以KPI为基石的绩效管理
- 1. 以KPI为基石的绩效管理 主讲：吴艳仙http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载)
- 2. 导 言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。
- 3. 绩效文化绩效改进体系绩效考核体系潜能评价体系绩效管理循环体系职业化行为评价体系以绩效为核心的价值评价系统
- 4. 一、绩效管理与绩效考核
- 5. 人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部门 总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量 —标准的作业流程与发展眼光 —但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门关注于投入与产出关系—— 个人与组织绩效并重 开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量高—— 动机与素质的管理 具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求 经营部门 倾向于基础工作倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源经营与开发特 征过 程
- 6. 如何才能让员工尽力工作 同时又能让其达成最佳业绩 选择适合（有潜力）的人来做这项工作 向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么 训练员工必须具备的知识、技能、态度 评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望 帮助员工改进绩效 好的表现要奖励
- 7. 目标结果绩效考核策略（方法）计划执 行面谈改善培训（导向）过程控制绩 效 管 理
- 8. 集团战略部门策略分解 与SWOT分析集团目标确定集 团 策 略 目 标 分 解部门目标 确定二级KPI确定行为指标 部门目标分解 个人目标确定绩效评价与反馈 个人绩效循环 绩效管理基本框架个人考核指标确定绩效辅导过程
- 9. 实 施 行 动 计 划 之 要 素 根 据 各 单 位 的 实 际 情 况 ， 将 计 划 目 标 层 层 分 解 ， 落 实 到 个 人 每 个 员 工 都 有 确 实 的 指 标 、 行 动 计 划 去 完 成各 单 位 负 责 人 负 责 对 属 下 员 工 制 定 指 标 计 划 之 监 控 如 有 发 现 员 工 指 标 远 低 於 计 划 目 标 ， 负 责 人 必 须 针 对 问 题 ，了 解 情 况 并 及 时 解 决 问 题 ( 如 每 日 跟 进 式 辅 导 )定 时 对 工 作 进 展 、 计 划 实 施 情 况 进 行 检 讨 ， 讨 论 实 施 中 普 遍 存 在 之 问 题 针 对 问 题 ， 提 出 可 能 解 决 问 题 的 方 法 ， 及 修 订 计 划 总 结 计 划 实 施 过 程 中 之 经 验 将 计 划 落 实 到 个 人 随 时 监 控 检 讨 进 展 情 况 、 修 订 计 划 反 馈 总 结 经 验 一 个 将 计 划 目 标 落 实 到 个 人 ， 而 且 随 时 监 控 检 讨 的 实 施 过 程 是 实 现 计 划 目 标 必 不 可 缺 的 因 素 。
- 10. 检 讨 记 录 计 划 决 策 分 析 KPI 指 标 绩效管理与活 动 管 理 工 具 的 引 入 改 善 KPI 指 标 的 目 标 设 定 任 务 分 解 并 制 定 各 步 骤 的 实 施 时 间 表 改 善 KPI 指 标 目 标 设 定 表 工 作 计 划 表 时 间 分 配 表 实 施 过 程 记 录 工 作 周 志 时 间 分 配 记 录 表 实 施 后 果 及 其 分 析 目 杯 达 成 差 距 表 统 计 分 析 表 活 动 检 查 表 活 动 管 理 工 具 的 引 入 检 讨 记 录 计 划 决 策 分 析 KPI 指 标 活 动 管 理 KPI 指 标 分 析 、 决 策 过 程 任 务 完 成 任 务 未 完 成
- 11. 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效管理侧重于判断和评估伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价
- 12. 绩效管理定义 通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。
- 13. 绩效管理的意义 绩效管理的目的在于培育与激励，其不仅在于考核部属，而是透过一种系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也期望经此方式，把企业经营的更好。
- 14. 绩效评估定义 用系统的原理、方法，测量、评定员工在职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
- 15. 绩效的定义 所谓“绩效”是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。 员工绩效——员工的绩效 部门绩效——经理人员的绩效 公司绩效——决策层的绩效
- 16. 绩效管理的功能1、论功行赏—奖惩与高薪依据 2、绩效改善—工作成果检讨与辅导改善 3、意见沟通—提供互相沟通、回馈与建议 的机会 4、前程规划—员工潜能与发展评估 5、人力发展—派职升迁与培训需求 6、激励士气—创造提升士气的机会
- 17. 绩效管理与PDCA管理循环PLAN：目标计划与方法计划 DO：教育训练与作业实施 CHECK：过程检核与结果检核 ACTION：改善与行为
- 18. 绩效管理与传统考核之比较比较项目 传统考核 绩效管理 目的 奖惩 绩效改善 重点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结果 选拔干才 培育干才 对象 以人为主 以事为主 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作
- 19. 高层管理者在绩效管理的主要责任：明确使命追求； 确定企业战略规划； 组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准； 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； 组织制定企业一级的KPI体系；
