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包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 b. 考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。 c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。 （2）    考核周期：

以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达成公司整体目标的过程。什么是绩效管理 4. *为什么要进行绩效考核绩效管理就是管理者和员工双方

较复杂 14. 大区总经理计划主管 执行经理财务主管市场主管 区域主管业务员促销员1，计划 2，组织 3，领导 4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员 储运主管前台档案员业务员 15. 1、大区经理职责

顾客意见 — 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手 16. 设定目标的程序1、自上而下 2、自下而上最高 管理层中层主管 〔经理 〕基层主管 〔科长、主任、职员

从简单的任务开始 主动从学员那里获取及时、正面的反馈 培训组织单位客观的观察与主动的协助 从错误中学习，逐项改善 主管的认同与鼓励 22. 总 结学员学到了什么胜过你教了什么 扮演好帮助学员学习的角色 内训师应充分利用本身的资源

从简单的任务开始 主动从学员那里获取及时、正面的反馈 培训组织单位客观的观察与主动的协助 从错误中学习，逐项改善 主管的认同与鼓励 22. 总 结学员学到了什么胜过你教了什么 扮演好帮助学员学习的角色 内训师应充分利用本身的资源

(3)決定標準化體系 (4)標準書之格式作成 7.擬案審核、核准、編號發佈、教育訓練 8.標準化之權威性 9.主管對標準化推行之職責 10.標準化推行失敗原因 7. (十一)P-D-C-A管理循環1.Plan計劃-訂定標準(1)目標計劃-訂定標準

业产品质量检验，其岗位说明书误将鞋业主管职能混入界定经理与主管的工作内容，明确质检主管工作内容及权责，本情况处理为质检经理（兼鞋业质检主管），对其考核参考经理和主管二份说明书示例二：财务协理财务协理职

，并不表明项目正式成立，只是反映国家同意该项目进行下一步工作。——可行性研究编制建议书主管区县局总公司审批各级主管机关部门建筑安装工程定额原理与概预算 第一章 建设工程概预算总论 30. **2．可行性研究（1）含义

障部、原国家公务员局开展专题调研、组织课题研究、书面征求各省区市公务员主管部门意见建议，并邀请立法部门有关专家和部分省级公务员主管部门的业务骨干组成修法工作小组进行深入研讨，在此基础上研究起草了公务员

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展 ， 否 则 离 开 前 500 个 职 位 的 流 动 率 为 10% 价 值 定 位 业 内 学 历 最 高 、 晋 升 迅 速 、 薪 酬 吸 引 员 工 诚 实 地 达 到 成 效 人 员 配

协调人替 身报告人代言人责任人 学 生执行者 内部客户 12. 三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级） 角色定位替 身 职务 代理人 职责 履行者执行者 报告人 学 生 下 级 角 色 13

沟通计划 客户 高层主管, 职能管理部门主管, 项目团队 客户, 高层主管, 职能管理部门主管 项目经理, 高层主管 客户, 高层主管,职能管理部门主管 客户, 高层主管,职能管理部门主管, 项目团队计划阶段

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佳的原因，以便及时改进。 3. 考核职责划分（1）成立考核小组，人力资源部经理任考核小组组长，绩效主管任考核小组执行秘书；组员为各部门负责人，考核小组负责对小组成员之间的同级考核及对整个考核体系的监督和考核异议的沟通协调。。

考核者是考核对象的直接上级主管。 考核者与被考核者之间，原则上要求有三个月的上下级直属管理关系。 考核者与被考核者之间直属管理关系不足三个月的，考核者应与被考核者的原直属上级沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。

人力资源规划与人才招聘 2. 问题谈谈一般企业如何从事人力资源规划的工作。 面对着动态遽变的环境，很多主管认为：人力资源规划常跟不上企业环境的改变，做了也是白做！试问：企业组织如何做好人力资源的规划？ 大

考核者是考核对象的直接上级主管。 考核者与被考核者之间，原则上要求有三个月的上下级直属管理关系。 考核者与被考核者之间直属管理关系不足三个月的，考核者应与被考核者的原直属上级沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。