××投资公司战略和组织管理体系设计项目建议
- 1. 战略规划和组织管理体系设计 项目建议书2002年10月
- 2. 本项目建议书为新华信和东滩投资的机密文件。 未经对方书面同意，新华信和东滩投资任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《保密协议》。 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。 声 明新华信项目联系人： 高晓春 电话：010-64606868-130 手机：13910802800 樊晓熙 电话：010-64606868-266 手机：13910162297 闫志勇 电话：010-64606868-301 手机：13601034695
- 3. 重要说明 该项目建议书基于我们对上海东滩投资的初步访谈和对东滩投资的公司战略及所在环境的分析提出了新华信对东滩投资的组织管理体系设计项目的初步设想。这些初步设想，是在对东滩投资极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合东滩投资实际的可操作的咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合东滩投资的管理咨询方案。
- 4. 目 录一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介
- 5. 上海东滩投资公司情况和相关背景上海东滩投资公司是上海实业集团的全资子公司，成立于2001年4月，资本金为一亿人民币。获得政府批准开发崇明岛，总计84平方公里的土地。 上海东滩投资公司下属已经或计划成立6个子公司，与崇明岛开发相关的农业公司、物业管理公司、绿化公司和实地公司，以及对外的商业房地产公司和日本合资贸易公司。 由于目前通往崇明岛的交通基层建设缺乏，为这块土地的近期投资开发造成了一定的困难。 虽然崇明岛人均收入只有上海市人均收入的23.9%，但是崇明岛是中国第三大岛，岛屿面积1104KM2 ，约占上海市总面积 (6340KM2) 的1/6，有着独特的地理位置。同时，动植物资源丰富，环境质量好，自然资源丰富，有着天然的自然优势。 与上海市城市整体规划一致，公司发展规划年限为50年，前20年发展分三个阶段：起始阶段—2003至2007年，全面发展阶段—2008至2015年，提升阶段—2016至2020年。
- 6. 通过初步访谈，东滩投资现在面临如下战略上的挑战根据香港Vicks公司初步分析，东滩公司作为房地产开发商将面临巨大的盈利挑战。而作为系统集成商，东滩公司应如何定位？发展方向是什么？是否应该定位为综合生态示范区？如果是，商业发展模式是什么？未来短期、中期和长期的战略发展目标又是什么？ 在交通基础建设缺乏的未来三年内和在崇明岛房地产业务全面开发时机成熟之前，东滩公司短期如何发展？应该选择什么行业作为切入点迅速建立核心业务？是否应该在近期内成立农业、物业管理、绿化、湿地、对外商业房地产、以及日本合资贸易六大子公司？ 为了达到短期、中期和长期战略目标，东滩公司应该采取什么样的战略措施逐步实行多元化？多元化的业务方向是什么？为达到战略目标，东滩应如何建立自己的长久核心竞争优势？ 长远上开发项目庞大，东滩在战略和策略上应如何分层次和有计划地进行？应采取什么样的资本运作战略来满足战略发展的巨大资本需求？以土地资源增资扩股、入股还是变现等取得资金？ 东滩公司应采取什么样的人力资源战略，吸引和保留大批优秀人才，使其成为人才汇聚的新舞台，以实现知识经营的目标？
- 7. 短期内迅速发展的要求也使东滩投资面临如下管理上的挑战在公司发展战略下，公司总部应建立什么样的管理架构？不同类型的子公司应如何管理？集团和子公司职责和集分权应如何划分？ 东滩投资不但要变成一个多元化公司，并且要在短期内经营多元化。在目前只有20多名员工的情形下，管理上应如何跟上经营战略的发展？作为初创企业，如何建立规范和有效的管理体系，不但适合近期的发展，并且使得东滩投资真正成为上海实业集团管理体制和企业文化创新的试点？ 如何设计合理的核心业务和管理流程，并建立相应的管理制度，使东滩投资成为知识型、学习型、扁平化的组织？ 如何形成一套明晰的能够适应社会和企业竞争发展需要的薪酬管理体系和绩效考核体系。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化，以增强凝聚力？ 如何从股权等长期激励方式上有创造性地实现知识经营的目标？
- 8. 通过本次管理咨询项目，新华信期望东滩投资达到如下目的：短期目的： 明晰东滩投资的战略定位和战略目标体系，建立适应市场竞争需要的短、中、长期战略发展规划； 在行业和产业方面进行深入分析，拟定东滩投资的业务组合策略，并在资本运营和人力资源战略方面提供相关建议； 建立科学的管理机制和管理流程，使现有业务在创业初期就步入良性循环的轨迹； 建立责权明确的母子公司管理体制，使新发展的子公司能够在科学、合理的平台上健康发展； 建立科学的人力资源管理体系，以达到吸引人才、激励人才的作用。 长远目的： 树立企业的长期核心竞争优势，将公司做强做大； 建立知识型、学习型、扁平化的组织，使公司能够培养自我积累、自我发展和知识经营的核心竞争能力。 通过项目参与,为东滩投资培养管理人才
- 9. 目 录一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介
- 10. 本次项目的主体思路及工作成果战略规划 管理架构和模式 管理体系建立拟定总的战略目标规划体系 在行业和产业分析的基础上，拟定未来发展的业务组合策略 资本运营策略建议 人力资源战略规划设立管理模式，以适应东滩投资的今后发展战略 公司应采用的组织结构 公司应建立的集团化管理的母子公司管理模式确定东滩投资的核心业务流程 公司各部门的职责和各岗位的职责 公司薪酬和考核激励制度 建立公司管理制度体系《公司战略规划方案和业务组合策略》 《资本运营策略和人力资源战略规划建议方案》 《公司组织结构调整方案》 《公司母子公司管理模式 报告》《公司业务流程优化方案》 《公司部门职责和岗位说明书》 《公司薪酬和绩效考核手册》 《公司管理制度汇编》战略定位分析东滩公司内部资源及优势，以及外部宏观环境; 明晰企业的战略定位和核心价值《东滩投资内部资源和外部环境分析报告》 《公司战略定位方案》
- 11. 东滩投资土地资源分析 东滩投资人力资源分析 东滩投资政策支持分析 东滩投资面临战略问题分析 东滩投资目前战略运行效果分析 东滩投资核心竞争力分析 东滩投资利益相关者分析 东滩投资内部要素矩阵及柔性分析 东滩投资上级公司优劣势分析东滩投资活力分析 东滩投资经营力分析 东滩投资经营条件分析 东滩投资内部管理分析 东滩投资能力分析/潜力分析 东滩投资素质分析 东滩投资资源分析 东滩投资资源竞争价值分析 ……新华信项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：首先，分析和了解东滩投资的企业经营状况和内部资源的优劣势
- 12. 然后对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究宏观经济分析地区经济分析市场分析趋势分析经济发展趋势 GNP 产业结构 增长率、通货膨胀率 物价指数、零售价格指数 工资水平 储蓄水平、可支配收入 利率 失业 行业政策和法规 WTO的影响 世界经济趋势 经济发展趋势 GNP 产业结构 物价指数 工资水平 储蓄、可支配收入 就业率 当地产业政策 工业和商业趋势 工业园区、商业区 行业政策和法规 WTO的影响 当地经济其他发展趋势市场整体规模状况 上海细分市场结构分析 公开和咨讯的统计数据分析 正建和规划的行业统计数据 供需状况整体分析 价格指数 价格走势 行业整体规模状况 细分市场结构分析 供需状况整体分析 产业价格指数 产业价格走势 产业需求整体预测
- 13. 在内外部分析的基础上，明确战略定位，拟定东滩投资的总体战略外部环境分析内部环境分析东滩投资SWOT分析东滩投资发展态势分析东滩投资发展总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析东滩投资总体战略制定环 境 分 析战略制定项目启动资料收集 数据收集 数据分析 资料研究 访谈沟通 工作内容分析研究 报告制作
- 14. 第一层面 核心业务第二层面 新兴业务第三层面 候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第 二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模为了保持长久健康的发展，从集团层面上，东滩投资除核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成三个层面的业务组合
- 15. 我们将根据公司的总体战略目标确定现有业务哪些保留、哪些大力发展，拟定东滩投资的业务组合战略示意发展或稳固成功东滩投资的业务组合战略产品的竞争力改进业务的前景撤资/清理建立能力或撤资市场吸引力高低低A市场份额 产品范围 相对成本地位市场规模 利润水平 竞争程度 行业增长和成熟度 投资要求 行业进入壁垒商业房地产？C高科技农业？D与竞争对手的差异化程度 相关资源和技能 管理能力ABCDB高休闲娱乐？生态生物园区？可考虑的相关现有的和未来的行业、产业和业务： 农业综合开发（蔬菜基地、水产养殖、生物药材种植、林业绿化、其他） 生态园和农业综合旅游（湿地公园、候鸟观光园、综合生态园区、观光农业、自然景观、体验农业、农家体验等） 娱乐休闲度假综合开发（度假村、休闲场所、周末和黄金周特色娱乐、水上观光、配套休闲场所等） 贸易基地 未来商品房地产基地 其他业务等注：相关考虑的行业和产业只是初步分析，不代表最终结论。
- 16. 制定各业务的业务发展战略投资回报预测公司利润目标公司净资产目标公司销售 收入目标公司总成本开支目标净资产利润率销售利润率投资项目A销售收入预测投资项目B销售收入预测国内市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较调整+-++x财务目标示意管理费用科研费用公司总部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++预测现实示意国外市场
