供应物流与销售物流
- 1. Ch4 供应物流与销售物流
- 2. 4.1 供应物流与销售物流的地位与作用1.企业物流的重要组成部分； 2.供应物流合理化效益可观； 3.销售物流关系企业生存发展； 4.供应物流和销售物流实现企业之间的连接。
- 3. 4.2 供应物流包括： 生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供料运输 。
- 4. 4.2.1 供应物流系统的构成
- 5. 4.2.2 采购决策1.采购决策的内容 （1）市场资源调查 （2）市场变化信息的采集与反馈 （3）供货厂家选择 （4）进货批量和进货时间间隔
- 6. 2.经济订购批量公式 （经济批量法、EOQ）订购批量：花费一次订货费用所采购的某种产品的数量。 经济订购批量：Economic Order Quantit 从库存总费用最小的原则出发从库存总费用最小的原则出发确定的订货批量。
- 7. 思考：库存费用包括那些？随库存量增加而增加的费用 资金成本 库存保管费 物质变质和陈旧 税收和保险随库存量增加而减少的费用 订货费 生产管理费 缺货损失费库存总费用＝库存保管费＋订货费用＋物资本身价值
- 8. 经济订购批量由确定性模型而来
- 9. EOQ基于如下假设：不允许发生缺货 瞬时交货（库存降至零可及时补充） 需求连续、均衡，是一常数 每次订货量、订货费不变 单位存储费不变 没有数量折扣
- 10. 库存总费用库存总费用＝库存保管费＋订货费用＋物资本身价值
- 11. TCpD库存费用订货批量Q0 经济订货批量注意：书上P82公式（4－1）、（4－2）错误
- 12. 例：某工厂生产需要甲种物资，其年需求量为365t，物资的成本为每吨 500元，存储费的成本每年为 20％（保管费率），每次订货需定购费 20元。试用E·O·Q公式计算出每次订货数量 、年订购次数及所需费用。
- 13. 解：
- 14. 假设每次订货提前期为2天，问库存降到多少时发出订货命令？（订货点）
- 15. 练习：例：某公司以单价10元每年购入某种零部件 8000个，每次订货费用为 30元，单位部件年库存保管费率为30％，若每次订货提前期为2周，试求经济订货批量、全年库存总费用、年订货次数和订货点。
- 16. 解：单位库存保管费c1 =10 x 30％＝3元／年
- 17. 4.2.3 供应物流改善的方向1.准确预测需求 是以生产计划对各类物资的需求为依据确定出的物资供应需求量。（品种、数量、时间） 关键在于： 生产计划与物资消耗定额的准确、合理。
- 18. 2.合理控制库存库存 ①正常库存。采购与生产节奏不一致 ②安全库存。为防止意外 库存控制的内容 库存控制策略 库存计划 库存动态调整
- 19. 3.科学地进行采购决策信息的采集与反馈 正确的决策模型
- 20. 4.供应保障采用合理的运输方案 先进的仓储管理 服务：方便生产和节约。
- 21. 5．逐步提高供应物流的水平第一阶段：在各供货单位分别送货的情况下依靠调整送货批量、时间间隔及包装材料回收等措施降低物流费用。 第二阶段：从更广泛的角度将厂内在制品和产成品的输送、配送中心与营业所之间的输送，国外购进的原材料的输送也包含在内，建立综合供应物流体系。
- 22. 4.2.4 JIT采购 1. JIT采购的概念 JIT采购是一种理想的物资采购方式，它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。 JIT采购是企业内部JIT系统的延伸，是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。
- 23. 2. JIT采购的策略（1）减少供货商的数量。 最理想的是实行单源供应，即对某种原材料或外购件只从一个供货商处采购。 在日本，有 98％的 JIT企业都实行单源供应。
- 24. （2）小批量采购增加送货频率，引起运输物流费的上升。 必须相应改善供货物流系统。
- 25. （3）合理选择供货商选择的因素： 产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、批量与价格的均衡、地理位置等。
- 26. （4）保证采购质量这种保证不是由本企业的物资采购部门负责，而应由供货商负责，这就从根本上保证了供货的质量。
- 27. （5）可靠的送货和特定的包装要求主要取决于供货商的生产能力、运输条件和应变能力。
- 28. 3. JIT采购的意义（1）大幅度的减少原材料与外购件的库存 （2）保证所采购的原材料与外购件的质量 （3）降低了原材料与外购件的采购价格
- 29. 4.3 销售物流
- 30. 4·3·1 销售系统的功能1．市场调查和需求预测。 2．开拓市场和制定销售产品的方针和策略。 3．编制销售计划。 4．组织、管理订货合同。 5．组织产品推销。 6．组织对用户的服务工作。 7．成本分析。
- 31. 4·3·2 销售物流合理化1.工业包装 考虑保护、销售、储存、运输、回收
- 32. 2.成品储存包括仓储作业、物品养护和库存控制。
- 33. 3.销售渠道销售渠道的结构有： （1）生产者一消费者； （2）生产者一批发商一零售商一消费者； （3）生产者一零售商或批发商一消费者。 如钢材、木材等商品，一般（1）、（3） 日用百货、五金等商品，一般（2）、（3）
