著作权、版权、商标基础知识讲解ppt
实务中往往著作权人很难证明自己是作品的创作者或权利继受人,尤其是当一件作品设计的时间较长,或是委托他人设计,或是职务作品的时候,更难以收集原始证据,难以确定著作权人,给权利人主张权利造成极大的困难。著作权登记的作用
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实务中往往著作权人很难证明自己是作品的创作者或权利继受人,尤其是当一件作品设计的时间较长,或是委托他人设计,或是职务作品的时候,更难以收集原始证据,难以确定著作权人,给权利人主张权利造成极大的困难。著作权登记的作用
1、基于职位的人力资源管理系统 核心要点: 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置,基于职务价值的薪酬体系 因岗设人,以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处
按考核主体分一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 7. 绩效管理循环考核—— 绩效评定 绩效面谈 绩效审定结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … …实施—— 任务执行 任务指导 岗位职责 组织目标计划—— 目标确认 任务确认
按考核主体分一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 6. 绩效管理循环考核—— 绩效评定 绩效面谈 绩效审定结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … …实施—— 任务执行 任务指导 岗位职责 组织目标计划—— 目标确认 任务确认
按考核主体分一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 5. 绩效管理循环考核—— 绩效评定 绩效面谈 绩效审定结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … …实施—— 任务执行 任务指导 岗位职责 组织目标计划—— 目标确认 任务确认
馈设计薪酬方案,根据考核结果计 算浮动工资和奖金职务评审 职业生涯作为职务评审的主体进行评审, 作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案,组织职务评 审工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职 责,任职资格工作分析的指导培训,组织工作
馈设计薪酬方案,根据考核结果计 算浮动工资和奖金职务评审 职业生涯作为职务评审的主体进行评审, 作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案,组织职务评 审工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职 责,任职资格工作分析的指导培训,组织工作
馈设计薪酬方案,根据考核结果计 算浮动工资和奖金职务评审 职业生涯作为职务评审的主体进行评审, 作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案,组织职务评 审工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职 责,任职资格工作分析的指导培训,组织工作
馈设计薪酬方案,根据考核结果计 算浮动工资和奖金职务评审 职业生涯作为职务评审的主体进行评审, 作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案,组织职务评 审工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职 责,任职资格工作分析的指导培训,组织工作
馈设计薪酬方案,根据考核结果计 算浮动工资和奖金职务评审 职业生涯作为职务评审的主体进行评审, 作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案,组织职务评 审工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职 责,任职资格工作分析的指导培训,组织工作
乐观控制线:依据经营形势变化调整的人员计划。 36. 2)岗位和工作分析完善计划 根据公司的岗位职务编制手册,对各岗位说明书进行完善,特别是明确各岗位人员的培训需求、任职资格(胜任力模型)和选拔、考评手段和方式
格、情绪的稳定性等。 阅历及经验:做过何种工作,担任过何种职务、任职时间的长短、调动的原因、总体评价等。 工作状况:目前所属部门、岗位、职级、绩效及其适应性等。 收入状况:工资、奖金、津贴及其他收入。
并利用积分制,和岗位晋升以及职务晋升进行挂钩。每一个层次应得到相应的积分后才可以进入下一阶段学习。同时在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据基础。 得到规定的积分是在职业发展生涯中向上发
并利用积分制,和岗位晋升以及职务晋升进行挂钩。每一个层次应得到相应的积分后才可以进入下一阶段学习。同时在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据基础。 得到规定的积分是在职业发展生涯中向上发
促进客户服务,管理办公室职员及代理总经理职务。 7. 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象, 在 在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下, 做 计划销售策略, 观察, 监
促进客户服务,管理办公室职员及代理总经理职务。 7. 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象, 在 在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下, 做 计划销售策略, 观察, 监
促进客户服务,管理办公室职员及代理总经理职务。 7. 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象, 在 在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下, 做 计划销售策略, 观察, 监
*管理干部的不职业成立制约企业管理提高的绊脚石分析角度问题总结表现形式绩效管理薪酬管理与 激励机制培训体系人员流动形式多于内容 公务员评议和企业 评议角色误差态度评估多于业绩评估 权利平衡多于业绩发展薪酬与激励没有 系统设计干多干少一个样培训缺乏规划
培训的时机与长度? 培训的成本? 培训的方式? 培训的地点? 49. 培训需求分析的四个层次个人层次 职务层次 组织层次 战略层次 50. 个人层次需求分析部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求
改变上式中一个数字的位置,使得此式 成立 20 21. 科学方法 SMART方法 结构化面试与笔试、心理测试 不同的职系和职级需要不同的方法21 22. 招聘流程能否内部调动用人部门提出人员需求填写编制申请表,领导审批填写招