- 17. 在资本运营策略方面提供建议：可以采取多种途径，筹措资金和获得相应能力，来满足公司战略发展的需要独立开发核心能力是企业构建核心能力的一种基本策略。它是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源和知识的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心能力。 其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间 联盟联合可以通过企业间资源的相互依赖和经营活动的互补，使企业的资源和知识要在联盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；同时通过联盟企业间的相互学习，形成新的知识和技能创造了条件。但是联盟联合以完全松散的企业关系和组织结构的强弹性替代产权交易行为，机会主义的风险很大，这一特点制约了企业核心能力的建立。 合资合作企业建立在财产投入的基础上的，存在着严格的契约关系和治理结构，借助于它，组织长期以来所积累起来的知识得以在组织间传递。 但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面常常存在着冲突和障碍，常常为争夺控制权而损害了合资企业的发展甚至导致合资企业的解体。内部发展联盟联合合资合作收购兼并收购兼并不存在与被兼并方分享控制权的问题，因而可以在兼并后按照企业的战略目标和战略计划进行知识、资源和能力的重新组合和配置，构建起企业的核心能力。与独立开发核心能力的方式相比，兼并则具有时效快和可得性的特点。虽然要完成从寻找具有某种资源和知识的兼并对象到实现兼并，进行资源重组，构建起核心能力整个过程也需要一定的时间，但这比通过独立开发构建核心能力显然要快得多
- 18. 拟定东滩投资的人力资源规划和人才战略，吸引和保留人才，实现企业的知识经营人力资源规划人才战略根据东滩投资的发展战略需要和行业、产业的发展需要 现有人才的评估和未来趋势预测 东滩投资人力资源状况的总体规划 如何吸引人才和企业共同发展成长 长期激励和股权机制的合理运用 内部文化和组织制度的保障 管理人员的职业发展规划 其他机制创新和制度创新
- 19. 明确公司总部的设置、定位和主要管理职能战略研究中心下级企业下级企业投资中心决策中心信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计/预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理主要管理职能下级公司下级公司总部定位
- 20. 以东滩的发展战略为核心，从流程的角度进行优化，设计组织结构精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施
- 21. 确定东滩投资母子公司的管理架构东滩投资在企业的母子公司体制中，明确职能定位和组织管理设计原则，须明确“331”原则331 重大决策 资产受益 人事任免 战略管理 —企业未来方向制定决策 —实施 全面预算管理 —经营预算 —财务预算 —资本支出预算 运行监控管理 —报损报告 —审计—公司董事会负责公司重大经营决策 —对于具备独立法人地位、由母公司拥有全部产权的全资分公司，由母公司委任董事会或经理人员，按照统一决策实施经营管理 —对于拥有部分产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作 —对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策三大权利三大经营管理产权事务管理
- 22. 根据公司的战略和管理现状，制定适合东滩投资不同类型子公司的管理模式 ——根据子公司不同行业的特征对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使治理系统高效运行东滩投资财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3
- 23. 明确东滩投资和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 总公司 分公司 理由 品牌与营销 公司品牌管理 公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理 产品品牌管理 产品品牌形象也应保持在各区域的一致性 市场研究 专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源 产品/市场策略 基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制 市场推广 地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对 新业务开发 关键成功要素应由总部统一投资，统一管理 业务流程 基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点 产品组合管理 关系到企业发展的基本思路应统一管理 定价 关键成功因素，应统一管理 示意
- 24. 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合 脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节 可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作 重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存 对于关键的核心管理和业务流程进行优化
- 25. 在考核方面，对于子公司高层人员建立绩效考核体系目标体系考评指标 （定量指标） （定性指标） 财务指标 F1-提高收入 F2-扩大收入混合 F3-降低成本结构投资回报 投资者风险 收益增长率投资者评价客户指标 C1-提高客户满意程度 C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率 客户利润贡献度关系的广度 关系的深度 声誉 内部指标 I1-流程效率 I2-信息化程度 …... 服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率员工满意度 应用软件实施效果 学习能力指标 L1-培养战略性技能 L2-提供战略性信息 L3-树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意对子公司主要领导的目标考核和评估体系
- 26. 根据行业和企业状况，建立和市场接轨的适合东滩投资的子公司高层的薪酬激励机制运用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬对比和调整工资等级平均工资（元）工资曲线12345工资等级 的工资幅度500700900110013001500170012345示意
- 27. 最后完善管理体系，健全各项管理制度战略管理制度 集团战略管理对象：集团公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理 集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划 投资管理制度 通过规范企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化 投资管理原则：保护所有权，放开经营权，管理和服务相结合 行政管理制度 对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展 财务管理制度 规范集团内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益 财务管理原则：“统一领导、分级管理、分级核算” 运营监控管理制度 保证集团公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题 提出对子分公司经济运行的对策和建议 人事管理制度 对集团公司直接控制的各类企业的主要领导干部的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理
- 28. 目 录一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介
- 29. 本次项目的工作步骤战略定位项目启动步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位战略规划步骤二业务发展战略资本运营策略建议人力资源战略管理架构和模式步骤三管理体系建立步骤四公司总部定位组织架构设计子公司管理模式确定核心流程优化管理制度建立考核激励机制部门岗位职责确定业务组合战略
- 30. 步骤一：战略定位召开项目启动会 完成项目准备工作 项目组织的确立 项目工作环境准备 项目培训 理念培训 项目实施方法培训 制定项目工作计划 项目总体工作计划 滚动工作计划战略定位项目启动步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位
- 31. 步骤一：战略定位对企业现有资源的定位分析 土地资源和政府支持分析 比较研究：纵向和横向 现有业务组合分析 确认企业的优势、劣势和核心竞争能力 企业内部管理中存在的问题 行业战略导向和企业定位 现行管理模式存在的问题 企业营销、人力资源、研发、财务管理 做出企业管理诊断方案战略定位项目启动步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位
- 32. 内部资源分析主要了解企业的管理能力和各方面的资源示意企业组织及管理： 管理能力 员工素质 集权程度 企业组织构架 计划，信息和控制系统财务方面： 边际利润 债务权益比 库存比率 投资回报 资信级别人力资源方面： 员工经验,受教育程度 团队协作 产出，缺勤率 工作满意程度 低落情绪
- 33. 步骤一：战略定位外部因素分析 对东滩投资所处的外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素），了解企业经营环境给东滩投资创造的机遇或威胁 上海地域市场环境的了解和框架性分析 上海周围娱乐或者商业园区分析研究 行业成功因素分析 重点分析明确农业、增值农业、林业、水产、生态生物、休闲娱乐、旅游等方面的关键成功因素，明确进入行业所需要的资源和能力，以及对于前景的预测分析战略定位项目启动步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位
- 34. 从多个层面全方位分析东滩投资所处的外部环境宏观环境中观环境微观环境国内经济环境 国内法律法规/政策环境 中国加入WTO对房地产业可能的影响行业变革驱动因素 行业成功关键因素（KSF）分析 行业经济特性分析 行业竞争结构模型分析 行业生命周期分析行业吸引力分析 行业细分 行业发展因素分析 行业结构变化预测 包括娱乐、农业、旅游等行业供应者即土地供应商的压力分析 房地产业的潜在进入者分析 替代产品/服务提供者分析 用户压力分析 现有同行业竞争者分析 利益相关者分析上海地域环境了解 上海娱乐环境了解 上海农业环境了解
- 35. 分析现在所涉及的行业和未来可能进入的行业的新业务拓展分析新资源新技术新产品新服务前向一体化目前客户后向一体化目前产品分销、覆盖区域核心恒力新客户定位销售区域扩展成本?销售什么产品/服务怎样销售销售对象新华信将从以下4各方面判断新业务的拓展情况和可行性。
