式帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额. 开拓新市场和产品. 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理创建伸展连接利用选择通过企业间的连接产生协同效益. 进行: 核心知识分享; 聚合讨价还价的能力; 垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等不断鼓励企业提高营运绩效. 帮助企业改善目前的营运状况, 包括降低成本, 提高品质和提高获利空间创建并有效利用公司总部的资源, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的关系等.收购和出售企业; 对新兴企业进行投资; 为企业发展和挑选优秀管理人; 在公司内部培养新的企业; 建立创业投资部门等23中团国际管理顾问有限公司
- 24. 公司总部组织技能的发展趋势 - 中团顾问全球的最新研究发现传统公司总部的技能公司总部高层管理人表现为工业家 建立并推动崇尚绩效的企业文化 管理和发挥企业间的关联效应 支持企业业务的发展 发挥公司整体资源 公司总部需要的新技能公司总部高层管理人表现为创业家 对新兴技术的知识 对战略联盟进行管理 风险投资于新业务 快速的决策 在不确定的环境中寻找和创造价值24中团国际管理顾问有限公司
- 25. 新机会新机会积极进行影响积极而且饥渴通过上市来实现在业务单元中得到平衡预计成功的比例大于失败快速并把握机会与创造的高价值相联系高, 一般以期权的形式最多3年?新机会分权新技能总部和传统技能公司总部的对比 - 中团顾问全球的最新研究发现增加利润试图避免中等 - 以营运绩效来定新机会创造价值对失败的态度新机会个人回报特征传统公司总部2 - 5年对时间跨度的认识风险投资总部投入对风险的承受决策对其他人的奖励中等, 一般以现金的形式慢并多加考虑被动并进行考虑低25中团国际管理顾问有限公司
- 26. 公司总部对业务单元管理模型1. 独立影响Stand-alone influence4. 公司发展Corporate development 3. 协调影响Linkage influence2. 中央职能和服务 Central functions and services26中团国际管理顾问有限公司
- 27. 4 国内外知名企业公司总部组织结构介绍27中团国际管理顾问有限公司
- 28. 国内外知名企业公司总部 (Corporate Center) 组织结构介绍 通用电气公司 (General Electric Corp.) 爱立信公司 (Ericsson) 西门子公司 (Siemens) 上海广电集团 (SGEG) 软银风险投资公司 (Softbank VC) 内容28中团国际管理顾问有限公司
- 29. 行业和 规模战略组织设计发展, 制造和行销大范围的产品, 包括电气的生产, 传输, 发送, 控制和利用. 同时也提供一系列的服务, 包括产品支持, 工程和电脑相关的信息服务 在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人, 并拥有250家工厂 2000年全球销售额为1294亿美元, 其中净利润为127亿美元全球化 注重产品服务 不断追求 Six Sigma 品质 在金融服务业发展无边界 - 分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元 高度分权 - 许多小的公司总部 12个核心业务, 并各有不同大小的管理队伍 向共享服务发展, 例如工资支付 面向经理人的全球培训中心增加价值的 途径全球整合的高效带来了低成本的制造 对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力 注重快速反应, 而非细致的计划程序 对全球问题在各个地区分享 由公司总部统一进行管理技能的发展培训 对文化非常敏感通用电气, GE29中团国际管理顾问有限公司