- 20. 定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估； 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策； 指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重； 部门签订业绩合同和目标责任书； 组织开展中高层管理人员的中期述职。
- 21. 制定年度经营方针、目标 制定企业年度计划 主持企业年度计划会议 主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动明确使命追求 设定战略目标 指导战略规划的制定 审批战略规划 督导战略规划的落实经营个年目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系 及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩、明确结果比例关系 审批考核制度 与下属企业或部门签订业绩合同明确考核结果与浮动工资挂钩系数 明确考核结果与晋升级数的关系 明确考核结果与奖金、福利分配等的关系 明确考核结果与干部调配的关系战略规划 高层管理者在绩效管理中的责任
- 22. 中层管理者在绩效管理中的责任依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点； 设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系； 根据审核通过二级KPI与企业签订业绩合同和目标责任书；
- 23. 中层管理者在绩效管理中的责任部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计； 参加企业中层中期述职； 组织部门绩效考核； 与下属沟通确定绩效改进目标与计划。
- 24. 不同职能部门在绩效管理中的责任定位战略规划经营管理目标 与计划考核结果用于 分配和激励绩效监控绩效考核人力资源部门分管企业战略发展部门分管企业管理及财务部门分管
- 25. 二、关键业绩指标（KPI）管理体系建立以关键业绩指标为基石之绩效管理系统
- 26. 1、KPI 定义及作用
- 27. KPI的定义 企业关键业绩指标（KPI-Key performance Indicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。
- 28. 关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以 不断有机地推动企业迎接新的挑战。 关键业绩指标之作用 1、对岗位职责的考核 2、对预定目标的考核 3、对工作的导向作用 4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。 5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。
- 29. 关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（KPI）设定目标考核奖励制度实施行动计划分析指标制定行动改善计划依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名 根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核定期对关键业绩指标结果进行监控、分析 比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据 通过对指标变化分析，对症下药制定确定可行、有效之行动计划
- 30. 绩效管理的基础公司战略目标员工关键 绩效指标目标管理 这是一种程序或过程，它使得组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标，并由此决定上、下级的责任和分目标工作分析 运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与他人的联系、对任职者的基本要求
- 31. 战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到企业 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标？2003 年我们应该达到什么目标？2004 年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？质管部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 制定目标管理体系
- 32. 公司目标各部门目标经营运作单位目标 （职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈 目标修正个人目标绩效管理
- 33. 方针目标展开董事会总经理经理员工员工员工经理经理执行目标
- 34. 2、KPI体系的建立方法
- 35. KPI体系建立方法一： 职责分析法职责顾客需求指标库KPI
- 36. 岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标
- 37. 招聘岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客 需求可衡量指标根据人力需求计划，完成招聘任务例
- 38. 出纳岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客 需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据收付款凭证收取、支付货币资金
- 39. 采购部职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标(一)建立公司购买工作制度，培育购买专业人才队伍5%（二）索取采购相关资料，制定材料发注计划10%（三）材料采购单的发行、变更管理及注残确认20%（四）合理安排材料交期，彻底跟进材料输送20%（五）准确把握部品进度，及时传递途中信息15%（六）主导材料品确认工作5%（七）协助处理来料数量、品质等导常问题5%（八）收集供应商资料，组织供应商评审及日常管理5%（九）合理控制月末在库，及时处理不动部材10%（十）开展成本分析，努力降低材料采购价格5%
- 40. KPI体系建立方法二：平衡记分卡法客户实现才能保证财务成功财务 为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准客户 为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标内部 为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标学习与成长 为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现战略目标体系保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高内部提高才能保证财务成功