- 36. 行业状况分析和初步评估综合农业开发休闲娱乐农业旅游其他业务了解行业状况行业关键成功因素进入行业所需要的资源和能力行业前景预测
- 37. 步骤一：战略定位在内外部分析的基础上，和东滩投资中高层一起确定公司的战略定位和战略发展方向： 1.东滩投资的企业愿景和使命是什么？ 2.东滩投资的战略发展目标及其分解。 3.东滩投资的核心竞争力有哪些？如何提升？ 4.东滩投资应选择什么样的发展战略方向。战略定位项目启动步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位
- 38. 明确东滩投资愿景、使命、核心价值观和总体战略，作为指导企业运作的方针愿景：我们渴望成为什么样的企业? 使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？ 核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来东滩投资的愿景发展的动力
- 39. 分析和总结东滩投资核心竞争力，明确公司核心竞争力提升方向核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观人、以及人所运用知识的对象——操作工具 ……人、组织和机制等 ……独特的资源和能力 ……整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的专长和能力 ……人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来优越的组织结构体系和组织沟通体系 ……核心竞争力来源示意
- 40. 核心竞争力提升方向——基于核心知识系统技巧和知识基础管理系统技术系统价值观系统核心知识系统是指具有企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心。相互作用核心知识系统的四个维度相互作用相互作用相互作用相互作用定义注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意
- 41. 核心竞争力提升方向——基于核心资源系统定义核心资源系统是指企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。核心资源系统重要特征与分类稀缺性独一无二性持续性专用性不可模仿性非交易性无形性资金技术设备原材料人员营销销售公关组织结构…...企业内部资源系统非替代性判别企业核心资源系统企业外部资源系统法律行业归制资源限制……注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意
- 42. 定义核心组织系统企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础。核心组织系统是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。部门A2a部门B1a部门B2a部门A高层管理部门A2部门B1部门B2部门B注：本图仅作图示部门A1a部门A1部门C1a部门C1部门C企业技术特性企业组织特性和文化特征核心竞争力建诸于企业战略和结构之上 核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同 核心竞争力包括企业的技术能力、将技术能力予以有效结合的组织能力和文化系统能力核心竞争力提升方向——基于核心组织系统注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意
- 43. 定义核心技术和技术创新能力核心技术和技术创新能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。产品/技术平台外部市场/用户了解需求市场调研技术研究新品开发市场可行性研究新品工艺制定生产市场推广伴随在企业的产品/技术的发展过程中，企业通过长期学习和积累培养起四个维度的能力，这是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长不同生产技巧协调价值观传递不同技术整合对用户需求理解能力产品/技术能力生产制造能力分销渠道能力核心竞争力提升方向——基于核心技术和技术创新能力注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意
- 44. 集中分析企业的核心竞争力提升方案企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是企业核心竞争力， 企业要有自己名牌产品。生产管理加强对生产进行现代化改造，由粗放型向集约型发展 加强生产管理，提高质量，降低成本，增强产品市场竞争力细分市场选择 产品与服务定位 价格 渠道 促销示意
- 45. 塑造东滩投资的核心竞争优势 创新性的营销能力资源统筹能力对环境变化的 学习和适应能力能够按照项目的要求在全中国、乃至全世界找到最适合企业的资源。主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群，并有针对的运用多种营销手段不断改造企业内部的组织结构，不断学习，适应企业发展与市场环境的要求。
- 46. 东滩拟定投资战略方向框架主要战略战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领衡量战略实施绩效企业经营理念我们将用以下框架确定东滩的战略方向
- 47. 经过东滩投资中高层的充分参与和沟通，制定东滩投资的短、中期发展战略1、举行战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足，并作出适当的调整。 2、根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段所了解的现状，识别其中的差距，确定差距存在的主要方面，缩小差距所必须的内外部资源，为获取资源所需要采取的对内和对外措施、执行部门、所需时间等。制订三至五年的总体行动计划 3、指导东滩各部门确定行动计划中各项工作的量度及控制执行进度机制，建立战略实施后各部门战略指标完成情况的绩效考评反馈、总结及战略调整方法。决策者实施、制定者战略决策对话过程认识情况评估现状战略框架批准框架提出备选方案备选方案批准备选方案评估备选方案Evaluated Alternatives做出决策实施计划已评估方案计划批准计划
- 48. 步骤二：战略规划确定东滩投资的未来发展方向 哪些业务要保留 那些业务要剥离 应进入哪些新行业 什么是东滩投资的长期核心业务？ 是否应该发展其它长期核心业务？ 其它长期核心业务是什么 战略规划步骤二业务发展战略资本运营策略建议人力资源战略业务组合战略
- 49. 使拟定的公司战略符合业务组合三层面观点：核心业务、迅速发展的新业务和保留业务东滩投资新产业开拓战略 （进入新行业和产业）主业发展战略 (现有产业的分析和树立核心业务）多元化投资战略控股公司协调发展战略真正完善三层面业务，为东滩投资建立可持续竞争优势，实现企业持续增长。第1层面第2层面第3层面
- 50. 运用新业务发展模型,结合外部环境,量化分析东滩投资未来五年进军那些新业务单元高低业务的增长潜力东滩投资优势/经验共享可以优先发展的业务高低5432154321核心业务边缘业务业务业务A业务B对主营业务的的促进业务增长潜力低高低高
- 51. A胜利者胜利者BC问题业务DF一般业务E胜利者舍弃业务G舍弃业务H舍弃业务利润制造 业务强一般弱低一般高企业竞争能力行业吸引力通过对东滩投资所处的行业进行深入分析和研究，结合东滩投资的使命和核心竞争力，确定东滩投资的核心业务和业务组合战略。 行业吸引力； 市场总量、市场增长率、行业竞争程度、行业平均利润、行业竞争要求、政策规定等。 企业竞争能力： 市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才储备等。根据行业吸引力和企业竞争能力确定东滩投资应进入哪些行业，拟定东滩投资业务组合战略
- 52. 产品（服务功能）组合计划服务计划名称规模范围价格管理方式和供应渠道短期计划中期计划长期计划拟定业务和产品（服务功能）组合计划
- 53. 相关业务应符合以下条件利用核心业务的核心能力不破坏核心业务对顾客提供的利益进入新业务领域的可行性分析资产： 品牌 顾客 合作伙伴 能力： 人员管理 研发能力 政府关系/行业关系成本分享： 研发 营销 分销渠道 顾客分享 降低成本的可能性 提供补充产品 提供系列解决方案提高知名度，及美誉度 吸引新顾客 增强市场影响力 将根据以下标准评价进入新业务领域可行性
- 54. 衡量机会对企业发展的影响进行新业务进入的战略决策初步确定 的发展机会“抓住/放弃机会” 的战略决策，以及发展机会的优先排序 实现机会的行动计划扩大生产能力，力争市场领先地位 加强营销和渠道管理，扩大国内市场份额 根据市场需求，更新产品结构 建立更紧密的战略合作关系 强化房地产业务，加大开发商品房市场理解客户的未满足的需求 面向恰当的客户群 提供最佳的产品和服务 推动行业的发展和产品结构的优化 有效地与竞争对手抗衡现有的能力 新的/要求的能力 差距及解决办法 联盟 合资 购并经济价值 收入 利润 资本回报 独特的价值贡献预期的 业务收益要求的技能 和能力
- 55. 利用新华信多元化综合分析模型，对多元化方向指标进行数据化分析和评分注：竞争程度按激烈、较激烈、不激烈从1到3打分。 鼓励程度按限制、不限制、鼓励从1到3打分。 金属材料汽车销售仓储三项总和10市场容量(亿)295400727675年均增长率(%)1484163行业吸引力25利润率(%)14.6110.5735.1160.29（权重60）5净资产收益率(%)7.226.4615.9849.64竞争状态10竞争程度1113政府政策5鼓励程度3238不匹配性3.184.232.6710.08创造价值可能性3.594.023.7711.38权重(X)市场规模赢利能力考虑项目公司与行业相关性（权重40）1530152515多元化方向指标化分析示意
- 56. 现阶段我国农业产业化经营的水平总体上看还处于初步发展阶段，但农业产业化经营必将成为农村经济新的增长点。农业组织数量3万个6.6万个固定资产规模19982000199820004200亿元3300亿元组织利益连接方式经营形式初步分析A：农业综合开发。从农业发展趋势来看，农业产业化龙头企业将带动农业形成新的支柱产业
