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目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色 管理者是团队的“船长” 管理者是企业的布道者 做会讲故事的主管 具有企业的精神与团队合作意识 求真精神（钱可以用，但不能浪费） 11. 目标管理者肖像HEAD 學者的頭腦

人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：

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*跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它事实上只是一种辅助性的绩效考核方法， 因为这些企业还有一条业绩主线（在直线主管手上）不在此考核之列辅助性的绩效考核方法 33. *跨国公司绩效考核=量化管理＋辅助性绩效考核 “

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在管理上，有些人走向另一个极端，认为管理要温文尔雅。这种“Y”管理理论认为，在工作上积极向上，努力进取是人的本质。作为主管对下属的内心世界的变化要十分敏感，千万不要打乱他们平静心情，影响他们的切身利益。 “喔，你的报告有

8面试应聘人员安排试用 9试用评价，录用决策4根据部门主管提供的信息制定招聘计划 5办理审批事宜 6以适宜的方式开展招聘活动 7进行初选并将合格的候选人推荐给部门主管 10员工配置计划，入职手续 11阶段性评估DEVOTION

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作*需求职位的工作分析与资格条件设定 第二章、如何选别人才二、选才程序与要领职位说明：　 1、职称 2、职等 3、直接主管 4、管辖范围 5、直接责任 6、主要权利 7、任用资格条件资格条件： 1、性别、年龄 2、身体状况

上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织EVA公司绩效评价执行委员会直接引用结果行为直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织特别说明：个人KPI指标评价和行为评价由直接上级评价、隔级主管或相关上级

习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？？ 7. 为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？

，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能

1. 突破績效的人才管理簡仁傑 標竿學院1 2. 有效主管的核心能力變革領導目標/方向 設定賦能授權溝通輔導賞罰分明2 3. 對變革進行診斷欲 達 到 的 結 果As Is助力阻力成功的機會 額外工作/時間/混亂/疑惑

訊是組織進行決策的重要依據。 10. 主管資訊系統 主管資訊系統針對組織的戰略決策層，它不同於其他類型的資訊系統專為解決某類或某個特定問題，而是為組織的高級主管人員建立一個通用的資訊應用平台，借助於功