- 30. 通用电气, GE工 程 商业工程 军事工程 发动机服务 人力资源 市场合销售 财务和信息技术 法务l 生产和采购市场 亚洲 销售 公共关系 人力资源 技术 财务 采购和生产GE 资本公司 全球风险管理 自动财务服务 航空服务 结构财务集团 房地产 零售财务服务 雇员再保险公司 法务技术 北美 技术 亚太 法务 财务 全球产品管理t GE 石英 欧洲全球技术 美洲服务 亚洲 全球制造 欧洲 美洲销售和市场 法务 财务CNBC 电视网络 法务l 体育 广播和网络运营 财务 新闻 NBC - 西岸 有线及业务发展 电视台 员工关系美国 太平洋 全球技术 财务 硅胶 人力资源 欧洲 Superbrasives全球部件和 服务 业务 发展 能源 制造 人力资源 能源制造技术 全球能源制造厂 财务 核电 S&S 能源 全球销售财务保险 GEC 欧洲公司 房屋按揭公司 全球消费者服务 财务 消费者项目 人 力 资 源 航空工程 设备资本服务 照明医疗设备 全美广播公司塑料 能源系统 能源控制 能源设备 销售工程服务 Fanuc 自动化 生产和采购 系统集合电子控制工业控制系统 信息服务运输系统 印度 德国 东南亚 法务l 日本 拉丁美洲 中东t 非洲, 欧洲国际发展供应 授权衡贸易 行销和销售 首席执行官 CEO公司总部 Corporate Centre30中团国际管理顾问有限公司
- 31. 通用电气(GE)公司总部组织公司总部 Corporate Centre资深副总裁 商业发展资深副总裁, 人力资源首席技术官 CIO资深副总裁, 研发首席财务官, CFO首席法律顾问&秘书税务财务控制审计会计GE 基金资产管理财务规划和分析联络交易法律政策国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系领导能力发展管理人员发展Six Sigma 品质Honeywell 整合战略发展31中团国际管理顾问有限公司
- 32. 为公共和个人网络制造先进的有线和无线系统和产品. 在超过130个国家拥有雇员超过105,100人 2000年销售额约为SEK270亿, 净利润约SEK28亿专注在核心产品行技术并将非核心部件和产品外包给合作伙伴 扩大技术重点至 - 多媒体和数据传输 增加合资合作伙伴关系 加强对品牌的管理 对资源进行战略性规划以应对行业间边界的模糊和行业的集合(通信, 计算技术和内容服务)围绕不同的产品群将组织划分为三个主要的业务领域和主要的地理分布的行销组织 业务领域分享共同的核心技术和战略 通过建立五个全球性区域供应中心和将物流外包来朝共享服务的方向发展促进技术和知识的转移 不断将业务结构的弹性, 达成的低成本效率和培训的灵活性同主要竞争对手比较 公司品牌和采购渠道的强大行业和 规模战略组织设计增加价值的 途径爱立信公司(Ericsson)32中团国际管理顾问有限公司
- 33. 爱立信(Ericsson)公司总部组织首席执行官 CEO移动系统Mobile Systems信息通信系统Infocom Systems手机&终端Mobile Phones & Terminals财务控制l管理层团队 Executive Team公司总部 Corporate主要的地区行销公司 Major Local Marketing Companies工业设备 Industrial Instruments人力资源信息技术研究&发展业务发展 Business Development公司联络Corporate Communications其他(审计, 法务等))33中团国际管理顾问有限公司
- 34. 拥有广泛产品的技术硬件制造商, 产品涵盖微处理器, 计算机, 手机, 能源生产设备, 传输设备和医疗设备 在190多个国家有雇员460,000人, 并在45个国家有400处制造工厂 2000年销售额784欧元, 净利润79亿欧元通过产品开发, 降低成本和国家扩张来获得快速的增长 注重核心业务的专长培养 专注于小业务, 客户和市场 高度放权的决策机制以产品为中心的设计 分散式 分布于全球的能力中心 业务单元有高度的自主权 公司总部提供人力资源和技术战略 拥有强大的市场和客户基础 不断改进生产周期, 产品上市时间, 成本, 劳动生产率和客户服务 加快技术创新的步伐 能力中心允许最佳流程的内部转移 能力中心鼓励内部的标竿和竞争 行业和 规模战略组织设计增加价值的 途径西门子公司(Siemens)34中团国际管理顾问有限公司