- 57. 生态农业的四个特点强调农业生产系统总体效益的提高和产出结构的优化。它是依据农业生态系统的基本规律建立的，以发展种植业为基础，以充分利用土地、水、生物等农业资源和太阳能、生物能等为手段，以发展农林牧副渔综合性农业生态系统为目标，具有良好的生态效益。它能大幅度提高太阳能的利用率和生物能的转化率，建立高产、稳产、优质的农业生态系统，使各种有机物和废弃物得到多层次利用，注重变废为宝，减少污染，节约资源，降低成本，因而它又具有较好的经济与环境效益。生态系统各要素的整体性、综合性、协调性的有机统一。生态农业对土地、水、植物、气候、人力、资金、技术、交通等多种自然和社会经济资源统盘考虑，因地制宜地建立最佳的农业生产结构，使各种农业生产要素都能得到充分合理地利用，实现地力、产品产量与产品质量的全面提高，形成一种生态与经济协调发展、长远的宏观利益与微观利益相统一的农业生产模式。生态农业的开放性和稳定性有机统一。它要求打破传统的封闭式农业生产模式，建立开放的生产技术体系，挖掘系统的内在潜力，着眼于开发利用国土资源和其他农业资源，实现资源的连续利用，优化农业生态系统结构，提高对自然和社会风险的承受能力，增强生态系统的稳定性。生态农业可以充分合理地利用自然资源，提高太阳能、生物能等能量的利用率，它既克服了传统农业生产目标单一、生产技术落后和低投入、低产出的自然经济型农业的缺陷，又弥补了石油农业的追求高投入、高产出而带来的环境恶化和生态系统破坏的弊端。分析特点 提升能力
- 58. 蔬菜基地和相关贸易背景分析：从1993到2001年7月份，我国蔬菜出口保持稳步增长（1-7）（1-7）（万吨）（万美元）最近几年，我国蔬菜及其加工产品出口贸易增长较快，已成为我国出口创汇的重要加工农产品。据海关统计，中国的蔬菜产品出口额从1990年的3．64亿美元稳定增长到1996年的15．34亿美元，年增长27．09％，1997年我国出口蔬菜167万t，创汇14．7亿美元，1998年蔬菜出口总量达193．9万t，加工制品5 ．08万t，干制品2．89万t，出口额为14．74亿美元。1999年、2000年蔬菜出口量和出口额仍在增加，蔬菜产品远销东南亚、欧洲和美洲，出口国家达120多个国家和地区。数据来源:chinainfobank
- 59. 我国是世界上蔬菜生产的第一大国，蔬菜产业具有重要地位 我国蔬菜产业在加入WTO后仍是战略优势产业。我国蔬菜资源十分丰富，种植面积己达1300万hme2，年产蔬菜4．4亿万t，占世界总产量的66％。年人均蔬菜占有量已达338kg，比世界平均水平102kg高236kg，我国蔬菜总产量、年人均占有量均具世界首位。 我国有机蔬菜种植面积占全国蔬菜种植面积的1．6％，年产有机蔬菜占全国蔬菜总产量的1％。山东是蔬菜大省，年产蔬菜8372．5万t。山东蔬菜产量占全国总产量的1／4--1／5，有机蔬菜产量占全国的25．7％。最近几年，我国蔬菜及其加工产品出口贸易增长较快，已成为我国出口创汇的重要加工农产品。 蔬菜生产属于劳动密集型产业，蔬菜产品属于劳动密集型产品，而我国劳动力资源具有明显的优势，蔬菜及其加工产品的生产成本较低，其价格约为国际市场的1／5--1／8，世界各地的蔬菜产品经营和加工用户，都希望从中国以低廉的价格购买到高品质的蔬菜产品。
- 60. 水产养殖背景：1996--2000年我国水产品总产量呈现单边上扬态势，增长速度逐渐放缓万吨我国水产品总产量由1996的3288．12万吨增加到2000年的4278．99万吨（按1996年颁布的渔业统计新标准进行统计），5年累计增长990．88万吨，平均年增长量为198．18万吨（表1），平均年增长率为11．58％（表2）。其中：海水产品产量5年间增加了525 ．86万吨，平均年增长量为105．17万吨，平均年增长率为12．77％；淡水产品产量5年间增加了465．02万吨，平均年增长量为93．01万吨，平均年增长率为10．15％。 数据来源: chinainfobank
- 61. 水产养殖背景：养殖业成为渔业发展的重点，自1998年以后养殖产量（海水养殖＋内陆养殖）占总产量的比例呈快速增长态势万吨1998年以后，我国确立了以养殖为主的渔业发展方针，养殖业成为各地渔业发展的重点。养殖总产量由1996年的1862．85万吨发展到2000年的2578．22万吨，累计增长715．37万吨，平均年增长143 ．07万吨，平均年增长率为19．57％。5年来，我国养殖产量的增长占世界养殖产量总增长的40％左右，成为世界惟一养殖产量超过捕捞产量的国家。数据来源: chinainfobank
- 62. 生物药材背景：1996年至2001年我国中药行业程增长趋势，但中药材出口一直处于地位状态中药行业工业总产值走势中药出口及增长率我国中药出口1995年达到历史最高记录，受到亚洲金融危机以及台湾、日本、香港等地经济形式不景气的影响，中药材出口一直处于低位状态，国内多数中药材原始落后的生产、加工、销售方式，也影响中药的出口。从贸易额来看，我国的中药出口仅占全球天然药物市场极少份额，有极大的发展空间1996至2001年中药行业保持持续增长，2001年完成工业总产值601亿元，同比增长15.38％ 数据来源:ISI咨讯
- 63. 初步分析B:生态园和农业综合旅游。广义上的农业旅游可以分为以下几种形式，可以根据东滩的资源状况进行选择自然景观与 野生景观观光农业体验农业乡村与农家 生活体验人们回归大自然的需求，使得自然景观与野生景观逐步受到游客的青睐，人们希望看到自然的或野生的环境，看到自然环境下动物、植物等生物的生长情况，在这样的环境中去贴近自然、感受自然。观光农业可以采取农场、果园的形式，通过引入蔬菜、瓜果、花卉、苗木等各种作物，游客可以参观蔬菜、瓜果等的生长过程，也可以采摘果品蔬菜，品尝亲自采摘的农产品。观光农业还可以细分，如梨园、桃园、苹果园、草莓园、垂钓池塘等，风格也可以各具特色。通过建设一些体验农园、度假农场，将农园、农场中的部分土地出租给市民，为城市居民提供体验农业劳动的机会，让市民在休闲时间从事一些田间劳动，学习传统和现代的农业技术，尝试参与农业生产的全过程，体验农业劳动的艰辛与喜悦，并获得身心的放松。游客可以住进农民家里，与农家共同生活，体验农家生活的乐趣和乡村生活的宁静，在旅游村可以开发建设各种小型的苹果园、梨园、桃园、草莓园、垂钓池塘等景点和休闲场所。
- 64. 观光农业的几种形式利用现代农业科学技术，开发具有较高观赏价值的作物园地，或利用现代农业栽培技术手段，发展具有观光旅游功能的现代种植业，向游客展示农业最新成果。 在山区丘陵、坝上地区，开发利用人工林、自然林、经济林，发展多种旅游和观光功能的人工林场、天然林地、绿色造型公园等观光林业，为旅游观光、野营、探险、科考、避暑提供空间场所。 积极发展具有观光功能的牧场、养殖场、森林动物园等观光牧业，为游人提供观光和参与牧业生活的乐趣。 充分利用滩涂、湖面、水库、池塘等水域，开展具有观光、参与功能的旅游项目，发展观光渔业。 把一些与农业相关的具有地方特色的工艺品及其加工制作过程，作为观光副业项目进行开发。建设成为综合的农业公园、观光农园、 市民农园、休闲农园、科技农园。
- 65. 初步分析C：娱乐休闲度假综合开发。从全国范围来看，环城市旅游产业发展迅速总体规模大全国的县以上的旅游区点有１５０００家，旅行社７８００家，涉外旅游饭店８０００家，加在一起就是３００００家的规模。种类繁多，丰富多彩之所以形成种类比较多的情况，就是一个对资源粗放的利用，有什么就干什么。丰富多彩是因为市场需求的广泛性。当达到深度开掘这一步的时候，就需要比较大规模的资金投入。创造资源不但要挖掘还要创造资源。北京九华山庄的概念实质上就是资源的创造。只不过这种资源没有体现在一个实体的物理性的资源上，而是一种文化性资源的创新。需求迅速扩张城市人群度假、休闲、娱乐的需求近几年明显放大，城乡、郊区、自然景观、综合生态开发区等都将从这些扩张的需求中获益。
- 66. 根据崇明岛的地理位置和交通情况，在相关联盟和开发商共同开发下，其将有机会成为环城市旅游度假的重要场所环城市旅游度假带的总体特点就是时间短、距离近、重复消费。基本是散客和家庭式，还有单位组织的旅游，旅行社团队。但旅行社组织的方式较少休闲旅游行业竞争特点需求的特点营销方式市场定位从发展的角度来看，应该说散客和家庭式、单位团体式的旅游会越来越占主导地位。所以在营销方式上不进行一场革命的话，就适应不了市场变化。市民对应的是较低档产品，部门活动对应的是中档产品，企业对应的是高档产品在生活压力日益沉重的今天，周末、假期、黄金周等假日的旅游经济效果日益明显，而且未来发展趋势迅猛。崇明岛地处中国最大的经济中心上海，地理位置得天独厚，如何利用现有的品牌、地域优势，转化交通、设施等不利因素，联合众多的战略投资者和开发上，一起共同开发东滩，将是东滩投资高层应着重考虑的事情。
- 67. 步骤二：战略规划战略规划步骤二业务发展战略资本运营策略建议人力资源战略业务组合战略确定东滩投资的业务发展战略 将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标 拟定事业部和分公司的战略目标
- 68. 示意发展新业务合并收购 强生公司收购Frontier进入隐形眼镜市场 有机发展 微软利用Windows系统预设IE进入网络浏览器市场 自我创业 惠普公司采用内部创业机制发展了掌上电脑业务 战略联盟 小天鹅与科龙战略联盟进入电子商务领域 东滩投资应考虑采用多种方式进行发展注：本讨论不代表新华信的最终结论东滩投资可以采取多种方式获取相应的资源和能力来经营发展
- 69. 发展战略品牌战略、渠道战略、核心竞争力战略、资本运营战略高中低高中低附加值64578321B混合集中的差别化这些战略极有可能导致最终失败差别化: 有溢价 没有溢价低价格低价/附加值价格战略钟----竞争战略的选择示意拟定东滩投资的业务发展战略
- 70. 建立东滩投资到各个业务层面的战略目标体系公司战略目标体系战略评估手段 （定量指标） （定性指标） 财务指标 F1-提高收入 F2-扩大收入混合 F3-降低成本结构投资回报 投资者风险 收益增长率投资者评价客户指标 C1-提高客户满意程度 C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率 客户利润贡献度关系的广度 关系的深度 声誉 内部指标 I1-流程效率 I2-信息化程度 …... 服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率员工满意度 应用软件实施效果 学习能力指标 L1-培养战略性技能 L2-提供战略性信息 L3-树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意
- 71. 步骤二：战略规划在有限的资金背景下，如何有效的利用现有的资金、土地、政策优惠等资源，来合理进行资本的运营和发展过程中资金的筹集和规划使用 联合一般的战略投资者、系统联合开发商、综合娱乐休闲公司、农业投资者、贸易商、大客户和大型的终端消费群体、政府配套资金等 资本运营和资金募集的运作和规范如何能够在政府和上级公司的监控下有效运行，既保障政府规划的有效实施和上级公司的投资利益，同时也使东滩投资公司有效的获得快速发展所必需的资金和相关资源战略规划步骤二业务发展战略资本运营策略建议人力资源战略业务组合战略
- 72. 新华信将基于以对东滩投资内外部的分析，以其战略目标为出发点制定资本运营战略东滩投资 战略目标比较融资的代价比较融资的机会比较资金成本比较融资条件比较融资的 时间条件比较 融资的 实施机会比较融资的 风险程度融资代价与收益比较选择融资方法确定融资结构制定资本战略企业财务环境分析外部财务环境 外部筹资的可能性 对融资的影响因素 外部资金来往关系 外部资金市场内部财务环境 内部资金流动 内部资金积累 企业财务结构 企业财务状况
