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59. *评估面谈目的与方式的选择1. 目的：改进与发展； 评鉴 2. 方式： 告知与推销 告知并倾听 解决问题 混合（综合解决问题与告知）有3步 开放式地探索问题；解决问题的讨论；结束面谈并告知看法。

决 使团队专注于行动与工作 —而非过程、谈话及检查 保持整个团队非常都投入 准备简短、高效的会议 倾听 42. 舆论共识的制造者制造舆论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论 理解关键经理人员的动机 直接阐述问题与忧虑

与员工达成一致概述这次讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要任务； 对员工本人的期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑； 通过提问，摸清问题所在； 对于员工的抱怨进行正面引导； 从员工的角度思考问题，了解对方的感受。

(1)实施变更，密切注视工作情况。 (2)告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。 (3)同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。 (4)让他们自己找出完成生产指标的办法。

从以部门为重点转变为以过程/结果为重点 30. 审计：公司各部门的特征确实是顾客驱动研究与开发 ——他们花费时间来会见顾客和倾听问题。 ——他们对营销部门、制造部门的每一新项目表示欢迎。 ——他们以最好的竞争产品为基准和寻求“同行最佳”的解决方案。

企业员工对工作提出的10项要求和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表扬 有机会提高自己的技能 为那些能倾听自己意见的人工作 有独立思考的机会，而不单纯执行指示 能看到自己工作的最后成果 能为有水平的经理工作

与员工达成一致概述这次讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要任务； 对员工本人的期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑； 通过提问，摸清问题所在； 对于员工的抱怨进行正面引导； 从员工的角度思考问题，了解对方的感受。

六、绩效考核面谈考核面谈十项原则（一） 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 53. 六、绩效考核面谈考核面谈十项原则（二） 集中在绩效，而不在个性性格

字依据自己的须要添加适当的文字一页的文字最好不要超过200字 37. 报告人：部 门： 综合部感谢倾听

六、绩效考核面谈考核面谈十项原则（一） 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 52. 六、绩效考核面谈考核面谈十项原则（二） 集中在绩效，而不在个性性格

如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重

薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效

口头与书面表达能力，能够清楚地表述概念和意见； 有效开展审核工作所需的人际交往能力，如交际能力、应变能力、倾听能力等； 个人素质（1） 申请人需证明自身具有进行有效审核的素质。包括（但不仅限于）： 64. *

(1)实施变更，密切注视工作情况。 (2)告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。 (3)同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。 (4)让他们自己找出完成生产指标的办法。

(1)实施变更，密切注视工作情况。 (2)告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。 (3)同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。 (4)让他们自己找出完成生产指标的办法。

长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子 22. 注重领导风格的同时需注意两点行为（ behavior）

六、绩效考核面谈考核面谈十项原则（一） 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 51. 六、绩效考核面谈考核面谈十项原则（二） 集中在绩效，而不在个性性格

59. *评估面谈目的与方式的选择1. 目的：改进与发展； 评鉴 2. 方式： 告知与推销 告知并倾听 解决问题 混合（综合解决问题与告知）有3步 开放式地探索问题；解决问题的讨论；结束面谈并告知看法。

决 使团队专注于行动与工作 —而非过程、谈话及检查 保持整个团队非常都投入 准备简短、高效的会议 倾听 42. 舆论共识的制造者制造舆论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论 理解关键经理人员的动机 直接阐述问题与忧虑

与员工达成一致概述这次讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要任务； 对员工本人的期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑； 通过提问，摸清问题所在； 对于员工的抱怨进行正面引导； 从员工的角度思考问题，了解对方的感受。