- 41. 依据平衡记分卡建立KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格流动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用率效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度。。。。。
- 42. 提高资产总额、降低资产负债率完善适用的产品体系 对客户的价值体现 按时交付使用品牌管理品牌知名度 品牌美誉度市场研究提高项目决策准确率质量管理增加工程优质率销售管理客户落单率成本管理降低项目总成本项目过程控制房地产事业部 财务中心对房地产事业部 对外接项目内部结算体系财务中心 预、决算体系房地产事业部 财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设完善的项目支持财务客户内部学习 和 提高**公司KPI体系缩短资金使用周期降低风险增加销售收入提高利润率
- 43. 降低资产负债率成本管理降低项目总成本项目过程控制房地产事业部 财务中心内部结算体系财务中心 预、决算体系房地产事业部 财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设财务客户内部学习 和 提高财务中心在公司KPI体系中的位置缩短资金使用周期提高利润率
- 44. 了 解 整 个 业 务 之 运 作 ， 建 立 业 务 价 值 创 造 树 根 据 价 值 创 造 树 ， 找 出 影 响 业 务 发 展 的 各 种 驱 动 因 素 建 立 价 值 创 造 树 及 相 配 之 业 务 发 展 驱 动 因 素 结 合 企 业 之 组 织 架 构 和 价 值 创 造 树 相 配 之 驱 动 因 素 ， 初 步 定 义 各 级 相 关 之 关 键 业 绩 指 标 按 组 织 架 构 而 定 的 关 键 业 绩 指 标 明 确 每 一 个 关 键 业 绩 指 标 之 定 义 与 各 级 反 复 讨 论 关 键 业 绩 指 标 ， 不 断 修 订 指 标 定 义 具 体 各 级 相 关 之 关 键 业 绩 指 标 及 其 定 义 找 出 影 响 业 务 的 驱 动 因 素 将 驱 动 因 素 按 组 织 结 构 之 层 次 进 行 安 排 明 确 定 义 关 键 业 绩 指 标 反 馈 根 据 业 务 的 价 值 创 造 树 ， 找 出 影 响 价 值 之 驱 动 因 素 ， 然 后 与 组 织 结 构 、 工 作 说 明 书 实 际 情 况 相 结 合 ， 定 义 出 一 套 合 适 的 关 键 业 绩 指 标 。 KPI体系建立方法三：价值创造树法
- 45. 选择关键业绩指标(KPI)的步骤第一步： 确定业务的价值树第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标第三步： 给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标项目个人关键业绩指标占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大行业产品营销主管 商用/家用产品营销主管 产品经理 市场营销总监 ......
- 46. 总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成存货周转销售成本原料成本人工成本周转资产固定资产G集团A公司业务价值树示例……
- 47. 财务策略目标战略目标 获得更多的发展机会和人才内部运营策略目标客户策略目标财务学习与成长策略目标收入的增长与收入结构的改善完善产品质量、促进更新换代取得客户对公司和产品的认可人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高G集团A公司的策略目标分解示例
- 48. 员工士气员工技能员工建议过程管理更低返工率更短的 运转周期按时交货顾客满意营业开支应收账款资产汇报率财务顾客内部运营学习与成长将绩效指标组织成一个因果链前 行后 置
- 49. 学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品更新换代客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善员工流失率、员工满意度、新技术受益率新产品销售比率、研发销售比率新客户销售额增长率、省外市场销售比率实现销售额、利润、投资回报率、成本利润率、净资产保值增值率员工管理指标内部业务指标顾 客 指 标财 务 指 标G集团A公司一级KPI示例先 行滞 后
- 50. 企业财务目标企业策略目标分解企业客户目标企业内部运营目标企业员工管理目标部门财务目标部门策略目标分解部门客户目标部门内部运营目标部门员工管理目标企业战略目标年度经营重点公司一级KPI部门二级KPI部门策略分解
- 51. 方法四：成功关键分析法选择KPI
- 52. 1、用鱼骨图分析客户服务市场领先组织建设利润增长优秀的分公司某旅游公司分公司成功关键分析
- 53. 2、KPI要素分解市场领先客户服务利润增长组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款费用控制纯利润人 员纪 律文 化
- 54. 3、选择KPI市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收入新业务营业收入增长新客户数量市场宣传的有效性
- 55. 4、汇总成分公司一级KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人数当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收账款回款速度、期限呆账、坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率
- 56. 接上表KPI维度KPI要素KPI组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数
- 57. 5、二级KPI的建立任务完成成本控制组织建设客户服务优秀的职能部门计划调度部门成功关键分析
- 58. 计划调度部门KPI要素解析示例任务完成客户服务…高质量速递减少客户投诉避免调配错误指标1指标2指标3
- 59. 三、 具体岗位绩效指标与 考核标准的确定