- 73. 为了达到最佳的规模经济效益，弥补自身的相对劣势，东滩投资应选择合适的战略联盟伙伴及方式企业协作方式协约式联盟股权式经营卡特尔（Cartel）辛迪加（Syndicate）托拉斯控股公司（股权公司）由同类性质的企业，为避免同业竞争、提高利润，在一定时间内，采取的联盟形式松散的、参加各种组织的企业共同设立推销部，按产量分利润，较为特殊由同类的或有连带关系的不同类型的企业以独占市场、增加利润为目的的企业联盟。母公司通过购买其他公司的股票来实施。控制。投资增值减少风险减少浪费性竞争达到规模经济发挥各自优势动机指导思想选择东滩投资合适的协作方式以经济效益为决策依据
- 74. 资本运营策略优化：拟定投资和融资战略决策方法示意投资方案投资放弃投资回收期法净现值法内部报酬率法其它方法… …投资回收期是否长于预期植？投资报酬率是否低于行业的基准折现率？内部报酬率是否小于资金成本或期待目标？否是投资回收期法：考察项目的投资回收能力的一种静态指标，不反映项目的整个盈利能力。 净现值法：考察项目盈利能力的一个动态指标。 内部报酬率法：考察项目盈利能力的一个动态指标。
- 75. 步骤二：战略规划为了适应东滩投资的战略发展需要，公司应制定怎样的人才战略，应怎样才能吸引外来人才和培育内部人才，有效的满足快速发展的需要。 人才的招聘、录用、培训、使用和职业发展体系的总体规划。 根据企业的要求和发展规划。目前的重点是保证企业能够吸引到专业的技术人才和企业管理的人才，并有效的利用充分发挥积极性。战略规划步骤二业务发展战略资本运营策略建议人力资源战略业务组合战略
- 76. 人才战略，首先需要了解公司的整体发展战略及未来对HR的要求程序任务执行/参与人如何操作1详细了解公司未来5年，3年，1年的发展战略（如软件）人力资源经理 战略规划经理：介绍公司未来发展规划阅读公司的发展战略文件 与战略部门人员沟通2分析人力资源需求人力资源经理撰写分析报告，说明未来人力资源需求的规模、特点、种类、时间3就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通HR经理 直线部门负责人 HR总经理召开座谈会或一对一面谈，听取直线负责人对人力资源需求的看法
- 77. 其次，要分析现有人力资源与HR总需求的差距程序任务执行/参与人如何操作1分析现有HR的差异人力资源经理根据上年评估后的结果，综合分析整体HR差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选2与直线部门负责人沟通人力资源经理 直线负责人：参与、建议 HR总经理、监督3确定未来HR的需求状况座谈会或一对一沟通讨论分析报告，提出近1、2年就需要招聘的岗位人力资源经理 直线负责人：参与、建议 HR总经理、监督制订人力资源需求表 列出对HR的需求（设计一人力资源需求表）
- 78. 最后，需要制订人力资源战略规划和计划程序任务执行/参与人如何操作1形成公司各部门的HR计划人力资源经理 相关部门负责人 HR总经理通过HR部门与业务部门的沟通，讨论形成未来五年及一年的人力资源计划，由各部门执笔完成2汇总修正人力资源战略规划及计划人力资源经理3形成公司整体人力资源规划与计划人力资源部门对各部门的HR计划进行汇总、分析，必要时进行调查人力资源经理 HR总经理、监督在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的HR规划与计划4人力资源计划的审批人力资源经理 HR总经理 集团总裁在相关的会议上汇报人力资源计划，并由高层讨论、批准
- 79. 人力资源规划方法举例经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素。 同时，提出吸引和保留人才的相应措施和办法。比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而…先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而…
- 80. 内部招聘同时对于公司的中高层管理人员，建立职业发展规划试用阶段在职培训导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任
- 81. 新华信为某企业设计的职业发展计划（摘录）划分标准管理序列划分标准初级管理者中级管理者高级管理者资深管理者M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13M14M15M16M17M18应具有较强的计划、组织和协调能力，并且有较丰富的管理工作经验，知识结构比较全面。 应具有很强的计划、组织和协调能力，并且有十分丰富的管理工作经验，知识结构系统且知识面广阔。 应具有极强的计划、组织和协调能力，具有很强的战略思考能力，开阔的国际视野，以及丰富的国际性企业管理经验。 中级管理者高级管理者资深管理者举例
- 82. 人力资源规划和职业发展规划有助于东滩投资发展成为知识型和学习型组织，保证企业不断进步提出职业发展要求找到与上一级别的差距学习/接受培训能力提高，达到晋级要求横向或纵向晋级在新的岗位做出更多贡献循环有针对性地不断输入新的知识，变“要我学习”为“我要学习”知识的积累为企业创造更多的价值
- 83. 步骤三：组织架构设计步骤三 在现有模式下，东滩投资总部与上实集团的关系应如何定位； 在股权结构不变的情况下，公司总部应如何履行管理、监督、考核的职能，发挥投资中心、信息中心、决策中心和战略研究中心的作用； 公司总部与下属公司的权责划分。 管理架构和模式公司总部定位组织架构设计子公司管理模式确定
- 84. 明确公司总部的定位，从和上实集团的关系、相关法律法规等多方面来确定总部的功能以职能归类 设立总部职 能机构 以产品分类 设立产业发 展模块 总部直接领 导的投资模 块 公司董事会/管理委员会 东滩投资总部定位职能地域产品集团的每部分，反映在组织上，都由职能、产品和地域组成。应依据这三个基本要素的需求或特点把组织活动归类并划分为不同的岗位、部门，并规定其联系。
- 85. 从运营机制、管理流程等多方面来考虑制定东滩投资公司总部的功能定位兼并收购 开发新产业 地理扩张 资金管理 企业资产重组 改善企业业绩 改善经营技能 信息集散 建立共享功能 公司总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展； 公司总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能； 总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预； 公司总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。东滩投资设 计 原 则为整个集团及下属企业的运作创造价值示意
- 86. 步骤三：组织架构设计步骤三分析东滩投资的公司战略 确定设计组织结构的原则方针 确定影响组织结构的主要因素 - 战略目标 - 环境影响 - 公司发展阶段 - 部门/子公司的独立性 在上述对决定企业组织结构的重要因素的分析的基础上，选择确定最适合东滩投资的组织结构 -职能化结构 -事业部式结构 -矩阵式结构管理架构和模式公司总部定位组织架构设计子公司管理模式确定
- 87. 确定分析影响东滩投资组织结构的重要因素公司战略环境因素公司发展阶段 （规模/生命周期）企业的组织结构企业的业绩技术因素职能单位的独立性
- 88. 在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，由此确定相适合的组织结构萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小中大很大官僚性无官僚性有官僚的征兆有官僚作风很官僚任务布置任务重叠已设置一些职能部门很多职能部门，任务划分明确大量的，细致的工作安排，书面的职务描述集权化一人当权集权于高层管理放权于部门经理进一步放权，高层管理超负荷运作正规化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊括绝大部分工作行政管理强度秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员逐渐增加的专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门内部体系（信息，预算，计划等）不存在粗略的预算和信息体系到位的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系横向组合，协调组织无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍
- 89. 公司战略目标： 成本优势 效率第一 稳步发展分析东滩投资公司战略目标与其配合组织结构之间的关系公司战略目标： 独特性 领先创新 反应灵活公司 战略目标职能化 结构设置部门间 任务组，综合组的 职能化结构矩阵式 结构事业部制 结构工作组式 结构
- 90. 互动型 根据东滩投资的战略要求和业务特点，新华信将按照其各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链 标准化流程 规章制度计划和时间表 事先安排会议计划 部门间负责联络的角色 非计划性的会议 工作小组 任务负责组 项目经理客户流水线型 客户合伙型 客户
- 91. 从而确定东滩投资总部和子公司的管理架构发展阶段针对不同分公司 (行业/发展速度/成熟阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。企业发展为导向的母子公司互动式管理行业特征农业生态园娱乐旅游湿地公园房地产创业期成长期成熟期更生期衰减期人员结构文化差异地域差别管理模式运作模式分公司东滩投资模式管理架构其他特点
- 92. 新华信案例：某投资集团的组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非*项目公司 。。。 。。。**项目公司财务副总裁示意
- 93. 步骤三：组织架构设计步骤三管理架构和模式公司总部定位组织架构设计子公司管理模式确定明确东滩投资和其投资子公司之间的管理模式： 根据战略目标和各个子公司的不同情况，针对不同的子公司采取不同的管理模式或者混合模式，保证与企业战略和管理流程匹配 操作管理模式 战略管理模式 财务管理模式 确定母子公司集分权范围，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 明确总部和子公司的管理模式
- 94. 财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管理模式对比公司与下属分 公司的关系发展目标管理手段应用方式根据总体定位，我们将对三种管理模式与东滩投资战略进行匹配度分析
