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近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒

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在银行中的收益。 资本的四个重要目的是： 作为损失的缓冲 对潜在的存款者表明股东用自己的资本来承担风险的意愿 提供无固定融资成本的资源 作为对总的经营基础投入资金的合理形式 16. 二 商业银行资本的构成

经济科学出版社 1998年Date3会计学院 彭韶兵 4. 《公司理财》第一章 财务基本理论 第二章 风险与报酬 第三章 财务评价 第四章 投资管理 第五章 营运资金管理 第六章 资本筹集管理 第七章 股利分配管理Date4会计学院

郭浩、徐琳译 经济科学出版社 1998年Date3 4. 《公司理财》第一章 财务基本理论 第二章 风险与报酬 第三章 财务评价 第四章 投资管理 第五章 营运资金管理 第六章 资本筹集管理 第七章 股利分配管理Date4

因此，金宇可以考虑用一套系统科学的方法改善其渠道管理1.了解战略环境找出其他渠道3.处理好转型2.选择战略4.改进绩效评估绩效 19. 改善渠道管理举措举例—按渠道划分的业绩表现数据展示厅/展示售前咨询提供全面解决方案最

的商务判断力，能找出真正的底线及症结3能承受矛盾及晦暗不明的压力4有勇气承诺更高目标，并承担相应的风险(大胆要，达成深度合作）5有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信 9. 成功谈判者应具备

*留才用才育才求才人力资源管理的任务工作环境 福利政策 薪资制度目标管理 岗位责任制 职位评估 业绩评估 奖惩办法组织分析 岗位计划 聘用程序员工教育模式 公司在员工教育上的角色 7. *人力资源管

2一、效用理论与行为决策 （一）什么是效用？ 1、伯努里的效用观 1738年伯努里(Bernoulli)在其发表的《测定风险新理论之解说》一文中首次提出“效用”概念，认为一物的价值的决定不以该物的价格为基础，而以其带来的效

关键绩效指标和相应的绩效目标应在年度评估周期开始时确定，并在个人 绩效评估表中列举出来。关键绩效指标和目标必须由评估人和被评估人共 同商定。可以先让被评估人提出自己的意见，然后评估人提出对被评估人 的期望，这更有利于绩效管理目标的实现。

事件处理 项目操作/管理 机密信息处理 统一供应/供应商协调 评估分析技术支持 过程整合 工作流程管理 经营规定 数据整合 “供应商”整合 评估/诊断 通知用户自我管理支持 员工和部门经理 - 获取信息 -

（第三步）终端铺货第一做准备。 29. 品牌功能简化购买过程 更简单的购买过程 更快的购买决策降低风险 质量与技术的保证 购后的安全感个性特征 表现个人所追求 的价值顾客的动机企业的动机顾客忠诚 通过顾客

塑造统一品牌形象吸引优秀人才的事业平台强化责权利统一利于考核 有效的风险约束金融业务专业性强、高风险、高回报，有必要设立统一机构进行专业化管理和加强风险控制 有助于开展资本运营稳定的分权模式，能较好地调动经营者积极性

行业维持现状行业横向 整合客车工程机械 5. SHD/001211/SH-FR(97GB)*上柴未来几种可能的战略选项评估及建议采取的行动吸引力有利 有害 无影响确定因素不确定因素战略举措无悔行为大赌注选择方案1、独立的柴油机供应商(针对卡车或工程机械)

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2、董事会成员素质与团队能力建设 董事会的职责与决策程序 董事会成员的构成、角色与素质模型 董事会成员的绩效评估与激励 案例: 董事会的组织设计、人员构成与角色定位 董事会的职责与素质要求 董事会成员的考核与激励

原链接已经失效或不安全 (海量营销管理培训资料下载) 11. 案例：我国银行业的金融监管 目前我国金融风险主要来自银行系统。1997年，国内银行的不良资产比重在25%-26%之间，到2002年不良资产比例已经下降到19

工作层次 跟催 做纪录 处理付款 处理物料申请 处理报价单 比较价格策略层次 采购研究 长远计划 评估供应能力 制定政策 传统方法：比较被动 现今方法：比较积极及具策略性采购策略事项第二壇: 采购控制系统12