现金流管理
- 1. 现金流管理
- 2. 内容大纲一、导言 二、管理现金 三、利润与现金 四、把利润调整为现金 五、改善现金流 六、管理营运资金
- 3. 导言什么是会计人员所说的现金？当前银行账户的余额能够迅速变现的投资
- 4. 导言我们为什么需要现金？ 用来支付给： 供应商-----因为他们提供的材料、服务和设备 雇 员-----因为他们的服务 债权人-----利息 投资者-----红利 政 府-----税金
- 5. 管理现金保持现金正常 这就是说： “通过管理流入或流出企业 的现金，从而保证在需要 的时候有充足的现金可供 使用。”
- 6. 管理现金现金流 现金的运动是根据现金流来衡量的。 流入----来自客户、投资活动 流出----流向供应商、雇员、债权人 投资者和政府 管理现金就是要求对这些现金流进行计划： 数额为多少？ 是流入还是流出？ 将在什么时候发生？收入支出
- 7. 现金流量表现金流量表—200X年12月 英镑 英镑 期初现金余额 122 加上收入： 来自客户 80 投资收入 10 收入小计： 90 可用现金总计 212 减去支出的： 供应商： 材料和服务 64 工资 48 利息支出 无 税金 无 支出小计 112 期未现金余额 100
- 8. 现金流预测 200X年1-6月现金流预测 英镑 1月 2月 3月 4月 5月 6月 期初现金余额 A：100 45 (23) (39) (3) 35 收入 来自客户 100 120 140 160 190 230 投资收入 20 收入小计 B：100 120 140 180 190 230 可用现金总计 C=A+B 200 165 117 141 187 265 支出 供应商 70 136 82 88 93 98 工资 50 52 54 56 59 62 利息支出 10 税金支出 25 20 支出小计 D：155 188 156 144 152 160 期未现金余额 C-D 45 (23) (39) (3) 35 105
- 9. 管理现金----凡事预则立对现金流必须进行管理，而不能任其发生。 凡事预则立 从上页现金预测可以对2月份到4月份出现的现 金不足问题给出了预先警告，因此，企业可以 作出如下反应：增加收入： 对提前支付货款的客户提供折扣 卖掉多余的存货 开具代理销售发票减少支出： 延迟购买设备 减少库存 同供应商商讨延期付款
- 10. 利润和现金利润不是现金 “利润”是什么？ 当我们以高于其生产成本的价格销售产品的时候，就产生了利润，也就是说：销售收入-相关成本=营业利润 当销售实现的时候就产生了利润，而无需等到客户支付货款的时候 “现金”是什么？ 当现金流入( 收入）超过现金流出（支出）的时候， 就产生了现金
- 11. 利润不是现金利润等于销售收入减去相关成本 但是 销售收入是某一期间内 所销售的产品和提供的 服务的价值 相关成本是在制造和发 送所销售的产品和服务 的过程中所发生的费用而不是 从客户处收到 的现金而不是 支付给供应商 或雇员的费用 因此。。。。利润不等于现金
- 12. 利润和现金－－业务流注意商品和服务的流动和现金的流动是如何发生 在不同的时间的，而且正好方向相反。流动： 商品和服务现金供应商企业供应商客户企业客户
- 13. 把利润调整为现金利润和现金是用不同的方法来衡量的，但是两者之间总该有什么关连啊？是的，有关连， 就是时间
- 14. 把利润调整为现金例子：市场货摊 有个人卖白菜，在早上，他带着100元出发，用这些钱以每斤0.2元的价格从批发商那买入了500斤白菜，然后他在街上以每斤0.5元的价格卖出，开开心心回家。 他获得了多少利润呢？ 销售收入（500X0.5） 250元 相关成本 100元 营业利润 150元 他获得了多少现金呢？ 期初现金 100元 支出 100元 可用现金 0元 收入 （500×0.5） 250元 期末现金 250元 产生的现金 150元