- 95. 行政人事财务 市场 经营 部研发工会战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）特征分析公司总经理研究发展部财务部人事部办公室计算机室下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权示意
- 96. 战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级 强化战略控制部和财务部的建设 -战略控制部将具备战略规划和战略监控职能 -财务部将具备财务监控职能 人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务 示意
- 97. 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理IT销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划生产技术战略研发市场综合财务人事示意
- 98. 而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在 总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力 大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系 示意
- 99. 而总部与下属分公司的集分权关系按照管理模式和各项决策的特征决定特征举例集权分权关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 网络升级短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策网络维护 市场推广 渠道发展示意
- 100. 步骤四：管理模式步骤四管理体系建立核心流程优化管理制度建立考核激励机制部门岗位职责确定流程现状深度访谈 划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单 对流程重要性进行排序，确定核心业务流程 对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程 核心管理/业务流程各项活动的工作时间 核心管理/业务流程各项活动间的通过时间 核心管理/业务流程各项任务转手次数 核心管理/业务流程问题分析 调整核心业务/管理流程 清除无效的及非增值性的业务活动 简化所有过于复杂的环节 集成功能，理顺流程，提高流程运行质量
- 101. 项目评估与投资决策流程图投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理部经理投资经理项目收集/汇总是否符合投资原则是否进行尽职调查是否进行价值评估项目团队接触项目尽职调查 项目团队接触审阅项目材料是否要求补充材料是否进行价值评估补充相关材料项目商业计划书是否进入谈判项目投资谈判谈判结果是否投资办理投资手续存档否是是是是是是否否否否否否是立项报告项目尽职调查报告董事会是否投资否是是否超出决策权限 否是签发投资决议示意
- 102. 投资项目处置和管理流程图投资决策委员会总裁常务副总、财务总监/财务副总资产管理部董事会资金财务部研究发展部提供财务 分析支持行业发展 趋势分析资产经营 现状分析投资项目处置 建议与方案审核是否要求补充 材料深入论证？是否同意审议是否同意审议是否同意签署意见方案实施存档资料补充 方案论证是是是是否否否否现阶段/下一阶段示意
- 103. 步骤四：管理模式步骤四管理体系建立核心流程优化管理制度建立考核激励机制部门岗位职责确定 因岗设人与因人设岗相结合 部门定岗定编时需要对公司短期与长期战略综合考虑。 分析各部门在优化后的流程中发挥的职能； 确定各部门与其它部门沟通协调关系； 确定各部门权利与责任； 编写各部门的部门职责； 确定部门各岗位名称及基本工作内容； 分析各岗位工作饱满程度；
- 104. 企业组织的定岗定编组织架构搭建完毕后，确定部门的设置和部门内部的核心岗位和内部管理结构 根据组织架构的部门设置，识别部门的主要功能、主要岗位划分、分析岗位的主要职能，推理相应的技能要求及人员资质要求 核心岗位的职责确定 核心岗位岗位描述体系和职位说明书的制作 岗位说明书的制作由新华信和东滩投资共同完成，新华信负责制导和示范撰写、培训等工作，人力资源部成员在新华信咨询是指导下进行工作
- 105. 职位描述体系是组织管理模式有效运转的保证，新华信将从将职责、岗位、编制、权限、能力要求五个方面建立上海东滩的职位描述体系岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责 工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的 责任进行界定编制权限能力要求对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求
- 106. 步骤四：管理模式步骤四管理体系建立核心流程优化管理制度建立考核激励机制部门岗位职责确定与人力资源部共同制作关键绩效指标（KPI）清单 新华信项目组与人力资源部就KPI与各岗位进行交流与沟通 分析员工能力要求，建立员工能力指标体系 新华信项目组设计员工绩效评估表 -硬指标列明详细的计算公式； -软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等； 完善考核体系，编制绩效考核制度 与集团高层共同利用积点职务评分法对岗位打分 分析公司目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排。 分析员工的薪酬结构； 结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到工资中以体现对员工的激励； 编制集团薪酬激励制度。
- 107. 绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分培训发展培训发展 赋予更大 的责任赋予更大 的责任培训发展 内部转岗培训发展培训发展 赋予更大 的责任内部转岗培训发展 内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要 提高达到 要求榜样榜样达到 要求需要 提高工作业绩 (产出指标)态度 (投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理
- 108. 对于业绩的考核，新华信曾为某体育用品公司建立以下的指标体系主要工作履行情况个人能力安全质量领导绩效管理财务管理团队协作培训和发展实施影响力判断决策人际交往态度经济目标领导能力计划执行客户服务沟通能力业绩考核得分（百分制）新华信将根据企业的实际情况设计科学、合理的指标体系示意
- 109. 内容 关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，即要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果， 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一 确定KPI指标步骤二： 软硬指标评估步骤三： 建立评估标准步骤四： 明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI指标体系建立包含有4大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程
- 110. 新华信为某企业建立的KPI量化指标举例副总裁指令按时传达、落实率100%40%影响工作之迟传或误传一次扣全年的1‰，重大事项，一次扣全年的2-40‰副总裁文件处理及时率100%30%影响工作之延误，一次扣全年的1-30‰培训计划制订及执行重大遗漏、无30%重大遗漏或执行不力，一处或一次扣全年的1-30‰业务计划及预算完成率100%30%完成率作为倍数规章制度制订与实施情况报告1月1次20%少一次扣全年的1%，全年累计少3次，该项为零。重大项目合作进度报告1月1次20%同上业绩考核按时完成率100%20%一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3次未完成，该项为零。资料报送及时率100%10%无批准及其他正当理由之逾期一次扣全年的1‰，年度内五次以上该项为零。业务计划及预算完成率100%20%完成率作为倍数人事变动情况月度报告齐全30%一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3次未完成，该项为零。行政事务处理无违规20%违规一次扣1‰，重大违规一次扣2-30‰补贴计算准确无误率100%30%不准确或泄露机密一次扣1‰接线及时、语言礼貌100%60%属工作过失，查实一次不当扣1‰。来访人员接待情况周到40%登记齐全，属工作过失，查实少一次扣1‰副总裁秘书企业管理员行政人事助理前台接待岗位指标目标权重计算方法示意
- 111. 新华信薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平 通过积点职务分析法确保工资等级确定相对公平过程二通过合理分配，保证激励有效性 通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图
- 112. 薪酬结构举例：构架薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年终红包薪酬福利工资奖金内部福利社会保障示意
- 113. 企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式高层管理者承担的责任与风险高层管理者需要的能力与素质公司的发展，规模的扩大 员工收入水平的提高 在激烈的竞争中占有一定的 市场份额 利润的提高，股价的上升 具有丰富的管理经验 多方面的知识 长远发展的战略眼光 优秀的领导作风 期股权制能更好的把 长期激励与约束相结合责任成果权利利益
- 114. 新华信将构建更具有吸引力和市场竞争力的薪酬结构，保证“引得来，留得住”基本 工资+ 季度 业绩奖金 +年终 效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入和年度考核结果决定总裁对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴由级别、工作年限、受教育程度等决定示意
- 115. 步骤四：管理体系建立步骤四管理体系建立核心流程优化管理制度建立考核激励机制部门岗位职责确定根据具体需要和研究结果制定相关组织制度 制度的体系确定 梳理管理制度 与东滩投资各制度实施部门共同制定出各个管理制度 涉及的制度有（不限于） 战略管理制度 投资管理制度 行政管理制度 财务管理制度 运营监控管理制度 人事管理制度
