30. 核心能力的来源——人与系统的有机整合核心能力来源企业中人与系统的有机整合快速学习的核心能力(核心能力整合)智力资本Human
Capital
Social
Capital
Organizational
Capital
PeopleSystems KNOWLEDGE知识
PROCESSES流程
TECHNOLOGIES技术
RELATIONSHIPS关系
人员系统人力资本社会资本组织资本人与系统的整合导致
54. IPMA人力资源管理者的22种素质人力资源管理者的素质
业务伙伴
变革推动者
领导者
了解所在组织的使命和经营战略
x
了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果
x
x
了解客户和企业文化
x
x
了解公立组织的运作环境
x
x
了解团队行为
x
x
x
具有良好的沟通能力
x
x
x
具有创新能力,创造可冒风险的环境
x
平衡相互竞争的价值
x
x
具有运用组织建设原理的能力
x
理解整体性业务系统思维
x
x
在人力资源管理者中运用信息技术
x
具有分析能力,可进行战略性和创造性思维
x
x
x
有能力设计并贯彻变革进程
x
能运用咨询和谈判技巧,有解决争端的能力
x
x
具有建立信任关系的能力
x
x
具有营销及代表能力
x
具有建造共识和同盟的能力
x
x
熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程
人事管理专家
将人力资源与组织的使命和服务效果相联系
x
展示为顾客服务的趋向
x
理解,重视,并促进员工的多元化
x
提倡正直品质,遵守符合职业道德的行为
x
228. 人员替换单(一) 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些,如下图,甲的接替者有3位,但只有乙现在具备了继任的资格和能力,丙还需要再培养,而丁连现在的职位都不能胜任。甲
A 1丙
B 2己
B 1戊
B 2乙
A 1丁
C 3
A:可以晋升 1:优
B:需要培养 2:良
C:不适合该岗位 3:一般
4:较差
254. 学者对素质的定义从字面理解,素质一词来源于英语“competency”,其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域,“素质”又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等,常常与英语中的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。
美国学者约翰·弗莱纳根(John Flanagan)最早研究了1941年至1946年间美国空军飞行员的绩效问题,于1954年创造了关键事件技术,并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
素质研究之父——美国著名心理学家大卫·C·麦克莱兰德(DAVID C. McClelland)继承并发展了前人的研究成果。他于1973年在发表的文章《Testing competence rather than intelligence》中提出,传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法,在学术界掀起了关于素质研究的高潮。
255. 学者对素质的定义美国学者理查德·博亚特兹(Richard Boyatzis)是第一个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其《有效管理者:高绩效素质模型》(Boyatzis,1982)中,通过将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来,扩展了素质模型设计的观点。他还认为,素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。
美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的《工作素质:高绩效模型》一书中指出,素质是在工作或情境中,产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征,同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时,才能称作为素质(Spencer & Spencer,1993)。基于此,斯潘塞提出了素质的冰山模型。
理查德·J·马洛比利(Mira bile, Richard J.)认为,素质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如,解决问题、分析思维、领导等。
276. 基于素质的人力资源管理与传统人力资源管理之比较
传统人力资源管理基于素质的人力资源管理假设前提
n 每个员工都能学会做好几乎任何事;
n 改进个人能力“短板”,实现员工的职业生涯发展。
n 每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的;
n 扬长避短,激发员工的潜能,构建员工的核心专长与技能。
管理实践
n 根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免,甚至晋升与调配;
n 基于企业与岗位对人的要求,对员工的知识、技能进行培训与开发;
n 通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进;
n 员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识技能的“短板”基础之上的。
n 基于素质(适合做什么)开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动,实现企业中人与工作的相互适应;
n 基于战略实现以及构建企业核心能力的要求,培养各业务系统员工的核心专长与技能;
n 员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的。
294. 素质模型与潜能评价在职者档案
过往履历
工作绩效表现专业能力要求
*** Lever 2
*** Lever 1
*** Lever 3专业能力测评工具选择情景测试专业试题测试专业机构测试个人档案关键行为访谈法能力测评结果层级1层级2层级3层级4能力一能力二能力三能力四能力五能力差距!岗位能力要求实际能力测评结果示例了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。
431. 配对比较法 定义:将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对,分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时,给表现好的员工记“+”,另一个员工就记“-”。所有员工都比较完之后,计算每一个人“+”的个数,一次对员工做出评价。谁的“+”的个数多,谁的名次就排在前面。
比如下表就是一个配对比较法应用的例子。
A
B
C
D
E
“+”的个数
A
-
-
+
+
2
B
+
+
+
+
4
C
+
-
+
+
3
D
-
-
-
-
0
E
-
-
-
+
1
对比人姓名 在表中,A在该考评要素方面,比D强,就在对应的栏目中记“+”,不如C,就在对应的栏目中记“-”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来,依次为B、C、A、E、D。
613. 【案例分析】麦当劳的培训
对于如何看待人员的训练和发展,麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话:“If we’re going to go anywhere,we’ve got to have some talents.And I’m going to put my money into talents.”(无论在哪里,我们都需要人才。我们要不断为人才投资。)正是出于对人才的重视,早在1976年,麦当劳的创始人就已经开始在人员的发展上做投资。麦当劳认定了训练带来的利益。第一,相信有最好训练、最好生产力的麦当劳团队能够在顾客满意与员工满意上达成企业目标。第二,强调在正确的时间提供正确的训练,因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升,同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者,而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份,所以这对加盟经营者的生产力也有很大的帮助。第三,如果可以有效率地运用训练投资,对于麦当劳的股票投资人也会产生一定的效益,这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四,透过良好的训练,就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成共识,这对整个系统的永续经营相当重要。
615. 【案例分析】(续) 第三是“行为”,检查员工在课程中学到的东西能不能在回到工作以后改变行为、达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查,上课前会先针对学生的职能做一些评估,再请他的老板或直属主管做一个评估,然后经过训练三个月之后,再做一次评估;因为学生必须回去应用他所学的,所以可以把职能行为前后的改变做一个比较用以衡量训练的成果。这个部份在企业对人员的训练方面非常重要,这也是现在一般企业比较少做到的,因为它所花的成本较大,而且分析起来也比较困难,所以很多企业都放弃没有做到。
四、传授价值观与技能
企业的价值观会影响训练的成效。在麦当劳的人员训练结构上,有两个重要的部份,一个是全职业学习通道(Career-long Learning Path),第二个部份是McDonald’s Center of Excellence for Training,就是全球麦当劳的人员学习发展中心,包括所谓的汉堡大学。
麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”,在训练过程中注重如何把麦当劳“以人为本”的价值带入到每一个人每一次的用餐经验中、如何落实在每一天的实际工作中去。员工在传递服务的过程里,如果有一些互动,有一些关怀,有一些感受,会做出更好的结果,而这也就是麦当劳“以人为本”的要义。麦当劳在人员的发展上,就是要“传授一生受用的价值观与技能”。让每一个学习者在每一段不同的经验里学到一生受用的价值观和技能,这是麦当劳人员发展的一个很重要的观念,也就是这样的一个价值观,支持麦当劳训练与人员发展系统的成功。