- 60. 关 键 业 绩 指 标 的 建 立了 解 业 务 ， 将 业 务 按 价 值 创 造 树 (value creation tree) 层 层 分 析 ， 找 出 价 值 之 驱 动 因 素 根 据 驱 动 因 素 ， 初 步 定 义 关 键 业 绩 指 标 与 各 单位 讨 论 关 键 业 绩 指 标 之 可 行 性 ， 根 据 讨 论 结 果 检 讨 指 标 定 义 关 键 业 绩 指 标 筹 备 关 键 业 绩 指 标 之 制 作 制 作 关 键 业 绩 指 标 引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 绩 效 管 理 系 统 与 信 息、财 务人 员 沟 通 ， 将 制 作 关 键 业 绩 指 标 之 要 求 、 定 义 具 体 落 实 ， 以 便 准 确 统 计 制 定 整 个 关 键 业 绩 指 标 制 作 流 程 、 及 统 计 人员 的 职 责 确 保 关 键 业 绩 指 标 数 据 之 准 确 性 、 可 靠 性 设 计 各 相 关 关 键 业 绩 指 标 之 报 表 格 式 引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 导 向 之 管 理 概 念 在 各 级 召 开 以 关 键 业 绩 指 标 为 导 向 之 管 理 筹 备 会 议 对 相关人员实 行 单 独 辅 导 ， 为 关 键 业 绩 指 标 管 理 会 作 准 备 管 理 意 识 、 方 法 之 提 高
- 61. 考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率 2、加强业务道具的配合 3、加强业务培训 4、开展小区促销 5、1、要求业务员每天拜访目标客户20人 2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法 3、每周一下午进行半天业务培训 4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成 5、---月目标管理展开表单位：保险公司营业处 例
- 62. 客户经理季考评表部门: 姓名:项目权重目标实际完成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分上级复核: 被考评人确定: 主管考评:例
- 63. 战略目标和经营重点部门职责企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI 部门负责人绩效指标一级KPI体系二级KPI体系策略目标分解 （平衡计分卡）中高层管理者的绩效目标
- 64. 基层员工绩效指标来源？对部门的贡献职位绩效指标对流程的贡献业务执行流程业务管理流程
- 65. 战略目标和经营重点企业一级KPI 部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格岗位职责部门职责个人绩效指标基层员工绩效指标的内容
- 66. 成 本 降 低生产成本营销成本人力成本采购成本配方成本生产经理营销经理人力资源部经理采购经理技术经理采购费用材料成本……..
- 67. 部门职责部门任务职位职责部门KPI个人 工作任务工作态度考核指标分解操作类员工考核指标构成图所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成： 工作质量 工作数量 工作耗费（成本） 工作态度操作类员工的绩效指标构成转化
- 68. （一）加 减 分 法 （二）规定范围法
- 69. 定量指标考核标准设定示例指标考核要素权重评价标准 KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每＋－箱则＋－1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则－＋0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量 检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例
- 70. 定量指标标准设定示例指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜ 80％销售预测准确率＜ 60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据，对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般 项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测能提供依据不明显，对大项目监控不得力 20-19分18-15分14-12分11-6分
- 71. 月份（季度、年度）关键业绩指标考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%单位姓名日期例
- 72. 绩效考核执行机构及人员—考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会考评委员会组成： 考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（7—9人）职责： 审批人事部对员工的考核和奖惩建议 审批人事部对绩效测评体系的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督
- 73. 绩效考核执行机构及人员 ——人力资源部 人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平、必须设立相应的考评委员会。 1、审批考核流程、内容、指标 及审查考核结果 2、审批薪金、奖金、职位改动 3、决定考评委员会成员 协助考评委员会 进行考核工作 建议考核流程及内容 辅导经理进行 绩效管理工作 统筹考核工作总经理人力资源部考评委员会经理分解考核指标到个人 对主办/员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核及反 馈工作表现 对员工表现作汇报主办/员工
- 74. 绩效考核体系主要考核内容 工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。 用 途 反映实际工作表现 直接与奖金、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考 辅助性资讯 升/降职时做参 考 资 料 来 源 /评 分 人 人事部 相关部门 分管副总经理 领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 用综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面每年评估一次、由直接领导、同事打分 中层管理干部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性
