第七章（绩效考评）
- 1. 东南大学远程教育人力资源管理 第 33 讲主讲教师： 孙 虹
- 2. 第七章 绩效考评 §1 绩效考评的性质 §2 绩效考评的方法 §3 绩效考评的实践
- 3. §1 绩效考评的性质 一、绩效及绩效考评 二、绩效考评的作用 三、绩效考评的原则 四、绩效考评的程序
- 4. 一、绩效及绩效考评 1、绩效的定义：绩效是指个体或群体的工作行为 及结果。 2、影响绩效的因素：绩效是员工与客观环境之间 有效互动的结果。 工作绩效模型一： P = f (s,o,m,e) P(performance): 绩效； S(skill):技能； O(occasion): 机会； m(motivation)：激励； e(environment)：环境
- 5. 工作绩效模型二：组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观个人特征 （技能、能力 等）个人行为客观结果环境限制 组织文化 经济条件
- 6. 东南大学远程教育人力资源管理 第 34 讲主讲教师： 孙 虹
- 7. 3、绩效考评含义 绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是确认员工的工作成就，改进工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。 注意：进行绩效考评，不能仅仅着眼于对员工已有成绩的测量和认可，而且要着眼于激励和帮助员工未来更好地工作。因此，肯定成绩、提出不足、分析原因，改进工作是绩效考评中相互联系的不同环节。
- 8. 二、绩效考评的作用 1、将员工工作活动与组织战略目标相联系； 2、为组织对员工做出的管理决策提供有效信息： 薪资报酬、升降调配、保留解雇等； 3、对员工进行进一步开发的依据。
- 9. 三、绩效考评的原则 1、全面性与合理性 2、统一性与具体性 3、实用性与操作性 4、系统性与规范性
- 10. 四、绩效考评的程序 制定标准 ↓ 开展考评 ↓ 结果整理反馈 ↓ 改进建议
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- 12. §2 绩效考评的方法 一、评价考评方法有效性的标准 二、考评方法分类 三、考评方法 四、考评方法有效性比较
- 13. 一、评价考评方法有效性的标准 1、战略一致性：考评方法能否引导员工的行为与组织 战略、文化的要求相一致。 2、效度：考评所获信息与待测评的真正工作绩效间的 相关程度。 3、信度：考评的一致性（不因所用考评方法及考评者 的改变而导致不同考核结果）和稳定性（不 同时间对同一对象重复考核的结果应相同）。 4、可接受性：运用该方法的人是否能接受它。在很大程度 上取决于员工对该方法公平性的认可。 5、明确性：该方法能在多大程度上为员工提供一种明确的 指导，告诉他们组织对他们的期望及如何才能 达到期望的要求。
- 14. 二、考评方法分类 1、比较法：排序法、强制分布法、配对比较法 2、特性法：标尺评价法、混合标准尺度法 3、行为法：关键事件法、行为锚定等级评价法、 行为观察评价法、评价中心法 4、结果法：目标管理（MBO）、 关键业绩指标法（KPI）
- 15. 三、考评方法 1、排序法 a、简单排序法：管理者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。 b、交替排序法：管理者从本部门员工中先排出最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中划去，以此类推，对所有员工进行排序。
- 16. 评 价 尺 度绩效维度优 异优 秀值得赞扬合 理较 差知识54321沟通能力54321判断力54321管理技能54321质量绩效54321团队合作54321人际能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力543212、标尺评估法
- 17. 东南大学远程教育人力资源管理 第 36 讲主讲教师： 孙 虹
- 18. 3、行为锚定等级法 建立行为锚定评分表的程序： 1、记录关键事件 一般应当由工作执行者或者直接主管采用《记录日志》的方式，随时记载那些突出的、与该员工工作效果直接相关的重要事件，既包括成功的，也包括失败的。 2、进行整理和规范化表述 将所收集的关键事件加以归纳整理，用规范的语言描述出来。 3、系统全面进行比较 对已经加以规范表述的典型事件确定评价等级，作为考评绩效水平的依据。 4、进行形式设计 建立最终的锚定评分表。
- 19. 1234567巡逻前的准备 任务——行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官 在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回家去取必要的工作装备 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。 点名时还未完全穿戴整齐，没 有带齐工作所需的所有装备。 提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。
- 20. 4、目标管理法（MBO） MBO的四个要素：明确目标、参与决策、 规定期限、反馈绩效 MBO典型步骤： ①制定组织的整体目标和战略 ②在经营单位和部门之间分配主要的目标 ③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 ④部门的所有成员参与设定自己的具体目标 ⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 ⑥实施行动计划 ⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 ⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
