管理咨询方法和工具
- 1. *管理咨询方法与工具2002年11月 ——赵磊 高级咨询师
- 2. *前言为什么学习 咨询方法与工具学习咨询方法 的作用和意义1、“如果你手中拿的是锤子 所有的问题都看成钉子“ 2、经验是个性化的产物，科学是经验提炼的结晶，两者最大的区别就是经验听着很好，不能复制，科学却是可以的 3、使咨询师能够迅速找到和解决问题的方法，既不失全面，又不会偏颇1、养成系统思维习惯并 形成能力 2、了解并初步掌握各种 分析工具和方法以及思考 的工具 3、形成问题思考的专业语 言
- 3. *内容基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结
- 4. *管理咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与 解决问题咨询服务 与指导实施使命： 为客户提供 有价值的服务主要 活动角色解决 问题1、资料收集与研究： 收集行业信息，研究 行业标竿 2、问题研究与讨论 明确成功要素，文化 特点，核心价值与常 见到困惑1、诊断与问题界定： 界定与明确核心问题 确定解决问题思路和 方法 2、咨询服务与报告 撰写报告，专业研讨 与讲演1、咨询与培训 宣讲咨询报告，说服 客户接受报告方案， 客户培训与咨询评估 2、后期服务 在线支持，后期跟踪 现场辅导研究员，商人， 老师分析员，医生， 专家监工，裁判， 协调员战略，文化， 制度机制， 成功要素 利润，价值链核心关键，问题角度 思路，方法，体系 制度，人际关系， 认识认识，方法， 技能、统一， 系统，提高价值观： 1、客户利益高 于公司利益 2、讲实话 3、只做客户需 要的，并自己 专业的
- 5. *内容基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结
- 6. *方法——明晰关键问题是思考问题的核心剖析问题结构分析问题明晰关键和 核心问题， 并提出对策思考的工具思考问题的要点问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法相互独立，完全穷尽， 同一层面 20/80原则 客户的真正需求以事实为依据 ——事实是解决要点 以假设为导向 ——假设是问题动力 以逻辑为纽带 ——逻辑是咨询生命力环境分析（两种） 行业分析（五种） 企业分析（七种） 其他分析（五种）
- 7. *解决问题途径沟通产生假设结构思维归纳制定验证计划分析问题证伪假设头脑风暴，但不是越多越好结构性思维 金字塔的归纳与演绎使用子子问题的是与否通过验证的内容统筹鱼骨图 决策树来分析，重要是洞察关键问题螺旋循环解决问题平台在问题研究结论提出前后与关键人员沟通是基础组织想法，产生 假设制定研究计划 与验证方法实施验证并分析确定问题并呈文
- 8. *内容基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结
- 9. *思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法理论自我激发他人激发1、设想最后 结果 2、逆向思维 3、随时讨论 想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的 想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结
- 10. *观念与思维的方法——头脑风暴法1/3人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法自我激发他人激发原则类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善 2、尽可能综合并发挥其他想法 3、准备放弃自己想法心态 4、问题围绕主题 5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战略选择 2、产品概念，未来发展，管理问题，改善 方法，改善程序，流 程与价值链分析 3、规划与故障检修1、会议的准备： 让参加会议的人对问题有足够的了解 2、会议召开： 5－10人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录 3、方案整理与归纳： 归类问题，精简问题细化、具体化想法
- 11. *观念与思维的方法——基准法2/3人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法自我激发他人激发结构操作步骤经验1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩效 9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以 使管理人员实现组织 战略目标 2、确立衡量绩效的共 同标准 3、制定计划收集处理 分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己 的特点，不要简单模仿 2、运用标杆基准法时候 抓住主要表现要素进行 对比 3、根据对比后建立改进 措施
- 12. *观念与思维的方法3/3——特尔斐法和名义群体法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法自我激发他人激发设计表格名义群体法特尔斐法背靠背解决问题专家