- 15. 把利润调整为现金上面的例子中： 营业利润 150元 产生现金 150元 为什么两者是一样的呢？ 因为这里没有时间差异。 销售收入＝现金收入－－因为顾客没有获得信用 成本＝现金支出 －－因为没有从批发商那里获得信用 －－因为白菜商贩也没有库存 大多数企业都可能给予或获取信用，并保持一定的库存，因此， 在对利润和现金进行调整的时候，就要考虑这些时间上的差异。
- 16. 把利润调整为现金例子－－超级市场 如果白菜商贩反他的白菜都卖给超级市场，并给予其 60天的信用，这时，会出现什么情况呢？ 他用100元买白菜 －－卖掉它们 －－但是必须等60天才能获得货款 白菜商贩赚得同样的利润，但是要等到客户支付 时他才能取得货款去买更多的白菜
- 17. 把利润调整为现金－－时间的安排例子 一家企业在三月份购买材料来生产产品，并在当月把产品销售给顾客 供应商允许有90天的赊欠期 顾客在60天内支付了货款 商品和服务流三月供应商三月企 业五月六月现金流业务流
- 18. 把利润调整为现金－－调整表利润现金流营业利润加回：非现金支出调整：营运资金的运动调整：利润的使用调整：投资活动调整：融资活动折旧 库存减值准备 担保损失准备 坏账准备库存 债权 债务利息 红利 税金资本性支出股票资本和借贷资本的变动 产生或消耗的现金
- 19. 把利润调整为现金－－调整表营业利润营业利润加回：折旧库存的增减 债权的增减 债务的增减支付/收取的利息 支付的红利支付的税金资本性支出股票和借贷资本的增减净现金流营业利润 当产品或服务被销售给顾客后，营业利润就可以计算出来了 当顾客进行支付时，就产生了现金流入
- 20. 把利润调整为现金－－调整表折旧支付/收取的利息 支付的红利股票和借贷资本的增减加回：折旧库存的增减 债权的增减 债务的增减营业利润支付的税金资本性支出净现金流折旧 折旧是一项减少利润的费用，进行折旧是为了确保一项投资的成本在其有效期内进行分摊 对折旧而言，并没有发生现金流出（没有购买发票）－－这就是会计人员所说的非现金支出 现金在当初购买的时候就已经被支付出去了 作为把利润调整为现金过程中的一部分，你应当把折旧加回到营业利润中去
- 21. 把利润调整为现金－－调整表支付/收取的利息 支付的红利股票和借贷资本的增减加回：折旧库存的增减 债权的增减 债务的增减营业利润支付的税金资本性支出净现金流库存库存 在库存中增加的投资会占用现金 增加的库存并不作为一项费用从利润中扣除：它属于对流动资产的投资，用于支持将来的销售 注意 库存的减少将释放现金
- 22. 把利润调整为现金－－调整表债权支付/收取的利息 支付的红利股票和借贷资本的增减加回：折旧库存的增减 债权的增减 债务的增减营业利润支付的税金资本性支出净现金流债权 对顾客提供信用会占用资金 当产品销售出去后，利润就被计入，而不是等到顾客支付货款时 允许赊销会在销售和收款之间形成时间差 注意 减少顾客的信用会释放现金
- 23. 把利润调整为现金－－调整表债务支付/收取的利息 支付的红利股票和借贷资本的增减加回：折旧库存的增减 债权的增减 债务的增减营业利润支付的税金资本性支出净现金流债务 当企业进行一项购买时，企业所获得的商品和服务要作为费用从利润中扣除：不管企业是否就此进行了支付！ 债务的增加意味着企业利用了供应商更多的资金，并将其作为自己的资金使用更长时间 赊账购买使企业在保持自己资金完整的同时，可以进行生产活动。
- 24. 把利润调整为现金－－调整表利息、税金 和红利支付/收取的利息 支付的红利股票和借贷资本的增减加回：折旧库存的增减 债权的增减 债务的增减营业利润支付的税金资本性支出净现金流利息、税金和红利 营业利润，或者说PBIT（税前利息前利润）是在利息、税金和红利支付前计算得出的 在进行这些支付进需要使用现金 因此必须考虑 支付的利息 （不是应付利息） 支付的税金 （不是应付税金） 支付的红利 （不是应付红利） 注意 应收利息能产生利润和现金
