建龙钢铁年度绩效管理方案
- 1. 2004年绩效管理方案人事行政部
- 2. 2004年考核方案目的及原则 绩效管理体系框架 绩效考核办法 绩效考核相关规定 绩效沟通 绩效申诉 绩效结果运用
- 3. 绩效管理的作用 绩效管理是宁波建龙人力资源管理体系的基础，绩效考核的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬调整、福利、奖惩、培训发展等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展和教育培训的客观依据。 为什么考核？ 通过考核，确保公司战略目标的达成，并持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩。 考核的目的
- 4. 绩效考核的基本原则坚持责、权、利相统一，量化考核与定性评价相结合的原则。 坚持以长效和团队建设为目标，建立以KPI为核心的绩效考评体系。 坚持公正公开，奖罚并施及注重绩效考评结果运用的原则。返回目录
- 5. 公司战略目标：1、6.28高炉出铁，炼钢连铸试生产 2、产量：80万吨钢坯 3、“三条主线”推进专业考核分支总体战略部门目标分解岗位目标分解三级目标考核体系分解绩效考核结果运用年度一级考核月度二级考核月度三级考核董事会总经理、经理办公会调薪、福利提升奖金分配培训激励激活落后指导员工职业发展主管副总（总工、助理）考核量表绩效反馈、沟通、改善中层干部考核 管理评估：季度 业绩考核：月度员工个人考核 综合能力评估：年度 业绩考核：月度绩效考核体系框架建设期生产经营期月度重点工作月度重点工作工程节点考核生产经营考核（产量、质量、成本、技术、设备等）产前准备考核ERP节点考核ERP节点考核安全环保管理费用 管理体制推进管理费用治安保卫返回目录
- 6. 绩效考核办法部门绩效管理 个人绩效管理 绩效指标的设定 评分方式 绩效考评结果定义 绩效奖金计算
- 7. 部门考核部门绩效考核实行月度重点工作考核及专业化KPI指标考核，对部门专业化考核的分支有：序号建设期生产经营期考核部门1月度重点工作月度重点工作主管领导2工程节点考核 工程管理部3产前准备考核生产经营考核（产量、质量、成本、技术、设备等）生产部、技术中心、财务、设备部等4ERP节点考核ERP节点考核知识信息部5安全环保安全环保部6管理费用管理费用财务部7管理体制推进人事行政部8 治安保卫人事行政部注：由考核归口部门制订考核细则。返回目录
- 8. 员工个人考核序号考核对象考核方式工作业绩考核管理评估1高层领导月度业绩年 度 管理评估年度目标责任状2中层干部（部门负责人）月度KPI指标季度管理评估年度目标责任状（工作能力及工作态度）中层干部（副部长、助理等）月KPI指标考核季度管理评估（工作能力及工作态度）3其它员工月度重点工作 年度综合能力评估（工作能力和工作态度 ）
- 9. 中层干部考核1) 中层正职或部门负责人：按《经营目标责任状》考核，月度工作业绩和季度管理评估实绩进行； 2) 副职、助理： 按月度工作业绩和季度管理评估实绩进行考核； 月度工作业绩考核成绩作为月度绩效奖金分配的依据。 管理评估： 每季度评价一次，主要评价工作能力和工作态度等方面。 年度综合评估得分为： ∑ 每月业绩考核分数 / 12 ×70% + ∑管理评估 / 4×30%。 年度综合评估得分作为今后被考评人的薪资调整、奖金分配、提升、培训发展及绩效改进的主要依据。
- 10. 普通员工考核新员工入职后（15日后）第二个月开始参与试用期月度业绩考核；试用期满后进行一次能力评估，新聘任人员（包括岗位异动）进行一次管理评估； 普通员工的考核方式：月度业绩考核和年度综合评估； 月度业绩考核：主要考核员工实际工作质量、数量及时效等达成预定目标的程度。考核成绩作为月度绩效奖金分配的依据； 综合能力评估：每年底或次年初进行，主要从工作能力和工作态度两方面进行综合评估；不同层级、岗位有不同的侧重点。 普通员工年度综合评估得分为： P =∑ 每月业绩考核分数 / 12 ×70% + 综合能力评估 ×30%。根据岗位不同，权重有所不同。综合能力评估所占比例： 科组长（二级主管）30%，三级主管（工长）20%，其它员工 10 %。 年度综合评价作为被考评人的薪资调整、奖金分配、提升、培训发展及绩效改进的主要依据。