- 13. *分析问题的工具——问题树1/5举例是否 进入 矿泉水 市场企业是否会获得 利润该战略是否企业总体 战略一致潜在销售额衍生的费用是否与形象一致是否保持竞争性是否与企业目标 市场细分一致总市场规模多少企业可能的 市场分额多少增加营销费用增加运营费用是否具备差异化 经营能力是否使企业接近 竞争对手问题子问题子子问题作用： 确保考虑的问题没有遗漏 把握问题的逻辑思路 明确分析的重点 确定要验证的论点 标准： 相互独立，完全穷尽 逻辑清晰 深刻洞察与分析 直到能证明为止 经验： 问题同层次 用分析问题代替对问题的分解
- 14. *分析问题的工具——鱼骨图2/5市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才 人员培训不足渠道不畅 选购不方便 经营网点少无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略进口产品快速进入 地区支持企业进入举例东京大学：伊什卡瓦创建作用： 对问题各侧面以及相对问题进行研究 对侧面问题进行逻辑排序 培养从整体审视局部的眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以假设，然后验证 鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台
- 15. *分析问题的工具——关键路径法3/51举例3789456210作用： 把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度 确保资源最少，效果最大 标准： 在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径 关键路径经过改变后就成为非关键路径 经验： 主要用于项目管理和流程分析（实际中的） 找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革
- 16. *分析问题的工具——价值树法4/5定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债杜邦分析图（价值树）作用： 全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况 抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营 标准： 将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因 绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩 经验： 是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变动的原因举例
- 17. *分析问题的工具——多因素评分法5/5评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例作用： 将客户企业定性的评价量化得出分析 标准： 具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑 经验： 指标选取要慎重，避免遗漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投资前的部分评判
- 18. *内容基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结
- 19. *管理咨询中常用分析模型企业环境分析：PEST分析，SWOT分析行业分析 五力分析 行业矩阵分析 行业声明周期分析 行业价值链分析 供求曲线分析其他分析：流程分析 平衡计分卡、 博弈论模型 线性规划、回归分析企业自身分析 BCG矩阵 竞争矩阵 7－S模型 企业价值链模型 关键成功要素
- 20. *环境分析模型——PEST分析1/2企业经济（ ECONOMIC) 国内生产总值、价格水平 可支配收入、国际收支情况 利率、汇率、投资率，税率技术（TECHNOLOGICAL) 科技体制 科技政策 科技水平 发展趋势政治（ POLITICAL) 稳定性、连续性 政府工作效率 商业鼓励保护政策社会（SOCIAL) 结构、风俗与信仰 价值观与生活方式 文化传统、人口规模
- 21. *环境分析模型——SWOT分析2/2机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势增长战略多经营战略防御战略扭转型战略步骤： 确认当前战略 确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个） 确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素 根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和 根据结果，对应左边图 确定企业战略方向和能力
- 22. *行业分析模型——五种竞争力模型1/4行业竞争对手力量 确认竞争对手 建立对手档案相互 比较相互地位购买者力量 目标客户细分市场、客户 承受价格、渠道结构，经 销商，行业成熟度、产品 成熟度供应商力量 供应商行业结构 企业对供应商依赖程度 产品转换成本替代品力量 争夺同价值产品与服务 进入领域 的难易情况新进入者力量 规模经济、资金要求 转换成本 产品特色以及渠道获得力麦克。波特五力分析