- 35. 西门子(Siemens)公司总部组织信息能源工业通信医疗服务运输照明和家用部件运输系统自动系统Osram GmBH西门子 Nixdorf 信息系统医疗工程电子机械部件能源生产 能源传输和分销 工业&建筑系统 传动&标准产品自动公共通信网络个人通信系统国防电子公司总部 Corporate Centre财务人力资源技术规划 & 发展公司采购和物流信息和通信基础西门子不动产管理公司联络经济和公司关系 Economics & Corporate Relations半导体被动部件和电子管35中团国际管理顾问有限公司
- 36. 制造较为广泛的电子通信类产品, 涵盖汽车电子, 数字高新技术产品, 通信终端类产品, 照明显示产品,音视频产品和白色家电产品 公司员工超过20,000人, 总资产达248亿元人民币 (至2000年底) 2000年销售额达270亿元人民币, 净利润为20亿元人民币发展核心数字化信息产业和高新技术产品 继续现代企业制度的完善 开辟国际市场分权式组织模式 下属7家控股公司, 12家参股公司和两家上市公司 控股和参股公司独立经营 总部主要进行战略规划管理优化资源配置 开拓海外市场 集团内部管理精英的培养 规范考核激励机制 发挥总部的金融运营能力为业务单元服务 行业和 规模战略组织设计增加价值的 途径 上海广电(集团)有限公司(SGEG)36中团国际管理顾问有限公司
- 37. 广电集团总裁总裁办公室行政/秘书公共关系/外事总务后勤财务部财务计划会计/税务资金管理人力资源部招聘与人才培养激励与报酬劳动人事战略发展部战略规划投资发展资产清理科技部科技发展美国实验室信息技术部管理信息系统系统维护与支持审计部财务审计流程审计法律部 上广电(SGEG)公司总部组织37中团国际管理顾问有限公司
- 38. 对国内外知名企业总部组织的对比分析主 要 发 现 通 用 电 气 爱 立 信 西 门 子 上 广 电 核心活动 增加价值活动 共享服务活动公司总部三个层次的活动独立影响 中央职能和服务 协调影响 公司发展公司总部对业务单元的管理模式公司的总体控股管理模式财务控股管理为主 战略控股管理为主 运营控股管理为主38中团国际管理顾问有限公司
- 39. 日本软银风险投资公司(Softbank VC)组织39中团国际管理顾问有限公司
- 40. 风险投资机构先进组织模式的共有特点组织是以行业来进行划分 人员精干, 决策灵活, Softbank VC每个行业投资部门仅有4-5人 有完善的“共享服务”, Shared Services, 来支持业务人员的工作 组织中存在固定的“管理支持机构”, 从企业管理的各方面来培养和为新兴企业管理层服务, 不单只进行资金注入, 也进行管理注入 组织中存在“外脑”, 外部的资深管理人员 40中团国际管理顾问有限公司
- 41. 5 实际项目工作开展介绍41中团国际管理顾问有限公司
- 42. 1. 项目中使用的工具和工作小节 2. 项目中对北京电控组织现状的分析 3. 项目中对背景电控组织变革原则的确定 4. 组织变革可选框架方案和分析 5. 组织结构框架方案最终建议 内容42中团国际管理顾问有限公司
- 43. 5.1 使用的工具和工作小结43中团国际管理顾问有限公司
- 44. 工作小结 对北京电控管理层和主要业务单元CEO共18人的访谈 对44份有效“组织结构调查问卷”的分析 对国际国内知名电子电气公司总部组织的调研 对北京电控未来组织变革总体框架方案的脑力激荡, 分析, 讨论和总结 撰写：现状分析报告；组织变革框架报告；组织具体设计报告 就框架建议与北京管理层进行了四次会议和沟通；就具体设计进行了三次沟通工具工作小结 面对面访谈 问卷调查 国内外组织标竿 内部脑力激荡 撰写报告 与客户沟通44中团国际管理顾问有限公司
- 45. 访谈人员小计 公司主要领导“九部一室”部门负责人集团业务单元王东升鲍玉桐韩燕生孟康生杨存书(兆维)王海涛张英朝杜振江郑玲田明 (牡丹)王荫桐(七星华电)李松平张伯旭杜美堂严卫群付豫杨书来王适春45中团国际管理顾问有限公司