- 34. 4.产成品的发送运输方式由产成品的批量、运送距离、地理条件决定。 第一种销售渠道的运输形式： 销售者直接取货 生产者直接发货 第二、三种销售渠道 销售者直接取货 生产者直接发货 配送
- 35. 5.信息处理完善销售系统和物流系统的信息网络
- 36. 4.3.3 市场测量和信息预测估计目前和未来市场需求规模的大小
- 37. 1.市场需求测量某个产品的市场需求： 是指一定的顾客 在一定的地理区域、 一定的时间、 一定的市场营销环境 和一定的市场营销方案下 购买的商品总量。
- 38. 市场预测市场预测是估计的市场需求，销售者只能根据市场营销支出水平来确定。 企业估计当前市场需求，就是要测量总的市场潜量、区域市场潜量、实际销售额和市场占有率。
- 39. （1）总的市场潜量是指在一定期间内，在一定水平的行业市场营销努力下，在一定的环境条件下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。
- 40. 总的市场潜量的计算
- 41. （2）区域市场潜量①市场累加法。 适用于工业企业 ②多因素指数分析法。适用于生产消费品的企业
- 42. 购买力指数反映了国家不同地区的相对消费者购买力。美国《销售与市场营销管理》杂志提出用下面公式计算购买力指数：
- 43. 2．市场需求预测的主要方法三个阶段 环境预测 行业预测 企业销售预测
- 44. 预测信息基础人们所说的： 购买者意向调查法； 销售人员综合意见法； 专家意见法。 人们要做的： 市场试验法 人们已做的： 时间序列分析法； 统计需求分析法。
- 45. 4.3.4 分销需求计划DRP1. DRP的概念 Distribution requirement planning 是MRP在流通领域应用的直接结果 主要解决分销物资的供应计划和调度问题
- 46. 2. DRP的原理应用于流通企业和部分较大型的生产企业 两类企业的共同之处： 1）以满足社会需求为自己的宗旨； 2）依靠一定的物流能力（储、运、包装、装卸搬运能力等）来满足社会的需求； 3）从制造企业或物资资源市场组织物资资源。
- 47. DRP的原理
- 48. 3．实施DRP的意义提高顾客服务水平； 减少物流系统库存量； 减少物流成本； 减少库存积压物资。 其它难以描述的、更广泛的潜在效益。
- 49. 4．DRP的发展—DRPⅡDRP未考虑计划执行的能力
- 50. DRP的特点：1）在功能方面 物资进、销、存管理 车辆、仓库的配置利用 成本、利润核算 物流优化 管理决策等； 2）在具体内容上 增加了车辆管理、仓储管理、物流能力计划、物流优化辅助决策系统和成本核算系统； 3）具有闭环性
- 51. 4.4 供应链理论 4.4.1 供应链（supply chain） 指涉及将产品或服务提供给消费者活动的全过程的上、下游企业所构成的网络。 起源于美国服装纺织业的不景气 供应商—生产者—批发商—零售商—消费者 1＋1>2 缓解以致削除长鞭效应
- 52. 供应链管理与物流管理供应链管理可以认为是物流管理的延伸。 物流管理更多的是强调同一经济主体中物流系统的最优化，而供应链管理则在此基础上强调作为经济实体的企业之间的密切合作关系。
- 53. 供应链理论基础真正的市场竞争并不是企业与企业竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 协调系统中各个企业的关系，从全局出发，改善物流管理模式，寻求整体效益最佳。 实施供应链管理的战略就是将供应链中的企业结成联盟或伙伴关系。
- 54. 供应链理论要点1）在一条供应链上的两个或多个企业达成长期共识 在物流流程高度一体化和同步化的原则下开展彼此业务； 2）企业致力于发展高标准的信任与合作关系； 3）实施物流一体化活动，信息共享； 4）管理方式透明性和灵活性改变传统的物流流程管理方式（如供货者自动补货、货物免检等）； 5）确定供应链中成员的利益共享机制，使各层次成员企业的服务改善和成本降低。
- 55. 4·4·2 供应链战略带来的变化 1．对贸易伙伴的选择。 从长期、稳定的原则出发，只精选少数企业建立相对固定的贸易伙伴关系。 选择原则 首先考虑质量保证体系 合作企业的财务稳定性
- 56. 2．主导企业的形成。一般是零售业企业 必须建立在互利互惠的原则基础上
- 57. 3．控制内容的变化。过去强调纵向一体化，通过拥有链中的每项要素进行对全链的控制与支配，很难达到预想的效果。 现代供应链管理实行“虚拟”一体化的供应链联盟，只是简单地协调链中独立企业的物流作业，而不损害企业生产经营的自主权，很容易接受。
- 58. 供应链构筑的典范 ——P&G和沃尔马特的产销联盟20世纪80年代，美国流通业的巨大变革 零售企业规模、实力增强、拥有信息优势 流通产业链的控制权由生产方转为零售商，二者矛盾加剧 20世纪80年代中期，宝洁与沃尔马特联盟《现代物流与供应链管理案例》宋华 经济管理出版社
- 59. 巨人的相会20世纪80年代以前 P&G（Procter＆ Gamble） 生产、营销实力强，控制下游经销商和零售商 充满“强压和吼叫”的公司（Push & Grunt） 零售企业对宝洁公司营销员极为反感：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！”