- 11. 开始收集指标数据，填写完成情况专业归口部门考核主管领导考核人事行政部汇总考核考核结果报总经理审批绩效考核结果反馈与归档结 束负责部门工作要求材料/表格 每月28-30日 主管领导每月28-30日，各部门根据公司目标、生产计划等归口部门下达的计划设定下月考核指标《部门月绩效考核表》生产部、知识信息部工程管理部设备部技术中心财务部人事行政部相关部门每月28-30日，采集指标有关数据，填写实际完成情况《部门月绩效考核面谈表》主管领导每月1-5日，专业归口部门对KPI指标提出考核意见，主管领导考评月重点工作《部门月度绩效考核表》 《部门月度绩效考核汇总表》生产部工程管理部设备部技术中心财务部人事行政部人事行政部1、每月5日，汇总专业口考核结果； 2、汇总否决项指标考核结果； 3、主管领导考核结果 4、报总经理审批《部门月度绩效考核汇总表》 人事行政部每月5-8日， 反馈给被考核部门《部门月绩效考核表》设定考核指标、目标值部门月绩效考核流程图
- 12. 员工考核流程图开始每月28-30日， 收集考核指标数据， 填写本月考核指标 完成情况每月1-2日， 根据上级目标分解 形成考核指标根据评分标准 考评审核修订指标、 权重分配 绩效面谈 达成绩效改进意见 反馈人事行政部部长考核结果汇总考核结果 报部门综合组反馈员工执行 相关部门员工主管部长核决 考核结果汇总执行 发放绩效奖金
- 13. 项目一级 主管二级 主管三级 主管普通员工销售人员管理事务人员生产事务人员核心能力： 专业技能 工作目标完成 创新改善 客户服务√√√客户管理 谈判能力 市场开拓专业技能 客户服务 创新能力专业技能 创新能力管理能力： 授权 激励 影响力 绩效目标设立 沟通协调 判断决策能力 计划和执行能力√√√沟通能力 判断决策能力沟通能力 沟通能力工作态度（职业素养） 学习发展 团队合作 责任感 诚信 廉洁 √√学习发展 团队合作 责任感 诚信 廉洁团队合作 学习发展 主动积极与责任感 品德操守、诚信 安全环保意识 计划及执行团队合作 学习发展 主动积极与责任感 品德操守、诚信 安全环保意识 计划及执行 团队合作 学习发展 主动积极与责任感 品德操守、诚信 安全环保意识 计划及执行管理评估项目返回目录
- 14. 考核指标设定（一）一、公司年度战略目标 根据公司发展中长期战略规划制定出公司年度目标。 以2004年 月 日高炉出铁，炼钢连铸试生产，实现产量 80 万吨钢坯，以“三条主线”推进为战略目标。 二、部门目标 各部门根据公司年度目标分解，形成本部门的年度目标，并分解为月度目标；（公司分解和部门关键职责） 三、个人工作计划 根据部门月度目标、上级目标分解，制定详细的月度工作实施计划。（上级主管分解和岗位关键职责）
- 15. 考核目标分解基本框架 公司总目标 高层领导目标 部门、厂目标 一级主管目标 二级主管目标 员工工作计划 目标分解年度目标 月度目标
- 16. 考核指标设定（二） 1、关键绩效指标意义 KPI（关键业绩指标）是 Key Performance Indicatiors 的英文缩写，，反映个体/组织关键业绩的评价依据和指标。KPI指标是指标，不是目标，但能够借此确定目标或行为标准； 与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 2、指标设定 根据公司、部门目标，按月、按层级量化分解，以部门职责、岗位职责为依据，设定 3-5 项关键 指标作为考核目标，作为部门、员工月度考核目标。考核目标必须定时效、定评价标准，否 则，不能参与考核奖励。对考核指标的设定遵循 Smart 原则： S（specific） -----目标是否具体？ M（measurable） ……目标是否可以衡量？ A（attainable） ……目标能否达到？