- 46. 整体项目计划 (1/2)9月10月模块0 项目启动模块1B组织变革方案和行动计划安排启动会时间和人员 起草会议文件 进行项目启动会 明确下一步工作计划明确所需公司数据和资料 设计问卷并发放问卷 设计访谈指南并安排访谈计划 开展对管理层的访谈 将战略与公司组织现状进行对比 分析差距并撰写组织现状报告 分析确定组织变革原则 进行组织现状研讨会进行高层组织结构规划 与管理层讨论并达成共识 进行组织结构的细致规划 进行组织变革整体研讨会 规划具体行动计划310172418152229已进行即将进行模块1A组织现状诊断研讨会/会议46中团国际管理顾问有限公司
- 47. 整体项目计划 (2/2)9月10月模块2A管理流程快速诊断模块3A/3B 整合方案和培训确定所需数据和资料 访谈管理层 分析公司当前管理流程 总结目前流程和薄弱领域明确组织结构对流程的要求 对比国际先进管理流程 设计核心管理流程 进行管理研讨会 调整流程并进行行动计划确定变革重点和先后顺序 规划整体行动计划 与管理层沟通并达成共识 进行管理培训310172418152229已进行即将进行模块2B流程改造和计划研讨会/会议47中团国际管理顾问有限公司
- 48. 5.2 对北京电控组织结构现状的分析48中团国际管理顾问有限公司
- 49. 北京电控总部目前组织结构图目前北京电控的组织结构为满足基本业务需求的功能型设置, 并含有浓重的政府色彩, 表达出北京电控目前“半政府, 半企业”的企业定位, 组织架构需根据公司的发展不断改进和完善资料来源: 北京电控提供, 中团顾问重新进行的表述49中团国际管理顾问有限公司
- 50. 北京电控目前组织结构分析总结 (1/2) 关键职能的设置不完善或未发挥应有的作用, 具体表现在： 创业投资尚未明确由哪些人员和部门来负责, 在访谈中我们得到的可能答案是投资管理部, 国际合作部和企划部 尚未有部门注重于资产的监控和投资收益的监控 企划部目前较少从事战略规划的工作, 为更注重日常的技术方面的项目管理工作 BEHC被授权有上百亿的资产, 但尚未建立独立的审计部门进行独立的审计监察工作 在资产合并, 重组合运作中, 所涉及的繁杂和复杂的法律问题的解决, 尚未有独立的法务部门 部门职责的分工和协作不明确, 具体表现在： 对有些项目, 可能投资管理部, 企划部和国际合作部都在参与 部分部门职责不明确，困扰实施业务运行, 例如对控股企业长期投资回报的管理尚未明确由投资管理部, 还是计划财部进行 BEHC的不同部门经常向下属企业索取几近相同的资料 BEHC的管理层虽对创业投资和产业控股的企业定位非常明确和认识统一,但对此目标所带来的影响和创业投资的真正含义缺乏统一的认识, 相当多的中层管理人员也没有清晰的认识和理解 根据对高、中层管理人员的访谈, 对现状的分析和对管理人员反馈问卷调查的分析，我们认为目前BEHC组织的薄弱领域主要集中在:50中团国际管理顾问有限公司
- 51. 北京电控目前组织结构分析总结 (2/2) BEHC人才匮乏和人员素质较为薄弱, 相应的管理技能也较为缺乏, 体现在 一部分的管理人员源自政府部门, 缺乏企业管理经验 缺乏专业人员, 包括创业投资管理人员, 审计人员, 投资风险管理人员 面对“35810”的目标, BEHC需要为公司总部和业务单元培养一大批精英管理人才,目前的组织缺乏此能力和职能, 也缺乏持续培养精英管理人员的手段和措施 BEHC的高层管理人员, 下属企业总经理和部分中层管理人员也均认为BEHC本身管理人员的素质较为薄弱 BEHC目前组织有浓厚的对口政府的色彩, 缺乏经营管理的专业分工和对业务单元的服务 几个核心的业务部门, 对业务单元的活动主要体现在行政管理, 如项目审批, 较少进行服务方面的工作 各个部门都很忙, 总部像医院, 多在进行“救火”的工作, 而非前瞻性的管理工作 各部门的未按照统一的既定目标进行, 时常进行领导交办的事情 某管理人员讲, 公司的组织是管的结构和体制, 缺乏经营的感觉和味道 缺乏有效的绩效管理 目前的部门目标制定为从下往上, 而非由上往下 相当多的管理人员认为目前的业绩管理尚未产生效果根据对高、中层管理人员的访谈, 对现状的分析和对管理人员反馈问卷调查的分析，我们认为目前BEHC组织的薄弱领域主要集中在:51中团国际管理顾问有限公司
