人力资源管理系统30
关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤: 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估,考核并确定回报措施 13. 第二部分： 绩效管理流程 14. Performance 2000 and
2012-02-21
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P72 P41 麦肯锡给上广电做的人力资源管理创新方案－中期
*报告内容前期诊断结论 希典建议 -薪酬 -绩效考核 下一步工作安排 3. *经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结果*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系
2009-01-19
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P41 207人力资源体系创新
*报告内容前期诊断结论 希典建议 -薪酬 -绩效考核 下一步工作安排 3. *经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结果*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系
2012-01-03
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P121 北大纵横-中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书
中科建筑设计研究院岗位评价报告 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论 4. 提交资料清单第一阶段： 《
2011-05-06
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P68 麦肯锡：中国企业如何改善绩效管理
顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活
2012-12-04
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P68 【课件】麦肯锡-中国企业如何改善业绩管理-69页
顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活
2012-05-18
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P134 和君创业-目标管理与绩效管理
企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；
2012-08-14
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P86 【咨询报告】新华信-中联重科绩效管理咨询项目-高层汇报版 86页
完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1 十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标 1.2 计件工人级别评定和考核管理办法 2. 员工职业发展制度 3. 业绩奖金发放管理办法 4. 人力资源管理流程 5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果
2012-11-04
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P86 ××绩效管理咨询项目
完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1 十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标 1.2 计件工人级别评定和考核管理办法 2. 员工职业发展制度 3. 业绩奖金发放管理办法 4. 人力资源管理流程 5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果
2010-01-12
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P87 中联重科绩效管理培训
完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1 十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标 1.2 计件工人级别评定和考核管理办法 2. 员工职业发展制度 3. 业绩奖金发放管理办法 4. 人力资源管理流程 5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果
2012-08-23
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P51 【实例】青岛零点-2008年人力资源开发计划-51页
建立统一协调管理机制，减少重复管理过程，降低人力成本， 保持人力结构最佳组合，有效地提高岗位工作效率。 4. 责任目标 设计合理的绩效考核工具并以此为支点，正确衡量、评价人力岗位价值。 加强培训、提高高层管理人员的整体素质和管理方法 优
2012-09-19
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P32 【实例】麦肯锡-上广电-_岗位描述手册
设计岗位描述的基本原则资料来源： 麦肯锡分析岗位描述是一种有效驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下六个部分： 职位名称和领导汇报关系 使命与职责 主要工作 领导或参与的主要流程 关键业绩指标
2009-12-16
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P32 【实例】麦肯锡-上广电-_岗位描述手册-31页
设计岗位描述的基本原则资料来源： 麦肯锡分析岗位描述是一种有效驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下六个部分： 职位名称和领导汇报关系 使命与职责 主要工作 领导或参与的主要流程 关键业绩指标
2009-10-02
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P32 Appendix1_岗位描述手册
设计岗位描述的基本原则资料来源： 麦肯锡分析岗位描述是一种有效驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下六个部分： 职位名称和领导汇报关系 使命与职责 主要工作 领导或参与的主要流程 关键业绩指标
2012-10-13
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P150 2004年ALLPKU为国内某大型电力公司做的《改制战略报告》，PPT167页
重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对公司的战略与管理进行诊断，不针对任何部门和个人 3. 北大纵横公司工作范围项目启动会、内部研讨会、资料分析问卷调查：发放2000份，回收率89%现场访谈：
2012-06-26
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P45 锡恩职业化训练项目课件-某地产集团案例2009-2010年
永远不要忘记每天问自己 11. * 一对一练习:分享你自己两人一组面对面坐好，盯住对方的眼睛。 搭档A和搭档B相互讲，每个人5分钟：分享你自己在职业生涯中，一件被不公正的对待、感觉委屈的经历（也许你现在已经想明白了，或不生气了也可）。
2011-10-20
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P40 实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩
从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”董事会中的“薪酬绩效考核委员会” 人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门 人力资源管理部门在企业管理中的作用： 协调、沟通、总结、提升 人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：
2010-09-19
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P129 项目总体报告
1. 项目总结报告一九九八年十月六日建立高绩效的市场营销及销售组织体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Start/980929/SH-FR(97GB)
2011-04-05
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P129 实达总体报告
1. 项目总结报告一九九八年十月六日建立高绩效的市场营销及销售组织体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Start/980929/SH-FR(97GB)
2009-05-13
8486
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P129 麥肯錫給實達做的報告
使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 关键客户及分销网络管理程序
2012-11-08
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