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5. 5课程安排一、作业现场常见的危害 二、JSA的定义、作用和适用范围 三、JSA的工作流程及要求 四、JSA的练习 6. 6作业现场常见的危害(隐患) 4-1高处坠落 7. 7作业现场常见的危害(隐患)

—— 18. **功能定位机构设置工作规则约束激励董事会高级管理层职能部门及下属控股子公司高级管理岗位设置、职责分工； 对董事会的汇报、沟通机制； 经营决策机制； ……部门设置； 流程配合； 资源配置；

筛选履历 面试 确定入选人员根据销售工作要求确定要培训的销售人员的技能 根据市场、产品的发展要求，制定各岗位的持续培训计划 确定培训的方式和教员 收集反馈意见，改进培训方案确定业务发展目标及具有重大影响的关键业绩指标

1. 作业成本管理(ABC) 2. 一、ABC的背景1. 传统成本计算的假设前提 (1)成本要素结构 (2)产品的生产特征 2. 现代生产环境的变化 (1)技术的发展 CAM,FMS,TQM,JIT,MRP

经验介绍。 计划要围绕《学生岗位能力考核方 案》、《学生日常行为规范考核方案》、 “孝”德教育方案制定，并根据班级具体 情况制订符合本班实际的措施。 总结要围绕《学生岗位能力考核方 案》、《学生日常行为规范考核方案》、

业务流程化管理 2. 1　目　　的－　　　实现公司所有业务活动的流程化、规范化管理，并在目标导向下与岗位规范有机地无缝连接，与计算机管理融为一体 　 　2　适用范围－ 　　　适用于具重复性的业务或一次性但过程相关的业务

3. 目 录一、点检定修制的由来及实质二、点检定修制的特点三、点检定修制标准的制定四、设备点检员的作业标准五、“五感”法点检技能六、精密专业点检技能七、设备点检的常见关注点 4. 一、点检定修制的由来及实质

丰田语录杜绝浪费我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 现场改善在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任

建立离散作业(Discrete Jobs) 更改离散作业 离散作业运作 关闭离散作业 离散作业查询与报告 5. 离散制造(Discrete Manufacturing) 离散制造概述 离散作业与重复生

以价值流为中心的绩效管理的核心是提高企业生产力水平，而提高生产力水平的要诀是价值流再建。通过价值流再建，有效产能得到提升，成本逐步下降，岗位趋于平衡，效率得到提高，使生产周期大大缩短。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001 12

财务维顾客维流程维学习 成长维 51. *资源配置与绩效评价战 略短 期长 期平衡计分卡中 期行动方案预算制度经营作业实际结果薪酬与奖励 52. 战 略预算体系财务预警绩效考评 KPI／BSC薪酬制度CSF的预算控制线

第四节 施工机具安全使用技术 第五节 群塔作业安全使用技术 2. 建筑施工特点1、人员流动性较大； 2、露天高处作业； 3、手工操作； 4、体力劳动繁重； 5、多工种作业； 6、施工现场复杂。 3. 建筑施工事故类别1、高处坠落：主要发生在

ABC分类控制（分类步骤，优点，注意事项） 6. 卷烟商品进货与库存（续）四、卷烟商品盘点作业 盘点作业的目的与内容 盘点作业的目的 盘点作业的内容 盘点作业的基本步骤 1、盘点前的准备 2、盘点时间的确定 3、确定盘点方式

职能部门、办事部门 总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量 —标准的作业流程与发展眼光 —但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门关注于投入与产出关系—— 个人与组织绩效并重

率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。 绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩

明董事直接参与经营，监督与执行角色重合，同时股份公司总部没有其他必要控制手段，导致对子公司的监督管理出现断层； 董事及高管各岗位责任不明确，而且兼职太多，不利于职责的发挥； 对经营层的激励制度不透明、 不明确、不完善、不统一，不利于公司的长期健康发展；

在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。 20. 2、定员方法t·p·a∑(T·Q)+C+B（1）效率定员计算法（适用于能够用劳动定额表现生产工作量的工种和岗位）=M1其中：

1. 导言 课程安排与作业模式 2. 整体品牌设计与推广 INTEGRATED BRAND DESIGN & COMMUNICATION广告Ⅱ 3. 授课思想：教学与实践相结合 案例教学为主，并将市场中正在运作的品牌命题作为学生作业。

Breakdown Structure,简称WBDS)，如图所示。 4. 确定工程的整体进度计划。 5. 作业进度计划调整。 6. 产品开发项目的工作分解结构图产品开发项目产品创意产品结构设计产品制造试制 7

设置三原则：一个上级、责权个一致、不重不空 方式：扁平式，高长式(管理幅度通常为7-15个) 规定各部门/岗位的职责和权限 在手册(如组织图/职能展开表)和程序等文件中阐述 或形成《工作职责描述书》的三级文件。