- 52. 5.3 北京电控组织变革的原则52中团国际管理顾问有限公司
- 53. 北京电控公司远景和总目标 北京电控远景 一家从事电子高科技创业投资与产业控股业务的国际化公司 北京电控的战略目标 “35810”目标 主营业务销售收入125亿元, 参股企业销售收入超过400亿元 实现与市场化, 国际化与高科技的三个接轨 跻身国际知名企业行列资料来源: 王东升总裁“2000年12月26日在BEHC系统工作会上的讲话” BEHC”未来3-5年产业发展规划纲要(2001版)“, 企划部提供53中团国际管理顾问有限公司
- 54. 北京电控组织变革所面临的挑战目前组织模式为“半政府, 半企业”的机构, 有较浓厚的政府色彩 组织中缺乏创业投资的职能和功能 组织应能贯彻和实施创业投资的经营理念和价值观 目前的组织模式无法满足BEHC的企业定位和战略目标 BEHC正在处于高速的重组和调整期 “35810”目标对公司的高层管理人才资源提出新的要求 54中团国际管理顾问有限公司
- 55. 北京电控对创业投资和产业控股的理解发展的第一步 以产业控股为重点, 将BEHC作为所控股公司的支持平台 将风险投资的理念和价值观引入BEHC, 逐步将BEHC和子公司之间“上下级”关系转变成为“平等的伙伴关系” BEHC将是以VC的工作方式和经营价值观来培训, 支持, 服务全资子公司和所控股公司的发展. 利用VC的机制和价值观来改造所控股公司, 改造BEHC的资金存量, 管理团队存量和项目存量 发展的第二步 将BEHC发展形成“创业投资”和“产业控股”的核心企业定位 55中团国际管理顾问有限公司
- 56. 组织变革原则的国际先进操作组织结构必须支持和服务于企业的总体目标和公司战略 组织结构必须能够适应组织战略目标的改变和竞争环境改变所带来的要求 保证企业内部管理流程的顺畅 保证报告体系和职责清晰 借鉴主要竞争对手和行业领先企业的先进操作方法 56中团国际管理顾问有限公司
- 57. 组织面临主要挑战国际先进操作适应公司战略发展的不同阶段需求的组织结构 适应“产业控股”和“创业投资”的企业定位 引入“风险投资”的管理理念, 职能和模式 明确部门的职责划分 设立较为完备的功能 以BEHC目前的产业发展方向为基础 参照国际先进操作实践, 并与国内市场特色相结合 优化公司总部对下属企业的“服务” 近期依然考虑“政府色彩”公司远景和企业定位 公司战略要求现存薄弱领域北京电控组织变革的原则57中团国际管理顾问有限公司
- 58. 5.4 组织变革总体框架可选方案和分析58中团国际管理顾问有限公司
- 59. 可选方案一, 投资发展模式59中团国际管理顾问有限公司
- 60. 短期对人员需求的压力不大 以目前控股和参股企业的产业管理为主 充分利用产业管理有限的经验和技能 同时兼顾创业投资的发展 对现有组织的振动较小 总裁管理的压力较小(仅面对三位副总裁) 对负责投资发展的资深副总裁的人员素质要求非常高 需要招募专业的人才充实一些新的部门和职能 对总裁办公室负责人的管理素质要求很高 优 点缺 点可选方案一(投资发展模式) 分析60中团国际管理顾问有限公司
- 61. 可选方案二, 事业部模式61中团国际管理顾问有限公司
- 62. 优 点缺 点可选方案二(事业部模式)分析以事业群的明确分工, 便于产业的发展和管理 各个事业群能充分调动本事业群内部的产业管理和创业投资的资源 有利于建立强大的“管理技术促进中心”的共享服务以支持产业管理和发展 功能完善的公司总部共享服务群短期内对人员的配置压力非常大 对目前的组织结构有较大的变动 需要招募许多专业人才 需要高层管理人员下大决心来实施 短期内, 有限的产业管理经验和技能将被分散 总裁管理的压力较大(需面对五位副总裁和两个部门)62中团国际管理顾问有限公司
- 63. 可选方案三, 核心业务型63中团国际管理顾问有限公司
- 64. 优 点缺 点可选方案三(核心业务型)分析能够专注于三项能力的培养: 创业投资能力, 产业管理能力和专业共享服务能力 有利于建立强大的创业投资能力和管理队伍 有利于建立强大的产业管理能力行管理队伍 有利于建立功能完善的总体共享服务结构对人员配置的压力非常大 需招募较多的专业人才 对目前的组织有较多的调整 对三位副总裁的压力和素质要求非常高 短期内有限的产业管理经验和技能将被分散 容易造成创业投资与产业管理争项目, 争资源64中团国际管理顾问有限公司