- 60. 20世纪80年代零售业大规模兼并，大型零售企业夺回产销谈判主导权 POS等现代零售管理系统，使其及时掌握市场需求 宝洁原有的压迫式营销行不通，市场占有率下降
- 61. 寻求长期、平等、互动式的合作关系被当时排名第一的折扣店K-Mark断然拒绝 只好找正处于高速发展的沃尔马特（Walt－mart Stores) 二者矛盾激烈 第一次见面“你只要告诉我你正在做什么事？” 沃尔马特面临配送与销售难以同时兼顾，且国外竞争激烈，一拍即合
- 62. 合作形式以沃顿与普利切特的会晤为契机，正式开始了合作的历程，当时，双方各10名成员聚集到沃尔马特总部商讨今后所面临的问题。 其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的“3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔马特建立起一个协作的团队。为了推动我们的业务发展，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔马特的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。”
- 63. 实施合作的主要组织机构双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔马特实行协作管理。
- 64. 具体形式与绩效沃尔马特于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，宝洁公司除了迅速知晓沃尔马特物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔马特各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔马特的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本门滞销品库存过多.
- 65. 沃尔马特则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（Manufacture Manage Inventory)系统实行自动进货，即沃尔马特将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔马特）代为实施，这样不仅沃尔马特不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。
- 66. 具体作业流程是沃尔马特的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔马特的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。
- 67. 决算系统采用EFT（Electronic Funds Transfer） 财务结算通过计算机终端等电子设备来完成。 提高了结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本 宝洁：加速了资金的回笼，提高了资金周转率； 沃尔马特：货款的支付在商品完成以后进行，所以也加速了它的资金周转，提高了资金效率。
- 68. 合作绩效沃尔玛特： 削减交易成本； 压缩在库成本与风险 无纸贸易 减少人力费用 减少多环节流通环节费用宝洁： 削减交易成本； MMI便于营销计划的制定与实现； 自动订货系统使压缩在库成本与风险成为可能； 提高生产率，生产柔性，减少机会损失； 减少多环节流通环节费用
- 69. P&G发展动向1994年6月，实施了以在全美建立7所流通中心为特征的“顺畅物流计划” 1996年 2月，又实施了“顺畅物流2”计划 1997年7月，又推行“顺畅97” 计划 确实培育起自己的强大核心竞争力，以保证在供应链管理的发展过程中始终处于平等的谈判地位，保持企业持续增长的发展势头。
- 70. 4·4·3 有效客户反应1992年从美国的食品行业发展起来的 背景： 零售业竞争激烈 促销费高涨、大量进货成本高昂 供应链的发展 1995年发展高潮，1996年美国的食品行业出现停滞： 利益不均衡 并非对所有企业适用
- 71. 1．概念ECR (efficient consumer response ) 这是一种分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。 ECR的目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商与供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，大幅降低成本、库存，提高服务水平。
- 72. 有效客户反应与快速反应（ECR QR)ECR的主要目的是降低供应链各环节的成本 QR的目标是对客户的需求做出快速反应
- 73. 2. ECR的实施要点1）新产品的开发、引进速度。 2）货物配送速度。 3）促销系统效率。 4）补货速度。
- 74. 3. ECR的主要策略1）计算机辅助定货（CAO） 2）连续补库程序KRP 3）接力运输 4）面向供应链所有信息结点，有校准措施。
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