不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； R（relevant） ……目标与工作是否紧密相关？它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 T（time－based） ……目标是否有无明确的时间要求？ 3、考核指标的权重分配 对考核指标的权重分配应依据工作的轻重缓急程度设置，不宜过于分散或集中； 权重比例按项目由高到低排列； 每一项关键考核指标的权重不能低于10 %，分管副总（部门经理）对权重具有审核确定权。 每月的主要工作指标确定后，临时增加/减少的工作也要由上级随时增减，考核权重也作相应调整。
- 17. 关键绩效指标的设计思路 关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括： 1．明确部门年度目标、月度目标。 2．个人岗位职责清晰，确定岗位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 3．依据部门、上级目标分解以及岗位关键职责，确定关键绩效指标。 1）对于职责而言，必须考虑和确定工作标准（如：及时性、准确性等） 2）对于工作任务，可以从工作投入（成本）、工作产出（数量、质量）等方面提炼； 4、设定指标的目标值，并分配权重； 5、注意事项： 1）提炼考核指标时，要能反映个人工作性质、工作内容和工作重点，不可避重就轻。 2) 确定KPI指标时，考虑数据采集的难易程度，尽可能采用量化指标；返回目录
- 18. 考核指标记分方法百分比率法 层差法 非此即彼法 负分考核分 说明法
- 19. 一、百分比率法考核分＝指标实际完成值/目标值×100％×权重分 举例如下： 指标名称权重 ％完成 时间完成标准 或目标实际 完成考核标准或方式考评得分工程节点完成率503.31100%90%实际完成值/目标值×100％×权重分45 分
- 20. 二、层差法对于某些不能具体量化的指标，记分原则按区间来划分分数，不对标准值的实际完成情况进行精确的连续分数计算，只与大致的区间的分数对应起来。 举例如下： S(超额完成）A(完成）B（基本完成）C（低于目标）D（未完成）110100908070指标名称权重 ％完成 时间完成标准 或目标实际 完成考核标准或方式考评得分建立生产管理体系302.29方案报公司领导审批拿出初步方案初稿基本完成(B级) B×权重27 分
- 21. 三、非此即彼法非此即彼法是指对绩效考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么是满分，要么是零分，主要是对那些否决项（如安全、环保等）指标而设定。 （如：安全指标，出现事故，否决分为0）
- 22. 四、负分考核分 对标准权重分进行扣减而不加分的方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，按照一定的标准进行扣分，如果没有发现问题则为满分。 指标名称权重 ％完成 时间完成标准 或目标考核标准或方式实际 完成考评得分编制《2004年培训计划》403.5计划上报公司批准每推迟1天扣5分3.7日完成30分
- 23. 五、说明法当无法用以上几种方法时采用，根据需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并根据实际情况，设定出各种情况的对应记分方法。返回目录
- 24. 绩效考评结果定义绩效考评结果采取等级制，即以“乙等”为考核基准，上下分为5个等级。 按两头小，中间大、强制分布的原则，适当拉开考评结果差距。甲等（含甲等）以上占10% ，丙等（含丙等）以下的比例占10% ，丙-- 以下不得低于5 ％。 等级优 等甲 等乙 等丙 等丁等百分比 10 ％ 80％10%
