薪酬设计讲议
- 1. Slides-*薪酬系统设计与管理2002年12月7日山东，烟台竞越
- 2. Slides-*1-1 什么是薪酬什么是薪酬系统薪酬经济性报酬非经济性报酬基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴等公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等有薪假期 休息日 病事假等有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感等社会地位 个人成长 个人价值的实现等友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的工 作条件等直接报酬间接报酬其它报酬工作企业其它
- 3. Slides-*人力资源规划人员招聘选拔培训与开发企业战略目标绩效指标形成绩效管理职位轮廓职位评估薪酬设计1-2 薪酬系统在人力资源管理中的位置什么是薪酬系统
- 4. Slides-*1-7 劳动的三种形态在薪酬分配中的比较什么是薪酬系统劳动形态定义工资分配依据困惑工资形式体现潜在形态具有的劳动能力（学历、职称、工龄、资历等）按劳分配的“劳”与劳动能力关系密切，是分配的重要依据能力只是可能提供的劳动，但与实际提供及成效不一定一致基本工资、等级工资、岗位工资、职务工资流动形态劳动能力使用和消耗的过程理论上说可准确反映消耗量实际上难以捕捉，难以计量计时工资凝结形态劳动成果容易计量生产条件不同，成果不同。试验失败，成果为零；价格体系背景不具备计件工资、浮动工资、奖金
- 5. Slides-*1-9-1 薪酬管理中的公平理论什么是薪酬系统亚当斯（1967）的薪酬公平理论：公平理论的应用工资结构的决策领域管理工具雇员工资比较的焦点公平性感受 所产生的后果工资水平市场薪酬调查外部公平性雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成本；雇员的态度工作结构工作评价内部公平性雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换）；雇员之间的合作；雇员的态度工资等级工作标准与资格标准个人公平性雇员的工作积极性；外部流动
- 6. Slides-*1-9-2 薪酬管理中的双因素理论什么是薪酬系统赫茨伯格（1950）的薪酬双因素理论：保健因素与激励因素弗雷德里克•赫兹伯格激励-保健理论频率50% 40% 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 50%导致极端不满意的因素 （这些因素代表了1844个工作事件）导致极端满意的因素 （这些因素代表了1753个工作事件）成就认可工作本身责任晋升成长公司政策和行政管理监督与主管的关系工作条件薪金同事关系个人生活与下属的关系地位安全保障保健因素激励因素归于工作不满意的所有因素归于工作满意的所有因素 80%60 40 20 0 20 40 60 80%6931
- 7. Slides-*1-9-3 薪酬管理中的期望理论什么是薪酬系统弗鲁姆（1964）的薪酬期望理论：激发力量 = 期望 效价维克多•弗鲁姆的期望理论个人努力个人绩效组织奖励个人目标 努力-绩效关系 绩效-奖励关系 奖励-个人目标关系
- 8. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-1-2 薪酬设计的基本原则与过程 1. 了解并保证遵从法律、法规的规定 2. 确定目前的条件 外部环境 商业因素 内部环境 3. 分析影响因素 4. 评价现存的实践活动 5. 发展新的或调整现有的薪酬计划 6. 执行 7. 监控 8. 评价与调整薪酬设计的基本过程
- 9. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-2 薪酬四方图第2象限 绩效薪酬第1象限 基本薪酬第3象限 加班薪酬第4象限 保险福利高高低低稳定性差异性
- 10. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-3 薪酬设计的基本模型第2象限 绩效薪酬 高弹性的薪酬模型第1象限 基本薪酬 高稳定性的薪酬模型第3象限 加班薪酬 第4象限 保险福利高高低低稳定性差异性调和 性的 薪酬 模型
- 11. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-3-1 高弹性的薪酬模型 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。绩效薪酬比例很大基本薪酬比例很小
- 12. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-3-2 高稳定性的薪酬模型 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。基本薪酬比例很大绩效薪酬比例很小
- 13. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-3-3 调和性的薪酬模型 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。绩效薪酬比例适中基本薪酬比例适中
- 14. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-3-4 三种薪酬模型比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定薪酬模型特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。优点对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。对员工既有激励性又有安全感。员工收入波动很小，员工安全感很强。缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。必须科学合理的薪酬系统。缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。
