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该电子公司删减了７.３节的要求。 www.中国最庞大的数据库下载 15. 案例三CECT承接移动事业部的加工业务，不负责物料采购，如果其建立实施质量管理体系，能否删减7.4？ 16. 案例四某律师事务

有所侧重 64 65. （二）按工作的专业性质分类 综合管理人员—是指负责整个组织或者组织中某个事业部的全部活动的管理者。 专业管理人员—仅仅负责管理组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。 65 66

司使命/远景 60. 梯队计划·确认主要工种，例如前线功能主管部门/功能/项目经理 业务总经理 事业部总经理·发展一个以能力 为基准的发展模式·评估有能力/潜能的员工决定该员工 是否有能力提升现在要发展NO不够能力YES

年度计划部门的价值动因战略计划3年度预算将战略计划转化为财务数据21战略行动步骤确定下一年度的工作事项事业部单位职能部门年度预算1. 绩效预测损益表 资产负债表 2. 辅助性资料客户 3. 投资原因 财务数据

指导金三峡上下共同之行为模式；并将以“文化输出”来支持收购兼并等方式的扩张发展。 同时，在金三峡事业部制、集团化、国际化的战略道路上，将在主流文化的指引下形成各个亚文化系统，提倡建立具有自身独特个性的

实达集团现有销售/服务组织结构 系 统 集 成 ATM终端打印机 UPSPC数字 电器 外设销售事业部 销售 人员 分公司外设销售队伍 (终端 )(打印机)(UPS)销售人员 销售人员 实达分公司销售/

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权重Roland Berger – Strategy Consultants 7. 行业专题研究报告审批流程各事业部战略规划部门财务中心战略发展中心集团总裁集团董事会依据提出集团总体的愿景目标财务状况 / 财务预测公司发展需要提出行业

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选择(基于Ansoff, 1984 的改良版, Lam2000)增长战略 平稳战略 救亡? 总公司使命事业部的愿景约制SWOT主要战略强、弱、机、胁 S1S2aS2b+BSCS3http://www.原链接已经失效或不安全

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确立IT部门的主要职责，统筹公司IT系统及信息的管理 尽快招聘和充实IT人员, 确定ERP实施行动计划 10. 建立业务驱动为主的准事业部组织结构 建立明确的责任中心负责制 强化战略管理功能(企业策划、人力资源、成本管理、营销策划、产品策划等)

法，严禁用绳子捆在腰部代替安全带。 4、严禁上下同时垂直交叉作业。若特殊情况必须垂直作业，应经有事业部管理人员的批准，并在上下两层间设备专用的防护棚或者其他隔离设施。作业区下方严禁站人、禁止人员通行，

组织运行、管控模式、业务流程以组织效率为标准 从员工成就角度，设计组织中的权利分配34 35. 组织结构的选择职能式组合 事业部式组合 区域性组合 混合式组合 矩阵式组合35 36. 组织管控制模式信息控制 战略控制 组织控制

。如图所示。 17. ─特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使个人目标与组织目标结合起来。事业部 张三 0 李四 2A部门 王五 1 赵六 2B部门 陈七 0 刘八 2C部门 黄九 2 田十 2图例说明：

编制具体的 培训计划上年年末本年度 35. 培训可以是多种方式的结合职业生涯岗位能力需求总裁班子事业部经理直线经理班组长非常需要 需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换 36. 案例：朗讯员工

◆组织设计：类型 ——直线制组织形式 ——职能制组织形式 ——直线—职能制组织形式 ——矩阵式组织结构 ——事业部制（扁平化） ——立体的多维组织四、人力资源管理体系的内容 18. 1、组织设计与工作分析◆划分部门的方法

(三) 绩效评估与员工发展 @以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改变员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经营。 45. *经营理念、目标与策略中长期目标形成拟定年度方针部门方针展开执行检讨改善公司内外部

1. 企业培训系统解决方案和君创业研究咨询公司 培训与发展事业部 高伟 主讲 2. 课程主要内容介绍诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15% —培训的认识 ——五个主要原因 ——有效培训的系统思考

1. 中国长城计算机深圳股份有限公司 显示器事业部 ISO9001：2000质量管理体系优化方案深圳市科艺管理咨询有限公司* 2. *目 录第一章 流程管理体系的概念第二章 介绍流程管理体系三个里程碑第三章