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认为“本能”以“个性”（Personality）形态存在于组织之中，“个性”与本能欲望不同，个性是本能欲望在组织中的综合反应； “个性”具有两方面特征，一是作为单个人对组织的要求或目的，二是为实现个人目的而特有的整体协同意愿；

员会： 战略委员会 提名委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会 34. *二、全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标预 算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统 35. *管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑公司战略执行的有效工具

对海外机构没有管理的权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考核和公司工作计划的控制。从实际运作的情况来看，公司对市场部没有考核。对权责的看法资料来源：放谈、问卷 15. CCTC的高管分工中存

对海外机构没有管理的权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考核和公司工作计划的控制。从实际运作的情况来看，公司对市场部没有考核。对权责的看法资料来源：放谈、问卷 15. CCTC的高管分工中存

安全不忘强化安全生产意识 2. 安全工作的思路和目标安全责任和风险预控强化安全素质提升强化重点领域整治强化安全考核问责 3. 安全工作的 思路和目标指导思想工作思路安全目标 4. 1.1 指导思想扎实开展“安全素

企业经营管理的任务则要使：PS ( t ) Max 4.内容： 9. 企业战略与目标人力资源规划与政策 标准及考核、评价员工招聘任用职务安排调动教育培训发展薪资奖惩工作生活质量企 业 组 织企业人力资源管理内容体系 环

控制性：作为控制的手段 2.期限性：以年为单位，细化为季、月、日。 3.货币性：统一以货币来综合。 4.可考核性：业务、财务、责任、措施相结合。 5.弹性： 数值弹性（业务量不同，预算之不同） 目标弹性（情况变化，预算可调整）

绩效考评体系基础  §10.2 绩效考核体系的提升  §10.3 员工业绩考核方法  CH11 薪酬制度设计原理 §11.1 员工激励理论  §11.2 工作评价  §11.3 报酬水平的决定 Ch12

阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为进一步推进集团公司三项制度改革提供参考； 本报

化成企业日常的经营目标。 绩效管理总览 5. 管理工具 绩效管理总览 KPI（关键业绩指标）KPI考核指标来源于企业目标，KPI是企业目标层层分解、细化为具体可执行的关键性指标。 MBO（目标管理法）

战略联盟重新定位: 综合成本管理 综合质量管理变革: 价值链重新设计 企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力 8. 目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性

目标绩效管理目标绩效管理应用培训奇瑞公司 2. 培训目的 1. 理解绩效考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效考核系统相关的技能 3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4.知晓绩效考核系统的监控实施要点 是为了使您：目标绩效管理应用培训

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中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适

资、岗位工资、技能工资、年龄工资等）。2001年9月4人力资源管理第八讲 5. 职务工资：通过职位评价（Job Evaluation），确定不同职务的工资系数，按贡献付酬2001年9月5人力资源管理第八讲

终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。 8. 3、什么是基于战略的绩效管理（续2）战略绩效管理是一个系统

终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。 8. 3、什么是基于战略的绩效管理（续2）战略绩效管理是一个系统

Copy!图4 企业人力资源管理系统结构图和描述岗位定义工作岗位分析人力资源规划人员补运挑选及分配工作岗位评价与分类工作表现及报酬系统培驯方案设计职业计划及员工开发生产作业规划组织发展管理劳动力分析人机系统设计HR信息系统管理

经验动机 价值观 个性 兴趣流程 人员 文化 品牌利润 成本素质评价职业化评价绩效评价人员组织战略基于能力的人力资源管理目标 5. 职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。