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精细阶段重点的目标生存成长声望，稳定性扩大市场独特性，完善的组织正规化程度非正规化初步正规化正规化正规化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权高层领导风格家长式有权威的指令分

5，映像价值过程（PI) 5，定义关键控制点和控制线 (KPI) 14. 责任模块集团价值树本部价值树事业部价值树责 任 连 接责任模块责任模块责 任 连 接 15. 我们需要什么样的KPI？ 不同的组织需

原材料收率管理System改善目标:15M$ 事业部水准 生产数达成生产性革新材料费革新国产化扩大00000 国产适用扩大 00000 国产化适用扩大Line当生产数 事业部水准达成0000 生产性革新 0000

1980年：市场战略与组织设计 12. 1980 —— 1990年：多元化阶段 战略业务单元（SBU）：如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、 学习与成长 附加值（EVA）

63. 重思企业的组织形式！ 经典的企业管理理论中，主要的组织形式有直线制、直线职能制、职能制、事业部制与矩阵制 需要更为新型的组织形式 64. 市场部研究发展中心工装模具中心性能实验室 基础研究室计划调度室

入帐业务应收帐龄分析销售员催款,并作为销售考核的依据业务应收帐龄分析表备货发货流程执行后的出库单事业部商务1234567执行后的发货单客户签收的随货通行单制作销售发票8记财务应收款9客户在指定时间内是

副总裁职能型结构的组织人事与人力 资源副总裁 23. 2、 分部(事业部)型组织（Divisional Structure） 按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营

服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施参考资料和表单“十五”规划 财务、营销、事业部规划 市场调查资料 行业分析 竞争对手分析 宏观经济形势分析 优势，劣势，机会和面临的威胁分析 流程步骤说明1

反映企业整体结构 部门12345等级总经理主管科长一般 员工 45. *关键岗位分布监事会总裁 （兼多媒体事业部总经理）秘书处经营战略委员会财务审计委员会董事局股东大会 香港康佳有限公司深圳康佳精密模具有限公司

一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。 绝大多数的企业 都采取这种组织 结构形式 35. （四）事业部制特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于培养高级

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部经理、科技部经理：70%。 生产管理部、市场部、审计部：80%。 政工部、工会：85%。 海外事业部、资产管理部：90%。 —— 关系绩效KPI（权重10-30%）： 总经办主任、企业策划部、人力资

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步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新

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略业务单元--事业部）量化分权，然后在企业中的进一步深化实施，是更加精细化的Min-SBU（微小战略业务单元--事业部）量化分权，最后到达“Cell-SBU（细胞战略业务单元--事业部）量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。

000美元，则：EVA=1000-600=400美元 29. EVA激励体系整体衡量体系：分解到事业部、工厂、店铺、产品线 管理者寻求报酬最大化的指南和刺激因素 管理者和股东相同的立足点：对增加股东回报进行奖励