- 25. 把利润调整为现金－－调整表资本支出支付/收取的利息 支付的红利股票和借贷资本的增减加回：折旧库存的增减 债权的增减 债务的增减营业利润支付的税金资本性支出净现金流投资行为－－资本产出 当购置固定资产时，就发生了现金流出 当这些成本作为折旧在以后的会计期间提取时，不是资本支出 因此，资本支出应包括在现金流量表中
- 26. 把利润调整为现金－－调整表融资支付/收取的利息 支付的红利股票和借贷资本的增减加回：折旧库存的增减 债权的增减 债务的增减营业利润支付的税金资本性支出净现金流融资 股本和借贷资本的增减都将影响现金流，但并不影响赢利或损失的评估。
- 27. 改善现金流－－营业利润目标：提高销售收入 增加销售量 －－利用剩余生产能力 －－规模经济的好处 提高销售价格 －－通常这是最简单的选择 －－对销售量可能产生的影响 管理销售组合 －－同销售人员进行沟通，并按 优先次序列出高利润产品 －－经常有很多企业实现了销售 指标但没有完成利润指标目标：维持销售同时降低成本 改善材料的购买 减少废品和其他的资源损耗 提高工作效率 减少管理费用
- 28. 改善现金流－－折旧折旧不会导致现金流出 因此：增加或减少对折旧的提取是不会影响 现金头寸！ 记住： 在计算利润的时候，折旧是作为一项成本来 计算的，但在现金流量表中，折旧又被重新 “加回”
- 29. 改善现金流－－流动资产库存债权/债务 为了改善现金流：减少库存 减少债权 减少债务
- 30. 改善现金流－－支付的利息为了改善现金流：减少支付的利息 支付的利息是由以下因素决定的： 借款总额 利率 因此：要最小化借款额 要最小化利率
- 31. 改善现金流－－支付的利息目标：最小化借款额 自融资 －－如果可能的话，通过自融资来减少借贷资本或银 行透支。可以通过产生并留存利润来进行自融资。 减少过剩投资 －－投资于企业的每一分钱都必须从其他地方获得 即：资金的运用等于资金的来源 所拥有的净资产额等于所拥有的净资本 －－借贷是大多数企业的资金来源的重要组成部分 －－因此，通过控制资金的运用，如：减少过剩的固定资 产和营运资金，可以减少资金来源，从而让企业有机 会减少借贷。
- 32. 改善现金流－－支付的利息目标：最小化利率 大多数利率都是基础利率＋X% 尽管企业不能改变基础利率，额外增加的利率反应了出借人对财务风险的看法 所感知的风险将被减少，当企业 －－很好地平衡了企业的资本来源 －－表现出专业的管理办法 －－被认为重视和预测 如果合适且利率也可接受的话，可以考虑进行境外借贷。
- 33. 改善现金流－－税金支付为了改善现金流：减少税金支付 大多数的企业决策都存在税金方面的问题 大一点的公司雇佣税务专家，其他小企业依靠他们自已的会计人员或审计人员 像个人一样，企业也想方设法使他们的应交税金最小化 避税是指用一些可以少交税的方式来经营企业
- 34. 改善现金流－－红利支付为了改善现金流：减少红利支付 收益是在弥补所有成本费用后，留归股东的那部分利润 宣布派发多少股利是经过认真考虑的股利政策的结果，股利政策要同时兼顾股东对收入和资本增值的期望 如果可行的话，大多数企业都希望留存所有的利润 很多企业能过提供额外的股份作为股利来代替派发现金，从而实现把现金留存在企业内部的目的
- 35. 改善现金流－－资本性支出为了改善现金流：减少或调整资本性支出 企业需要工序/设备来进行生产或提供服务 采购决策应当是战略性的 削减开支对竞争优势有很大影响，同时对成本/利益要进行仔细权衡。 考虑其他一些选择，如 分包（如果合适的话） 代理经营其他厂商的产品 短期政策：维护而不是更新 评估租凭选择权
- 36. 改善现金流－－融资为了改善现金流：增加股本和借贷资本 长期的融资必须同企业的需要相适应 资金太少（资本不足）将导致现金流危机 资金太多（或资本过剩）将导致投资的低效，使得投资的赢利差 注意：长期资金的改变将会影响将来的利息和 红利的支付
- 37. 改善现金流－－权衡利弊大多数行为对现金流的影响都不是单一的。行为权衡利弊为了早日收回客户拖欠的贷款，向客户提供折扣实现债权， 由于折扣 增加现金 减少利润 增加借贷资本给企业带来 增加了利息 现金 支付