- 116. 构建东滩投资的管理制度文件体系管理制度内部管理人力资源监控/财务投资决策办公室管理制度 文件与档案管理规定 办公用品管理办法 会议管理办法 机动车与驾驶员管理办法 计算机网络系统安全管理制度 印信管理制度 行政处罚管理制度 员工档案管理办法 员工福利发放办法 员工奖惩制度 员工培训办法 员工招聘管理办法 员工异动管理办法 外派人员管理办法 总裁特别津贴办法 员工考勤制度 母子公司管理制度 运营监控管理制度 投资收益分配管理制度 财务管理制度 现金管理制度 支票管理制度 财务档案管理制度 固定资产管理实施办法 发票管理制度 费用报销制度 预算管理办法 内部审计管理制度重大决策制度 投资管理制度 项目库管理办法 专家库管理办法 示意
- 117. 目 录一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介
- 118. 项目小组构成新华信项目组东滩投资工作组项目董事高晓春项目经理一名项目成员三名支持人员*按项目要求配置*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信待定待定待定待定
- 119. 总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通 至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件访谈安排 根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事项目人员职责项目人员
- 120. 项目时间安排 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12项目启动内部能力分析和诊断外部环境分析公司战略定位公司总部定位部门岗位职责确定步骤一步骤二步骤三注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整核心流程优化共12周时间组织架构设计子公司管理模式确定管理制度建立考核激励机制业务组合战略业务发展战略资本运营策略建议人力资源战略步骤四
- 121. 目 录一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介
- 122. 新华信有着多年的战略咨询经验，去年，新华信向中国最大的移动通信集团提供了发展战略咨询服务-- 该集团为世界《幸福》杂志500强排名第336名、世界行业排名第18名、中国销售收入第4名、利润第2名，香港上市公司。 -- 我们的客户处于朝阳产业——通信行业中，盈利能力和发展前景都非常好。但在发展过程中同样也遇到来自管理上的诸多问题：在公司整体战略上，缺乏明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破，以及中国2001年加入世贸组织（WTO），我国通信市场的竞争格局将发生重大变化。在这种情况下，战略不清，企业在竞争中将面临被动的地位；战略错误，企业将面临灭顶之灾。 -- 公司从传统的超大型国有企业走出来，面对竞争经验丰富、管理先进的国外运营商，公司如何衡量自身的差距，如何与它们进行竞争，如何提高核心竞争力。 -- 公司需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的。
- 123. 新华信在第一阶段所做的战略目标体系的工作-- 新华信为客户制定了“争创世界一流通信企业的发展战略--业务与服务领先战略”。 -- 项目组通过对国外多家电信运营商进行全面分析，研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的发展模式和管理模式，进一步提炼出对这些企业进行综合比较的体系设立了世界一流通信企业标杆体系。项目组对客户公司从总部到基层进行全面调查、了解和诊断，分析客户目前的竞争优劣势，并将客户与国外企业进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节。 --通过与相关部门密切合作，项目组帮助客户制定了中长期发展战略，并且围绕发展战略提出了完善的目标体系。
- 124. 新华信在第二阶段进行了战略规划和细分的工作新华信在第一阶段的项目中提出了建设世界一流企业的12项关键指标，集团据此提出了16项实施措施。新华信的咨询顾问深入分析了这些措施，制定出了3年的该通信集团的规划细则 基于战略目标和指标体系的各项措施，新华信咨询顾问把工作进行细化和分解，并且确定每项关键工作和措施的牵头部门、负责部门、支持部门和配合部门等，并涉及到了关键的一些岗位，然后确定每个部门和岗位的关键职责、责任比例和权重、阶段评估方式、关键考核指标和奖励措施，达到有效和高效的运作 同时，在战略目标体系细化和分解的过程中，新华信对于战略目标体系进行了不同的分类，明确轻重缓急，了解目前现状和资源配置。并且很好的进行了目标体系的总体规划和集团目前资源的有效整合
- 125. 客户对于本次战略项目的评价-- 新华信提出的战略方案已被上报中央大工委，写进集团公司总经理的2002年初的工作报告中，为集团统一认识起到了巨大的推动作用，海内外媒体进行了广泛报道。 -- 客户第一次聘请中国本土管理咨询公司作大型管理咨询项目，客户对新华信的评价为：由于新华信对中国市场/政策环境和中国大型国有企业的深入了解，以及同国有企业领导的充分和流畅的交流能力，使得最终结果超过了预期目标。新华信的咨询师专业水平高，工作敬业，对中国企业的实际情况熟悉，能够把理论知识和企业的实际相结合，充分发挥主动创新的精神，为企业制定了具有可操作性的战略方案。
- 126. 新华信曾为一家国内知名的房地产和综合投资企业提供发展战略和战略实施咨询-- 客户是由某国有大型集团与国内著名民营企业共同出资成立的房地产开发和投资公司，资金实力雄厚，有着充裕的现金流，人员学历和背景良好，在北京和上海的房地产行业和实业投资中进展顺利。 -- 但是在发展的过程中，客户需要明确自身的发展战略和进行战略实施规划，高层需要重新理清自己的思路，迎接新的挑战，抓住新的机会，从而进一步明确对自身的定位，完成公司的发展道路设计 -- 战略明确后，如何通过机制创新和制度创新，加强内部的管理水平，提升公司的核心竞争力，整合各投资方的资源优势，成为效益推动的专业房地产和投资公司
- 127. 新华信战略项目组所做的工作-- 新华信咨询小组做的工作：根据新华信的多年经验，针对客户所处的行业和内外部环境进行了深入的分析，提出了公司的整体发展战略方案，明确了公司的总体战略目标内涵及需要的资源配置；制定公司中、长期战略发展总体规划，同时，还制定了1-3年的战略行动方案 -- 总体战略确定后，制定了公司的核心业务流程和组织机构设计；根据公司总体发展战略制定相适应的子战略，包括业务组合战略、品牌战略、融资和资本运作战略等；制定各项战略的实施措施/计划等。 -- 同时，通过内部阶段性的项目报告会、研讨会、培训等方式统一公司全体高层和员工对公司战略的认同，实现各部门和各级人员的战略协同
- 128. 客户对于本次战略项目的评价-- 客户的评价：新华信咨询小组本着认真负责的态度，从我们的实际情况出发，制定了适合我们的发展战略和战略的实施细则，从而从战略的高度解决了公司发展的根本问题，并且在发展目标的大框架下，拟定了切实可行的战略细分的实施方案，制定了详细的滚动实施计划 -- 项目组进行了多次有针对性的培训和高层之间的沟通，同时也进行了基于战略的业务流程的优化和组织结构的设计，提升了内部管理的水平，优化了内部管理的机制，加强了制度建设和规范化的运作，我们感觉公司的整体治理结构迈上了一个新的台阶，非常感谢新华信咨询顾问的辛勤劳动
- 129. 新华信有着丰富的组织和人力资源咨询经验，新华信曾为国内最大的体育用品公司提供人力资源管理的全面解决方案-- 客户为国内领先的体育用品企业，年销售额在7亿元以上，现有员工约280人，公司经营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉 -- 客户现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平；企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的工作做的不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。
- 130. 新华信人力资源项目组所做的工作-- 首先新华信结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责, 编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书 -- 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系OA化，保证有效实施；帮助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训等
- 131. 客户对本次人力资源项目的评价-- 本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了新华信管理咨询公司进行人力资源管理的咨询规划。 -- 新华信的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相关的管理培训。 -- 新华信顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动作用，成效显著。我们对新华信企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！
- 132. 新华信曾为某房地产公司提供了组织设计和绩效考核薪酬激励方案-- 某省知名的民营房地产企业。公司成立于1995年，目前业务发展良好，和政府、银行等关系密切，在房地产领域发展潜力很大，而且准备进入高科技领域。公司的管理人员，尤其是中层在当地具有竞争力 -- 客户现在面临的主要问题：高层的观念不能良好下达，企业价值观不能有效贯彻；在人力资源管理过程中，各部门职责不明，工作组织不力、考核不严格，赏罚不明，人员缺少淘汰机制；内部管理中，内部信息缺少公开化，企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，控制与协调机制不理想、授权不充分；公司的制度建设和管理创新需要加强，管理制度不完善。
- 133. 新华信人力资源项目组所做的工作-- 对企业的经营运作流程做了详细的调查分析，提出了面向流程的工作组织方案；重新设计了组织结构，取消了高层岗位，改为依靠中层进而控制和协调的组织结构方案，重新调整了岗位编制，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责和各个层次和岗位的职务说明书； -- 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并全面调整了薪酬结构；.帮助客户建立了系统的内部管理制度，具体包括办公预算制度、人力资源管理制度（包括招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训管理、薪酬福利管理等方面）