- 65. 5.5 北京电控组织变革总体框架65中团国际管理顾问有限公司
- 66. 北京电控管理模式展望BEHC + 54家企业BEHC + 13家集团公司及其母体公司 BEHC + 13家集团公司 + 1家“合并”存续 资产公司35810目标BEHC所投资企业所投资企业所投资企业所投资企业所投资企业所投资企业2000年2001年2002-2003年2005年战略控股为主战略控股 + 财务控股财务控股为主特征: 多, 散, 小特征:: 组成核心舰队特征:: 理顺BEHC和13家集团公司的治理结构关系特征:: 变母子关系为平等的投资伙伴关系66中团国际管理顾问有限公司
- 67. 北京电控近期对所投资企业的管理模型 - 我们的理解1. 独立影响Stand-alone influence4. 公司发展Corporate development 3. 协调影响Linkage influence2. 中央职能和服务 Central functions and services67中团国际管理顾问有限公司
- 68. 北京电控未来对所投资公司的管理 - 我们的理解1. 独立影响Stand-alone influence4. 公司发展Corporate development 3. 协调影响Linkage influence2. 中央职能和服务 Central functions and services68中团国际管理顾问有限公司
- 69. 北京电控近期组织结构总体框架 总裁副总裁副总裁副总裁总裁办投资管理中心总监投资管理一部投资管理二部投资管理三部计划财务部审计监察部资本证券部人力资源部国际合作部投资发展部设计要点 重点壮大投资管理能力 强化财务管理 强化企业发展管理调整 投资管理部/企划部 行政保卫部/公关宣传部 社会保障部 (与组织结构分离) 新增 投资管理一部/二部/三部 审计监察部 战略发展部和投资发展部战略发展部69中团国际管理顾问有限公司
- 70. 近期组织结构总体框架的主题思想 总裁副总裁副总裁副总裁计划财务部审计监察部资本证券部专注于发展北京电控组织的投资管理能力专注于发展北京电控组织的财务和资产管理能力专注于发展北京电控组织的未来发展能力总裁办投资管理中心总监人力资源部国际合作部投资发展部战略发展部70中团国际管理顾问有限公司
- 71. 北京电控中远期组织结构总体框架 - 事业部模式设计要点 在投资管理各部成长壮大时, 将其独立,并直接向总裁报告 为有效整合资源,避免内部资源和项目的争抢和矛盾,将投资发展职能与投资管理合并成为事业部 未来北京电控不仅对投资企业进行资金的注入,也要对内对外进行管理技术的注入, 提高北京电控的创业投资价值71中团国际管理顾问有限公司
- 72. 对北京电控组织结构由近期向中远期过度说明北京电控中远期组织结构 事业部式的架构北京电控近期组织结构 注重组织核心能力的培养北京电控所面临的挑战 1.中国即将进入世界贸易组织将使地中国经济越发全球化,这不但给北京电控带来了更多更好朝外发展的机会,同时也为国际竞争资本的进入国内市场带来了良机 2.目前整个全球经济环境疲软的同时中国经济一枝独秀,国内经济的良好运行给北京电控的发展带来了国际竞争资本所缺乏的大环境北京电控所继续解决的问题 1.自身持续发展的资金 2.如何吸引,培养,保留优秀的管理人才我们认为北京电控管理层应坚持和发展目前积极开拓的步伐和态度,在资金和人才方面进行储备,尽快实现自身的转型和变革72中团国际管理顾问有限公司
- 73. 6 下午和明日培训内容安排73中团国际管理顾问有限公司
- 74. 下午和明日内容今日下午 分小组消化和吸收上午内容，并进行自由讨论 明日上午课堂培训 主要内容1：北京电控近期组织结构的部门使命与职责 主要内容2：北京电控近期组织结构的关键岗位描述 明日下午 分小组消化和吸收上午内容，并进行自由讨论 74中团国际管理顾问有限公司
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