- 38. 改善现金流－－时间控制记住管理现金流就是： “对流入和流出企业的现金流进行管理，以便在需要的时候有足够数量的现金可供使用。”
- 39. 管理营运资金－－什么是营运资金？营运资金循环现金债权/应收款原材料产成品在产品债务/应付流动资产流动负债1 营运资金＝流动资产减流动负债 －－企业在产品/服务中投入的总额（库存＋债权＋现金）减去取得商品和服务时对供应商的负债（债务） 2 库存＝原材料＋在产品＋产成品
- 40. 管理营运资金需要多少营运资金？ 这是以下因素的函数： 企业的规模 取得或提供的信用 根据制造过程所需的从订货至交货的时间 提供的产品或服务的范畴
- 41. 管理营运资金 我应当持有多少营运资金？ 在坚持利润最大化的基础上，应当持有尽量少的营运资金！！ 目标是完成营运资金循环要： 1.尽可能地快： 为什么呢？－－最小化投资从而提高投资回报 －－减少风险 2.次数尽可能的多 为什么呢？－－当一个循环完成后，就能产生利润和现金
- 42. 管理营运资金－－测量效果比率 各种比率被用来反映营运资金运转效果 这些比率反映了资金循环的不同阶段。各阶段是根据时间来划分的 因此，对营运资金管理的改善就可以通过减少完成循环所需要的天数来体现 营运资金 等于 一定天数的原材料 加上 一定天数的在产品 加上 一定天数的产成品 加上 一定天数的债权 加上 一定天数的债务
- 43. 管理营运资金－－测量效果库存周期 在计算库存的周期时，可以把企业看做是由一系列流入和流出的物流组成的 原材料在产品产成品购买发出材料完成加工售出商 品成本每种库存都有流入和流出 库存周期计算的是，在不再进货的情况下，企业 持续进行生产并出货，直至用完所有库存的天数
- 44. 管理营运资金－－测量效果调整模型： 注意：这个模型必须被调整以反映企业 的实际情况。 例：有着集中仓库的零售商 商店库存商店库存仓库库存购买 提货 售出商品的成本 例：独立的零售商 购买 售出商品的成本 相应地对比率进行调整
- 45. 管理营运资金－－测量效果库存周期 第一步 第二步 确定日使用量 计算库存天数 原材料 计划发出原材料 ＝ 原材料库存量 计划天数 平均日发出量 在产品 计划生产的产品数＝ 在产品库存量 计划天数 平均日产品量 产成品 计划销售的商品 ＝ 产成品的库存量 计划天数 平均日销售量
- 46. 管理营运资金－－测量效果债权/债务周转日数 债权周转日数＝ 总债权额 每日赊销额 债务周转日数＝ 总债权额 每日赊销额
- 47. 管理营运资金－－减少营运资金有两种方法可以减少营运资金 勾销坏账 加快运转进程（即：通过在保持或提高出货的速度的同时，停止或减少进货，由此加速运转。
- 48. 管理营运资金－－减少营运资金削减账面价值 削减速同价值，例如：多余的原材料 多余的库存 削减债权 加快运转进程减少过剩的投资 －－减少原材料的额定日数 －－减少订货至交货的时间 －－减少产成品的库存时间 －－减少提供给客户的信用期
- 49. 管理营运资金－－减少过剩的投资 减少库存 企业为什么要保持库存？ 检查库存流转过程的每一步，并对现有假设和过程进行分析改进 和供应商一起进行原物料仓储管理 加快原物料转为产成品 加快产成品销售给客户
- 50. 管理营运资金－－减少过剩的投资债权 分析未及时支付的款项 了解提供信用的代价 保证发票正确 要正确管理 时间的控制
- 51. 管理营运资金－－减少过剩的投资现金： 不要要闲置的现金 债务 和供应商结成伙伴关系 信用 管理好发票 支付的条款要清楚
- 52. 管理营运资金－－减少过剩的投资时间范围 采取行动的时间很重要 流入和流出要做计划，以达到一个有效的平衡 朝着JIT（及时）努力
- 53. 小结管理营运资金要求对整个循环过程进行详细的计划 对营运资金进行有效管理是一项跨部门的团队工作 不要试图一个人去做这项工作
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