香当网

行管理手册通用基本 元素控制通用应用 元素控制事业部专属 设计构成事业部专属 应用系统控制事业部品牌 手册管理规范注意事项事业部品牌 手册执行规范事业部品牌 展示系统规范形象战略原则基本原则基本原素基本规范集团形象应用系统规划

暖器、电风扇等 员工：200人 年销售收入：1.5亿（2000年），1.0亿（1999年） 制造事业部：北京、广东4个 供应商及协作厂：全国各地300多家 客户及代理商：全国各地100多家 运输商：全国各地10多家45

①含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 ②优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。

综合性办公室Stand: 1.12.1994 9. 一、 组织机构设置直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵结构 10. 直线制优点:机构简单,统一指挥,责权明确 缺点:成败取决一人,管理很粗糙 适用于新建小企业

满意度调查事项说明调查范围 调查方法 调查结果适用①②③集团总部、旅行休闲服务、航空运输、品牌营销服务、置业事业部、投资事业部； 共有1746人参加调查，收回有效问卷1569份，回收率90%。本调查采取全样本无记名网上调查方式；

及方法，使员工的贡献得到认可并提高组织的绩效。 22. 2.0 范围本管理规定适用于熙可集团及各事业部/分公司/办事处全体正式员工(EVA 及EVA Code目标的设定方法另定)。 23. 3.0 职责权限3

、收集、总结在实践中的问题，汇总作进一步完善正式成册全程推广及监核 58. 信天科技形象系统产品事业部应用系统规划基本元素事务用品类包装用品类旗帜规划类员工制服类媒体标志类广告招牌类室内外指标类交通运

及方法，使员工的贡献得到认可并提高组织的绩效。 22. 2.0 范围本管理规定适用于熙可集团及各事业部/分公司/办事处全体正式员工(EVA 及EVA Code目标的设定方法另定)。 23. 3.0 职责权限3

001600.00营销总监财务总监生产总监行政总监市场部经理青少年事业部经理器材事业部经理信息发展部经理国际市场部经理开发中心经理高尔夫事业部经理人力资源经理鞋业技术部经理销售部经理服装生产部经理市场传播

001600.00营销总监财务总监生产总监行政总监市场部经理青少年事业部经理器材事业部经理信息发展部经理国际市场部经理开发中心经理高尔夫事业部经理人力资源经理鞋业技术部经理销售部经理服装生产部经理市场传播

1. 人力资源管理之组织架构设计 2. 直线制 职能制 直线职能参谋制 矩阵式 事业部制组织架构设计 3. 管理层次与管理成本 管理流程设计 授权与管理幅度 组织结构的权利优化 组织目标的实现 组织架构设计需考虑的原则

Project集团计划预算应包括房地产事业部，其他业务公司和各职能部门的预算浙江莱茵达房地产南京莱茵达置业南通莱茵达置业怡达行（襄莱茵达集团浙江东方莱茵达南昌龙力莱茵达浙江东方蓬莱房地产事业部战略管理中心浙江蓝纳中介

公司6σ的领导机构公司6σ管理委员会公司6σ系统策划组事业部/中心6σ推进工作组制定6σ工作的方针政策负责推进本单位的6σ工作的方针政策负责公司的6σ策划，根据公司KPI制定分解计划，对事业部、中心6σ工作的监督和指导 7.

财务公司：是具有独立的法人资格的一个子公司。 两者的区别： 四、子公司财务部及权限 五、事业部财务机构：具双重身分：一是作为母公司财务部的派出机构，执行总部的战略政策，另一方面又作为事业部下属公司的领导和管理机构。 7. 第五节 财务控制制度一、控制的目标：

57天减至50天。 7. 四、管理层次划分与各目标间的关系董事会最高 主持人事业部及 部门领导单位领导单位领导组织大目标各事业部及 各部门目标各级 单位目标各级 单位目标技　　术 市　　场 政　　府 社　　会工厂及设备

57天减至50天。 7. 四、管理层次划分与各目标间的关系董事会最高 主持人事业部及 部门领导单位领导单位领导组织大目标各事业部及 各部门目标各级 单位目标各级 单位目标技　　术 市　　场 政　　府 社　　会工厂及设备

附加价值收益率=税前净利÷附加价值3、股东价值：一定时期内分红和股份升值部分的总和 8. 确定评价指标二、事业部和职能单位经营业绩的评价指标4、高层管理人员的评价指标5、关键表现域指标：指对企业战略的成功具有举

57天减至50天。 7. 四、管理层次划分与各目标间的关系董事会最高 主持人事业部及 部门领导单位领导单位领导组织大目标各事业部及 各部门目标各级 单位目标各级 单位目标技　　术 市　　场 政　　府 社　　会工厂及设备

领其他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商“。 企业发展方向不明。 －公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向，目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取舍。

形成统一价值观。 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段：1994~1996年 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、ISO9000质量管理、PMC物流管理、入职培训