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结构化面试法人才选拔时的面试，根据面试时所提问题，有结构化面试、非结构化面试及行为描述面试三种结构化面试又叫固定模式型面试。结构化面试（structuredimtervirw）由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。此外，由于所有申请某个职位的求职者都是应试同样的问题，故对候选人的评价可以

期权的六要素法期權的要素共有七項： 一.期權的性質：1.購入期貨的權利，稱作期貨買權(CALL)。2.售出期貨的權利，稱作期貨賣權(PUT)。二.享受權利者和負擔或有義務者：1.享受權利者即為期權之買方，或稱作持有人。有權利但無義務履約，所以必在履約可獲利時執行權利。2.負擔或有義務者即為賣方，先收取買方所支付的權利金，當買方要求履約時，有義務依約履行，為防止有違

弗鲁姆期望理论维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom），著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教， 并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。　　弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从

2-2 人力资源需求统计表 日期：_______________ 部门 需求人员 现有人员 差数 处理 说明： 1．本表由人事部门提出。 2．经各部门确认。 3．过剩或不足先经协商调整，再确定需求人数。

外部环境因素分析组织不可能作为封闭系统来运作，任何组织都是在一定的特定环境中从事活动。环境是组织生存发展的土壤，既为组织活动提供发展的条件，又起限制作用。外部环境为企业生存发展提供了条件，但同时也必然会限制到企业的生存和发展，要利用机会要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境，对外部环境因素分析。绝对的看一切外部环境都会给组织活动带来影响，但影响所及有直接间接及程度不同的差别。按照环境因

人力资源流程手册 一、人力资源管理手册 第一章 手册的目的 第二章 人力资源部的工作职责 第三章 招聘工作 第四章 新员工入司工作流程 第五章 员工转正考核工作流程 第六章 员工内部调动工作流程 第七章

源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的

SWOT分析 　　SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响

波特价值链 由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法“（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造

够容易相处的应聘者。 人事经理 人力资源方面的专家。 l 人事部有最老练的面试者。 l 人事部的判断比较客观，对优秀人选的选择拥有系统的经验知道，因为它负责全公司的人力资源的流动。 董事会成员 在对应聘者的能力判断方面有丰富的经验。

彼得反转原理　 彼德反转原理是管理学家劳伦斯·丁·彼得提出的彼得原理的特例之一。   管理学家劳伦斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。   彼得原理（

人力资源管理师（二级）专业英语词汇表 序号 词汇 中译词意 1 Acceptability 可接受性 2 Achievement tests 成就测试 3 Action plan 行动计划 4 Action

组织生命周期就理论而言，任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，企业也不例外，也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，因为组成企业的各种要素，同样有生命周期现象。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能

并且可能产生理解上的不一致,因此要注意抓好问卷调查表填写的培训。 关于调查问卷，国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1、职务分析调查问卷（PAQ）： 

劳务关系表现形式。所以职务分析与薪酬体系可以并行进行。但是在某一功能上是一致的：稳定员工，合理利用人力资源。 2.2 2.2        现时很多企业仍然奉行着“以职能为中心”的管理，因而无法解释为

工作日志法工作分析方法之一。工作日志法乃分析人员要求员工逐日按时间顺序记载所有的工作活动及花费的时间，以实际了解工作的状况。工作日志法的优点：1、 对工作可充份地了解，有助于主管对员工的面谈。2、. 采逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。3、可以收集到最详尽的数据。工作日志法的缺点：1、 员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为。2费时、费成本且干扰员工工作。3、对员工来

皮亚尔故事测验皮亚尔（皮亚杰？）故事测验和科尔伯格两难故事测验一样，本来也是研究儿童和青少年道德认知发展模式的一种研究方法，皮亚尔用编成对偶的故事与儿童谈话来研究儿童道德认识的发展。事实上科尔伯格是皮亚尔道德认识发展理论的追随者，并在此基础上，进一步对它作了修改、提炼和扩充。本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传

有效团队特征分析一个高绩效团队，有以下九个特征：一、清晰的目标高效的团队对于要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。二、相关的技能高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实

高效團隊的建立一、 高效團隊的基礎二、 高效團隊的建立三、 高效團隊的績效高效團隊的基礎一、 團隊合作時代的來臨（一） 團隊合作已成為組織運作的基本活動。透過團隊運作能使原先以個人為主導而無法達成的企業目標有效達成。從不同的運用例子，我們瞭解團隊運作的趨勢與必要性。（二） 下列是常見的團隊例子：

策略经营单位（SBU） 近来，很多公司采用了一种通常称为“策略经营单位”的组织方式。这种工作如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。通用电气公司是较早采用这种组织方式的企业之一。据介绍，如果产品的开发、生产、营销等都由一个单独的部门负责，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的