项目组织与团队
项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！领导（名词）-----头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人 领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的
2012-10-12
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P62 P33 经邦咨询--卓扬科技股票期权计划
最佳的员工长期激励制度长期薪酬 短期薪酬 期权福利奖金工资基于责任、任职状况与可持续贡献保障体系以当年绩效考核为主基于岗位、任职能力 绩效 10. 最佳的员工长期激励制度美国一位心理学家的话：“加薪
2009-02-01
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P35 互联网时代的企业培训管理PPT
各类培训工具表单。如《培训签到表》、《培训记录表》、《培训效果评估表》等。 15. 培训课程体系2任职要求 完成工作职责 所需具备的 1- 知识（K） 2- 技能（S） 3- 素质（C）工作职责 反映工作需要
2019-06-27
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P28 【咨询报告】和君创业3-新奥集团KPI指标体系构建 28页
指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。
2010-03-07
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P33 卓扬科技股票期权计划
最佳的员工长期激励制度长期薪酬 短期薪酬 期权福利奖金工资基于责任、任职状况与可持续贡献保障体系以当年绩效考核为主基于岗位、任职能力 绩效 10. 最佳的员工长期激励制度美国一位心理学家的话：“加薪
2010-02-04
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P28 和君创业-KPI指标体系构建思路
指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。
2010-05-16
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P28 绩效管理讲义
指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。
2009-01-16
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P70 均瑶乳业－绩效&薪酬－1127
管理权限说明框架薪酬水平确定 31. 维度解释知识技能知识技能是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识技能范围与水平，同时包括任职者获得这些知识技能的教育和经验水平。职位结果主要评估职位的最典型的成果
2010-07-11
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P68 战略性人力资源的系统整合与管理
评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分
2012-11-16
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P68 68战略性人力资源的系统整合与管理
评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分
2011-06-04
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P41 公司培训体系
足的能力素质需求根据现有职位任职要求和业绩评价标准，分析完成职位工作所必备的能力素质条件和业务知识 分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果 将职位要求与现实任职者比较，确定可以通过培训提升的
2009-08-21
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P68 247战略性人力资源系统整合管理
评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分
2010-12-13
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P69 某著名咨询公司—李宁集团第四阶段汇报1116
(BEIJING) - PREZ04 33. 人力资源管理流程目录工作计划管理流程 人力资源规划流程 岗位任职资格设置流程 薪酬计划管理流程 行政级别定期调整流程 工资级别定期调整流程 行政级别不定期调整流程
2010-06-12
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P150 华彩咨询--饮料企业诊断报告
公司的管理体系主要围绕三大股东的分权范围而组建相应的部门，造成组织职能混乱，割裂严重董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助 山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售
2010-09-01
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P150 饮料企业诊断报告--2004年
公司的管理体系主要围绕三大股东的分权范围而组建相应的部门，造成组织职能混乱，割裂严重董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助 山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售
2009-03-05
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P150 集团管理现状诊断报告
公司的管理体系主要围绕三大股东的分权范围而组建相应的部门，造成组织职能混乱，割裂严重董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助 山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售
2012-02-04
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P62 罗兰贝格-××××新技术实业股份有限公司战略实施方案2
将成为支撑核心能力的关键职能中心科技信息部技术开发部技术信息国家级实验室多功能中试厂技术方案中心办公室框架性战略建议 6. 将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理说
2012-05-09
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P62 罗兰贝格 陕西西北新技术实业股份有限公司战略实施方案
将成为支撑核心能力的关键职能中心科技信息部技术开发部技术信息国家级实验室多功能中试厂技术方案中心办公室框架性战略建议 6. 将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理说
2012-09-15
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P42 商业项目计划书
缺少年轻人朝气和创新精神。团队介绍 6. 代用名公司总经理 职务或头衔 在这里输入主要的职业经验及任职主要机构等等，如：某大学工商学院研究生，有十余年行业经验，是某领域领军人物。 1992年在某公司担
2020-06-10
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P1 人力资源的投入产出相关性分析思路
1. HR投入人力资源支出组织规划和配置人员培训、任职资格、生涯规划等绩效和薪酬激励、人事服务人力资源战略，企业文化建设产品链供应链市场链、销售链HR&AD财务战略运营IT客户产品链供应链市场链、销售
2011-04-25
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