- 15. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-4 薪酬设计与企业战略企业的薪酬方案策略与经营战略的关系经营战略市场地位与企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬模型工资制度以投资促进发展合并或迅速发展阶段刺激创业高于平均水平的报酬与高、中等个人绩效奖相结合高弹性绩效工资保持利润与市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的报酬与高、中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性 高稳定性 调和性绩效工资 年功工资 能力、职、组合收回投资并向他处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的报酬与刺激成本控制的、适当与奖励相结合高弹性 调和性绩效工资 能力、职、组合
- 16. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-4 薪酬设计与企业战略企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系时间收益或市场份额组织生命周期基本工资奖金福利开创成长成熟稳定消退再次创新低高低高低高低高高无高有竞争力高低有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力薪 酬 组 合
- 17. Slides-* 1、因素比较法例举 工作 职责 工资率 知识技能 工资率 精神努力 工资率 体力 工资率 工作环境 工资率 合计 A 1 2.00 2 3.00 1 2.60 7 0.80 6 1.30 9.70* B 5 1.10 3 2.80 6 1.40 5 1.20 5 1.40 7.90 C 3 1.50 1 3.20 2 2.40 6 1.00 7 1.20 9.30* D 6 1.00 7 1.80 7 1.20 1 2.00 2 1.70 7.70 E 7 0.80 5 2.20 3 2.10 3 1.60 3 1.60 8.30 F 4 1.30 6 1.90 4 1.90 2 1.80 1 1.80 8.70 G 2 1.80 4 2.50 5 1.60 4 1.40 4 1.50 8.80*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-7-1 工作评价方法的选择：因素比较法
- 18. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-8-1 工资结构设计：工资结构线 通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值 的顺序、等级、分数或象征性工资额。 将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标直观地表 现出来，就形成了工资结构线。工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。实付 工资 （元）工作评价分数工作评价分数abcd线性工资结构线ef非线性工资结构线工作评价分数实付 工资 （元）实付 工资 （元）
- 19. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-8-2 工资结构设计：薪酬体系的诊断与调整实付 工资 （元）工作评价分数企业薪酬分布特点及特征结构线••••••••••••••••••••••••••••••••• 选定工作评价法对企业的所有职 位进行评价，获得反映它们相对 价值的分数； 绘制以工作评价分数为横轴、现 有实付工资为纵轴的坐标系，在 坐标系中找出各项工作对应点； 利用线性回归技术绘出反映各项 工作对应点分布规律的特征结构 线； 调整偏离特征结构线的薪酬点。
- 20. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-9-1 工资分级方法：工资等级的划分企业工资等级的划分实付 工资 （元/月）工作评价分数1234567891003005007009001,0001,2001,4001,6001,800工资结构特征线 在实际中，人们常常把多 种类型工作对应的工资值 归并组合成若干等级，形 成一个工资等级系列，这 就是工资分级。通过工资 分级，将根据工作评价得 到的相对价值相近的一组 职务编入同一个等级。 在实践中，企业工资等级 系列平均在10-15级之间。
- 21. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工资简 单 计 件 绩 效 制计件绩效制计时绩效制标准工时制哈尔西奖金制罗恩奖金制单纯佣金制混合佣金制超额佣金制KP I考核制项目考核制等级考核制年薪制期权股票制常见计算绩效工资的方法目标绩效制佣金绩效制其它绩效制梅 里 克 多 计 件 制泰 勒 差 别 计 件 制
- 22. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工资计件绩效制 简单计件绩效制：完成产品的数量 每件产品的工资率 梅里克多计件绩效制：根据员工的工作绩效，将员工分为三个等级，随着等级的变化，绩效 工资递增10%，中等的得到合理的报酬，优秀的得到额外的报酬，劣等的员工得到低于标准 的报酬。 泰勒差别计件绩效制：首先是要制定员工的标准生产产量，然后根据员工完成标准的情况有 差别地给予计件工资。类别判定获得额定工资比率劣等员工在标准产量的83%以下0.9 M中等员工在标准产量的83%-100%之间1.0 M优秀员工在标准产量的100%以上1.1 M判定获得额定工资比率在标准产量的100%以下M1 = 低工资率N1 完成产品的数量在标准产量的100%以上M2 = 高工资率N2 完成产品的数量
- 23. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工资计时绩效制 标准工时计时绩效制：以节省工作时间的多少来计算应得的报酬。当员工的生产 工时低于标准工时时，按节省的百分比给予不同比例的奖金。例如：某员工的工 资 = （1 + 2.5 (实际工作时间) 4 (标准工时)） M （工资率） 哈尔西50-50奖金制：员工和企业分享成本节约额，通常进行50-50比例的分配， 若员工在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半 。例如：某员工的工资 = 20 （工资率） 3（实际工作时间） + （4（标准工时）- 3 ） 0.5（50-50制） 20（工资率） 罗恩奖金制：罗恩奖金制的水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比 而定。例如：某员工的工资 = 20 （工资率） 6（实际工作时间） + （8（标准工 时）-6） 8 20（工资率）