- 23. *行业分析模型——行业结构矩阵2/4离散： 数量多，没有突者每个企业都是低利润 比如：小卖店专业： 很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场 比如：化妆品对峙： 数量少，没有企业占有明显优势 行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模： 数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低 比如“半导体芯片多少竞 争 优 势 的 数 量小大竞争优势的程度
- 24. *行业分析模型——行业生命周期分析3/4描述产品成熟度初始成长成熟衰落成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额的变动竞争模式进入难易程度技术
- 25. *行业分析模型——行业价值链分析4/4原材料初级 加工服务零部件 制造零售商产成品 生产商分销商麦克。波特价值链分析技术开发支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持
- 26. *企业分析模型——波士顿矩阵1/5明星类业务 问题类业务 金牛类业务 廋狗类业务 高低市 场 增 长 速 度高低绝对市场占有率成为发展挤出波士顿咨询公司1970年提出经验分享： 主要用于企 业内部 企业内部跨 部门资金应 与联系 解决资源冲 突问题 不适合业务 组合，适应 产品组合
- 27. *企业分析模型——竞争矩阵2/5高低企 业 竞 争 地 位低高行业吸引力收回投资选择发展发展阿瑟李特开发的模型
- 28. *企业分析模型——投资回报率/相对市场分额矩阵3/5高低投 资 回 报 率高低相对市场分额脆弱区正常区机会区14
- 29. *企业分析模型——7S模型4/5麦肯锡公司1983年提出结构共有 价值观系统风格战略技能职员
- 30. *企业分析模型——关键成功因素5/5工业部门类别关键成功因素石油行业原材料资源船舶制造、钢铁生产设施航空、高保真设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围，种类和花色大规模集成电路，微机工程设计，技术能力电梯、汽车销售渠道，售后服务啤酒、家电，胶卷销售网络阶段关键成功要素投入期销售、消费者信赖，市场分额成长期对市场敏感，推销产品质量成熟期生产效率和产品功能，新产品创新衰退期回收资金，缩减生产能力部分行业关键成功因素表行业（产品）不同阶段关键成功因素
- 31. *其他常用分析模型——流程分析1/3战略流程保障流程经营流程
- 32. *其他常用分析模型——平衡计分卡2/3平衡计分卡财务 资本利用率 现金流量 利润预计可信性 市场分额增长率内部运营 存货周转率 资本集中度 机器设备利用率客户 新产品销售率 品牌知名度 客户满意指数 市场分额创新与发展 新产品开发时间 改进指数率 员工态度调查 员工建议数 员工收益
- 33. *经济学中很多变量之间都是 随机关系，有关计算方法和 理论成为回归分析 回归方程式： 根据样本观察值对模型参数 的估计 对回归方程参数进行能够显 著测试 利用回归方程进行预测其他常用分析模型——回归分析，博弈论3/3经济学变量函数关系随机关系英国学家盖尔顿研究提出回归分析8.82.1010.24.4认罪不认罪认罪不认罪博弈方法的引入，对企业 导致的产量与定价战略的 研究发展到比较完整的水 平，在大多数企业中，各 公司都是相互依存的，对 与每次竞争，其他竞争者 都会采取反击，最后所有 人的收益状况都会变差博弈论分析
- 34. *内容基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结
- 35. *确定对资料的要求和可以利用的资源资料收集计划： 1、确定要解决的 问题 2、解决问题假设 3、需要做的分析 4、需要支持的数 据和资料明确目的 从容易的地方开始 确定资源: 1、需要什么样的资料 2、什么时候需要资料 3、可能的资料来源在哪里？ 4、需要花费的时间，成本都是多少 5、哪些信息最重要 6、信息可靠性要求和程度如何收集资料信息的类型： 1、产品信息：产品畅销程度，产品技术，各竞争对手产品主要特点，产品线、产品价格（消费者认同程度，厂家目的，价格弹性） 2、消费者信息：消费者结构，消费者变化，消费者期望，消费者购买习惯，消费者购买力 3、市场信息：商业讯息，心理预期，行业发展状况，地区经济发展状况 4、竞争者信息和企业内部信息：管理，财务，生产，产品四方面 5、国家政策法规
- 36. *感谢各位！德慧咨询“如果你手中拿的是锤子 所有的问题都看成钉子“ 在管理咨询中模型选择很 重要，模型选择对问题的 分析至关重要。咨询人员 常常出现一个误区，使用 自己比较熟悉的工具，这 样常常不能达到预期的效 果，因此我们不能迷信模 型和教条，不要被模型牵 着走，在具体实践中，往 往需要多种模型的组合使 用，无论怎样，有工具比 没有工具强，活用工具比 僵化使用工具强，这是一 个循序渐进的过程经验总结
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