××集团人力资源管理诊断报告
管理群体过于庞大业绩好、能力突出的各类专业的人员没有自己独立的晋升渠道,他们被提拔后只能到管理岗位任职专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级”的技术人员,而没有发挥管理者应有的作用 少了一个优秀的专业人才,却多了一个蹩脚的管理者
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管理群体过于庞大业绩好、能力突出的各类专业的人员没有自己独立的晋升渠道,他们被提拔后只能到管理岗位任职专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级”的技术人员,而没有发挥管理者应有的作用 少了一个优秀的专业人才,却多了一个蹩脚的管理者
管理群体过于庞大业绩好、能力突出的各类专业的人员没有自己独立的晋升渠道,他们被提拔后只能到管理岗位任职专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级”的技术人员,而没有发挥管理者应有的作用 少了一个优秀的专业人才,却多了一个蹩脚的管理者
Organization 机构 Department 部门 Position Title 职位名称 Incumbent 任职者 Approval 批准 Supervisor 主管 Supervisor’s Name 主管名称
Organization 机构 Department 部门 Position Title 职位名称 Incumbent 任职者 Approval 批准 Supervisor 主管 Supervisor’s Name 主管名称
标、职责和任务、权限、明确各岗位之间的关系,并确定任职者的资格要求的一种工作方法。 10. 岗位研究的流程收集岗位信息进行岗位调查岗位分析岗位评估任职资格书职位等级岗位价值定编定员考核标准 11. 绩
…回复者自参加工作以来平均在两家公司任职过 8. 73%的回复者目前是从事设计和开发工作 9. 回复者的工作职务... 10. …2003年,公司的销售额平均为1.96亿美元...*以上货币单位为美元 11. …任职机构的主要产品或服务
Organization 机构 Department 部门 Position Title 职位名称 Incumbent 任职者 Approval 批准 Supervisor 主管 Supervisor’s Name 主管名称
最佳的员工长期激励制度长期薪酬 短期薪酬 期权福利奖金工资基于责任、任职状况与可持续贡献保障体系以当年绩效考核为主基于岗位、任职能力 绩效 10. 最佳的员工长期激励制度美国一位心理学家的话:“加薪
指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责,由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项,个人有行为标准用为KPI指标的补充。
四、抚养人数 五、任职时间孩子的个数与缺勤率正相关,女性更明显。 抚养人数与工作满意度正相关。 任职时间与生产率关系不明显 任职时间与缺勤率负相关。 任职时间与流动率负相关。 任职时间与满意度正相关。
各类培训工具表单。如《培训签到表》、《培训记录表》、《培训效果评估表》等。 15. 培训课程体系2任职要求 完成工作职责 所需具备的 1- 知识(K) 2- 技能(S) 3- 素质(C)工作职责 反映工作需要
最佳的员工长期激励制度长期薪酬 短期薪酬 期权福利奖金工资基于责任、任职状况与可持续贡献保障体系以当年绩效考核为主基于岗位、任职能力 绩效 10. 最佳的员工长期激励制度美国一位心理学家的话:“加薪
指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责,由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项,个人有行为标准用为KPI指标的补充。
指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责,由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项,个人有行为标准用为KPI指标的补充。
评价1.组织设计与职务(岗位)系列确定(根据战略和使命)2.工作分析,编制职务说明书(职务与职务表)3.职务规范(职能与任职资格标准)4.职务价值评价人力资源规划1.根据企业发展战略、目标,预测人力需求2.对人员供求进行分
委员长、副委员长连续任职不得超过两届。 性质:最高国家行政机关 职权:执法权 组成:总理、副总理、国务委员、各部部长、各委员会主任、审计长、秘书长。 任期:每届任期五年 总理、副总理、国务委员连续任职不得超过两届。
评价1.组织设计与职务(岗位)系列确定(根据战略和使命)2.工作分析,编制职务说明书(职务与职务表)3.职务规范(职能与任职资格标准)4.职务价值评价人力资源规划1.根据企业发展战略、目标,预测人力需求2.对人员供求进行分
足的能力素质需求根据现有职位任职要求和业绩评价标准,分析完成职位工作所必备的能力素质条件和业务知识 分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果 将职位要求与现实任职者比较,确定可以通过培训提升的
评价1.组织设计与职务(岗位)系列确定(根据战略和使命)2.工作分析,编制职务说明书(职务与职务表)3.职务规范(职能与任职资格标准)4.职务价值评价人力资源规划1.根据企业发展战略、目标,预测人力需求2.对人员供求进行分
(BEIJING) - PREZ04 33. 人力资源管理流程目录工作计划管理流程 人力资源规划流程 岗位任职资格设置流程 薪酬计划管理流程 行政级别定期调整流程 工资级别定期调整流程 行政级别不定期调整流程