- 21. 目标责任书 被考评者 姓名 面谈日期 考 评 者 姓名 职务 职务 部门 部门 在本职位工作时 间 领导被考 评者时间 1、下个月（年度）主要业务 指标 表现形式： 2、下个月（年度）需要改进 的方面 3、为完成任务需要的条件、 设备 4、被考评者承担的责任 （签名） 直接主管意见 （签名） （一式三份，考评者、被考评者、人力资源部门各执一份）
- 22. 绩效考核表 （事业部长等员工用表） 填表日期： 姓 名 部 门 职 务 考核者 成果指标 上半年/全年的目标 上半年/全年的实际完成率 销售利润 （万元） 销售收入 （万元） 销售总成本（万元） 货款回收 （万元） 其他经营成果 效率指标 上半年/全年的目标 上半年/全年的实际完成情况 销售收入增长率 资金利润率 货款回收期 成本/费用控制率 其他经营效率情况
- 23. 辅助指标 本人评价 上级评价依据 经营计划完成质量 对公司实际贡献 培养与举荐人才 与上游企业联系 与下游客户联系 市场竞争地位 管理与决策能力 使命感与责任心 考核者评语 高层会议 评语 最后考核 等级 被考核者签字 SABCD 续上表：
- 24. 业绩考核表 （普通业务人员用表） 姓名 部门 考核者 调控者 做什么 怎么做 结果要求 本人自我评价 （签名） 上级评价 （签名）
- 25. 考核指标 所见的事实与依据 考核者 调控者 最后得 分 目标/任务的完成 S A B C D 1612 10 8 6 工作效果与贡献 S A B C D 1612 10 8 6 工作质量 S A B C D 1612 10 8 6 工作数量 S A B C D 1612 10 8 6 工作期限 S A B C D 1612 10 8 6 工作改进与改善 S A B C D 1612 10 8 6 工作创举与创新 S A B C D 1612 10 8 6 考核等级确 定 SABCD S A B C D 被考核者签字 续上表：
- 26. 东南大学远程教育人力资源管理 第 37 讲主讲教师： 孙 虹
- 27. 5、关键业绩指标法 关键业绩指标法（key performance index, KPI）指运用关键业绩指标进行绩效考评。 在一个企业的价值创造中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩考评的重心。在设立KPI时，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
- 28. 关键业绩指标法包含如下程序：（1）由绩效管理部门将企业的整体目标及各个 部门的目标传达给相关员工。 （2）各部门将自己的工作目标分解为更详细的 子项目。进行分解时，可以运用鱼骨图分 析法，尽可能将每一个项目内容都指标化、 具体化。 （3）对关键业绩指标进行规范定义 （4）根据企业绩效考评制度及有关规定，由各 相应权限部门进行考核，得出考评结果。 （5）将考评结果所得的数据应用于管理工作的 有关方面，改进组织效率。
- 29. 鱼 骨 图30%20%广告成本支出美誉度标志感染力15%20%知名度消费层定位15% 品 牌 竞争力
- 30. KPI指标定义表 指标 名称 属性 指标 编号 指标 定义 设立 目的 计算 公式 相关 说明 数据 收集 统计 周期 统计 方式
- 31. 四、考评方法有效性比较 评 价 方 法 优 点 缺 点 排序法 操作简单 人员过多则难以执行，可能造成考评不客观 标尺评估法 执行时较方便，结果可以量化，避免绝对性排序 评价标准可能不够精确，可能产生晕轮效应、类己倾向 目标管理法 有利于上下沟通，产生激励作用 确定目标时可能耗时过多 行为锚定等级法 能够提供一种“锚”，使评价误差降低 标准设计需要高水平 关键业绩指标法 如标准设计的信度和效度较高，业绩可以量化 关键指标的选择和确定比较复杂
- 32. 绩效评价方法的评价 方法 标 准战略一致性效度信度可接受性 明确性比较法较差如等级评价仔细，可能很高取决于评价者中等很低特性法通常较低通常较低通常较低较高 很低行为法能达到较高水平通常较高通常较高中等很高结果法很高通常较高较高较高 与结果高度相关，但与行为联系不大
- 33. 东南大学远程教育人力资源管理 第 38 讲主讲教师： 孙 虹
- 34. §3 绩效考评的实践 一、绩效信息的来源（谁来评价） 二、绩效考评周期 三、绩效考评的反馈 四、绩效考评中应避免的问题
- 35. 绩效信息来源 上级 同事 下级 被评价者本人 顾客 与任务有关 行 为 偶尔 经常 很少 总是 经常 结 果 经常 经常 偶尔 经常 经常 与人际关系有关的 行 为 偶尔 经常 经常 总是 经常 结 果 偶尔 经常 经常 经常 经常 一、绩效信息的来源（谁来评价）
- 36. 二、绩效考评周期 考核工作业绩： 半年或年度考评 考核工作行为和态度： 月度考评
- 37. 三、绩效考评的反馈 反馈的目的是有效改进员工的工作。 绩效考评结果的反馈通常采用直接主管与员工面谈的方式 几种面谈技巧： 1、谈话围绕主题 2、以事实和数据来证明 3、对事不对人 4、保持双向交流 5、进行原因分析
- 38. 四、绩效考评中应避免的问题 1、标准不明确 2、晕轮效应 3、类别印象 4、分布不均 5、平均主义 6、类已倾向 7、对比效应 8、近因误差