- 134. 客户对本次人力资源项目的评价--本公司是省内知名的民营房地产开发企业，目前正积极、稳步地向前发展。但是随着公司规模的不断扩大，公司高层认识到原有的经验管理模式已远远达不到现代企业的要求。面对竞争日益激烈的房地产市场和知识经济带来的机遇和挑战，根据公司四年发展规划和战略方针，为实现公司可持续发展，提高企业核心竞争力，对管理机制进行合理的调整和改革，是势在必行的大事。 --新华信咨询小组全面参与了这次改革。每个咨询顾问都深入实际，调查研究，紧密结合我公司的具体情况，针对公司部门职责不清，工作效率不高的现象，改革组织结构，合理配置人力资源，建立健全合理的绩效考核体系和薪酬激励体系，并使广大员工在改革过程中得到了学习和锻炼，促进项目的顺利进行，达到了预期的效果。 --这是本公司第一次聘请管理咨询公司帮助解决企业内部的管理问题，新华信管理顾问们的敬业精神和经验学识在公司内部传为佳话。
- 135. 目 录一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介
- 136. 新华信管理咨询简介新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 (如芝加哥大学、哈佛大学、新加坡国立大学、北京大学和清华大学) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。 4名合伙人拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。 获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）正式咨询资格。
- 137. 新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案 2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中国企业家论坛”首届年会上发言 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)，创始合伙人赵民评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一 成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心
- 138. 现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 成功管理经验的总结者 时代管理创新的推动者 优秀管理人才的培育者新华信管理咨询的使命和宗旨帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势
- 139. 新华信管理咨询的优势新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。新华信管理咨询的五大优势是： 1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案
- 140. 新华信管理咨询的团队 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 (如芝加哥大学、哈佛大学、北京大学和清华大学等) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。
- 141. 新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面
- 142. 新华信的经验分布于各行各业家具装修/建材3%汽车9%房地产5%机械/电子11%电器11%医药17%日用消费品9%通讯19%文化娱乐传播5%金属/化工4%食品3%银行金融保险2%环保2%其它1%
- 143. 新华信管理咨询的部分客户清单－中国房地产开发公司 －中国西部公路施工上市公司 －河北省级电力施工公司 －中国生物化工上市公司 －中国包装印刷上市公司 －中国汽车上市公司 －中国摩托车上市公司 －中国电视机上市公司 －中国农业技术公司 －中国洗衣机生产商 －中国冰箱生产商 －中国小家电生产商 －中国服装生产公司 －中国综合性进出口公司 －中国白酒上市公司 －中国葡萄酒上市公司 －中国啤酒上市公司－中国最大移动通信集团 －中国运动用品生产商 －中国物流集团公司 －中国油漆上市公司 －中国化肥生产商 －中国农业上市公司 －中国通信设备上市公司 －中国通信运营公司 －中国国家级开发区 －中国电器上市公司 －中国洗涤用品公司 －中国中央空调生产商 －中国汽车配件公司 －中国生物制品公司 －中国医药公司 －中国光学技术开发公司 －中国卡车上市公司－中国建筑设备上市公司 －中国水泥上市公司 －美国主要的通讯设备公司 －美国著名的综合性娱乐公司 －美国最大的环保科技公司 －美国航空科技上市公司 －美国大型制药公司 －美国大型矿山机械公司 －美国最大日用品公司 －美国主要化妆品公司 －美国主要石油公司 －英国主要商业协会 －德国重型机械设备制造商 －韩国最大通讯公司 －韩国最大家电公司 －韩国最大化工公司 －英国某大学
- 144. 美国哈佛大学商学院EMBA，美国康涅狄格州立大学MBA，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。 拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、食品、物流、生化、娱乐、汽车、IT、建材、农业、房地产、日用消费品等。 作为新华信集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由3人发展到300人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。 1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。 主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。 创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。 同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业发展三个阶段”、“中国企业管理发展三步曲”、“中国企业的危机周期”、“中国企业的人才危机周期”、“中国企业的员工价值生命周期”和“改造董事会”等观点。 同时还担任北京大学光华管理学院MBA招生面试客座考官、清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。 拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。 创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。新华信高级合伙人赵民简历
- 145. 美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学工学士。 在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、IT规划、采购、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。 先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（SDG，Strategic Decisions Group）公司高级咨询经理，美国卡夫（Kraft Foods）公司芝加哥总部IT项目经理，美国WEB Tool Manufacturing公司工程部经理，美国Sellstrom Manufacturing公司工程部经理，美国Lakewood Engineering & Manufacturing公司工程师，美国伊利诺伊大学机械工程系研究员。 共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。 在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一--北京维欣风险投资有限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响和资源。 同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。 拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。新华信高级合伙人高晓春简历
- 146. 北京大学MBA 中山大学国际贸易学士 拥有证监会认可的上市公司独立董事资格 曾担任清华大学创业大赛评委 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 中国科学器材进出口总公司展览部经理 北京赛迪网信息技术有限公司 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某家电公司营销战略咨询 玩具市场进入战略咨询 某家电公司销售区域划分咨询 某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目 某摩托车公司营销战略咨询 某摩托车公司研究开发流程咨询 某摩托车公司营销制度设计体系咨询 等等项目经验教育背景工作经历新华信合伙人许朝辉简历
- 147. 新加坡国立大学MBA 首都经济贸易大学学士 拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 北京外航服务公司客运部经理 中国国际航空公司人力资源经理 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某电力施工企业人力资源咨询 某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨询 某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询 某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询 某著名白色家电公司营销战略咨询 某著名体育用品公司人力资源咨询 某著名汽车公司销售人员管理咨询 某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询 某民营集团组织结构和管理提升咨询 等等 项目经验教育背景工作经历新华信合伙人张江燕简历
- 148. 内容结束，谢谢！
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