- 24. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工资目标绩效制：KPI（关键业绩指标）绩效制 根据员工岗位特点和工作性质，设计3-5个量化的工作指标； 确定这些指标的比例及考核评价方法； 根据时间周期进行考核并得出具体的考核分数； 计算员工的绩效工资。
- 25. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-12-1 常见的薪酬模型：通用薪酬模型员工总的薪酬岗 位 工 资年 资涨 幅 工 资保 险津 贴其 它有 薪 假 期基本工资福利绩效工资加班工资一级构成二级构成（1）
- 26. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-12-1 常见的薪酬模型：通用薪酬模型员工总的薪酬岗 位 工 资技 能 工 资年 龄 工 资职 务 津 贴支 援 津 贴特别 工作 津贴 传 呼 津 贴标准内工资（2）附 加 工 资抚 养 津 贴地 区 津 贴工作 调转 分居 津贴住 宅 津 贴基本工资标准外工资
- 27. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-12-1 常见的薪酬模型：通用薪酬模型员工总的薪酬岗 位 工 资年 龄 工 资涨 幅 工 资福 利绩 效 工 资加 班 工 资（3）薪酬基本工资年龄工资涨幅工资绩效工资加班工资福利津贴构成比例68%7%3%8%5%9%（4）
- 28. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-12-3 常见的薪酬模型：生产人员薪酬模型模式计薪方式简单计时制月薪或工作天数 × 日薪差别计时制工作天数 × 日薪 + 加班小时数 × 时薪简单计件制生产数量 × 产品生产单价差别计件制标准产量部分 × 产品生产单位1 + 超额产量 × 产品生产单价2计效制完成标准产量部分的基本薪酬 + 超额奖金薪酬基本工资年龄工资涨幅工资绩效工资加班工资福利津贴构成比例40%4%5%19%27%5%
- 29. Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-12-4 常见的薪酬模型：管理人员薪酬模型层级总工程师副总经理技术部生产管理部综合部人力资源部市场部A1A230万29万B1B2经理26万经理14万经理21万B3B4副经理19万经理30万B5经理16万B6副经理14万薪酬基本工资年龄工资涨幅工资绩效工资加班工资福利津贴构成比例71%3%8%8%1%9%年薪的65%作为基本工资发放，即月薪 = （年薪A × 65%）/12 年薪的35%作为年度绩效考核，按目标完成的实际状况按等级发放
- 30. Slides-* 薪酬系统只是人力资源管理战略的一个重要工具 薪酬系统应与企业的发展目标保持一致4-1 薪酬系统---人力资源管理战略的一个工具职业发展人性管理时间离职率LRE方案 I: 人才储备方案 II: 以其人之道还治其人之身薪酬系统10%5%方案 III: 相互谅解让薪酬最大限度激励人
- 31. Slides-*制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价确定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略给出薪酬结构线组织结构设计，编写职务说明书确定薪酬因素，选择评价方法地区及行业调查薪酬范围及数值的确定评估及成本控制等让薪酬最大限度激励人4-3-2 薪酬系统的管理：基本流程
- 32. Slides-* 职工股的特征：内部性、不上市、不交易、不继承 持股员工的范围 以上级主管部门审核批准本公司实行职工持股制度之日为界限，在本公司工作满一年的 公司内部职工； 虽在本公司工作未满一年，但属于上级政府任命或者按法定程序选举产生的经营领导班 子成员 员工个人持股额度：员工个人持股额度的大小应结合其所负责任、所在岗位及工龄等因素综合 考虑，本着“效率优先，兼顾公平”的原则加以确定 员工个人交现金认购股份额度：一般结合员工的所负责任、所在岗位及工龄等因素采取 “打分制”量化确定。得分公式为：职工个人得分值=职工工龄分+员工的职务分。其中，职 工工龄分=本企业工龄*0.8+原工龄*0.2；员工职务分为：董事长、总经理100分，董事、 副总85分，部门经理、高工65分，中级职称50分，业务主办、助工40分，一般员工30分。 这样，员工现金购股限额 = 员工现金购股总额 * （员工个人得分/所有持股员工得分总和） 员工向公司贷款购股额度：员工贷款购股数额 = 公司贷款总额/持股员工总人数 企业福利资金划转成职工股：工资（工龄）分配系数 = 该部分职工股总额/持股职工上半 年度工资（工龄）总额之和 * 40% 员工个人持股权利的变更和丧失：在下列情况下常采取回购的方式收回所发出的职工股 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化4-6-1 股权激励：员工持股计划让薪酬最大限度激励人
- 33. Slides-*4-6-2 股权激励：股票期权方案 股票期权的性质：内部性、不继承，只有使用权，以获取股票的差价为目标。 股票来源 当公司获得上市资格时，建议公司预留出不超过股本总量一定比例（如10%）的股票发行额度用于运作企业的股票期权方案 股票期权的方案 股票期权的授予范围：公司的决策层成员和科技人员，具体人员由董事会选择和确定 股票期权的价值：对经理人员和关键技术人才的股票期权无偿授予 股票期权的授予数量：公司董事会在有效期内任一时间，以适宜的方式向所确定的员 工授予期权，期权的授予数目和行使价格由董事会决定 股票期权的授予时机：经理人一般在受聘、升职和每年一次的绩效管理评定的情况下 获赠股票期权，一般受聘和升职时获赠的股票期权数量较多 股票期权授予的额度：一般股票期权的授予额度通常没有下限，但常会规定一个上限 股票期权权利的变更和丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化让薪酬最大限度激励人
- 34. Slides-* 企业人力资本将逐步上升 薪酬制定的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值 薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化 薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过渡 利益共享计划（Profit Sharing Plan） 员工持股计划（Stock Option） 薪酬支付方式将呈现多样化（Variable Pay）薪酬系统未来的发展趋势
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