- 75. 管理干部绩效考核的主要内容管理干部考核的主要内容综合素质A满意度B业绩测评C（KPI）（权重60%）（权重30%）（权重10%）关键业绩指标（KPI） （按评分标准打分）管理能力个人品德上级打分权重占50%同级打分权重占10%直接下级打分权重占40%（采用360度测评）
- 76. 综合素质指标体系 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。
- 77. 干部综合素质测评表姓名部门职位任职时间评分项目评 分 标 准优(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分影响力与号召力有非常强的影响力和号召力,能够对周围的人发挥极强的领袖能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务有相当能力、但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手断有一定能力，但大多情况下不能他人服从并需要借用其他方法10%正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通的理解与执行，并通过授权达到比较好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分，授权和管理5%协调能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分的与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5%管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘计划使组织井然有序，完成杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织动作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失。不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生10% 运筹能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前，正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5%对组织内部了解的能力能够所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确的了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具有局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5%应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断、执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5%注：你是被考核人的——级（请写上、平、下）例
- 78. 职能部门具有对内服务的特点，因此满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年未考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部分内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人事部，人力资源再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。满意度指标体系
- 79. 公司办公室调查表部门项目很好 100-81较好80-61一般60-41较差 40-21很差 20-0权重 公 司 办 公 室工作态度15%办公区域内安全保卫5%防火、防盗、保密、法制教育5%保安人员专业水平5%协调公司内外关系15% 车辆管理5% 各种会务工作准备实施5%与各部门协助配合情况30% 公司内部信息的协调沟通15%总分：
- 80. 财务部满意度调查表部门项目很好100-81较好80-61一般60-41较差40-21很差20-0权重 会计部工作态度15%工作效益15%费用报销审核原则性10%各部门费用支出情况联阶段反馈10%费用请领与报销效率10%业务审核原则性态度10%与各部门协调、配合情况30%总分：
- 81. 绩效考核的时间周期业绩测评C（KPI）综合素质A满意度B（周/月/季/半年/年）（半年/年）（半年/年）管理干部考核的主要内容
- 82. 四、业绩合同和业绩合约
- 83. 业绩合同示例受约人姓名：发约人姓名（1）： 职位：权重类别：职位： 财务类指标： 客户类指标： 内部运营类指标： 员工学习与 发展指标：工作代码：发约人姓名（2）： 职位：级别：专业公司：发约人姓名（3）： 职位：业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）： 职位： 签署日期：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标客户类指标内部运营类指标员工学习与发展类指标职位描述（关键职责）：例
- 84. 关键业绩指标权重要求目标实际绩效完成百分比绩效合同受约人部门/岗位： 签名： 发约人（1）职位： 签名： 发约人（2）职位： 签名： 合同期限： 签约日期：
- 85. 绩效合约示例重要工作职责目标权重潜在障碍行动计划文字处理3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字30%设备陈旧、接收电话的数量2月1日前（由李）改进设备，由（张）协调与其他助理分担来电的接听；为了避免开小差，（由张）重新排工作空间编辑与较对提高拼写、标点和语法的正确率30%缺乏正确的语法知识从第二季度开始，由（洪）检查正确率并开展激励性竞赛；参加2月5日的语法课；坚持不懈地检查拼写起草报告3月15日前将报告的变更时间减至两天一次20%没有给出标准的报告格式1月25日前（由成）制定和传达报告起草的规范电话与传真的使用1小时内回复所有电话；10分钟内发送所有传真20%接收电话过多，干扰其他工作1月31日前由（李）准备对语音邮件系统的需求分析例
- 86. 总裁审批 确定 考核方案绩效考核体系建立方案绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。每年一月前定案考评委员会 牵头，集合 公司领导、 人力资源部 相关人员（必要 时还可包括普通 员工）共同讨 论、决定，提 出考核方案人力资源部 汇总各种意见， 结合自己的 观点提出修 改建议，并 形成书面报 告，连同各 种意见书报 考评委员会。公司所有考核者制订 考核办法，报人力资 源部
该用户的其他文档
相关PPT