- 25. 等级分值绩效表现范围优100-110出色，工作绩效远远超越工作目标或上级的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到上级、或其它支持部门的高度评价。甲91分— 100分良好，经常超出工作目标或上级的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到上级或其它业务部门的满意。乙81分— 90分可接受，基本达到工作目标或偶尔超出上级的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有上级或其它业务部门的不满意。丙71分— 80分需改进，基本维持或偶尔未达到上级的标准要求，通常具有下列表现；偶尔有小的疏漏、差错，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有上级批判或接受业务支持部门的投诉。丁70分以下不良，经常不能完成目标或显着低于上级对工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有上级批评或其它业务部门投诉发生。返回目录
- 26. 绩效奖金计算方式部门绩效奖金计算方法 部门目标绩效考评得分达到100分，全额发放部门挂钩基数奖金。部门考核得分高于100分，每提高1分，奖励挂钩基数奖金的4％，上不封顶；低于100分，每降低1分，扣减挂钩基数奖金的2%。部门目标绩效奖计算公式： M＝m[1+(P-100)×4%] p≥100 M＝m[1+(P-100)×2%] p<100 其中：M----部门月应得绩效奖; m----部门挂钩基数; P----部门考核分; 员工绩效奖金计算方法 员工凭个人挂钩基数与当月个人考核分，参与部门内部绩效奖总额分配。员工个人绩效奖计算公式： 其中字母代表的意义如下： γi—个人月目标绩效奖挂钩基数， P i—个人考核分， M—部门月绩效奖总额 Δ—部门奖金系数， n—部门参与挂钩员工人数 m i —员工个人绩效奖， 返回目录
- 27. 考核相关规定一、考核纪律 1．考核指标与部门、公司目标分解的目标内容不符，或未能全面落实公司、部门目标的，扣部门5分。 2．指标按规定层层分解、量化，不得随意更改，发现一次扣部门5分。 3．考核材料未按规定流程与时间报送，扣部门2分。 4．在设定 KPI 指标时，避重就轻，弄虚作假，虚报指标，经查属实者，扣部门10分，并按《员工奖惩条例》处罚相关责任人。 5．员工考核评分及面谈材料，不齐全或违反公司规定的，发现一次扣部门2分。 二、相关规定 1、凡当月请事假、病假 10 天以上，评级不得高于 C 级； 年度请假 15 天以上，评级不得高于A 级; 2、凡当月违反劳动纪律、通报批评等项处分 任一 项次，评级不得高于 C 级；年底综合评分纳入 C级以下。 3、加分、扣分细则具体另定。 返回目录
- 28. 绩 效 沟 通员工绩效沟通的核心是改善及增强上下级的融洽关系，帮助下级改善工作。考核者与被考核者必须进行考核面谈，加强双向沟通。 在目标建立阶段，上级主管与员工经过沟通，达成目标一致，并确定绩效评价标准； 在目标实施过程中，上级主管与员工经过沟通，能帮助下属解决工作中遇到的各种困难，最终完成工作任务； 在绩效考评阶段，通过沟通，管理人员能告诉下属工作中长处和不足，指导其如何改善工作绩效，并就上一个工作周期的工作结果达成一致的意见。返回目录
- 29. 绩效申诉员工对上级主管的不公正考核结果，在双方沟通未果时，可向人事行政部申诉，人事行政部在5 个工作日内调查核实，并反馈结果。返回目录
- 30. 绩效结果运用绩效奖金分配（30％）； 调整薪酬福利待遇； 层级晋升、职位变动； 教育培训；（免费培训、进修等） 激活落后员工（10％淘汰率）和指导员工职业发展
- 31. 年度10 %的淘汰率考核分<75分（丙-级）培 训考 试合格不合格继续留用技能考核竞聘上岗下岗培训淘汰继续留用淘汰转岗或待岗岗前培训进入新岗位待岗培训失败成功合格 不合格
- 32. 还需要哪些进一步说明的吗？谢谢！
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