079管理的发展趋势
领导者和管理层需要给予员工回应和支持,激发他们的创意与潜能,从而提升他们的表现,提高生产力廿一世纪 6. 企业领导人的角色领导员工作出优秀的表现,在企业中建立一种新的文化 运用一套新的管理概念,与员工建立一种不同的工作关系
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领导者和管理层需要给予员工回应和支持,激发他们的创意与潜能,从而提升他们的表现,提高生产力廿一世纪 6. 企业领导人的角色领导员工作出优秀的表现,在企业中建立一种新的文化 运用一套新的管理概念,与员工建立一种不同的工作关系
它的人力资源管理面 临一系列的问题: 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? 企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? 企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一 步培训
源战略组织能力核心流程 结构 集体能力的发展个人能力绩效管理 人员发展 奖励管理 资源分配内部交流员工关系 6. *通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要
职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训 14. 一、 企业制度不规范,管理不善; 二、 直接领导的各种因素; 三、 工资收入低,福利差; 四、 工作压力大; 五、 个人才能无法发挥,升职无望; 六、 老员工多,同工不同酬,分配不公;
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职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训 14. 一、 企业制度不规范,管理不善; 二、 直接领导的各种因素; 三、 工资收入低,福利差; 四、 工作压力大; 五、 个人才能无法发挥,升职无望; 六、 老员工多,同工不同酬,分配不公;
系统(制度、机制、技术、流程)? 3. 思考:公司究竟如何看待员工?把员工当工具? 把员工当资产? 把员工当人力资源? 4. 员工是公司最宝贵的人力资源! 5. 企业的决胜在未来, 而人才是胜负关键!
源战略组织能力核心流程 结构 集体能力的发展个人能力绩效管理 人员发展 奖励管理 资源分配内部交流员工关系 6. *通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要
绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位 第二部分:9:40 - 10:20 以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述 综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 案例分析
绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位 第二部分:9:40 - 10:20 以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述 综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 案例分析
卓越绩效准则所体现的价值观一、领导的远见卓识 二、以顾客为导向追求卓越 三、组织和个人的学习 四、尊重员工和合作伙伴 五、灵敏性 六、关注未来 七、管理创新 八、基于事实的管理 九、社会责任 十、重在结果及创造价值
盖洛普博士被《生活》杂志评为100年来对美国历史影响最大的100人之一 5. 盖洛普公司长达60多年测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为,并据此为客户提供营销和管理咨询。 6. 盖洛普研究基础200万以上的个别访谈 400多个工作岗位
绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法-KPI指标评价 KPI指标分解 员工KPI体系建设 考评结果与薪酬重组 3. 前期组织中的考评问题罗列企业绩效管理与战略实践脱节,战略
目标的实现绩效管理是传递公司战略目标的有效载体。通过绩效 目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指 标,并通过考核的手段促使绩效目标的实现。成为管理者的 有效管理手段有效激励员工 的工作热情作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整
个方面来展开协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置。 各职位薪酬在协信集团中的相对水平。协信员工薪的组成部分。 各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则?薪酬水平薪酬结构薪酬体系 5. © 2004
人力资源的获取员工的招聘 员工的选拔 员工的录用 员工的配置 2. 一、员工的招聘员工招聘的含义与意义 员工招聘的动因 员工招聘的基本程序 员工招聘的渠道与方法 员工招聘的原则 3. 1.员工招聘的含义与
1. 发展战略与人力资 源管理不匹配激励与贡献大小 不匹配公司发展与员工发 展不匹配人力资源管理没有 与公司发展的战略 目标充分结合个人的贡献、能力和努 力程度没有通过报酬等 激励措施合理体现出来公司不断发展、员
保宇通具有高绩效的员工、组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值 高绩效的员工:招聘;培训;薪酬福利;职业发展 高绩效的组织:团队建设;流程改进;组织评估;组织设计 高绩效的文化:员工关系;变革管理8 9