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三、平衡計分卡之具體內容 四、平衡計分卡之未來發展重點 五、結論 六、Q ＆ A 3. 一、整合性策略成本管理制度 4. 平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面1

聯繫匯率制 XX經濟近況 3. XX金融市場 (2000)股市 XX交易及結算有限公司 XX聯合交易所 XX期貨交易所 XX結算有限公司 4. 股市 合併目的 效益成本 新金融產品 減少業務重複 面向市場

薪資表與相關之薪資調整、核定規範、每年定期由 HR提議，經高階主管會議討論通過生效，並按照辦 理。日後若有更改或修訂，由人力資源處另行通知。 2.薪資表分送各部門主管人員(即實際擔任人員管理職 責者)

將活動和相關的資源作為過程進行管理,可以更高效 得到期望的結果。 5.管理的系統方法 將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理,有 助於組織提高實現目標的有效性和效率 6.持續改進 持續改進總體業績應當是組織的一個永恆目標

店訂貨供應商出貨的目的。 10. 台灣目前連鎖業實施EOS現況1.企業使用EOS方式，大多是分店對總公司或相同企業集團 體系內使用。 2.不同集團的跨企業訂貨方式大多採傳統訂貨方式(如電話、 傳真….

片等) 4. 3.文檔的格式: 文件格式:標題、部門代號、年號和順序號 正式格式:除綜合性的報告、總結外,一文一事 文尾格式: 發文機關(落款或署名):對此文件負責的機關、人 發文時間:最后發出時間

確定製程能力 計算短期和長期 Cpk, Ppk, Sigma 水平, DPU, RTY 完成階段總結 結論, 問題和完成R2表4 5. 量測階段大綱 (1)Define回顧與及考試題目解答 量測階段課程安排

*財務工作表目的與指示 分析流程之規則 對於專案節省建立規則 改善專案之可追蹤性 財務工作表附件 插入連結至實際的工作表 11. Pg *評價指導方針 -1通則  六標準差是一套方法論、主要係藉由消除那些只

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07 2. 第一篇 規劃與組織 3. 規劃源起一、現行運作模式： 1.0管理模式：由董事長任命總經理，總經理直接管理集團公司下屬15個利潤或成本中心 2.0運作模式：采確利潤或成本中心運作模式，同一事業體被分割為若干個利潤或成本中心

領導是管理的重要部分，但不是全部內容。 領導的基本角色是影響他人自願追求確定的目標（最好是富有熱情的）；管理者則還要計畫行動、組織合適的結構和控制資源，管理者擁有正式職位。可是任何人在運用他或她的非正式影響力時，也表現為領導者。 管理者達

3.資訊系統如何影響組織 4.『垃圾桶』決策模式 5.『零庫存』觀念 6.管理策略的改變 7.評論總結2 3. 1.課程內容之編排數位化標竿公司資訊系統系統、組織、管理與策略由外而內、 漸入核心3 4

六、如何推動平衡計分卡 七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題 八、平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合 九、結論 十、Q & A 3. 一、平衡計分卡之起源與精神 4. *圖1： 平衡計分卡提供了一個將策