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责和岗位职责的 介绍，提出培训需求，培训效果 评估发收培训需求调查表，组织培训考核根据部门目标制定个人考核目标 实施绩效考核，考核结果的反馈 和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过 程的监督和检查，计算考核结果

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1. 等级式薪酬制度设计人才研究中心 2. 个人简介先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控股

战略的实施计划 实施保障计划 战略平衡 资源的合理配置 人力资源规划战略实施人力资源开发与管理 企业、个人利益协调 企业内资源与技术的利用 战略评估战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益 人力资本 整合模型人力资源战略的制定程序

服务误差率员工满意度 应用软件实施效果学习能力指标 L1-培养战略性技能 L2-提供战略性信息 L3-树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度工作描

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(3)了解薪酬体系的基本框架与问题 (4)对我们国家企业和政府的工资体系中存在的问题有一个大体的了解 4. 一、什么是薪酬? 二、薪酬的功能 三、薪酬问题的框架及其基本问题 四、目前我国的工资问题 5. 一、什么是薪酬？可以从5个角度理解

*2003JZEP-PRES02 第 * 页人力资源部原岗位设置及职责（8人）主任劳动组织人事管理工资奖励医疗失业保险管理养老保险管理社保基金会计管理统计1、贯彻执行劳动政策法规 2、研究分析公司组织

(3)工作时间； (4)处分。劳动部发布的文件中将用人单位内部劳动规章的内容规定为：劳动合同管理、工资管理、社会保险福利待遇、工时休假、职工奖惩，以及其他劳动管理规定等。 14. 3．企业内部劳动规则中存在的问题

公益金用于集体福利 ②未分配利润 资产负债表的附表 （1）资产减值准备明细表 （2）股东（所有者）权益增减变动表 （3）应交增值税明细表 8. 2.利润表反映企业一定期间（年、月）生产经营成果的会计报表。

（内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。Individual Equity（个体公平） 是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。External eq

第三部分 岗位测评（20分钟） 第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小时） 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（2.5小时） 第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结构的讲解和批判 4. 薪

《员工持股及经营者股权激励的理论与实践》word版 5. 项目第一阶段工作简述项目启动 资料搜集 内部研讨内部研讨 发放、回收职务说明书报告定稿 汇报 确定下阶段计划访谈阶段 公司领导访谈：9人次； 中层管理人员访谈：13人次；

雇员对于工资、价格、利润及雇佣关系等非货币因素的行为反应。 研究内容： 1.劳动市场组织、运作和效果； 2.当前和未来劳动市场参与者的决策； 3.与就业和劳动报酬有关的公共政策等（如最低工资、加班法规

伟大的追随者往往成为就伟大的领导者。 二者有一个共同的心态：只要我在工作，我就一定要尽心尽力、全力以赴。 对于一个人来说，做事是否积极主动，常常是细微处见精神。 工作中不要忽略简单的事， 而要格外重视，不然就会 与成功失之交臂。

说明本部分重点关注： 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 如何推动重点管理改善项目的实施 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是： 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连

(4)劳动岗位规范制定规则：岗位名称；岗位职责；生产技术规定；上岗标准。 (5)劳动安全卫生制度。 (6)其他制度：工资、福利、考核、奖惩、培训等制度。 5. 四、劳动关系管理制定的程序 (1)职工参与，通过职工代表大会或职工大会参与民主管理。

(4)劳动岗位规范制定规则：岗位名称；岗位职责；生产技术规定；上岗标准。 (5)劳动安全卫生制度。 (6)其他制度：工资、福利、考核、奖惩、培训等制度。 5. 四、劳动关系管理制定的程序 (1)职工参与，通过职工代表大会或职工大会参与民主管理。

生的动力； “超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。 每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。